Marketing & Culture [soon's story]

바야흐로 실적 발표 시즌이다. NHN은 지난해 국내 인터넷기업으로는 최초로 매출 1조원을 돌파했다는 소식이다. 기업이 이윤을 창출하는 데는 비즈니스 모델, 시장점유율, 영업, 기술, 마케팅 등이 복합적인 변수로 작용한다. 그러나 인터넷기업의 경우 모든 비즈니스가 온라인 상에서 이루어진다는 점에서 우리는 웹사이트 트래픽이라는 또 하나의 변수에 집중할 필요가 있다. 웹트래픽은 방문자수, 방문일수, 페이지뷰, 체류시간 등 다양한 지표로 집계되고 있으며, 이 데이터는 고객과의 관계를 함축적으로 표현한다. 이번 호에서는 대표 인터넷 서비스라 할 수 있는 포털사이트의 매출과 여러 트래픽 지표들의 상관관계를 살펴보자.

매출 현황 및 구조
공정거래위원회 발표 자료에 따르면 2007년 포털사이트의 시장규모는 약 1조 5천억원 규모로 추정되며, NHN(9,202억원), 다음(2,145억원), SK컴즈(1,973억원) 등 상위 3사의 매출액이 전체의 89.5%로 대부분을 차지하고 있다. 다음으로 야후코리아(615억원), KTH(345억원), 하나로드림(259억원) 등이 뒤를 이었다. 2004년 매출액 2,294억원으로 점유율 32.6%를 기록했던 NHN은 검색 서비스를 기반으로 시장지배사업자로 자리잡으며 3년 동안 매출액이 300% 이상 증가했다.

NHN과 다음의 매출 구조를 살펴보면, 양사 모두 검색 서비스를 통한 매출이 각각 4,873억원(53.0%)과 1,040억원(47.4%)으로 가장 많았다. 이어서 NHN은 게임(2,429억원, 26.4%), 디스플레이 광고(1,214억원, 13.2%), 전자상거래(574억원, 6.2%), 다음은 디스플레이 광고(883억원, 40.2%), 전자상거래(193억원, 8.8%) 순으로 매출규모가 컸다. 이와 같이 포털의 매출은 검색, 콘텐츠, 전자상거래를 중심으로 발생하고 있다. 이들 핵심 서비스는 포털 내 네트워크를 통해 상호 연결되며, 서비스 각각의 이용자수나 이용량에 있어 강력한 시너지를 발휘한다.

트래픽 지형
대체적으로 포털의 트래픽이 많으면 매출도 높은 듯하다. 매출액 기준 Top10 포털의 트래픽 데이터를 보면, [표2]와 같이 NHN이 방문자수뿐만 아니라 방문일수, 페이지뷰, 총체류시간 등 모든 지표에서 1위를 차지하고 있는 것을 볼 수 있다. 다음, SK컴즈, 야후코리아, KTH 등도 마찬가지로 매출과 트래픽 지표(1)는 동일한 순위를 유지하고 있다.

그러나 중하위권 포털로 내려가면서 변화가 발생한다. 드림위즈는 하나로드림(938만명) 다음으로 방문자수가 많은 910만명을 기록하였으나 매출액은 10위에 머물렀고, 천리안을 운영하는 데이콤멀티미디어인터넷은 방문자수가 553만명으로 가장 작음에도 불과하고 매출액은 프리챌, 마이크로소프트, 드림위즈 보다 높은 것으로 나타났다. 방문일수, 페이지뷰, 총체류시간 등의 이용량 지표에 있어서도 상위권 포털과는 달리 매출과 트래픽은 서로 다른 순위를 보였다. 그렇다면 매출과 트래픽은 어느 정도 양의 상관관계를 가지고 있을까? 그리고 다양한 트래픽 지표 중 어떤 지표가 매출과 가장 상관관계가 높을까?

매출액과 총 5가지 트래픽 지표들은 모두 유의한 양의 상관관계를 보였다. 특히 총체류시간은 상관계수가 0.833으로 여타 지표 대비 가장 높게 나타났으며, 이어서 일평균방문자수(0.818), 방문일수(0.814), 페이지뷰(0.798), 방문자수(0.703) 순으로 매출액과의 상관계수가 높았다. 트래픽 지표간의 상관관계에 있어서는 일평균방문자수와 방문일수, 페이지뷰와 총체류시간이 모두 상관계수 0.996으로 1에 가까운 완전 상관관계를 보였다.

(1) 트래픽 지표 정의
 방문자수(Unique Visitor): 일정기간 동안 특정 웹사이트를 방문한 이용자(중복 제거)
 방문일수(Frequency): 일정기간 동안 특정 웹사이트 방문자들이 사이트에 방문한 일 수
 페이지뷰(Pageview): 일정기간 동안 특정 웹사이트의 방문자들이 열람한 웹 페이지 총수
 총체류시간(Duration): 특정 웹사이트의 방문자들이 사이트에 체류한 시간의 총합

(2) 상관계수(r) 해석
 0.0 < | r | < 0.2 : 상관없음
 0.2 < | r | < 0.4 : 상관관계가 있으나 낮음
 0.4 < | r | < 0.7 : 상관관계가 다소 높음
 0.7 < | r | < 1.0 : 상관관계가 높음

출처 : i-alliance.co.kr

블루투스로 디지털 기기 간 무선 통신이 가능해지다

블루투스라는 이름은 10세기 덴마크 왕 헤럴드 블루투스에서 유래했다. 헤럴드 왕이 대립국면에 있는 파벌과 협상하는 데 탁월한 능력을 발휘했던 것에서 착안, 각기 다른 장치들끼리 통신하는 기술에 블루투스라는 이름을 붙였다. 1994년 스웨덴 에릭슨이 최초로 개발했고 블루투스 SIG란 표준화 단체를 통해 1999년 5월 20일 공식 발표됐다.

블루투스는 유럽과 북미에서는 2004년 이후 유선 헤드셋을 대체하는 기술로 각광받았고 국내에서는 지난 2006년 이후 휴대전화를 중심으로 도입이 늘어나는 중이다. 언제 어디서나 끊김 없는 서비스를 즐길 수 있는 유비쿼터스 기술이 확산되면서 유료 통신서비스인 이동통신이나 휴대인터넷 와이브로, 무선 랜 등을 보조할 기술로 주목받고 있다.

무선 주파수를 이용해 근거리 통신을 제공하는 서비스는 블루투스 외에도 지그비(Zigbee)·초광대역(UWB)·전자태그(RFID) 등이 있다. 짧은 거리에서 디지털 기기 간 데이터를 주고 받을 수 있어 근거리 개인 통신(PAN; Personal Area Network)이라 부른다.

가정, 직장에서 선(線)을 없앤다

삼성전자는 동영상 MP3 플레이어, YEPP P3, P2에 블루투스를 적용해 전화를 걸고 받을 수 있는 기능을 구현했다. 휴대전화가 가방에 있어도 블루투스로 연동된 MP3 플레이어만 손에 들고 있으면 음악 감상 중 전화가 와도 휴대전화를 꺼내지 않은 채 받을 수 있다. 휴대전화나 다른 MP3 플레이어에 있는 전화번호부, 사진 등의 파일을 주고 받을 수 있고 두 개의 블루투스 스테레오 헤드셋을 동시에 연결해 음악을 함께 들을 수도 있다. 최신 블루투스 표준(2.1+EDR)을 적용해 최대 25m까지 떨어져 있는 기기와의 연결도 가능하다.

블루투스의 활용처는 TV, 홈 씨어터, 스피커에까지 확산되고 있다. 삼성전자는 지난해 8월 LED(발광다이오드) 백라이트 TV ‘보르도 950'에 블루투스 기능을 처음 장착했다. 햅틱온 같은 휴대전화에서 촬영한 사진이나 동영상은 물론 문자메시지까지 TV로 볼 수 있다. 또한 지난 17일 출시된 자연광 화질구현 LED TV 신제품과 프리미엄 LCD TV의 기존 인터넷 연결 기능을 블루투스로 바꿔 PC, 휴대전화의 콘텐츠를 거실에 있는 대화면·고화질 디지털 TV로 즐길 수 있게 할 계획이다.

삼성전자가 작년 하반기 선보인 3채널 서라운드 스피커 ‘YA-SBR510'는 5.1채널 음장감을 구현하는 데도 블루투스를 이용해 지난해 미국 라스베이거스에서 열린 전자제품 전시회 ‘CES 2008'에서 최고 혁신상을 수상했다.

주유소 · 콘서트 · 전시장 등 생활형 서비스로 확산

블루투스를 장착한 디지털 기기가 많아지자 이를 활용한 생활형 서비스도 확산되고 있다. SK마케팅앤컴퍼니는 전국 3,500여 개 SK주유소에서 고객 사은 서비스로 ‘디지털허브'란 PAN 서비스를 제공하고 있다. 기름을 넣은 고객에게 디지털 콘텐츠를 선물로 제공하는 것.

주유소에 블루투스 장비를 미리 설치해 놓고 이 기능을 지원하는 내비게이션이 주유소로 들어오면 자동으로 콘텐츠 다운로드 서비스를 연결해 준다. 내비게이션의 무인카메라 정보, 어린이 동화, 교육용 콘텐츠 등은 물론 내비게이션의 지도 업데이트 정보, SK 음악서비스 멜론에서 판매하는 유료 MP3 플레이어 파일까지 공짜로 서비스한다.

SK마케팅앤컴퍼니는 최근 현대·기아차와 ‘디지털허브' 서비스를 차량관리 분야로 확대하는 제휴도 맺었다. ‘차량정보 수집 단말기'를 장착한 현대·기아차 차량 고객이 SK주유소를 방문하면 블루투스 기능을 이용해 각종 오일 교환 시기나 차량 이상 여부를 알려 주는 서비스를 제공할 계획이다.

벤처기업 스팀하우스코리아와 SK텔레시스도 최근 공연장, 전시장 등에 블루투스 장비를 설치해 공연 안내, 가수 정보 등을 무료로 제공하는 ‘블루존' 서비스를 시작했다. 지난해 12월 열린 자우림 전국 콘서트에서는 블루투스 기능을 갖춘 휴대전화, 노트북, PMP 등을 가지고 온 고객들에게 무료로 자우림의 노래와 공연 이미지 등을 제공했다.

파주 헤이리의 오토메타(바퀴 같은 원형 도구를 활용해 기계 작동 원리를 설명한 작품) 박물관에서는 큐레이터의 작품 설명을 오디오 파일로 제작해 블루투스 기기 사용자들에게 제공한다. 고객들은 별도의 오디오 기기를 빌릴 필요 없이 기존에 쓰던 디지털 기기로 전시 안내를 받을 수 있다. 이는 소비자에게 콘텐츠를 무료로 제공하는 대신 스폰서들의 광고를 넣는 형태로 사업화한 서비스다.

전병훈 스팀하우스코리아 사장은 “블루투스를 이용하면 마트나 상점은 매장 근처 고객에게 할인쿠폰을, 영화관은 영화정보나 예고편을 미리 보여 주는 마케팅을 펼칠 수 있다”며 “PAN 기술은 이동통신망이나 와이브로 등 유료 통신 서비스를 보완하는 유비쿼터스의 핵심 기술로 발전할 것”이라고 전망했다.

비즈니스 모델 · 표준 개발이 과제

블루투스 같은 PAN 서비스는 별도의 요금이 없어 소비자 입장에서는 이익이다. 하지만 이는 기업들이 서비스 개발에 적극 나서지 않는 이유가 되기도 한다. 수익을 내기 어려워 개발 의지가 크지 않은 것. 국내 이동통신사들은 2006년부터 블루투스를 이용한 무료 네트워크 게임 등의 서비스를 개발했지만 뚜렷한 수익모델을 찾지 못해 적용 범위를 확대하지 못하고 있다. 무료 콘텐츠가 많아지면 자칫 무선인터넷으로 서비스하던 기존 유료 콘텐츠 매출에 악영향을 줄 수 있다는 것이 통신사들의 고민이다.

공연장, 전시장에서 제공하는 서비스도 스폰서 협찬이나 광고 모델 등에 의존하는 단순한 방식이라 서비스를 확산시키기에는 아직 부족하다는 지적이다.

표준 개발의 중요성을 강조하는 목소리도 커지고 있다. 이동통신사의 한 관계자는 “현재 국내 이동통신사와 제조사들이 각기 다른 PAN 서비스를 제공하다 보니 상호 호환에 제한이 많다”며 “게임, 음악, 동영상 등을 다양한 기기에서 호환하려면 휴대전화, TV, 자동차 등에서 동일한 표준 체계를 마련하는 것이 중요하다”고 강조했다.

- 김태훈 / 한국경제신문 산업부 기자

〈타임〉지가 표지 인물로 사람이 아닌 컴퓨터를 등장시킨 것이 1982년이다. 그 후로 27년. 기업 업무에서 일상생활에 이르기까지 컴퓨터를 빼놓을 수 없는 게 현실이다.

컴퓨터가 기기를 의미하는 정적 개념이라면 ‘컴퓨팅(computing)'은 정보처리(processing)를 통해 무엇인가를 창출해 내는 동적인 개념이라 할 수 있다. 컴퓨팅은 20세기 인류의 역사를 속도 기반의 디지털 경제로 바꾸고 수많은 기업의 권력(시장지배) 지형도를 바꿔 놓았다.

빌려 쓰는 IT, 인터넷 컴퓨팅의 부각 

최근 컴퓨팅 앞에 ‘클라우드(cloud)'라는 수식어가 붙은 ‘클라우드 컴퓨팅'이 화제다. 특히 IT 업계 종사자라면 반드시 알아야 할 용어가 됐다. “이게 무슨 ‘뜬구름(cloud)' 잡는 얘기인가”라는 반문도 나올 듯 한데, ‘인터넷 컴퓨팅'이라고 부르면 조금 더 쉽게 이해될 것이다. 실제로 클라우드는 컴퓨터 네트워크 구성도의 인터넷을 구름으로 표현한 데서 유래했다.

