Marketing & Culture [soon's story]

인터넷 시대의 마케터가 직면한 새로운 고민

소비자는 이제 기술의 발달로 인해 인터넷, 이메일, 케이블 등 매우 다양한 매체를 접하고 있다. 이러한 현상은 전통적인 방법으로 브랜드를 관리하는 마케터에게 여러 가지 새로운 어려움을 안겨주고 있다. 그 어려움은 다음 몇가지로 살펴볼 수 있다.

1. 아주 다양한 분야로 흩어져 있는 소비자의 관심을 끌기가 갈수록 어려 워지고 있다.

인터넷 광고만 하더라도, 인터넷 웹사이트는 셀 수 없을 정도로 많고 이를 사용하는 계층 또한 넓게 분산되고 있기 때문에 그 모든 사이트에 광고를 하여 자신의 기업과 브랜드를 알린다는 것은 현실적으로 어렵다.

2. 인터넷으로 인해 신제품과 기존제품의 구분이 더욱 무의미해지고, 제품 개발 후 시장에 신제품으로 소개되기까지의 시간이 더욱 줄어들고 있다.

특히 디지털화 된 제품(컴퓨터 소프트웨어 등)은 제품을 얼마나 잘 만드느냐도 중요하지만 얼마나 빠르게 만드느냐도 더욱 중요해지고 있다. 이때 브랜드에 대한 충성도가 높은 브랜드는 경쟁자가 신제품으로 대항해 오더라도 여유를 가질 수 있다.

예를 들어 프린터로 유명한 휴렛팩커드(HP)의 경우 늘 경쟁자에 비해 프린터에 새로운 기능을 추 가하거나 선보이는데는 늦지만 고객의 HP제품에 대한 충성도 때문에 경쟁자보다 항상 높은 시장 점유율과 고가를 유지할 수 있다. 실제로 소비자가 성능과 기술에 근거해 IT제품을 구매할 때도 브랜드의 인지도는 여전히 중요하게 작용한다. 소비자는 시장에 제품이 아무리 많이 나와 있어도 비교하는 브랜드는 매우 적기 때문이다.

3. 인터넷이 소비자에게 제품 구매 채널로 확고하게 인식되면서 인터넷을 통해 제품을 판매하지 못하고 있는 브랜드는 어려움을 겪을 수도 있다.

그러나 인터넷을 통해 제품을 판매하는 것이 궁극적으로 브랜드 자산에 어떠한 영향을 미칠 것인가에 대한 정확한 분석이 없는 상태이기 때문에 기존 오프라인 유명 브랜드들은 인터넷 진출에 대해 매우 진중한 태도를 보이고 있는 것도 사실이다.

4. 인터넷을 통한 쌍방향 리얼타임(real-time) 대화는 브랜드에 대해서 소비자와의 신속한 일대일 정보전달을 가능하게 해 브랜드 자산구축에 도움이 될 수 있다.

그러나 순식간에 이루어지는 쌍방향 대화가 브랜드 구축에 있어 늘 바람직한 방향으로 가지만은 않을 것이라는 우려의 목소리도 있다. 즉 치밀한 사전 전략을 세우고 대중매체를 통해 실시하는 기존의 커뮤니케이션에 비해 실수가 있을 수도 있고 반응이 매우 즉각적이기 때문에 때로는 걷잡을 수 없는 결과를 초래할 수도 있다.

5. 고객과의 신뢰관계 구축에 많은 노력을 기울여야 한다.

소비자가 만일 실제 상점에서 제품을 구매한다면 눈으로 보고, 만져보고, 필요하다면 입어볼수도 있지만 인터넷 공간에서는 기껏해야 동영상으로 보는 것이 전부이기 때문에 특별히 제품과 서비스에 대한 신뢰를 주어야 한다. 소비자들이 조지오 알마니를 구입할 때 재봉 상태를 꼼꼼히 살펴보고 제품을 구입하는 것이 아니라 그 동안의 신뢰를 바탕으로 믿고 구입하듯이 마케터는 소비자에게 철저한 A/S에 대한 믿음, 원하는 제품이 정해진 날짜에 정확하게 도착하리라는 확신, 개인 신상에 관한 정보나 인터넷에서의 활동에 대해 절대 비밀이 유지된다는 확신을 심어줘야 한다.

김주호

국내최초 ‘소비자 관점 브랜드 가치 평가지수’를 개발했으며 현대자동차 , 서울우유 , 크라운제과 등 국내 굴지의 기업 브랜드 컨설팅을 수행했다. <e브랜드 전략>(산업자원부 지원) 외 많은 브랜드 관련 외부 연구 프로젝트를 진행했다.