현재 대부분의 기업용 컴퓨팅 환경에서는 업무 소프트웨어를 자신의 PC에 설치해 놓고 사용한다. 하지만 클라우드 컴퓨팅 환경에서는 모든 소프트웨어가 인터넷(데이터 센터의 서버)에 있다고 보면 된다. 즉 사용자는 장소에 상관없이 어떤 단말기(휴대전화 포함)이든지 인터넷만 접속할 수 있으면 웹 브라우저를 통해 업무를 볼 수 있다. 시간과 공간의 제약에서 벗어나는 유비쿼터스 단계의 진입을 의미한다.

클라우드 컴퓨팅에 주목하는 국내외 대표 기업 

마이크로소프트는 엑셀, 파워포인트 등 오피스 프로그램을 PC에 설치하지 않아도 인터넷으로 얼마든지 업무를 볼 수 있도록 ‘오피스 라이브'라는 서비스를 제공한다. 외근이 잦은 회사원은 노트북과 USB(Universal Serial Bus: 컴퓨터와 주변 기기를 연결하는 데 쓰이는 입출력 표준) 메모리만 있으면 웹에서 제공하는 오피스 라이브에 각종 문서 자료를 옮겨 놓고 사용할 수 있다.

아마존은 클라우드 컴퓨팅을 가장 잘 활용해 성공한 사례로 꼽힌다. 아마존이 제공하는 클라우드 컴퓨팅 서비스는 통상 ‘아마존 웹 서비스(Amazon Web Service)'로 불리는데, ‘스토리지(저장장치) 임대 서비스(S3)'와 ‘웹 호스팅 서비스(EC2)'가 대표적이다. 이를테면 기업은 별도의 IT 기기를 직접 구입할 필요 없이 아마존에 이용료를 지불하고 스토리지 등을 임대하여 이용할 수 있어 인기를 끌고 있다. 아마존은 중앙처리장치(CPU) 개수나 메모리 크기, 디스크 크기에 따라 시간당 10~80센트를 받고 있으며 월 이용료로 기가바이트(GB)당 15센트, 연간 1,500달러를 받고 있다. 아마존은 지난 십 년간 클라우드 컴퓨팅 사업에 20억 달러 이상을 투자한 것으로 알려졌다.

이 외에도 구글, IBM, 델, 어도비 등 내로라하는 IT 기업들이 클라우드 컴퓨팅 시장에 뛰어들고 있다. 마이크로소프트가 클라우드 컴퓨팅에 주목한 것도 경쟁사인 구글이 2006년 구글 앱스(Google Apps)를 통해 온라인 소프트웨어 서비스를 시작했기 때문이다. 구글 앱스는 이메일, 채팅 및 음성 통화, 일정 관리, 문서 작성 기능 등을 제공한다.

세일즈포스닷컴은 고객관계관리(CRM)라는 기업용 업무 소프트웨어를 고객이 직접 설치하지 않고도 이용료만 내면 인터넷에 접속해 사용할 수 있도록 한다. 또 HP는 40억 달러의 연구개발비 중 상당 부분을 클라우드 컴퓨팅 부문에 투자하고 있다. 8대 연구과제에 분석, 지능형 인프라, 지속가능(그린 IT 등) 등과 함께 ‘동적 클라우드 서비스'를 선정해 추진하고 있다.

국내에서도 몇몇 기업이 클라우드 컴퓨팅 시장에 대응하고 있다. 한국과학기술정보연구원(KISTI), 한국전자통신연구원(ETRI)을 비롯한 연구기관과 삼성SDS, KT, 한국IBM, 한국마이크로소프트, 한국썬 등 국내외 IT 기업이 모여 ‘한국클라우드컴퓨팅협의회(CCKI)'를 결성, 국내 클라우드 컴퓨팅 산업의 발전 기반을 마련한다는 계획이다.

사실 클라우드 컴퓨팅은 새로울 것 없는 용어의 재포장이란 비판도 나오고 있다. 자유소프트웨어(리눅스 등) 운동의 대부 리처드 스톨만은 “클라우드 컴퓨팅은 사람들에게 폐쇄적이고 독점적인 시스템을 팔기 위해 만들어 놓은 덫”이라며 “그 덫은 시간이 갈수록 점점 더 많은 비용을 지불하도록 요구할 것”이라고 지적했다.

또한 기업용 소프트웨어의 강자인 오라클의 래리 앨리슨 회장도 “클라우드 컴퓨팅은 이미 다 있는 것을 다시 한 군데 몰아넣고 재정의한 것”에 불과하다고 혹평했다. 하지만 오라클은 최근 클라우드 컴퓨팅에 적극 대응하고 있다.

[시장유형별 서비스 유형과 주요 사업자 서비스]

* 자료 출처: 포레스터 리서치(2008)

새로운 비즈니스 모델로 진화 중 

클라우드 컴퓨팅에는 가상화를 비롯해 유틸리티, 그리드, 유비쿼터스, SaaS(Software as a Service) 등 혁신적인 컴퓨팅 기술이 모두 녹아 있으며, 디지털 경제에서도 서비스 부문으로의 비즈니스 모델 이행을 시사하고 있어 주목받고 있다. 비즈니스 모델로의 몇 가지 이행 가능성을 살펴 보자.

첫째, 클라우드 컴퓨팅은 서비스 개념의 중요성을 시사한다. 이는 솔루션 제공이라는 말로도 표현되는 데 고객의 가치 실현에 중점을 두고, 단순 하드웨어 공급 비즈니스가 서비스/솔루션과 결합해 고부가가치를 내는 차세대 비즈니스 유형을 의미한다.

실제 이러한 트랜스포메이션을 통해 경영 성과를 낸 대표 기업이 IBM이다. 하드웨어(서버, 스토리지), 소프트웨어, 컨설팅/아웃소싱 등의 사업을 전개하는 이 회사는 일찍이 서비스 중심의 경영 체제로 탈바꿈해 지금은 서비스/소프트웨어 부문의 매출 비중이 하드웨어를 앞서고 있다. 이제 하드웨어는 서비스를 위한 종속적인 것에 지나지 않는다.

HP가 컨설팅 기업인 EDS를 139억 달러에 인수한 것도 전 세계 IT 서비스 시장에서 종전 2.3%(매출 170억 달러) 점유율을 5.3%(매출 390억 달러 이상)로 높여 1위인 IBM(7.2%, 540억 달러 매출)을 넘어서기 위한 전략으로 분석된다. HP는 기존 컴퓨터, 프린터 등 하드웨어의 강점에 IT 서비스를 접목해 서비스 분야를 강화함으로써 장기적인 회사 이익을 창출할 수 있다고 판단하고 있다.

1878년 발명왕 토마스 에디슨이 설립한 에디슨전기조명회사에서 시작한 GE는 이제 더 이상 제조업체로 불려지길 원하지 않는다. 잭 웰치가 회장을 맡던 시절 그는 “GE는 2000년대 100% 서비스 회사로 전환될 것”이라고 주창했고, 제프리 이멜트 현 회장도 수익성과 성장성을 중심으로 사업군을 재편해 헬스 케어, 환경 연관 사업 등을 강화하고 있다.

프린터 업계를 보자. 단순히 프린터라는 기기(하드웨어)를 제공하는 데서 더 나아가 지금은 소프트웨어/서비스 개념을 중요시하고 있다. 고객의 기업 업무 환경에 따라 맞춤형 문서 관리 서비스를 제공하는 업체로 변신하고 있는 것이다. IT 서비스 기업인 삼성SDS는 2008년 8월 삼성전자와 기업용 프린팅 시장 협력에 관한 제휴를 통해 ‘프린터 + IT의 융복합'을 추구하는 통합출력관리서비스 시장 공략에 나서고 있다.

둘째, 아웃소싱 시장의 확대 가능성이다. 국내는 아웃소싱 시장이 상대적으로 덜 발달돼 있지만 정부에서 공공부문의 민간 이양을 적극 추진하고 있어 앞으로 공공시장을 중심으로 아웃소싱 시장이 열릴 것으로 보인다. 클라우드 컴퓨팅은 이같은 아웃소싱을 가속화하는 촉매제 역할을 할 수 있다.

서비스(이를테면 특정 기업업무)에 접속 가능한 단말기와 네트워크(인터넷)만 확보하면 더 적은 비용으로 안정적인 서비스를 제공받는 환경이 갖춰지는 것이다. 일부 그룹사는 IT 자산을 직접 소유·운영하지 않고 관계사 및 전문기업에 맡기면서 종량제 방식(유틸리티 컴퓨팅)을 택해 클라우드 컴퓨팅을 활용하는 초기 단계에 있다. 앞으로 더 중요한 것은 이같은 비용절감 측면의 접근 외에 클라우드 컴퓨팅을 다양한 산업에 비즈니스 모델화해 수익을 창출하는 것이다.

셋째, 클라우드 컴퓨팅은 ‘이용료(subscription)' 기반의 비즈니스 이행을 의미한다. 이는 전통적으로 소프트웨어와 같은 라이센스 기반의 비즈니스 근간을 흔들 가능성도 있다. 때문에 마이크로소프트는 자사의 전략을 ‘소프트웨어 + 서비스'로 긴급 수정하고 ‘윈도 애저' 같은 클라우드 컴퓨팅 대응책을 내놓고 있다.

넷째, IT 시장의 바로미터였던 PC 시대의 퇴조를 예고하고 있다는 점이다. 이제부터 개인은 광대한 IT 네트워크(클라우드 컴퓨팅 및 인터넷)에 접속하기 위해 필요한 단말기만 있으면 된다. PC 자리를 대신해 휴대전화(스마트폰), TV 등 각종 기기의 치열한 경쟁이 전개될 것이다. 메릴린치는 “향후 5년 이내에 세계 클라우드 컴퓨팅 시장이 950억 달러 규모로 급성장할 것”으로 전망하고 있다.

- 김무종 / 디지털타임즈 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

StarBucks CaseStudy - 지속가능경영


전 세계에 1만3728개 점포를 둔 세계 최대 원두커피 전문점, 스타벅스. 이 회사는 어떻게 해서 커피라고 하는 평범한 상품으로 세계적인 기업으로 도약한 것일까. 제리 고든, 제브 세 사람이 1971년 미국 워싱턴주 시애틀에서 출발시킨 한 개의 작은 커피 전문점을 어떤 마법으로 커피 애호가를 매료시켜 전 세계로 확산시켰을까. 회장인 하워드 슐츠가 스타벅스에 뛰어든 것은 1982년. 시애틀 출장 중 스타벅스 커피맛을 보고 당시 자신이 다니던 스웨덴 해마플라스트 부회장 자리를 내던지고 마케팅 담당 이사로 스타벅스에 둥지를 튼다. 이듬해 이탈리아 밀라노를 방문한 그는 카페에 사람이 몰리는 것을 보고 유럽식 커피숍을 회사에 새로운 비즈니스 모델로 제시한다. 하지만 그의 의견은 받아들여지지 않았다. 슐츠는 1986년 스타벅스를 떠나 아예 창업을 결정했다. 그가 만든 커피 전문점 `일 지오날레(il gonale)`는 크게 히트했다. 다음해 8월 슐츠는 스타벅스를 인수한다.

스타벅스는 시애틀의 커피 전문점에서 세계적인 기업으로 성장하며 커피 역사를 새로 쓴다. 이러한 성장 뒤에는 스타벅스의 지식경영이 숨어 있다.

스타벅스가 실천한 지식경영의 요체는 `이해관계자와의 지식 공유`에 있다. 커피 원두 구매 절차의 윤리성과 투명 경영, 커피 농가와 지식 공유, 파트너 간 커피 지식 공유 등을 통해 세계 최강의 커피와 커피의 문화 산업화를 이끌었다.

"커피 농가가 돈을 벌어 지속적으로 고품질 원두를 생산해낼 때 스타벅스의 미래가 보장된다." 스타벅스가 실천하고 있는 지식경영의 첫 째 원칙은 커피 농가는 물론 공급업체와 `지속가능한 거래(Sustainable Trade)` 체제를 구축하는 것이다. 커피 농가와 공급업체에 합리적인 이익을 보장해 줌으로써 서로 윈윈하는 지속가능 경영을 할 수 있다고 믿고 있다. 이를 위해 스타벅스는 `CAFE 플랙티스(Coffee and Farmer Equity Practices)`라는 커피 구매 기준을 정해 커피 농가와 스타벅스가 상생할 수 있도록 하고 있다. `CAFE 플랙티스`는 농가가 생산한 커피가 품질에 맞는 대우(값)를 받도록 하는 형평성(equity)에 대한 실천 원칙이다.

지속가능 거래를 위해 농가는 고품질 원두 생산, 투명한 가격 수준, 사회책임경영(인권존중 근로), 환경경영이란 4대 조건을 준수해야 한다. 이 같은 조건은 스타벅스가 추구하는 지식경영의 비전인 동시에 목표다.

스타벅스는 고객이 원하는 `최고급 원두 커피 품질`에 대한 기준을 목표로 제시하고 품질 기준을 충족한 농가의 원두를 시장 가격보다 더 높은 값에 구매한다.

예를 들어 지난해 세계 평균 커피값은 1㎏당 2.29달러였지만 스타벅스는 1㎏당 3.12달러를 지불했다.

고품질의 원두를 생산한 농가는 다른 농가보다 높은 값을 받아서 좋고 스타벅스는 고품질 커피를 고객에게 공급할 수 있어 서로 `지속가능한 거래`를 만들어 낼 수 있다.

지속가능한 거래가 되려면 원두 품질에 대한 조건은 물론 사회적, 경제적, 환경적인 측면에서도 조건을 충족시켜야 한다. 농가는 원산지 자연환경을 보호해야 하며 스타벅스는 농가에 정당한 원두 값을 지불하고 있는지에 대해 투명해야 한다.

이를 위해 스타벅스는 커피 농가 지원센터 등을 설립해 커피 품질 향상과 환경 보호를 위해 노력하고 있다.

개도국의 폐허가 된 외딴 커피 농가 일대를 협동조합, 지역사회와 공동으로 개발해 공존할 수 있도록 하고 있다. `지속가능 거래`라는 신지식을 충족시키기 위해 스타벅스가 커피 농가와 협업시스템을 구축하고 있는 것이다. 비즈니스의 영속성은 바로 농가와 협업을 통해 고품질 원두를 생산해 내는 데 있다고 믿기 때문이다.

`CAFE 플랙티스`의 조건을 충족시키는 원두를 구매하기란 쉬운 일이 아니다. 스타벅스는 많은 농가의 참여를 끌어내기 위해, 즉 지식경영의 확산을 위해 아프리카와 아시아ㆍ태평양 등 새로운 지역으로 농가와 공급업체의 참여를 독려하고 있다.

스타벅스는 `고품질 커피`에 대한 지식과 정보를 공유하고 이에 대한 목표를 환경경영과 사회책임경영을 통해 달성하도록 함으로써 `지속가능한 지구촌의 미래 건설`까지 내다보고 있는 것이다.

"커피에 대한 지식은 파트너에게서 나온다."

둘째, 스타벅스의 지식경영 요체는 `파트너 경영`이다. 스타벅스는 직원들(employee)을 종업원이란 말 대신에 동업자(Partner)라고 부른다. 왜 동업자란 말을 쓸까.

그 이유는 간단하다. 커피회사인 스타벅스 경쟁력은 커피 전문가인 직원에게서 나온다고 슐츠 회장은 믿고 있기 때문이다. 슐츠 회장은 "매장 숫자가 많아서가 아니라 파트너들의 지식을 통해 성장하고 육성되고 있다는 사실에 무한한 자부심을 느끼고 있다"며 "파트너들이 회사 성공의 초석이며 이들의 아이디어, 헌신, 고객 서비스가 스타벅스 경험의 필수 요소"라고 강조한다.

결국 슐츠 회장은 직원을 급여만 받아 가는 월급쟁이가 아니라 회사 성장을 이끄는 동업자로 간주하고 있는 것이다.
 
"직원은 월급쟁이가 아니라 회사성장을 이끄는 파트너" - 하워드 슐츠 회장 - 
 
따라서 슐츠 회장은 회사의 성과와 직원을 연결시키는 임금체계(pay package)를 통해 임금은 물론, 의료보험, 주식, 교육훈련, 경력개발 등의 혜택을 제공하고 있다.

예를 들어 미국에 근무하는 파트너는 비정규직이라도 본인이 의료보험료의 28%만 부담하면 나머지 72%는 스타벅스에서 지불한다. 호주, 캐나다, 칠레, 중국, 코스타리카, 홍콩, 아일랜드, 미국 등에서는 자격을 갖춘 파트너에게 스톡옵션을 제공한다.

셋째, 스타벅스의 지식경영 요체는 `경험 마케팅`이다. 스타벅스의 고품질 커피와 안락함을 통해 인적교류가 이루어질 수 있도록 제품, 매장, 직원을 통해 스타벅스의 경험을 제공하고 있다.

이를 위해 `맞춤(Customization) 서비스`를 스타벅스 경험의 핵심 속성으로 삼고 있다. 전 세계적으로 공급되는 음료 메뉴가 무려 8만7000개가 넘는다. 우유, 시럽, 설탕 등의 속성을 고객 기호에 맞도록 다양화하고 있기 때문이다.

스타벅스는 사회책임경영을 통해 세상을 바꾼다는 열정을 가진 기업이다. 지난해 북미지역에서 사용한 에너지의 20%(약 1조2400만파운드 CO₂)를 상쇄하기 위해 100% 풍력 재생에너지 증권(Wind Renewable Energy Certificate)을 구매(구매액 기준 참여 기업 6위)했다.

이 같은 노력이 고객과 사회의 미래를 밝게 하는 것이며 기업을 둘러싼 이해관계자들과 행복경영을 펼치기 위한 지속경영의 방법이다.

출처 : innotb.tistory.com

인터넷 지도가 빠르게 진화하고 있다. 워킹 내비게이션(walking navigation), 인터넷 우주지도 등 상상으로만 가능했던 일들이 현실로 가깝게 다가오고 있다. 글로벌 인터넷 포털이 공간 정보를 활용한 서비스가 새로운 ‘캐쉬 카우'가 될 것으로 보고 경쟁적으로 투자를 늘리고 있는 것이다. 인터넷 지도의 진화 속도는 더욱 빨라질 전망이다.

[비즈니스 3.0시대의 무기, 창조적 전환 2] 필요하다면 주력 사업도 바꿔라 / 사업 분야의 창조적 혁신


3세기에 걸쳐 세계 최고 기업으로 생명력을 이어 가고 있는 듀폰의 생존 비결은 기존 사업을 재해석하고 필요하다면 주력 사업까지 바꾼 것이다. 태양에너지라는 미개척 유망 분야를 발굴해 사업화한 독일의 큐셀은 성장 잠재력이 무궁무진하다.

비즈니스 3.0 시대에는 기존 사업도 새로운 관점에서 접근하고 새로운 기술의 상업화와 미개척 시장 및 신흥 시장에 남보다 먼저 눈뜨고 전략적으로 접근하는 ‘창의력'이 필요하다. ‘창의력'을 바탕으로 ‘혁명'을 창조해야 새로운 기회를 잡을 수 있다. 창의력과 상상력을 바탕으로 새로운 사업 분야를 개척한 기업들의 사례를 소개한다. 

소유보다 접속이 중요한 네트워크 시대. 글로벌 기업들은 21세기형 비즈니스 모델로 하이컨셉(high concept)에 의해 헤쳐 모이는 ‘콜래보레이션'을 선택했으며, 이를 경쟁력의 원천으로 활용하고 있다. 성공하는 기업은 업종의 경계를 넘어 기업의 부와 네트워크를 창출할 수 있는 콜래보레이션 파트너를 찾는 데 주력하고 있다.

그렇다면 어떻게 콜래보레이션을 추진해야 될까? 단순히 콜래보레이션을 한다고 콜래노믹스가 창출되지는 않는다. 효과적으로 콜래노믹스를 창출하려면 가장 적합한 시기에 양자가 가지고 있는 역량과 철학을 제품에 쏟아야 한다. 성공적인 콜래노믹스를 위해 콜래보레이션에 대한 명확한 개념과 콜래보레이션의 대표적 유형, 콜래보레이션을 활용해 성공을 거둔 글로벌 기업 사례, 콜래보레이션을 200% 활용할 수 있는 전략적 방법 등을 세 편에 걸쳐 소개한다. 

협력의 시대

경기침체가 지속되면서 소비심리는 실속형 소비패턴으로 이어지고 있다. 많은 기업들은 일단 가격을 낮추는 방법으로 대응하고 있지만 소비자들의 가치소비 경향이 뚜렷해지면서 기존의 비즈니스 모델로는 가격과 품질을 모두 기대하는 소비자를 충족시키기 어려워졌다. 이에 따라 저가격을 내세운 유통 모델 등 보다 새로운 비즈니스 모델이 각광을 받을 것으로 전망된다.

그러나, 기업들은 불황기에 가격 전략에 매몰되지 말고 좋은 품질을 통한 고객가치 제고에 힘써야 한다. 품질이 담보되지 않은 맹목적인 가격인하 전략은 추후 호황 시 가격인상에 오히려 제동을 거는 장애요인으로 작용할 수 있으며 실망한 소비자의 신뢰를 회복하는 데는 상당한 기간이 소요되기 때문이다.

가치소비패턴의 정착

[Surviving in Red Ocean]“익숙한 것이 좋아!” 레드오션은 살아있다

주거 지역에서 몇 발자국만 걸으면 수많은 통닭집이 눈에 들어온다. 치킨업은 극도로 심한 경쟁이 펼쳐지는 대표적인 레드오션이다. 그러나 뒤늦게 뛰어든 일부 업체는 승승장구하고 있다. 편의점 음료 진열대에도 하루가 멀다 하고 복제품과 신제품이 쏟아진다. 지독한 레드오션이지만 여기서도 기막힌 성공 스토리가 나오고 있다.

이런 시장에서 창립 13년 만에 국내 최대 치킨 전문 체인으로 성장한 기업이 제너시스BBQ다. 윤홍근 BBQ 회장은 1995년 치킨브랜드 BBQ로 프랜차이즈 업계에 뛰어들어 불과 10여 년 만에 2000여 개의 가맹점에 연 매출 5000억 원을 올리는 중견 기업으로 키워냈다.

그 당시에도 국내 시장에는 200개가 넘는 치킨 업체가 있었다. 직장생활을 과감히 버리고 위험한 창업에 나선 이유는 무엇일까. 윤 회장은 “철저한 시장분석을 통해 치킨사업의 성장성이 일반인의 생각보다 훨씬 높다는 결론을 얻었기 때문”이라고 설명했다.

“마니커에서 두 달 동안 한국의 외식구조를 분석했습니다. 저 역시 시장조사를 해보기 이전에는 이 사업이 대표적 경쟁 산업이라고 생각했어요. 그러나 결과는 정반대였습니다. 1995년 한국인의 1인당 연간 닭고기 소비량은 6kg에 불과했습니다. 반면에 쇠고기는 7∼8kg이었고, 삼겹살은 이보다 더 높았습니다. 1995년 미국의 1인당 닭고기 소비량은 45kg, 유럽과 동남아는 35kg, 일본도 25kg에 달했습니다. 율법 때문에 돼지고기를 먹지 않는 이스라엘의 1인당 소비량은 무려 60kg에 달했습니다. 한국의 닭고기 소비량이 적다는 사실을 파악하자 확신이 섰습니다. 닭고기 소비량을 일본 수준으로만 끌어올려도 대성공이라고 생각했습니다.”

 

BBQ의 사례가 보여주듯 단순히 경쟁자가 많다고 해서 그 시장을 무시해서는 안 된다. 철저하게 시장 분석을 해 보면 전혀 새로운 시각을 가질 수 있다. 실제 밀폐용기 시장을 석권한 락앤락도 한국인들이 사용하는 냉장고의 절대 면적을 계산해 본 결과 밀폐용기 시장의 성장 가능성이 무한하다는 결론을 얻고 이 분야에 전력투구, 성공을 거뒀다. 경쟁자 수만으로 시장의 성장성을 판단해서는 안 된다.

 

시장 잠재력을 확신한 윤 회장은 ‘맛’이 아니라 ‘영양’에 중점을 둔 마케팅을 펼치기 시작했다. 각종 식품학회·영양학협회·조리사협회 등을 찾아다니면서 다른 육류에 비해 지방·콜레스테롤·칼로리는 낮고 필수 단백질은 높은 닭고기의 우수성, 즉 ‘3저(低) 1고(高)’ 닭고기론을 집중 홍보했다. 닭고기가 중풍과 관련이 있다는 미신이 존재하기 때문에 일반 소비자보다는 전문가와 오피니언 리더부터 공략하는 게 급선무라는 생각에서였다.

 

윤 회장은 이후에도 끊임없는 혁신을 단행했다. 설립 4년 만인 1999년 국내 점포 수가 1000개를 넘어서자 그는 곧바로 해외 진출을 시도했다. “외식 업체가 성공적으로 해외 진출을 한 예가 없다. 치킨이라는 품목으로 해외 시장에서 KFC 같은 대형 업체와 경쟁할 수 있겠느냐”는 우려에도 굴하지 않고 중국·일본·미국·싱가포르·스페인·북유럽 등지로 매장을 확장했다. 현재 BBQ는 세계 각국에 350개 매장을 보유하고 있으며, 해외 매출이 전체 매출에서 차지하는 비중 또한 30%에 이른다.

 

윤 회장은 한국의 ‘빨리빨리 문화’ 때문에 한국 서비스업은 상당한 경쟁력을 보유하고 있다면서 이것이 성공적인 해외 진출의 발판이 됐다고 설명했다. “한국과 달리 해외에서는 고객이 부르기 전에 먼저 다가오거나 말하기도 전에 리필해 주는 매장이 많지 않습니다. 이런 서비스를 도입했더니 해외 고객들이 너무 좋아하더군요.”

 

BBQ는 2005년 중대한 결정을 통해 이미지 변화를 꾀했다. 웰빙 바람을 타고 소비자들의 건강에 대한 관심이 높아지자 스페인산 ‘엑스트라 버진 올리브유’란 고급 기름을 모든 가맹점에서 사용토록 해 콜레스테롤과 트랜스지방에 대한 소비자들의 공포감을 없앴다.

 

“엑스트라 버진 올리브유 사용 때문에 연간 140억 원의 추가 비용이 필요했지만 한 단계 더 도약하기 위해서는 꼭 필요한 일이라고 생각했습니다. 기름 때문에 치킨을 안 먹겠다는 고객이 있으면 ‘먹어서 좋은 기름’으로 공략하는 것이 발상의 전환입니다. 지금은 모든 업체가 ‘웰빙 치킨’을 표방하고 있지 않습니까.”

 

윤 회장은 레드오션의 존재 의미를 다음과 같이 설명했다. “많은 업체가 존재하고 진입장벽이 거의 없다는 것은 소비자들로부터 가장 광범위하게 사랑받고 있다는 뜻도 됩니다. 기본 수요는 충분하기 때문에 차별화하거나 시장 파이를 키우는 것이 기업이 할 일입니다. 한국의 1인당 연간 닭고기 소비량은 아직도 12kg에 불과합니다. 경쟁자가 많다 해도 성장 여력은 충분합니다.”