출처 : 비즈니스 경제정보 커뮤니티 비즈플레이스(www.bizplace.co.kr)

‘경험(Experience)’을 ‘빅 아이디어’로 한 나이키 플러스(Nike +)의 마케팅 커뮤니케이션은 TV나 잡지 광고에 집중되지 않았다. 온라인과 실제로 경험할 수 있는 이벤트에 초점이 맞추어진 것이다. 미국에서는 시카고를 북부와 남부로 나눠 대항전을 실시해 화제를 모았고, 국내에서는 대학간 시합을열기도 하였다. 오늘도 나이키 플러스에서는 수천 개의 시합이 펼쳐지고 있다. 랜스 암스트롱(Lance Armstrong)은 어린 시절 철인3종 경기로 운동을 시작했다고 한다. 하지만 사이클에 탁월한 재주를 보이자 이에만 집중해 오늘날에 이른 것이다. 정작 우리는 철인3종 경기의 챔피언은 모른다. 철인의 칭호도 그의 것이다.
　
‘Keep Going’을 팔지 말고 ‘버니(Bunny)’를 팔아라
역시 1990년 대 초 DDB니드햄은 매뉴얼까지 만들어 R.O.I. 전략의 핵심으로 PMN(Personal Media Network)과 소비자 심리의 ‘열린 틈(Open Aperture)’을 전파했다. 소비자가 각각의 매체를 접했을 때의 기분과 상황에 따라 제품이 목표로 삼는 타깃에게 적합한 매체접촉 상황을 선택, 크리에이티브로 발전시켜야 한다는 것이다.

출퇴근길 만원 지하철역으로 들어설 때 입구에서 만나게 되는 리무진 그림의 복권광고. 힘든 하루 일과에 지친 퇴근길, 라디오에서 들려오는 ‘골뱅이 무쳐놓았으니 맥주 사오라’는 아내 목소리의 광고 등이 이러한
크리에이티브의 예일 것이다.

물론 ROI에서 적극적으로 IMC 개념을 소개하지는 않았지만 일찍이 다양한 매체의 활용을 제시함으로써 새로운 커뮤니케이션 도구로서의 가능성을 모색하였다. 이러한 생각을 그들 스스로 직접 실천한 예가 바로 에너자이저(Energizer) 캠페인이다. IMC의모범답안이라 할 수 있는 이 캠페인은 제품 포장에서부터 광고는 물론 각종 프로모션에서도 일관되게 나타난다. 그 주인공은 북치는 토끼인형, ‘버니’다. TV나 인쇄광고는 물론, 버니는 풍선이 되어 날기도 하고 NBA경기 중간에 나와 슛을 넣는 퍼포먼스를 펼치기도 한다.

IMC전략의 핵심으로 ‘원 메시지(One Message)’가 종종 언급된다. 브랜드를 통합적인 메시지로 접촉시켜야 한다는 것이다. 같은 의미에서 ‘원 보이스(One Voice)’라고도 부른다. 하지만 이를 좁은 뜻으로만 해석한다면 송신자(送信者)인 기업이나 제품의 입장에만 머물게 된다. SMP(Single Minded Proposition)로 표현되는 ‘콘셉트(Concept)’의 개념과 무엇이 다른가.

지겨운 버니 이야기를 또 해야 하는 이유가 여기에 있다. 에너자이저의 커뮤니케이션 콘셉트는 ‘오래간다’이다. 여기에 맞게 개발된 슬로건이 ‘Keep Going’인데 이를 ‘원 보이스’라고 해버린다면 IMC만큼 싱거운 개념이 어디 있겠는가?

그래서 ‘원 룩(One Look)’이라는 개념이 더 적합하다고 하겠다. 하나의 메시지를 남기라는 것은 그 브랜드에 대해 지속적으로 떠 올릴 수 있는 하나의 이미지를 남기라는 것이고 이는 궁극적인 소비자의 심상(心像)이 된다. ‘오래 가는 건전지’의 심상을 만들어주는 것이 표상(表象)이고 이것이 바로 ‘버니’인 것이다.

‘선영아 사랑해’의 추억 따윈 떠나 보내자
IMC전략과 관련해 ‘빅 아이디어’와 함께 광고현장에서 자주 사용하는 말이 ‘드라이빙 아이디어(Driving Idea)’이다. 둘을 같은 의미로 쓰거나 그냥 쉽게 ‘빅 아이디어’를 콘셉트쯤으로, ‘드라이빙 아이디어’를 슬로건이나 키워드쯤으로 여긴다. 그렇다면 이런 개념들이 왜 필요하겠는가? ‘드라이빙 아이디어’란 소비자들이 구체적이고 가시적으로느낄 수 있는 중심 개념이나 실행 프로그램이어야 한다.