 

모방하지 말고 나만의 소재를 발굴하라

총 3조7000억 원 규모의 국내 음료 시장은 많은 전문가가 가장 대표적인 레드오션으로 꼽는 분야다. 수천 종의 제품이 경쟁하고 있는 데다 한 제품이 인기를 얻으면 수십 종의 유사품이 곧바로 뒤따르는 소위 ‘미투(Me Too) 제품의 천국’이기 때문이다. 복제품의 브랜드까지 비슷하기 때문에 수시로 법정 분쟁이 벌어진다.

 

절망적인 시장 환경에서 식품 업체도 아닌 제약 업체가 연이은 ‘홈런’을 터트려 주목받고 있다. 주인공은 과거 쌍화탕으로 유명한 광동제약. 광동제약은 2001년에 출시한 ‘비타500’으로 수십 년간 동아제약의 ‘박카스’가 군림하던 국내 드링크류 시장을 뒤흔들었다. 이어 2006년에는 ‘옥수수수염차’를 개발해 다시 대박을 터뜨렸다.

옥수수수염차의 성공을 주도한 이인재 유통사업부 상무는 “차 음료 시장 자체는 레드오션이지만 수익을 창출할 기회는 많다”고 말한다. 2005년 후반부터 차 음료 시장을 지배하던 녹차 시장 규모가 감소하면서 남양유업의 ‘17차(茶)’를 중심으로 한 혼합차가 주류로 떠올랐다. 광동제약은 이미 남양유업이 장악하고 있는 혼합차 시장에 후발주자로 들어가는 것은 무의미하다는 판단 아래 시장 발굴에 나섰고, 곡물차의 잠재력을 감지했다.   이 상무는 “당시 웅진식품의 ‘하늘보리’가 월간 판매량 150만 개를 돌파하고, 무명 회사인 담원식품의 ‘옥수수 끓인물’이 노래방에서 조금씩 팔린다는 사실을 알고 혼합차 시장 이후에는 곡물차가 대세를 이룰 것이라고 판단했습니다. 특히 음료 업계에는 일본 등 외국 제품을 모방한 ‘미투 제품’이 난무하고 있던 상황이어서 한국 고유의 원료를 발굴해 차별화하기로 했습니다”라고 설명했다.   어떤 원료를 쓸까 고민하던 이 상무에게 결정적인 힌트를 제공한 사람은 그의 친척이다. 자궁과 신장 기능이 좋지 않던 이 상무의 한 친척이 이뇨 작용에 효능이 있는 옥수수수염을 달여 먹는 것을 보고 힌트를 얻었다. 그는 즉시 현장 조사에 나섰다. “과연 일반인들이 옥수수수염의 효능을 알고 있을까 궁금해서 직접 동대구역에서 40대 아주머니 10여 명에게 비타500을 나눠주면서 혹시 옥수수수염의 효능을 아느냐고 물었습니다. 그런데 놀랍게도 아주머니들은 모두 알고 있었습니다. 강한 확신을 갖게 됐죠.”   2006년 옥수수수염차 출시 후 초창기 마케팅을 펼칠 때도 주부들을 중점 공략했다. 2006년 겨울에 광동제약은 전국 각지의 미용실에 옥수수수염차 포스터를 붙이는 조건으로 무료로 차 샘플을 나눠줬다. 주부들은 이미 옥수수수염의 효능을 잘 알고 있었기 때문에 미용실에 오는 젊은 여성들에게 입소문을 내줄 수 있을 것이라는 판단에서였다.   ‘V라인 얼굴’이라는 광고 카피도 주효했다. 당시 대부분 차 음료들은 ‘칼로리 제로’나 ‘슬림’이라는 단어를 사용해 ‘몸매’에 중점을 뒀다. 그러나 광동제약은 붓기 제거에 효과적이라는 옥수수수염의 특성을 살리기 위해 ‘얼굴선을 V라인으로 만들어주는 차’라는 메시지를 홍보했다.   이 상무는 미투 제품으로는 결코 레드오션 시장에서 살아남을 수 없다고 거듭 강조했다. “옥수수수염차의 경우 한국 고유의 소재로 세계 어디에도 없는 제품을 만들었다는 데 상당한 자부심을 느낍니다. 차 음료가 극도로 발달한 일본에도 없으며, 중국에서는 옥수수차가 있을 뿐입니다. 사실 국내 식음료 업계에 존재하는 많은 제품이 일본 복제품인 경우가 많습니다. 그렇지만 베낀 제품은 소비자들이 쉽게 식상해하기 때문에 오래 가지 못합니다.”   ‘규모의 경제‘를 실현하라 특정 시장에 수많은 사업자가 난립하고 있다면, 규모의 경제를 실현하는 것이 유력한 생존 대안이 될 수 있다. 규모의 경제를 확보하면 비용 우위는 물론 브랜드에 대한 투자를 집중시켜 인지도를 크게 높일 수 있다. 기업이 인수합병(M&A)이나 신규 설비투자 같은 결정을 하는 중요한 이유도 규모의 경제 실현이다.   단순한 숫자로만 보면 브랜드 쌀 시장만큼 경쟁이 치열한 곳도 없다. 식생활의 서구화로 국내 쌀 수요는 갈수록 줄고 있지만 2008년 4월 현재 전국에 존재하는 브랜드 쌀은 무려 1721개에 이른다. 특히 이천 쌀과 여주 쌀이 워낙 막강한 브랜드 파워를 갖고 있어 이에 필적할 만한 브랜드를 키우기는 더욱 어렵다.

안성시의 ‘안성마춤 쌀’은 이런 어려운 시장 환경에서 후발주자로 성공한 보기 드문 예다. 2003년부터 본격적으로 브랜드 쌀을 시도한 안성마춤 쌀은 2005년 국내 농산물 중 최초로 쌀 생산·유통 전 과정의 ISO9001 인증을 획득했다. 이를 바탕으로 여주 및 이천쌀과 비슷한 높은 가격에 팔리고 있다.   안성마춤 쌀은 단일 브랜드를 유지하면서 영세 농가의 결합을 촉진, 규모의 경제를 실현했다. 농산물 경쟁이 치열하던 1998년에 안성시는 ‘안성마춤’이라는 고급 농축산물 브랜드를 만들어 한우·쌀·포도·배·인삼까지 다섯 종류를 한 브랜드로 단일화했다. 전국 최초로 안성 내 14개 농협 단위조합이 뭉쳐 농협 연합사업단(안성마춤농협)도 꾸렸다.   그러나 이후 과정은 호락호락하지 않았다. 당시에는 ‘안성마춤’이라는 공동 브랜드만 있었을 뿐 14개 농협 단위 조합마다 가격, 포장 디자인, 미곡처리장, 유통망 등이 모두 달라 대규모 유통이 불가능했다. 서류상 브랜드만 존재한 셈이다.   이에 안성시는 2003년부터 브랜드 단일화에 박차를 가했다. 안성마춤농협의 이순옥 마케팅 1본부장은 “대부분의 농민들은 투자를 비용 개념으로만 생각하기 때문에 투자하면 바로 흑자가 나는 줄 압니다. 이 점을 납득시키는 게 가장 어려웠어요. 2003년 출범 후 2006년까지는 적자가 났기 때문에 농협 연합사업단을 탈퇴하겠다는 조합도 심심찮게 있었고, 연합사업단을 해체하라는 요구도 많았습니다. 단일화 재배 매뉴얼이 까다롭다는 불평도 많아 늘 마음이 조마조마했습니다”라고 털어놨다.   안성시가 농민들을 다독인 방법은 적극적인 마케팅 지원이었다. 안성시는 2004년부터 마케팅 담당관실을 설치해 20여 명의 공무원이 안성마춤 쌀 마케팅에 나서고 있다. TV나 신문 광고도 시가 지원한다. 지난해 11∼12월에는 안성마춤 쌀 이동전시관 버스를 만들어 버스 안에서 홍보·시식·상담 등을 할 수 있는 공간을 마련했다. 주요 대형 마트 앞을 찾아다니며 소비자와 접촉하는 등 이색 마케팅을 전개했다.   규모의 경제를 실현하면서 일관된 품질 관리가 가능해졌다. 농민들에게 높은 수매가격을 보장해 주되 엄격한 품질 관리를 요구했기 때문이다. 안성마춤 쌀은 1년 간 예비심사를 거쳐 합격한 땅에서만 계약 재배를 할 수 있다. 종자는 안성 땅에 맞는 ‘추청(일명 아끼바리)’이란 단일 품종만을 사용한다. 추청 벼의 순도율은 97∼98%에 달해 균일한 밥맛이 가능하다. 작목 반장, 농협 직원, 시청 직원들이 수시로 계약 재배 농가에 들러 재배 매뉴얼을 지키는지 검사하고, 이를 어기는 농가는 계약농가에서 탈락시킨다.   진부한 소재로도 성공할 수 있다 지난 7월 말에 종영한 KBS 드라마 ‘태양의 여자’는 최근 드라마 가운데 인상적인 기록을 남겼다. 초반에 한 자릿수 시청률로 시작했지만 매회 기록적인 상승세를 보였기 때문이다. 시청률 조사기관 TNS 미디어에 따르면 5월 28일 1회 시청률은 6.8%에 그쳤지만 중반부로 접어들며 20%를 돌파했고, 20회 마지막 방송의 시청률은 무려 27.3%에 달했다.   대부분의 드라마가 방송 1, 2회 때 시청률을 마지막 방송까지 유지하는 것과 비교하면 무서운 뒷심을 발휘한 셈이다. 호화 캐스팅이나 해외 로케 같은 투자도 없었으며, 이야기 소재도 극히 상투적이었다. 입양된 고아가 사랑을 독차지하기 위해 양부모의 친자녀를 버리고, 친자녀가 다시 복수에 나선다는 ‘출생의 비밀’은 전혀 새로울 것이 없다. 게다가 기억상실, 복수, 4각 관계 등 한국 드라마가 수십 년간 우려먹은 소재도 어김없이 등장한다.   그렇지만 ‘태양의 여자’는 단순 복수극으로 끝날 수 있었던 드라마에 인간에 대한 미세한 관찰력을 가미해 선과 악의 모호한 경계, 용서와 화해, 인간 구원의 문제 등을 거론하면서 색다른 스토리 전개로 시청자를 사로잡았다. 빤한 소재의 통속극이지만 전개나 결말을 섣불리 예상할 수 없도록 한 것이 주효했다. 통속적이고 진부한 소재도 재해석을 통해 얼마든지 성공할 수 있다는 것을 보여 준 사례다.   시청자들이 특히 이 드라마에 호감을 표시한 것은 가해자와 피해자가 모호하다는 점 때문이다. 피해자인 ‘사월’은 가해자 역할을 맡은 ‘도영’ 못지않게 독하고 기가 세다. 이들은 선과 악으로 쉽게 구분할 수 있는 캐릭터가 아니다. 인간은 모두 악하면서도 착하고, 한없이 나약한 존재라는 것을 ‘태양의 여자’는 잘 보여 준다. 인간 본성의 단면을 스토리로 잘 녹여냈기 때문에 시청자들은 기억상실 같은 지나치게 진부한 소재에 대해 반감을 표시하면서도 결국 다시 드라마를 볼 수밖에 없었다.   문화콘텐츠 산업을 연구하는 김경묵 덕성여대 교수는 “진부한 소재를 썼으며 특급 배우를 동원하지 않고도 ‘태양의 여자’가 성공한 것은 지나치게 새로운 것에 집착하지 않고 기본에 충실했기 때문” 이라고 평가했다. 그는 드라마의 기본은 새로운 소재, 화려한 볼거리, 톱스타가 아니라 결국 ‘이야기’가 핵심이라고 말했다.   “멜로드라마처럼 대중이 친숙함을 느끼는 주제일수록 스토리가 중요하지 배경이 어디냐, 배우가 누구냐는 중요치 않습니다. 소비자들이 드라마를 선택하는 이유는 익숙한 것에서 즐거움을 누리기 위해서입니다. 과거에 없던 새로운 드라마를 시도하기보다 기존 요소들을 어떻게 담아내느냐가 중요합니다.” 출처 : 동아 비즈니스 리뷰(www.dongabiz.com)

시장이 축소되고 있는 만큼 일본의 중소기업은 두 가지에 역량을 집중, 활로를 개척하고 있다. 해외로 진출해 사업 기회를 찾거나 아니면 일본 내의 틈새시장을 노리는 것이다. 경제위기로 움츠러드는 요즈음 발 빠른 일본 중소기업의 움직임은 여느 때보다 재빠르다. 그들의 움직임을 보고 있노라면 불황은 어느새 ‘기회'라는 이름으로 바뀐다. 일본 중소기업의 위기 극복법 속에서 불황의 해법을 찾아보자.

일본 큐슈의 대표적인 상업도시 하카타의 두 기업

사례#1_ ‘온리 원(Only One)' 제품으로 승부하는 제일시설공업

하카타에서 전철을 타고 20분을 가면 ‘제일시설공업'이 나온다. 이 회사는 반도체와 LCD 제조공장에서 사용되는 수직 반송장치(승강기) 시장의 90% 가량을 차지하고 있는 지방 중소기업이다. 이 회사에서 만든 승강기는 상하로 움직이는 박스 형태에 공기압 원리를 적용해 제품을 깨끗한 상태로 이동시키는 것이 특징이다. 대형 LCD 패널인 10세대에도 대응이 가능하다. 매출 구성비는 한국, 대만, 일본이 각각 3분의 1을 차지하고 있다. 올 4분기 매출액은 47억 엔으로 3분기 대비 80% 가량 늘어날 전망이다.

특이한 점은 대부분의 일본 기업들이 달러로 대금 결제를 하지만 이 업체는 엔화 결제만을 고집한다. 이곳의 기술을 대체할 업체가 거의 없는 상황이라서 거래 상대도 이 결제 조건을 받아들일 수밖에 없다.