‘드라이빙 아이디어’에 대한 오해는 IMC 자체를 너무 좁게만 이해하는 데서 비롯된다. 궁색한 국내 IMC캠페인 사례에서 단골 메뉴로 등장하는 마이클럽닷컴의 ‘선영아 사랑해’도 그렇다. 다양한 매체의 적용이 '통합’보다는 ‘복제’에 집중된 것이다. 복제의 강박이 스스로를 옭아매고, 그러다 보니 주로 TV광고에 썼던 핵심 이미지나 카피를 다른 매체에 복제하게 된다.

LG텔레콤의 ‘기분존’ 캠페인은 나름 ‘드라이빙 아이디어’의 개념을 선명하게 사용하였다. 집전화보다 저렴한 이동통신 서비스라는 것을 버려진, 그래서 가출을 하거나 다른 용도로 쓰일 수밖에 없는 집전화기를 통해서 표현하였다. 건물이나 기둥 래핑, 지하철 스크린도어나 버스 셀터 등 ‘집전화기의 수난’이라는 드라이빙 아이디어를 표현하는 데 적합한 매체를 골라 각 매체에 적합한 아이디어를 구현한 것이다.

선수들은 찍을 땐 찍고 돌린다
흔히 IMC를 ‘큰 그림(Big Picture)’이라고 부른다. 큰 그림은 보게 하는 것이 아니라 보이는 것이다. IMC의 크리에이티브 역시 소비자들이 어떻게 하면 볼까를 고민하기 보다는 으레 보이는 것이 되게 해야 할 것이다. 지난 2월 뉴욕필하모닉오케스트라의 평양공연이 있었다. 공연이 열렸던 동평양대극장의 한쪽 벽면에는 ‘울림폭포’라는 큰 그림이 걸려있었는데 그 엄청난 크기와 실감나는 화폭에 알아서들 모여들고 사진을 찍으며 감탄들을 해댔다.

다음 호부터 각각의 크리에이티브 사례를 중심으로 펼쳐질 ‘CREATIVE 360°’ 역시 선명하고 생생하게 펼쳐질 그림이었으면 한다. 원래 ‘360도’의 개념은 오길비(Ogilvy)의 브랜드전략인 ‘360도 브랜드 스튜어드십(360 Degree Brand Stewardship)’에서 나온 말이지만 이제는 다양한 매체를 통한 통합적 브랜드 전략의 의미로 폭넓게 사용되고 있다.

프로모션이나 이벤트 등 특정 매체를 제한하지 않으려고 한다. 중요한 것은 그러한 매체를 선정한 당위성과 ‘빅 아이디어’뿐이다. 이제 현기증이 나도록 ‘360도’를 돌려보자. 물론 선수들의 춤사위가 그렇듯 마구 돌리 다가도 찍을 땐 확실하게 찍어 줘야겠지만. <출처: 한국방송광고공사, 광고정보, 2008.05>

[출처] 말하지 않아도 큰그림은 보인다 -IMC_|작성자 애드스톰

스토리텔링을 활용하는 방식은 여러 가지다. 그렇기 때문에 주변에서 찾아볼 수 있는 스토리텔링 마케팅의 사례 역시 기업과 제품의 특성에 따라, 스토리텔링을 사용하는 목적에 따라 다양한 스펙트럼을 가지고 있다. 스토리텔링을 활용한 다양한 접근 방식을 살펴보자. 잊지 말아야 할 것은 스토리텔링을 활용하기 전에 먼저 핵심 스토리를 튼튼하게 구축해 놓아야 한다는 것이다. 

“정보사회의 태양이 지고 있다. 정보사회 이후를 준비하라” 세계적인 미래학자 롤프 옌센 박사가 10년 전에 던진 충격적 발언이다. 그는 정보사회 이후의 세계를 ‘드림 소사이어티(Dream Society)'라고 정의했으며, 이 ‘꿈의 사회'에서는 사람들의 꿈을 만들고 구현하고 체험하는 것이 산업의 중심이요, 부가가치를 낳는 핵심 요소라고 말했다. 롤프 옌센 박사는 꿈이란 곧 이야기이고, 스토리텔링이라고 말하고 있다.

또한 다니엘 핑크는 미래사회를 살아가는 데 있어 필요한 여섯 가지 능력을 주목했는데, 그중 하나가 바로 스토리텔링 능력이다. 그는 미래사회의 최고 리더는 스토리를 생산해내는 사람이 될 것이라고 말했다. 그들의 주장대로 스토리텔링은 우리 사회의 중요 화두가 되었다. 

스토리텔링 왜 중요한가?

경영 현장에서는 레드오션(Red Ocean), 블루오션(Blue Ocean)이라는 말을 자주 쓴다. 잘 알려졌다시피 레드오션은 경쟁이 너무 치열해 이익을 내기 어려운 시장이고, 블루오션은 바다와 같이 많은 기회가 녹아 있는 신시장을 말한다.

레드오션으로 언급되는 대표적인 산업 가운데 하나가 바로 렌터카 시장인데, 최근 ‘엔터프라이즈 렌터카'가 기존 렌터카 시장의 강자인 허츠(Hertz)와 에이비스(Avis)를 제치고 미국 내 업계 1위로 올라섰다. 치열한 경쟁 속에서 선두를 차지한 엔터프라이즈 렌터카의 성공 비결을 찾아 보자. 

선두주자 따돌리고 미국 내 1위로 성장한 엔터프라이즈

[김희섭 기자의 경제 포커스 ④] 이기고 싶다면 당신과 당신의 작품에 ‘매력’을 장착하라


카리스마의 시대는 가고, 매력의 시대가 왔다. 21세기 새로운 경쟁코드는 ‘매력'이다. 매력 있는 사람, 매력 있는 기업, 매력 있는 나라에 인재가 몰리고 돈이 몰린다. 매력 없는 것은 과감히 버리고, 매력이 약한 것은 강하게 바꾸고, 전에 없던 새로운 매력을 창조해야 한다.

디자인이든, 브랜드든, 문화와 역사든 간에 사람들을 유혹할 수 있는 매력을 팔아야 한다. 이제는 비슷한 기능과 가격의 제품이라도 ‘매력'과 ‘흥미'라는 소프트 파워를 브랜드에 장착하느냐 못하느냐가 마케팅에서 승패를 가른다. 

김연아와 이용대의 매력은 '소프트 파워' 

‘피겨 퀸' 김연아의 매력은 무엇일까? 세계 최고의 실력? 깜찍한 외모? 물론 이런 점도 중요하지만, 필자는 김연아 선수의 밝은 표정과 솔직하고 당당한 자기 표현이 가장 큰 매력이라고 생각한다.

김연아의 경기를 지켜보면 스케이팅을 정말로 재미있게 즐기고 있다는 느낌을 받는다. 멋진 점프를 성공시켰을 때는 활짝 웃는 표정을 짓고, 실수를 했을 때는 스스로에게 화를 내거나 눈물을 흘리기도 한다. 이런 솔직한 태도가 대중에게 어필하면서 김연아가 10여 개 기업 광고에 출연한 이후 해당 제품의 매출이 급상승하고 기업 호감도가 급격히 높아졌다는 분석이 나온다.

작년 베이징 올림픽에서 최고 스타로 떠올랐던 이용대(배드민턴) 선수도 마찬가지다. ‘용대찬가', ‘용대어천가' 같은 패러디 시구(詩句)들이 인터넷과 일상 대화의 화제로 떠오를 정도였다. 한국대표팀이 13개의 금메달을 땄지만, 이용대에게 보내는 대중의 환호는 특히 뜨거웠다.

이용대 선수에게서는 과거 어려웠던 시절의 스포츠 선수들처럼 “죽기살기로 최선을 다해 싸웠다”는 식의 비장한 각오는 찾기 힘들다. 하지만 다른 선수들과 마찬가지로 이용대 선수도 고된 훈련과정에서 무수히 많은 땀방울을 흘렸다고 한다. 그래도 이용대 선수는 승리가 결정됐을 때 카메라에 멋진 윙크를 날릴 정도로 여유와 센스를 갖췄다.

김난도 서울대 소비자학과 교수는 “세계 최정상의 실력이라는 ‘하드 파워'에서는 다른 금메달리스트들과 얼추 비슷했지만, 귀여운 외모나 카메라 앞 윙크 같은 ‘매력'의 ‘소프트 파워'에서 이용대 선수가 월등했다”고 분석한다.  

매력의 시대가 왔다 

기업도 이런 변화에 주목할 필요가 있다. 품질이 최고면 가만히 있어도 소비자가 그냥 꼬인다고? 시장은 그렇게 단순하지 않다. 세계에서 가장 선명한 TV, 가장 얇은 휴대폰, 최대 저장용량을 가진 MP3플레이어를 만든다고 해도 그것이 제일 잘 팔린다는 보장은 없다. 뛰어난 기술과 품질은 기본조건이긴 하지만, 경쟁자들을 압도하기에는 2% 부족하다.

애플의 아이팟, 닌텐도 게임기, 삼성전자의 파브 TV에 사람들이 열광하는 이유는 무엇일까? 디자인이 좋아서? 편해서? 구체적인 이유는 서로 다르지만 이들 제품은 공통적으로 소비자를 사로잡는 ‘확실한 매력'을 갖추고 있다.