제일시설공업이 계속 성장세를 유지하고 있는 비결은 ‘온리 원(Only One)' 제품을 만든다는 점. 이외에 사원들의 다양한 국적 구성을 보면 금방 그 비결을 알 수 있다. 약 100명의 사원 중 20명이 한국, 대만, 중국 출신이다. 이들은 구매에서 설계, 영업까지 거의 모든 부문에 배치돼 있다. 한국이나 대만에 있는 고객 회사의 주문을 받을 때부터 설치, 납품 후 애프터 서비스, 문제 발생 대처에 이르기까지 모두 현지 언어로 대응한다. 언제라도 고객 회사의 요청이 있으면 해외 출장을 떠날 수 있도록 사원들은 여권을 회사의 책상서랍에 넣어 둔다.
현재 이 회사는 인도인 채용을 계획 중이며 내년에는 설계 부문을 중국으로 이관할 생각이다. 아울러 매출액의 8%를 연구개발비에 투입해 1년에 1개의 신제품이나 새로운 서비스를 내놓는다는 목표를 실천 중이다. 올해 새로 시작한 것이 물에 젖은 휴대폰의 데이터를 복구하는 서비스다. 어느 벤처기업이 개발한 기술을 매입한 것으로 지난 10월에는 가전양판점인 베스트덴키와 제휴했다.

사례#2_ 눈앞의 어려움에 굴하지 않고 장기 투자로 방향 잡은 니치콘

다케다 잇페이 니치콘 회장(67)은 눈앞의 어려움에 굴하지 않고 장기적 투자를 지속할 것을 역설한다. 니치콘은 교토에 본사를 둔 콘덴서 제조업체다. 주요 제조 품목은 몇 와트 수준에서 250만 볼트의 고전압까지를 변환하는 데 쓰이는 다양한 콘덴서다.

이 회사는 올해 3월말 결산 때 영업이익이 전년 대비 31.5% 감소했을 정도로 실적이 악화됐다. 그렇지만 올해 투자 규모를 120억 엔(지난해에는 94억 엔)으로 오히려 늘렸다. 하이브리드 자동차와 차세대 전기자동차용 모터의 구동력-변속을 담당하는 제품의 개발과 생산 확대를 위해서다. 미래의 자동차로 꼽히는 ‘친환경 자동차'에 대한 투자를 대폭 늘리고 있는 셈이다.

다케다 회장은 “과감한 투자를 통해 현재 17%인 전체 매출 내 자동차 관련 매출을 20% 선으로 하루빨리 끌어올리는 것이 목표다”라고 설명했다. 각 자동차 업체들이 2015년까지 친환경 자동차 생산량을 높이겠다고 앞다퉈 나서고 있으므로 다케다 회장은 이처럼 성장성이 높은 미래사업에 승부를 걸고 나선 것이다.

다케다 회장은 이미 후쿠이현과 나가노현 등지에 공장을 지어 원·부자재 가공부터 제품 조립까지 일관 제조를 하고 있다. 다케다 회장은 사업 포트폴리오를 (1)LCD TV 등에 들어가는 관련 제품 (2)휴대폰 등 정보통신 관련 품목군 (3)에어컨용 인버터 기기 (4)자동차 관련 제품 등으로 짜고 첨단설비 개발에 박차를 가하고 있다.

올 여름부터 가속화된 글로벌 금융위기가 실물경제 침체로 이어지면서 국내 기업들이 어렵다고 아우성이다. 세계 경제대공황 이후 가장 큰 경제위기라고 평가하는 목소리도 있으며, 세계 경기침체가 앞으로 2년 이상 지속될 것이라고 분석도 나오고 있다. 비관론은 더 심각한 비관론을 낳아 경영인들의 의지는 더욱 움츠러들고 있다.

그러나 일본 기업들이 체감하는 경기는 우리보다 훨씬 심각하다. 지난 2개월 동안 자고 일어나면 엔화가치가 뛰는 상황이 계속됐기 때문이다. 폭등한 엔고로 특히 일본의 수출 기업들은 수요 부진과 환율 급등이라는 연타를 얻어맞은 셈이다. 이처럼 힘든 상황 속에서도 제일시설공업이나 니치콘 등은 지금이야말로 ‘기회'라고 생각하고 공격경영에 나서고 있다. 시장 전략이나 상품 전략을 전환한 곳도 있으며 적극적이고 긍정적인 발상으로 새로운 사업에 뛰어드는 업체도 생겨나고 있다.

중국시장의 비즈니스 모델 바꾼 이토추상사

이토추상사는 최근 중국시장의 비즈니스 모델을 바꿨다. 지금부터는 달러가 아닌 중국 위안화를 벌어들이기로 한 것이다. 그동안 수출과 투자에 올인해 온 중국 정부가 글로벌 경제위기가 확산되자 앞으로는 경제성장의 원동력을 내수에서 찾겠다고 정책을 전환하려고 한 만큼 이토추상사도 내수 쪽에 주력하기로 방향을 전환했다. 공장 건립 목적도 제품을 가공해 미국 등지로 수출하겠다는 목적이 아닌 중국시장을 겨냥한다.

이토추상사는 중국시장 공략을 위한 4대 분야로 환경, 에너지 절감, 자원, 생활소비재 관련 업종을 정했다. 예를 들어 환경 관련 분야라고 해도 그 범위가 넓다. 아사히맥주 등과 손을 잡고 시작한 순환형 농업도 환경사업으로 꼽힌다. 에너지 절감 분야로는 보일러 개조나 전력을 안정적으로 공급해 주는 기계 등의 판매 등이 대표적이다. 자원 분야 사업으로는 크게 이토추상사가 해외 네트워크를 활용해 중국에 필요한 자원을 수입하는 분야와 중국 내부에서 채굴한 자원을 중국시장에 판매하는 부문으로 나뉜다. 생활소비재 분야는 식품 안전과 밀접한 관련이 있다. 분유에서 멜라민이 검출되는 충격적 사건이 발생하면서 식품 안전에 대한 중국인들의 관심은 어느 때보다 높다. 이토추상사는 지난 9월 아사히맥주와 공동으로 우유를 팔고 있다. 유기농산물을 사료로 먹인 젖소에서 짠 우유인 만큼 가격이 일반 우유의 두 배에 달하지만 불티나게 팔리고 있다. 신뢰할 수 있는 식품에 대한 중국인들의 뜨거운 관심을 확인한 이토추상사는 취급 품목을 빵 등 다른 품목으로까지 확대하고 있다.

이토추상사 중국법인은 올해부터 2010년까지 중국시장에 모두 1억 달러를 투자한다는 계획이다. 이는 이토추상사 본사의 대중국 투자와는 별도로 현지법인이 자체적으로 책정한 투자 금액이다. 이토추상사 중국법인이 지난해 중국에 투자한 금액이 고작 900만 달러에 불과했다는 점을 감안하면 파격적인 금액이다.

독점 기술력으로 돌파구 찾는 중소기업들

어려울 때일수록 자사만이 갖춘 기술력으로 돌파구를 찾겠다는 중소기업도 많다.
차세대 에너지원으로 개발 경쟁이 한창인 태양전지. 선발 주자인 샤프와 산요가 태양전지 분야에 투자를 확대하고 있는 가운데 일본인들의 이목은 교토시에 본사를 둔 벤처기업 ‘클린 벤처 21(CV21)'에 쏠린다.

2001년 5월에 설립된 CV21은 올해 6월부터 지구 모양의 둥근 태양전지를 양산하기 시작한 후발주자다. 지구형 실리콘 태양전지에 관한 기초 기술은 1970년 미국에서 시작됐지만 양산을 위해서는 극복해야 할 난제가 많이 남아 있었다.

CV21의 무로조노 미키오 사장은 남들이 사실상 포기한 기술에 승부를 걸었다. 그는 마쓰시타전기(지금은 파나소닉으로 명칭 변경)의 태양전지사업부에서 구형 실리콘 태양전지 개발을 담당했지만 2001년 회사측이 태양전지사업부를 수익성이 약하다며 조직을 폐지하자 고민에 빠졌다. 마쓰시타전기의 다른 사업부로 옮겨가 다른 일을 할 것인지, 아니면 아직 성공시키지 못한 연구를 지속할 것인지의 양자택일을 해야 할 상황에 놓였다. 결국, 그는 벤처기업을 설립키로 마음을 굳혔다.

무로조노 사장이 개발한 기술을 활용할 경우 태양전지를 만드는 데 들어가는 실리콘의 양이 종래의 판형 실리콘 태양전지에 들어가는 실리콘 양의 5분의 1에 불과하다. 국제 원자재 값 급등에 따른 실리콘 확보 전쟁이 벌어진 상황을 감안하면 ‘꿈의 제품'인 셈이다. CV21는 이 기술을 채택함으로써 실리콘 소비량을 대폭 줄여 종전에 비해 원가를 20~30% 가량 낮췄다. CV21은 전체 종업원 숫자가 77명이며 올해 3월말 결산에서 고작 4억 2,888만 엔의 매출을 올리는 데 그쳤지만 독보적인 기술력을 인정받아 15억 엔에 이르는 자금 조달에 성공, 2009년 연말까지 교토에 새로운 공장을 건립할 예정이다. 유럽의 늘어나는 태양전지 수요에 대비하기 위해서다.

내수업종도 해외 진출에 박차

일본의 내수침체가 이어지면서 전형적인 내수 기업 가운데 해외에서 활로를 찾는 곳이 부쩍 늘었다.

저출산 고령화 현상으로 일본 내 신규 주택 수요가 갈수록 줄어들자 일본의 주택 건축업체들은 해외로 눈을 돌리고 있다. 일본 기업 특유의 에너지 절감 기술이나 태양광 등 새로운 에너지원을 활용한 건축 기술을 앞세워 현지 시장 공략에 적극 나서고 있는 것이다.

스미토모린교는 2002년 미국시장에 진출한 데 이어 지난해에는 한국에, 올해 4월에는 호주에서 단독주택 건설시장에 뛰어들었다. 지진이 많은 일본에서 목조 주택을 지어온 경험과 노하우를 적극 홍보하며 현지 시장을 공략하고 있다. 공업용 주택업체인 다이와 하우스도 중국 진출을 추진 중이다.

 

일본의 한 전통 여관은 일본식 비즈니스 모텔에 서양의 호텔 시스템을 접목시켜 대박을 터뜨렸다. 1906년 이시가와현에 설립된 ‘카가야(加賀屋)'는 연간 숙박객 30만 명 가운데 2만 명이 외국인이다. 이들 외국인중 절반 가량은 대만에서 온 관광객이다. 1박(두 끼 식사 포함) 숙박비가 3만 엔으로 매우 비싸지만 성수기에 이곳에 묵으려면 예약하기도 힘들 정도로 인기다. 대만의 여행객을 받아들이는 대부분의 지방 여관이 1박에 1만 원 이하로 가격을 설정하고 있는 것과는 비교가 안 되는 고가다.

카가야는 고가인 만큼 차별화된 서비스를 제공한다. 대만 관광객들이 많이 들르는 때가 되면 이 여관의 사장이 1시간이 걸리는 공항까지 마중을 나간다. 돌아갈 때는 대만에서 인기를 끄는 일본산 과일 후르츠나 도넛 세트를 미리 준비해 놓았다가 선물한다. 식탁에는 장례나 사망을 의미하는 흰색의 식탁보나 냅킨 대신 중국 사람들이 좋아하는 붉은색만을 쓴다. 일본의 마쯔리(축제)나 가라오케 등도 참석시켜 색다른 일본의 문화를 체험하도록 유도한다. 이 여관은 1996년부터 대만에서 홍보를 시작했는데 이제 ‘카가야'라는 이름은 ‘고급 일본 전통 여관'이라는 럭셔리 브랜드로 자리매김했다.

이같은 대중의 뜨거운 인기가 확인되자 이 여관은 직접 대만에 진출했다. 타이베이시 북부에 일본의 카가야를 그대로 옮겨 놓은 전통여관을 2010년에 개점한다는 목표 아래 현재 한창 건설 공사를 벌이고 있다.

일본 각 지방의 산업에 정통한 히토츠바시대 대학원 상학연구과의 세키 미치히로 교수는 “일본은 시장이 축소되고 있는 만큼 일본의 중소기업이 살아남기 위해서는 두 가지가 필요하다. 하나는 해외로 진출해 사업 기회를 찾거나 아니면 일본 내의 니치(Niche : 틈새) 마켓을 노리는 길 뿐이다”고 말한다.

한국의 기업들도 경기침체와 내수위축으로 어렵다고 움츠러들지만 말고 어차피 국내가 어렵다면 눈을 부릅뜨고 새로운 기회를 찾아 밖으로 나설 일이다.

- 김대영 / 매일경제신문 산업부 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

인터넷 광고와 TV 광고의 가교 역할을 하자는 취지에서 출범한 Saysme.tv 는 미 전역 케이블 방송사들의 광고시간을 대량으로 사들여 5초에서 30초 단위로 일반 시민들에게 팔아  구매자들이 직접 자신들의 주장이 담긴 광고를 방영할 수 있도록 하고 있다. 30초짜리 TV 광고를 낼만큼 자금 사정이 넉넉하지 못한 일반인들도 자신들의 주장을 담은 광고 메시지를 전달할 수 있도록 한다는 것이 Saysme.tv의 목표다.

광고를 내보낼 때는 YouTube 스타일로 스스로 제작한 동영상을 올리거나 웹사이트에서 이미 호스팅된 영상을 선택해 사용할 수도 있다. 다시 말해, 일반인 광고주들은 25초 분량의 광고를 직접 만들어 업로드할 수도 있고, Saysme.tv의 라이브러리에서 광고를 선택할 수도 있다.

Saysme.tv는 라이브러리 구성을 위해 Barely Political이나 23/6 같은 전문 업체들이나 개인적으로 활동하는 비디오 전문가들과도 연계를 맺고 있다. 각 광고의 말미에는 광고주들의 이름이 붙는다. 광고주들은 자신의 이름으로 된 광고를 누군가가 클릭해 볼 때마다 로열티를 받게 된다.

Saysme.tv 사이트의 라이브러리에 들어가 자신의 신념과 일치하는 내용의 광고를 찾은 후 원하는 방송사와 광고 비용, 해당 광고를 내보내고 싶은 대상의 인구통계학적 특징 등을 선택하면 그에 맞춰 광고가 집행된다. TV에서는 해당 시간대에 광고가 나가게 된다.

온라인 상에서는 YouTube와 마찬가지로 지인들에게 영상을 보낼 수도 있고, Saysme.tv의 웹 사이트는 물론 광고주 자신의 블로그나 웹사이트, SNS 페이지에 게시할 수도 있다. Saysme.tv는 이런 기능들을 지원하기 위해 사용자 편의적인 여러 가지 툴을 만들고 있다.

Saysme.tv의 서비스는 기본적으로 일반 개인들을 위해 만든 것이지만 미 대선 후보들의 전문 정치광고도 가능하다. 광고는 예산 범위에 따라 반복 상영이 가능하다. 예컨대 50달러짜리 광고를 사면서 100달러를 지불하면 2회 방영되는 식이다. 광고 마지막에 광고주의 이름 이외에 후원자 이름을 넣을 수도 있다. 이 경우, 광고를 만드는 그룹과 스폰서 활동을 통해 광고를 방영하고자 하는 그룹 등 두 가지 그룹을 대상으로 영업을 하는 셈이다. Saysme.tv는 향후 그림이나 그래픽 같은 맞춤형 피쳐 콘텐츠도 제공할 방침이다.

비즈니스 모델

사용자가 직접 만든 텔레비전 광고를 저렴한 가격으로 지역 케이블 TV 방송에 내보내고, 이 과정에서 수익을 창출한다는 Saysme.tv의 비즈니스 모델은 일견 새로울 것이 없어 보이나 웹기반 기술을 활용해 일반 소비자들이 TV 광고를 낼 수 있도록 한 비즈니스 모델은 Saysme.tv가 새로 개척한 영역이다. 일반 소비자를 광고 시장의 중심으로 불러들인 이 모델은 차세대 광고 시장에 대한 새로운 전망을 제공한다는 것이 투자자들의 평가이다.

이 비즈니스 모델의 주요 공략 대상은 정치 주제를 다루는 블로거와 군소 논평가들에서 지역 광고주들에 이르기까지 매우 다양한다. 이들은 유명 평론가들만큼이나 할 말은 많지만, 막대한 비용을 들여가며 대중들에게 자기 의견을 알리기는 쉽지 않다는 공통점이 있다. Saysme.tv은 광고 시간을 구매한 사람들이 직접 광고에 얼굴을 내밀어 실명으로 각종 현안에 대해 찬반논쟁을 벌일 수 있도록 배려했다. 광고 시간은 인터넷 사이트(www.SaysMe.tv)를 통해 신용카드로 구매할 수 있다. 이 같은 광고는 8월 22일부터 가능하며, 미국 전역의 22개 지역에서 광고가 가능하다.

Saysme.tv는 누구나 자신의 정견을 발표하고 설득할 수 있는 '언론의 자유'와 '생각의 마켓플레이스'를 구현한 것이 비즈니스 모델의 근간이라고 주장하고 있다. 물론, 일반인들이 내는 광고 콘텐츠라도 해당 케이블TV 업체가 제시하는 제약 조건에는 따라야 하는 것은 사실이다. Saysme.tv가 내세우는 또다른 장점은 케이블TV라는 플랫폼을 통해 '지역성'을 극대화한 광고를 낼 수 있다는 것이다.

TV광고 시간을 사들인 후 개인들에게 판매한다는 점에서 스스로를 'TV 광고 자동판매기'로 지칭하는 이 회사는 인기있는 광고가 방송될 때마다 해당 광고를 만든 이들에게 상품을 준다거나 큰 이슈를 만들어낸 사이트에 대한 포상 제도를 마련하는 등 새로운 시도로 눈길을 끌고 있으며, 최근에는  케이블TV 업체들과 약 20개 정도의 광고 영역을 자사 웹사이트에 추가하는 방안에 대해 협의하고 있다. 누가 해당 광고를 통해 정치 후원금을 지불했는지 추적이 가능한 이 영역은 개당 최소 100달러 정도에 판매되었다.

비즈니스 발전 전략

Saysme.tv는 정치적으로 모든 정파의 견해를 존중하는 중립적 광고 플랫폼 활동을 선언했지만, 정치적 견해가 뚜렷한 블로거들과 정치 평론가들을 찾고 있는 것도 사실이다. 그들이야 말로 Saysme.tv의 비즈니스 모델이 굴러갈 수 있도록 하는 순환고리의 '출발점'이기 때문이다. Saysme.tv의 비즈니스 모델은 인터넷을 통해 정치적 견해를 같이 하는 이들이 뭉친 후 이들이 TV 광고를 통해 견해를 발표하면, 그 내용에 대해 온라인에서 열띤 토론과 대립이 이어지고 그 결과 더 많은 TV 광고가 이어지는 것을 지향하고 있다.

Saysme.tv를 통해 제작방영된 버락 오바마 지지 정치광고 화면

Saysme.tv는 단기 성장전략으로 정치 사회적 이슈에 대한 옹호 광고 콘텐츠를 확보할 계획이다. Saysme.tv는 온라인에서 큰 인기를 끈 풍자광고 시리즈 “I’m Voting Republican”의 제작자인 Charlie Steak과 협의해 이 동영상을 25초 분량으로 편집한 후 Saysme.tv의 웹 플랫폼에 게재하기로 하고 이와 관련한 로열티 협상도 진행하였다. 동영상 제작자 측은 관련 영상을 케이블TV에 방영하여 더욱 많은 이들에게 전달하도록 하였다.

Saysme.tv는 이와 함께 프로 스케이트보드 선수가 출연하는 버락 오바마 후보 지지 광고 영상을 자체 제작하기도 하였고, 이밖에 전문가에게 맡겨 제작한  "Obama Girl"의 경우 웹사이트에서 페이지뷰가 6,000만을 넘어서는 히트를 치기도 했다.

Saysme.tv를 통해 방송을 탄 UCC형 소규모 광고 방식은 최근 미국의 정치적 이슈와 맞물리며 화제몰이를 했다. 해외 전화 통화에 대해 누구든 영장없이 도청할 수 있도록 한 해외정보감시법(FISA)에 반대하는 시민들이 Saysme.tv의 서비스를 이용했기 때문이다. 

또한 대통령 선거를 앞두고 공화당의 John McCain 후보에 반대하는 아마추어 정치 평론가 Mike Stark가 공화당 정치인들과 우파 성향의 라디오 토크쇼 진행자를 정면 비판한 광고를 내보내 주목을 끌기도 했다. 이 광고는 아마추어 블로거 한 사람이 집에서 만든 광고를 내보내고, 뜻을 같이하는 다른 블로거들이 광고 비용을 기부하는 방식으로 이루어졌다. 

한편, Saysme.tv는 출범과 거의 동시에 Intel Capital, Prime Capital, Katalyst Films, 그리고 정치 광고 시장의 개척자인 Bill Apfelbaum와 미 연예계의 유명한 재담꾼 Ashton Kutcher를 비롯한 몇몇 엔젤 투자자들의 자금을 유치해 눈길을 끌기도 했다.

Saysme.tv는 대통령 선거전이 치열한 2008년에 회사를 출범시키면서 우선 정치광고 쪽으로 초점을 맞춰 바람몰이를 하기로 했지만, 궁극적으로는 정치광고 외의 다른 영역으로 영향력을 확장해 나갈 계획이다. Intel Capital 등으로부터 유치한 투자자금은 새로운 광고 분야 개척과 사용자 친화적인 툴 개발에 투입될 것으로 보인다.

Saysme.tv는 대선후보나 정당, 이익단체들 뿐만 아니라 일반 개인도 쉽고 편리하게 TV 광고를 통해 자신의 정치적 메시지를 전달할 수 있다는 믿음과 인터넷뿐만 아니라 TV를 통해서도 일반인들의 참여를 확대할 수 있다는 믿음을 기반으로 출발했다.

하지만 TV 광고 시장에서 '정치광고'란 상대적으로 비중이 작은 부분이다. 미국의 경우만 해도 정치 광고 시장의 규모는 30억~40억 달러 수준이며, 이는 과자 광고 시장 규모에도 못 미치는 것이다. 따라서 정치 이외의 다른 광고 영역을 개척하는 것이 회사의 성장을 위한 주요 과제가 될 것으로 보인다. 

Saysme.tv는 일반 시민들이 뒷짐지고 앉아 있는 대신 적극적으로 대화에 나서도록 하고, 광고의 힘을 바로 일반 소비자의 손에 되돌려주고 있기 때문에 킬러 서비스로서의 잠재력을 갖추고 있다. 온라인 공간에서 존재하던 '사용자 참여 중심'의 정신을 케이블 TV 화면으로 비교적 무리 없이 옮겨왔다는 평가도 받고 있다.

Saysme.tv가 확보하고 있는 여러 가지 잠재력에도 불구하고 현재까지는 그야말로 '새로운 가능성' 쪽에 무게가 실려 있는 만큼, 사용자가 만드는 UCC 광고가 성공적으로 열매 맺게 하려면 어떤 조건이 필요할지 더 큰 상상력을 발휘해야 할 것이다.

Reference
1. "iChat: SaysMe.tv's CEO Lisa Eisenpresser Discusses New Political Ad Platform", Shoot Online, 2008.8.4
2. "Like Politics? Broadcast Your View for Only $6 ", "New York Times, 2008.8.18
3. "SaysMe.tv", Bright Thorn.com, 2008.6.5
4. "SaysMe.TV Closes Series A Investment from Leading Venture Funds Including Intel Capital, Prime Capital and Katalyst Films", Reuters, 2008.4.24
5. "SaysMe.TV Raises First Round For User-Gen Political Ads; Intel, Ashton Kutcher Invest", CBS News, 2008.4.24

선두업체 YouTube의 후발업체 Hulu 따라잡기

(주) 스트라베이스

YouTube가 지난 11월 10일 헐리우드의 메이저 영화사인 MGM(Metro-Goldwyn-Mayer)과의 제휴를 통해 유명 TV 프로그램 “American Gladiators”를 비롯해 “Bulletproof Monk”, “The Magnificent Seven” 같은 극장용 영화, 그리고 “Legally Blonde” 등 인기 영화의 클립들을 제공한다고 발표했다. 후발주자인 Hulu의 거센 도전에 직면한 YouTube는 이번 제휴를 통해 온라인 동영상 시장에서의 경쟁력 강화를, 재정적으로 어려움을 겪고 있는 MGM은 새로운 수익원 발굴의 계기가 될 것으로 기대하고 있다.

Hulu를 모방하는 YouTube?

최근 잇따른 제휴를 체결하고 나선 YouTube의 행보가 온라인 비디오시장의 후발 업체 Hulu를 염두에 둔 것이라는 분석이 대두되고 있다. 특히 이번 MGM과의 제휴 체결 소식은 이러한 분석에 힘을 실어주고 있다. YouTube는 최근 독립 영화제작사 Lionsgate, 지상파 방송사 CBS와의 제휴를 잇따라 발표하며 “Star Trek,” “Beverly Hills 90210” 등 추억의 인기 TV 시리즈 전회 방송에 나서고 있다. 또한 Time Warner와 Sony 같은 메이저 업체들과의 제휴도 앞두고 있다.  
 

Figure 1. YouTube를 통해 제공되는 MGM의 영상 콘텐츠 스크린샷  

자료 : YouTube.com, 2008.11

YouTube는 Hulu의 각종 기능을 철저히 벤치마킹하여 지난 수 개월간 PCC(professional created content) 방영을 위한 포석을 깔았다. 지난 11월부터 영화보기(theater view) 버튼을 추가하면서 영상 화면사이즈는 확대하고 나머지 부분은 어둡게 처리하는 등 영화보기에 적합한 환경을 구현하였다. 또한 VideoID 시스템 개발을 통해 미디어 기업들이 YouTube 사이트에서 불법 영상 클립을 발견했을 경우 해당 클립을 제거하거나 그 클립에 광고를 붙여 수익을 낼 수 있도록 하였다.

몇 개월 전부터 HBO와 CBS Cable의 고화질 방송 콘텐츠는 물론 대학 강의, 다큐멘터리 영화, CBS의 케이블 채널 자회사 Showtime에서 방영되는 시리즈 등이 호스팅되고 있다. 이와 함께 10분이던 YouTube의 동영상 상영 시간 제한을 점차 없애고 있다. 이들 미디어사업자들은 YouTube로 방영되는 동영상에 자체 광고 인벤토리를 적용하고 있으며, 이를 통한 수익을 공유하는 사업모델을 제안하고 있다.

YouTube의 단점과 MGM의 복안

MGM은 YouTube에 영화 전편을 게시하는 첫 할리우드 영화제작사가 되었다. MGM의 근본 목표는 YouTube라는 접점을 통해 자사 영화를 '홍보'하고 Comcast 에 개설한 자사 VOD 채널을 홍보하는 것이다. 더욱이 이번 제휴 발표와 함께 MGM측은 YouTube에 장편 영상 콘텐츠를 제공하지만 YouTube가 한번에 30~40개 영화를 제공할 수 있는 플랫폼은 아니다라는 입장을 분명히 했으며, 그런 플랫폼으로서는 Hulu가 더 적합하다고 판단하고 있다.