일본의 도요타가 작년 세계 자동차 시장에서 처음 1위를 차지했지만 사람들의 뇌리에는 여전히 “세계 최고의 자동차는 벤츠”라는 인식이 박혀 있다. 판매량이나 매출로만 따질 수 없는 매력이 벤츠에 존재하기 때문이다. 현대차가 벤츠나 도요타 렉서스에 뒤지는 것도 이제는 ‘품질' 때문이 아니라 ‘브랜드의 매력' 때문이다.

윤은기 서울과학종합대학원 총장은 최근 펴낸 책 <매력이 경쟁력이다>에서 “카리스마의 시대는 가고, 매력의 시대가 왔다”고 단언했다. 하버드 비즈니스스쿨도 21세기의 새로운 경쟁코드로 매력을 내세우고 있다. 매력 있는 사람, 매력 있는 기업, 매력 있는 나라에 인재가 몰리고 돈이 몰리는 것이다.  

새로운 매력을 창조하라 

작년 미국 대통령 선거는 카리스마에서 매력으로 리더십의 중심이 이동한다는 것을 여실히 보여 줬다. 카리스마가 강했던 부시 전 대통령은 재임기간 내내 자신만의 방식, 즉 ‘마이 웨이'를 고집했다. 지지도가 바닥으로 떨어져도 주변의 충고나 지적에 귀를 기울이지 않았다. 그 결과 대내외적으로 늘 마찰을 빚었고, 경제나 외교면에서도 좋은 평가를 받지 못했다.

오바마 신임 대통령은 정반대였다. 그는 부시의 실패에서 교훈을 얻었다. 오바마는 국민의 마음을 사로잡기 위해서 무엇이 필요한지를 정확히 읽었다. 링컨, 케네디 같은 전임 대통령의 매력 요소를 두루 벤치마킹해 자신의 장점으로 흡수했다. 부시의 카리스마 정치에 실망한 미국인들은 변화와 희망을 내세운 오바마에 표를 던졌다.

매력은 자연스럽게 생겨날 수도 있고, 치밀한 계획에 따라 만들어질 수도 있다. 기업들은 오바마처럼 당연히 후자에 주목해야 한다. 제품을 기획할 때는 어떤 매력적 요소를 집어넣을 것인지 반드시 따져 봐야 한다. 매력 없는 것은 과감히 버리고, 매력이 약한 것은 강하게 바꾸고, 전에 없던 새로운 매력을 창조할 필요가 있다.  

머스트 해브(must have) 아이템 '매력' 

끝없는 가격경쟁으로는 중국이나 인도 같은 나라를 당할 도리가 없다. 디자인이든, 브랜드든, 문화와 역사든 간에 사람들을 유혹할 수 있는 매력을 팔아야 한다. 이제는 비슷한 기능과 가격의 제품이라도 ‘매력'과 ‘흥미'란 소프트 파워를 브랜드에 장착하느냐 못하느냐가 마케팅 승패를 가른다. 사람들이 반드시 갖고 싶은 ‘머스트 해브(must have)' 아이템이 되려면 반드시 거기에 어울리는 매력이 있어야 한다.

인간관계도 마찬가지다. 21세기형 기업문화는 “무조건 나를 따르라”고 명령과 복종을 외치는 일방적인 리더십을 거부한다. 이제는 권력형 리더보다 신뢰와 믿음을 통해 구성원을 이끄는 리더가 매력적인 사람으로 각광받는다. 수평적 관계, 소통의 리더십 등이 중요해지는 것도 이 때문이다.

리더를 꿈꾸는 이들이여! 이기고 싶다면 당신에게도, 당신의 작품에도 ‘매력'을 장착하라.

- 김희섭 / 조선일보 인터넷뉴스부 차장대우로, 경제 및 산업 분야를 맡고 있다. 서울대 전기공학과를 나와 텍사스주립대 오스틴캠퍼스(UT Austin) 비즈니스스쿨에서 1년간 수학했다. 삼성전자, SK텔레콤, KT, 현대자동차 등 주요 기업 및 전경련, 정보통신부 등을 두루 취재했으며 산업부 IT팀장 및 미디어팀장을 지냈다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

[비즈니스 3.0시대의 무기, 창조적 전환 3] 글로벌 기업의 성공 전략: C&D, 감성, M&A / 사업방식의 창조적 전환


사업방식의 창조적 전환은 크게 세 가지로 나뉜다. 첫째는 모든 것을 혼자 한다는 ‘자체 완결주의'를 버리고 글로벌 네트워크를 활용하는 것이다. 두 번째는 제품의 품질뿐 아니라 감성과 문화 등을 중시해야 부가가치가 높아진다는 점이다. 소비자들이 문화적 가치를 더욱 높게 사는 경향이 짙어지고 있기 때문이다. 마지막 세 번째로는 자생적 성장보다는 적극적인 기업인수합병(M&A)을 통해 사업을 키워야 한다는 점이다. 

R&D에서 한 발 나아가 C&D로 승부하라 

세계 최대 소비재 생산업체인 미국 P&G의 앨런 래플리 회장은 2000년 취임 당시 “R&D 비용을 무작정 늘리는 것은 해결책이 될 수 없다”며 “앞으로 P&G 혁신의 50% 이상을 회사 밖에서 해결하겠다”고 선언했다. 이는 연구개발(R&D; Research and Development)이 아닌 연결개발(C&D; Connect and Development) 전략의 시작이었다. C&D 전략의 핵심은 외부의 R&D 역량을 최대한 활용해 신속하게 상품을 만들어 내는 것이다.

보톡스가 유행하던 2003년 P&G는 프랑스의 소규모 벤처 기업인 세데르마(Sederma)가 피부재생기술을 갖고 있다는 것을 알아내 이 회사와 손잡고 ‘올레이(Olay)'라는 브랜드의 주름 개선 화장품을 출시했다. 이 제품의 연구개발에 걸린 기간은 18개월에 불과했다. 기존처럼 독자적으로 개발했을 경우보다 개발기간을 절반으로 단축한 것이다.

P&G는 2004년에 감자칩에 글씨와 그림을 그린 아이디어 제품 ‘프링글스 프린츠(Pringles Prints)'를 출시했는데, 이 또한 C&D 전략을 통해 만들어진 제품이다. 얇고 끈적이는 감자칩 반죽에 글씨를 새기는 기술이 필요했던 P&G는 당시 이 같은 내용을 인터넷에 올렸다. 링크를 타고 대서양 건너 이탈리아의 대학교수가 운영하는 한 제과점에서 답이 왔고 그 기술을 이용한 P&G의 프링글스 프린츠는 대박상품이 됐다.

P&G는 이같은 C&D 전략을 통해 150만 명 규모의 연구개발 인력을 활용하는 효과를 거뒀다. P&G 내부 연구개발 인력 9,000여 명의 167배에 달하는 규모다. P&G 내부 연구인력은 외부로 결코 유출돼서는 안 되는 몇 가지 핵심 기술 개발에만 역량을 집중할 수 있었다. 그 결과 P&G의 매출액은 2001년 392억 달러에서 2006년에 682억 달러로 두 배 가까이 늘었다. 반면 같은 기간 동안 연구개발 비용은 18억 달러에서 21억 달러로 소폭 느는 데 그쳤다.  

감성에 호소하라 

할리데이비슨은 한 때 군수업체였다. 1·2차 세계대전 무렵 이 회사는 미군에 ‘전략물자'로 모터사이클을 공급했다. 그러나 지금 이 회사를 군수업체로 기억하는 사람은 아무도 없다. 독특한 할리데이비슨 문화를 공유하는 ‘헬스 엔젤스(Hell's Angels; 할리데이비슨 라이더들에 대한 애칭)'와 심장을 두드리는 북소리같은 독특한 배기음 소리를 떠올릴 뿐이다.

할리데이비슨을 소유하고 있는 사람들의 커뮤니티 공식 명칭은 할리 오너스 그룹의 약칭인 ‘호그(H.O.G)'다. 호그의 총괄 담당자인 브루스 모타는 할리데이비슨의 감성과 문화에 매료된 대표적 마니아 고객인데, 그는 “이 친구(할리데이비슨)에게 심장은 없습니다. 하지만 영혼이 있어요. 라이딩할 때는 혼자가 아니라 둘이 같이 있는 것처럼 느껴집니다”라고 말한다. ‘두둠! 두둠!~ 두둠! 두둠!'하고 이어지는 리듬감 넘치는 V트윈 엔진(실린더가 두 개인 V자형 엔진)의 강렬한 소리가 소비자의 감성을 자극한다는 이야기다.

1909년 처음 V트윈 엔진이 만들어진 이후 100년간 할리데이비슨은 단 한 번도 이 엔진의 소리를 바꾼 적이 없다. 심장 박동처럼 들리는 엔진 소리가 모터사이클을 살아 있는 존재로 느끼게 해주기 때문이다. 이에 힘입어 할리데이비슨의 매출은 2007년 총 27억 달러, 순이익은 9억 3,900만 달러를 기록했다. 2006년까지 10년간 평균 순익성장률은 18.3%에 이른다. 20년간 한 번도 적자를 낸 적이 없고 2000년 일본 혼다와 야마하를 제치고 세계 1위의 모터사이클 제조업체 자리에 올랐다.