무엇보다 MGM을 비롯해 영화제작사들은 YouTube가 저작권 문제에 대해 무관심했다는 점을 문제삼고 있다. 또한 YouTube가 UCC 기반으로 출발한 탓에 인터페이스 자체가 다소 산만하다는 점도 문제점으로 지적된다.  어떤 페이지를 보더라도 페이지 상단을 클릭만 하면 영화 목록과 서치 방법이 한번에 제시되는 Hulu 사이트와 달리, YouTube는 한 영화를 찾느라고 몇 십 분을 허비해야 한다는 불만이 터져 나오고 있어 무엇보다 사용자의 편의성에 초점을 맞춘 UI 구현이 시급하다는 지적이 끊이지 않았다. 그럼에도 불구하고 MGM이 YouTube와 제휴를 체결한 것은 YouTube의 방문자 수가 지닌 시장 파급력 때문이다.

따라서 MGM도 다른 헐리우드 영화사들처럼 당분간 YouTube와의 거래에 신중한 자세를 견지하면서 Hulu와의 비교를 지속할 것으로 예상된다. 저작권 보호에 무관심했던 YouTube보다는 시스템이 잘 갖춰진 Hulu와 손을 잡는 것이 콘텐츠 사업자 유인에 유리한 것은 당연하기 때문이다. 또한 Hulu 방문자 수도 600만 명을 넘어서고 있어 상당 규모의 사용자 기반을 갖추어가고 있는 상황이다.

이러한 의미에서 Lionsgate  역시 YouTube와의 제휴에 신중을 기하고 있다. 일단 특정 영화와 TV 프로그램의 영상 클립들을 YouTube 사이트에 제공한 후 사용자들이 이를 통해 DVD를 구매하거나 유료로 제공되는 전체 영상 다운로드 서비스를 이용하도록 유도할 방침이다. Lionsgate측은 올해 YouTube를 통해 가시적 성과를 거두기 보다는 향후 어떤 식으로 YouTube 사이트를 활용할 수 있는지에 대한 검토를 계속한다는 입장이다.

YouTube로서는 MGM과의 제휴 자체가 새로운 혁신의 계기가 될 것으로 기대하고 있다.

YouTube는 9월 한달 동안에만 무려 8,100만 명의 방문객을 기록하는 등 2005년 오픈 이후 세계 최고의 인기 동영상 공유 사이트으로 자리매김하였다. 하지만 불법 콘텐츠의 온상이라는 오명으로 할리우드 제작사들과의 마찰이 끊이지 않았고, 일상의 소소한 내용을 다룬 UCC 영상물은 광고 매체로 적합하지 않다는 광고주들의 불평에 시달려야 했다. 또한 투자자들은 YouTube만의 뚜렷하고 지속적인 수익모델이 없다는 점을 질타하고 있다.

이런 상황에서 YouTube의 선택은 Hulu의 비즈니스 모델을 벤치마킹하고 발전시키는 것이었다. Hulu가 ‘온라인으로 주요 TV 프로그램과 영화를 볼 수 있는 최고의 사이트’로 자리매김하면서 전문가들의 환호와 엄청난 광고 수익을 끌어모으기 시작했고 선도 기업을 자처하던 YouTube는 오히려 Hulu를 벤치마킹해야 하는 상황이 벌어진 것이다.

아마추어들의 UCC 동영상을 내세운 YouTube와는 달리 Hulu는 고품질의 전문 영상 콘텐츠를 제공하는 사이트라는 정체성을 구축해왔다. Hulu는 모기업인 NBC TV의 인기 프로그램들을 비롯해 Viacom과 Sony 같은 유수의 콘텐츠 사업자들과 제휴해 영화에서 뮤직비디오에 이르기까지 '검증된' 콘텐츠들을 선보이고 있다. 더구나 Hulu 이외에도 다양한 온라인 동영상 업체들이 잇따라 시장에 진입함에 따라, YouTube의 독보적인 브랜드가 언제까지 계속될 수 있을 지에 대한 불확실성이 높아가고 있는 상황이다.

명성과 브랜드뿐만 아니라 매출 부문에서도 YouTube는 절대 강자로서의 우위를 위협받고 있다. 미국 시장 기준 YouTube의 올해 연간 매출은 총 1억 달러로 사상 최고치를 기록할 전망이며, Hulu는 약 7,000만 달러로 예상되고 있다. 그러나 Hulu의 성장세로 볼 때 2009년에는 YouTube의 매출을 앞설 수 있다는 것이 업계의 중론이다. 시장조사업체인 Screen Digest는 2009년 YouTube와 Hulu는 각각 1억 8,000만 달러 규모의 매출을 기록할 것으로 내다보고 있다.

또 다른 시장조사 업체 Neilson Mobile의 분석도 크게 다르지 않다. 지난 9월 YouTube의 순 방문자수는 8,100만 명, Hulu는 이에 크게 못 미치는 600만 명에 불과했다. 그럼에도 불구하고 Hulu의 광고 수주율은 급증세를 보이는 반면 YouTube는 정체 상태에 머물고 있다는 것이다. 즉 사이트 방문자 수가 광고주들의 1차적인 평가 기준인 것은 사실이나, 광고의 토대라고 할 수 있는 콘텐츠의 성격도 이에 못지 않게 중요하기 때문이다. 

변신을 시도하고 있는 YouTube의 행보에도 불구하고 전문가들은 앞으로 YouTube가 돌파해야 할 난관이 적지 않다고 지적하고 있다. 1차적으로 거대 영화사들이 YouTube와의 협력 과정에서 과연 얼마나 적극적인 협조에 나설 것인지가 불분명하기 때문이다. 미디어사업자들이 콘텐츠를 온라인으로 유통시키는 새로운 실험에 깊은 관심을 보이는 것은 사실이나, 올드 미디어의 관성에서 벗어나지 못한 채 기존의 비즈니스 방식을 고수할 가능성도 여전하기 때문이다.

온라인 영화 상영관을 꿈꾸는 YouTube와 Hulu가 공히 해결해야 할 과제도 있다. 현재 온라인 영상 사이트의 광고 기반 비즈니스 모델이 유료TV나 DVD, iTunes의 유료 영화 다운로드 서비스에 이어 새로운 수익모델이 될 수 있다는 기대로 인해 여러 미디어 업체와 할리우드 제작사들이 YouTube나 Hulu 같은 사이트에 관심을 보이고 있다. 그러나 문제는 러닝타임 1~2시간의 장편 영상을 소화하기에 과연 이런 유형의 매체들이 적합하냐 하는 점이다. 만일 YouTube나 Hulu가 제공 콘텐츠에서도 기존 TV 수준의 광고가 들어간다면 불편하게 PC 앞에 앉아 영화를 기다릴 사람은 많지 않을 것이기 때문이다.

[Reference]
1. "MGM to Post Full Films on YouTube",  New York Times, 2008.11.10
2. "YouTube Pales Next to Hulu＇s Spiffy Multiplex", New York Times, 2008.11.10
3. "YouTube film service unlikely to be as profitable as iTunes", 2008.11.12
4. "Online Movie Distribution Should Be Widespread, Not Focused On Specific Sites", TechDirt, 2008.11.10
5. "MGM Deal Brings More Premium Content to YouTube", ClickZ, 2008.11.11
6. "YouTube to Offer TV Shows With Ads Strewn Through", New York Times, 2008.10.10
7. "YouTube Starts Running Full - Length CBS Shows", Reuters, 2008.10.10
8. "Google puts tunes from YouTube a click away", International Herald Tribune, 2008.10.8
9. "Web Videos Where Ads Are Acceptable", New York Times, 2008.8.18
10. "Some Media Companies Choose to Profit From Pirated YouTube Clips", New York Times, 2008.8.16

  온라인 광고가 처음 시장에 등장했을 때 이것을 광고로 분류할지 아니면 마케팅 도구로 봐야 하는지에 대한 논란이 많았다. 이는 전통적인 광고의 정의와 상충되는 부분이 많았기 때문이다. 예를 들어 인터넷을 매스미디어로 볼 수 있는지에 대한 논란과 웹을 통한 개인간의 커뮤니케이션을 기반으로 한 광고라는 점 등이 그러한 논란의 근거다 .그러나 지금은 온라인 광고와 마케팅 커뮤니케이션이 광고의 범위에 속한다는 것에 큰 이견은 없다. 이런 흐름에 발맞춰 하루가 다르게 발전하는 온라인 광고산업의 현재와 미래에 대해 알아보겠다.

  최근 광고산업의 흐름 

  광고산업은 그 동안 전통적인 4대 매체 위주로 접근해왔다. 기존의 광고연구는 TV와 신문광고에 집중됐었고 실무자들도 TV광고가 포함되지 않은 광고 프로젝트는 경시하는 경향이 있었다. 하지만 미디어의 발전과 광고기법의 다양화로 기존 전통 미디어 광고만으로 광고시장을 정의하기에는 많은 무리가 따른다. 이에 학계 및 업계에서 광고를 크게 ATL과 BTL로 바라보는 시각이 나타났다.

  ATL은 방송과 신문을 포함하는 전통적인 광고로 TV광고가 매우 효과적인 것은 사실이지만 비용 효율성이나 세부 타겟팅 등 시청자들의 행동 양식을 고려하면 무조건적으로 효과적인 매체라고 할 수는 없다. 반면 BTL에 대한 관심은 점차 높아져 그에 따른 연구도 많이 진행되고 있다. 특히 최근 각광받고 있는 BTL의 대표적인 매체가 바로 온라인 광고를 비롯한 뉴미디어 광고라는 점에 주목할 필요가 있는데, 온라인 광고의 경우 BTL의 장점이라고 할 수 있는 타깃 세분화가 가능해 소비자에게 맞춤형 광고 제작으로 좀 더 효과적인 반응을 유도할 수 있다.

  한국 광고산업의 현황 

  한국의 광고산업은 그간 많은 발전을 이뤘다. 제일기획의 발표 자료에 따르면 2007년 기준 한국의 광고산업은 7조 9000억원 정도로, 이중 4대 매체 광고가 4조 6천억원 정도이고 BTL이 나머지를 차지한다. 규모 면에서는 ATL이 차지하는 비중이 크지만, 광고비의 성장 패턴을 보면 변화가 일어나고 있음을 알 수 있다.

  좀 더 자세히 들여다 보면, TV광고는 전년 대비 -3.5%로 역성장했고 4대 매체 전체적으로 봐도 전년 대비 0.6% 성장에 그쳤다. BTL의 경우 옥외광고가 정책적인 변화에 의해 전년 대비 -12.2%로 역성장 했으나 뉴미디어 광고는 전년 대비 27.7%의 성장률을 기록하고 있다. 그 중 온라인 광고는 30.9%의 성장을 보여 전체 광고비 규모가 1조원이 넘는 것으로 보고된다.

  이러한 사실은 온라인 광고가 향후 한국 광고산업에서 차지하게 될 위상을 보여준다고 하겠다. 그러나 2007년 한국방송광고공사 자료 기준 상위 기업들의 점유율이 60%를 넘어서는 등 과도한 집중 경향을 보이고 있는 것은 온라인 광고의 문제점이다. 물론 시장 지배적인 소수의 미디어가 산업을 좌우하는 것은 초기 시장의 활성화를 위해 필요하지만 다양한 목소리 또한 중요한 미디어 산업에서, 집중화는 장기적인 발전에는 바람직하지 않다.

  온라인 광고산업의 변화 

  온라인 광고는 처음 도입된 뒤 많은 변화를 겼었다. 초창기에는 배너 광고를 시작으로 버튼광고, 텍스트광고, 리치미디어를 포함하는 노출형 광고 위주로 광고를 집행했다. 당시 인터넷광고의 최대 목표는 소비자에 대한 노출을 극대화 하는 것이었다. 이러한 노출형 광고는 오버추어의 등장과 국내 포털들의 역할로 인해 검색광고로 변해간다. 현재 한국의 인터넷 광고시장은 네이버, 다음, 네이트가 빅3로 시장을 지배하고 있다. 하지만 미국에서의 성공을 바탕으로 한 구글로 인해 상위 경쟁이 더욱 심해질 것이다. 구글의 궁극적인 목표는 애드버타이징 OS로 표현할 수 있는데, 이는 한곳에서 모든 형태의 매체를 관리하며, 광고를 집행하고 관리할 수 있는 플랫폼이다. 아직 구글의 한국시장 점유율이 크지 않음에도 온라인 광고시장이 구글에 주목하는 이유이기도 하다.

  구글의 광고서비스는 크게 애드워즈와 애드센스로 구분할 수 있다. 애드워즈는 구글의 자체페이지에서 이뤄지는 광고로 구글 사이트의 검색결과 페이지에 실리는 광고와 지메일이나 구글지도에 실리는 광고들을 말한다 .이는 기본적인 검색광고와 동일한 형태로 한국의 기존 포털들도 집행하고 있는 일반적인 검색광고 형태이다.

  반면 애드센스는 구글의 자체 페이지가 아닌 외부에 실리는 광고로, 신문사 사이트나 포털 등과 같은 대규모 사이트들과 제휴를 맺어 집행하게 된다. 또한 개별적인 유저가 애드센스를 이용해 자신의 블로그에 광고 집행이 가능하다. 이처럼 애드센스는 자사의 사이트뿐만 아니라 네트워크를 통해 다른 모든 웹 페이지에 광고가 가능한데, 이는 자사의 웹 페이지에 유저의 방문을 유도하고 그 페이지에 광고를 실어 매출을 창출하는 기존의 비즈니스 모델과는 다른 것이다. 구글의 애드센스가 앞으로 계속 발전한다면 한국의 대표 포털들과 자사 사이트 광고로 경쟁하는 것이 아니라 군소 사이트를 모두 포함하는 네트워크의 힘을 발휘하게 된다. 애드센스의 또 하나의 역할은 구글 이라는 표시를 광고주 광고에 표시하는데, 이는 광고비를 내는 광고주의 광고에 자사의 광고를 집행한다는 의미다. 즉, 구글 자신이 광고대행사이면서 광고 비즈니스의 전면에 나서게 된다는 것이다.