제품 본래의 목적에 집중하라

일본의 게임 업체 닌텐도가 고객들의 마음을 사로잡는 방식은 할리데이비슨과 조금 다르다. 이 회사는 커뮤니티 위주의 고객관리 대신 ‘본연의 목적에 충실한 게임'으로 세계를 휘어잡았다. 2006년 11월 출시한 비디오 게임기 닌텐도 위(Wii)는 1년 만에 세계 시장에서 1,400만 대가 팔려 나갔다. 비슷한 시기에 선보인 소니의 차세대 게임기 플레이스테이션3의 세 배 규모다.

닌텐도의 휴대용 게임기 ‘DS라이트'도 소니의 플레이스테이션 포터블을 가볍게 눌렀다. 신제품이 속속 히트를 치면서 닌텐도는 도쿄 증시에서 도요타자동차와 미쓰비시UFJ파이낸셜그룹에 이어 시가총액 3위에 올랐다.

이같은 닌텐도의 성공 비결은 상식을 뒤집는 발상에 있다. 게임 업계가 성능 위주의 과다경쟁을 벌일 때 닌텐도는 가격을 대폭 낮추고 기능을 단순화했다. 재미로 승부한다는 콘셉트에 모든 것을 집중한 것이다. 그 결과 남녀노소가 모두 즐길 수 있는 게임이 나온 것. 닌텐도의 이와타 사토루 대표는 닌텐도의 타깃층을 “다섯 살부터 아흔 다섯 살까지”라고 지칭한다. 연령이나 성별, 게임 경험의 유무와 관계없이 누구나 할 수 있는 재미있는 게임을 만든다는 것이다.  

글로벌 M&A로 눈을 돌려라 

룩셈부르크 신시가지에 자리잡은 다국적 기업 아르셀로 미탈은 전 세계 60여 개 국가에서 연간 1억1,800만 톤의 철강을 생산하는 세계 최대 철강업체다. 생산량만 놓고 보면 세계 2위 신일본제출보다 세 배나 많다. 하지만 10여 년 전만해도 아르셀로 미탈의 전신인 미탈을 아는 사람은 거의 없었다. 인도 변방의 꼬마기업에 불과했기 때문이다.

이 회사의 사장은 인도 북부 라자스탄 지방의 하층 상인계급 출신인 락시미 미탈이다. 그는 “공장 한 개를 짓는데 2~3년씩 걸리는 시간이 아깝다”며 창업 후 단 한 개의 용광로도 자체적으로 짓지 않고 오로지 M&A만으로 세계 최대의 철강회사를 만들어 ‘21세기 강철왕'이라는 별명을 얻었다.

미탈 사장은 1989년 부채 덩어리였던 트리니다드코바고의 국영 철강회사 캐리비언 이스팟을 인수, 1년만에 흑자 회사로 바꿔 놓았다. 이후 만성 적자에 시달리던 카자흐스탄의 국영 철강회사 카르멧을 인수했고 2004년에는 미국 최대 철강업체 인터내셔널스틸그룹을 사들여 세계 1위로 올라섰다. 이후 2006년에는 세계 2위인 아르셀로를 합병해 공룡을 탄생시켰다. 하지만 미탈 사장은 “세계 1위지만 시장점유율이 10%에 불과하다. 덩치를 키워야 한다”라고 말해 주위를 놀라게 했다.

이처럼 세계 정상에 오른 글로벌 기업들은 사업방식에 있어 각각의 전략으로 창조적 전환에 성공했다. 이는 기존의 사업방식을 과감하게 탈피하고 C&D, 감성, M&A 등 새로운 사업방식의 활용에 도전해볼 가치가 있다는 것을 시사한다.

- 최명수 / 한국경제신문 증권부 차장(한경닷컴 온라인뉴스국 증권팀장)

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

세계적 경기침체로 분위기가 가라앉은 2009년에는 우울함을 떨쳐 낼 수 있는 환하고 발랄한 패션이 유행할 것이라고 한다. 시장조사기관 인텔리전스 그룹과 표준 색상을 제시하는 미국 팬톤컬러연구소는 올해 상징색을 ‘옐로우'라고 발표했다. 활기차고 밝은 느낌의 옐로우는 생기를 주고 식욕을 자극하는 효과가 있어 불황을 겪는 사람들에게 긍정적 에너지를 줄 수 있다.

‘블루'도 2009년 유행의 중심축으로 부상하고 있다. 블루는 ‘고품격'과 ‘신뢰'의 이미지에다 파란 하늘이 상징하는 ‘희망'까지 담아 불황기에 가장 어필하는 색상으로 꼽힌다. 광고계에서도 ‘블루'가 올해 컬러 마케팅의 화두가 될 것으로 보고 있다.