  새로운 비즈니스 모델 

  온라인 광고가 구글의 애드센스와 같은 또 다른 형태로 진화한다는 사실은 시사하는 바가 크다. 웹2.0 시대에는 유저들이 이용하는 디바이스가 더욱 발전하고 매체 사용 행태가 진화하며 소비자의 직접적인 참여 요구가 높아지는 현실에서 인터넷 광고의 윤리문제나 정보의 공유와 개방에 대한 요구가 더욱 증가할 것이다. 이는 온라인 광고산업도 새로운 변화를 맞이하게 되며 이에 따른 대처가 필요하다는 것을 의미한다.

  처음 검색광고가 시장에 등장했을 때 롱테일 비즈니스의 출현이 가능했다. 이는 소규모 광고주들도 광고비에 구애받지 않고 자사의 광고를 대형 포털에 광고할 수 있게 됐다는 의미이며 바람직한 방향이었다. 하지만 검색광고 시장이 정착되면서 현재는 대규모 광고주가 막대한 광고비를 바탕으로 비즈니스를 주도한다. 물론 이들을 무작정 탓할 수는 없다. 하지만 초기에 각광을 받았던 근본적인 이유인 소규모 광고주의 참여는 현재 현실적으로 불가능하게 됐다. 굳이 기업의 사회적인 책임을 강조하는 CSR을 언급하지 않아도 공정한 게임의 룰을 통한 최소한의 경쟁은 보장해 주는 것이 바람직하다. 즉 유저와 광고주와 대행사 모두의 이익이 되는 비즈니스 모델이 필요한 시점이다 하겠다.

  현재 여러 기업들은 웹2.0시대를 맞이해서 새로운 온라인 광고 비즈니스 모델을 개발하고 있다. 예를 들어 방문하는 사이트에 관계없이 다운받은 광고 플랫폼을 통해 온라인 광고를 제공하는 비즈니스 모델도 가능하다. 이러한 비즈니스 모델은 이미 개발 준비 중이거나 이미 비즈니스를 시작한 기업들도 있는 실정이다. 또한 IPTV 등의 새로운 양방향 미디어가 시장에 등장하면 온라인 광고시장은 또 한번 변화를 겪을 가능성이 높다. 이제 인터넷은 더 이상 온라인 광고산업에 있어 독보적인 존재로서의 위치를 유지할 수 없을지도 모른다. 향후 어떤 변화가 있을지 정확히 예측할 수는 없지만 새로운 기술과 새로운 아이디어로 또 다른 구글이 나올 환경은 이미 만들어져 가고 있고 진행 중이다.

월간 IM 11월호 Lecture(p. 116)

온라인 광고산업의 현황과 미래 - 단국대학교 언론영상학부 전종우 교수

Seth MacFarlane 감독은 “Seth MacFarlane 감독의 코미디 만화 시리즈”라는 이름으로 2분 분량의 단편 코미디 50편을 시리즈로 제작하고, Google은 이를 AdSense 가입 사이트를 통해서만 배포할 계획이다.

배포될 애니메이션에는 TV에서 흔히 볼 수 있는 15~30초 길이의 事前 광고(pre-roll), 배너 광고[1] 등 다양한 형식의 광고가 결합될 예정이다. 특히 광고 형식 중에 사용자의 반감을 살 수 있어 YouTube에서는 시도하지 않았던 사전 광고를 실시하겠다고 결정한 것은 이번에 제작하는 콘텐츠가 사전 광고라는 형식을 소화시킬 수 있을 만큼 유인력이 높을 것이라는 Google의 판단이 드러나는 대목이다.

또 MacFarlane은 애니메이션 제작뿐만 아니라 광고 제작에도 참여할 것으로 알려졌다. Google과 MacFarlane은 이번 프로젝트에 어떤 광고주들이 참여했는지 아직 밝히고 있지 않지만, 2003년 AdSense 서비스 출시 이후 최대 규모의 광고 계약이라고 밝혔다.
 
Google Content Network(GCN) 프로젝트의 배경

사실 Google이 급성장하고 있는 동영상 광고 시장[2]을 장악하기 위해 동영상 콘텐츠와 광고를 연계하려는 시도는 이번이 처음이 아니다.

지난 2006년 6월 Google은 이미 기존 텍스트, 이미지, 플래시 중심의 AdSense 광고 형식을 동영상 형식으로 확장시키는 Video Ads 서비스를 출시했고, 2007년 10월에는 YouTube 동영상 콘텐츠를 영어권[3]  AdSense 가입 사이트에 광고와 함께 제공하는 Video Unit 서비스를 출시한 바 있다. 그리고 올 2월에는 주요 동영상 사이트를[4] 대상으로 Google 광고를 제공하는 동영상 재생 솔루션을 배포•설치해, 광고 수익을 Google과 동영상 사이트가 배분하는 AdSense for Video 베타 서비스를 시작했다.

이번 프로젝트의 비즈니스 모델은 AdSense 네트워크를 통해서 동영상 콘텐츠를 광고와 함께 실어 보낸다는 점에서 Google의 Video Unit 서비스와 유사하지만, 결정적으로 구별되는 점은 유통되는 콘텐츠의 품질에 있다.

즉 기존 Video Unit에서 다루는 콘텐츠는 이미 YouTube 등에서 볼 수 있는 인터넷에서 생산된 콘텐츠인 반면, 이번 프로젝트에서 AdSense 네트워크로 전달되는 콘텐츠는 TV를 통해 공개되는 프리미엄 콘텐츠라는 점에서 뚜렷한 차이점을 갖는다.

프로젝트 참여 Player별 의도

먼저, Google로서는 이번 프로젝트를 통해 합법적이면서도 강력한 동영상 광고 플랫폼을 구축하려는 것으로 보인다. 기존에 YouTube라는 동영상 퍼블리싱 플랫폼이 있었지만, 저작권 시비로 기대만큼 힘을 발휘하지는 못했다.[5]  그러나 이번 프로젝트가 성공할 경우 TV와 같은 광고 모델을 인터넷에서 구사할 수 있는 길이 열리게 돼, 합법적이면서도 강력한 수익을 얻을 수 있는 비즈니스 엔진을 얻게 된다.

또한 Google이 이 프로젝트를 ‘Google Content Network’이라고 부르는 데에서도 알 수 있듯이, Google은 이를 단순히 광고 플랫폼만이 아니라 TV와 경쟁할 프리미엄 콘텐츠 유통 플랫폼으로서도 기대를 걸고 있음을 알 수 있다.

‘Family Guy’를 제작한 Seth MacFarlane와 같은 쟁쟁한 프로듀서가 이번 프로젝트에 참여하는 이유는 크게 3가지로 볼 수 있다.

첫째, 인터넷의 등장으로 TV 시청률이 상대적으로 떨어지면서[6] , 콘텐츠 제작자로서 TV 외에 콘텐츠를 알릴 수 있는 추가적인 채널을 발굴하려는 시도의 일환이다.
둘째, TV외 새로운 채널 발굴을 통한 부가수익을 창출하고자 함이다. 실제로 이번에 MacFarlane은 Google과의 계약을 통해 총 광고 수입의 1%를 갖기로 했다.
셋째, 기존 TV가 받고 있는 갖가지 내용 규제로 인해 표현하지 못한 새로운 형식의 콘텐츠를 상대적으로 자유로운 인터넷에서는 제작•유통할 수 있기 때문이다.

마지막으로 광고 판매 대행업체로 참여하고 있는 Media Rights Capital은 한 해 영화, TV, 인터넷 콘텐츠에 한 해 4억 달러 규모의 투자를 집행할 수 있는 벤처캐피털 업체로서, GCN의 광고를 판매하는 역할을 맡게 된다.

이번 계약을 맡은 Media Rights Capital 소속 변호사 Karl Austen은 “엄청난 매출이 발생할 수도 있다”며 높은 기대감을 나타났다. 실제로 수익이 발생하면, Google, MacFarlane, Media Rights, AdSense 가입 사이트가 일정 비율에 따라 분배하게 된다. 

View Point

이번 Google Contents Network의 잠재적인 파급력은 크게 콘텐츠 유통 플랫폼과 광고 플랫폼 2가지 측면에서 분석될 수 있다.

먼저 콘텐츠 유통 플랫폼 측면에서, GCN은 기존 TV가 장악해온 프리미엄 콘텐츠의 새로운 유통 채널을 제공하고, 이를 최적 사용자 층에게 전달할 수 있는 강력한 마케팅 수단을 제공하게 될 것으로 보인다.

기존의 온라인 동영상은 품질이 낮고 소장 가치가 거의 없어 이용자의 콘텐츠 충성도가 낮기 때문에, TV 프로그램과 달리, 인터넷 외의 다른 창구에서 재활용(OSMU: One Source Multi Use)되지 못했다. 그러나 만약 GCN이 TV를 대체하거나 보완하는 콘텐츠 유통 경로로 부상할 경우, 프리미엄 콘텐츠의 유통 뿐만 아니라, 이를 기반으로 다양한 오프라인 상품이 파생되고, 이는 다시 TV를 포함한 다른 유통 채널로 확산되는 새로운 엔터테인먼트 비즈니스 모델이 생겨날 수도 있다.

콘텐츠 마케팅 측면에서 보면, 기존의 온라인 동영상 사이트나 TV가 이용자들이 찾아오길 기다리는 서비스적인 속성이 강해 흥행에 실패하더라도, 콘텐츠 자체가 문제가 있어서 실패한 것인지, 아니면 해당 콘텐츠가 타겟 사용자에게 제대로 전달되지 못해서 실패한 것인지 알 수 없었다.[7]

그러나 AdSense를 통해 유통할 경우 많은 자원을 투입해 콘텐츠를 제작한 제작사들은 해당 콘텐츠에 관심을 가질 만한 핵심 이용자층을 대상으로 훨씬 정교하게 콘텐츠를 유통시킬 수 있게 돼, 훨씬 강력한 마케팅이 가능하게 된다.

둘째, 광고 플랫폼 측면에서는 기존 온라인 동영상 광고는 동영상 광고의 품질이 높지 않아, TV가 제공하는 사전 광고(pre-roll)와 같은 광고를 싣기 어려웠다. 게다가 실제 광고주가 원하는 타겟층을 포괄하기에는 온라인 동영상 사이트의 이용자는 한계가 많았다. 이러한 한계로 인해 지금까지의 온라인 동영상 광고 계약 규모는 고작해야 수십만 달러 규모를 넘지 못했다.

그러나 GCN을 통해 프리미엄 콘텐츠가 공급되고, AdSense 네트워크를 통해서 동영상 사이트 외의 사용자 층에게 훨씬 정교한 타겟팅이 가능해지면, 광고 플랫폼으로서 매력이 높아져 온라인 동영상 광고의 단가와 규모를 모두 높여줄 것으로 기대된다.

사실 이번 프로젝트는 2003년 AdSense 출시 이후 최대 규모의 광고 계약을 성사시키고, Seth MacFarlane라는 프리미엄 콘텐츠 제작자를 참여시켰다는 점 자체가 성공적이다.

그러나 일회성 프로젝트에 그치지 않고 지속적인 매출을 창출하는 비즈니스 모델로 정착되기 위해서는 다음과 같은 것들이 전제되어야 할 것이다.

첫째, 이번 프로젝트가 실제로 투입된 광고비만큼의 광고 효과를 내야 한다. 이번에 계약한 광고주들이 최대 규모의 광고비를 낸 데에는 GCN이 기존 인터넷 광고 플랫폼보다 뛰어난 소비자 유인력과 브랜드 가치를 창출할 것이라고 기대했기 때문이다. 이러한 기대를 충족시킬 만한 광고 효과를 실제로 내느냐가 부가가치가 높은 광고 플랫폼과 프리미엄 콘텐츠 유통 채널을 창조하려는 GCN 전략의 성패 여부를 판가름하게 될 것이다.

둘째, 지속적으로 프리미엄 콘텐츠와 광고주를 확보할 수 있어야 한다. 물론 앞서 언급한 광고 효과, 프리미엄 콘텐츠 제작, 높은 단가의 광고주 확보는 서로 유기적으로 맞물려 돌아가는 비즈니스 생태계를 구성한다. 즉, 투입한 광고비만큼 광고 효과가 있었다면, 그만한 광고비를 내려는 광고주들이 많이 몰려들 것이고, 이렇게 모인 자금은 프리미엄 콘텐츠 제작자들을 끌어 모으는 유인력으로 작용하게 될 것이다. 이러한 가치 사슬이 유기적으로 돌아가는 동안 GCN은 광고 플랫폼으로서뿐만 아니라 새로운 프리미엄 콘텐츠 유통 채널로서 급성장하게 될 것이다.

Reference

1. A Digital Video Advertising Overview, Interactive Advertising Bureau, 2008.1
2. Court orders YouTube to give Viacom video logs, Boston, 2008.7.3
3. Google and Creator of ‘Family Guy’ Strike a Deal, NY Times, 2008.6.30
4. Google taps 'Family Guy' guy for Web series, CNET, 2008.6.29
5. Internet Video: Still the Next Frontier, Bear Stearns, 2008.3
6. Schmidt Promises New YouTube Monetization Tools, NewTeeVee, 2008.4.30
7. YouTube Shifts Strategy, Tries Long-Form Video, Sillicon Alley Insider, 2008.6.18
8. グーグル、アニメコンテンツをAdSence経由で配信--「Family Guy」作者を起用, CNET Japan, 2008.6.30
9. 독자 모델에서 신디케이션 모델로 선회한 미 CBS의 온라인 동영상 공급 전략, STRABASE, 2006.5.23