2009년 유행할 컬러로 꼽히는 옐로우와 블루가 왜 주목받는지, 패션과 전자제품 등에서 어떻게 활용되고 있는지 짚어 보자.

과거 기업은 자사 홈페이지를 통해 브랜드와 제품을 알리는 데에만 관심을 쏟았다. 어쩌다 블로그를 개설해도 홍보 성격이 강한 것으로 홍보대행사, 웹에이전시 등이 블로그 운영을 대행하는 경우가 많았다. 기업과 소비자 간의 대화라는 의미의 블로그는 거의 없었던 것이다. 일부 기업은 블로그를 악성 루머의 발원지로만 간주해 아예 무시하는 경향까지 있었다.

그러나 최근 들어 기업들이 블로그를 통해 네티즌, 블로거와 직접 대화를 시도하고 있다. 기업들의 블로그를 통한 고객과의 소통 사례를 소개하고 시사점을 짚어 본다.

홍보 위주 홈페이지와는 달라

경기침체가 지속되면서 소비심리는 실속형 소비패턴으로 이어지고 있다. 많은 기업들은 일단 가격을 낮추는 방법으로 대응하고 있지만 소비자들의 가치소비 경향이 뚜렷해지면서 기존의 비즈니스 모델로는 가격과 품질을 모두 기대하는 소비자를 충족시키기 어려워졌다. 이에 따라 저가격을 내세운 유통 모델 등 보다 새로운 비즈니스 모델이 각광을 받을 것으로 전망된다.

그러나, 기업들은 불황기에 가격 전략에 매몰되지 말고 좋은 품질을 통한 고객가치 제고에 힘써야 한다. 품질이 담보되지 않은 맹목적인 가격인하 전략은 추후 호황 시 가격인상에 오히려 제동을 거는 장애요인으로 작용할 수 있으며 실망한 소비자의 신뢰를 회복하는 데는 상당한 기간이 소요되기 때문이다.

가치소비패턴의 정착

2008년 소비 키워드를 한마디로 표현하면 ‘불확실성에 대한 자기방어'라고 할 수 있다. 금융위기와 경기침체의 여파로 정서적 만족에서 즉각적인 만족으로, 부의 증식보다는 부의 보존으로, 건강 중시에서 자기보호로 자기방어적 형태로 소비 트렌드가 옮아가고 있다.

그러나 불황기에도 예외 없이 히트 상품은 존재한다. 가격과 품질이 판매를 좌우하던 대중 마케팅 시대와 달리 소위 ‘개성소비 시대'에 닥친 불황기는 소비자의 마음을 보다 까다롭게 변화시키고 있다. 2008년 소비 트렌드, 그 특징을 살펴본다.

미국발 금융위기로 촉발된 경기침체로 보유한 자산가격의 폭락, 극심한 고용불안 등을 경험한 대한민국 국민들의 마음은 여느 해보다 착잡하다. 불황으로 인해 국민들이 받았던 불안감과 스트레스는 2008년 소비 트렌드에도 그대로 투영되었다.

불안한 현실로 자기방어적 소비 성향 보여 

삼성경제연구소는 최근 전문가와 일반인 1만 351명을 대상으로 2008년 히트 상품의 69개 후보군을 선정하고 이 중 10대 히트 상품을 선정한 바 있다(참고로 선정한 10대 히트 상품은 제품과 서비스를 포함했으며 ① 촉각형 휴대폰 ② 베이징 올림픽 스타 ③ 교통요금 결제서비스 ④ 인터넷 토론방 ⑤ 베토벤 바이러스 ⑥ 리얼 버라이어티 쇼 ⑦ 닌텐도 Wii ⑧ 넷북 ⑨ 기부 ⑩ 소비자고발 프로그램). 선정된 10대 히트 상품을 포함하여 상위에 랭크된 히트 상품군을 분석한 결과 2008년에는 적극적인 소비 트렌드가 걷히고 제품(식품, 가전, 의류)과 서비스(TV 프로그램, 카드서비스 등) 전반에 걸쳐 보수적인 소비 패턴을 보여 주고 있음을 알 수 있다.  

2008년 소비 키워드를 한마디로 표현하면 ‘불확실성에 대한 자기방어'라고 할 수 있다. 소비 목적에 따른 정서(Mind), 재산(Wealth), 건강(Health), 각각의 카테고리에서 2008년은 과거와 차별적인 성향을 보였다.

우선 정서적인 측면(Mind)에서는 ‘정서적인 만족에서 즉각적인 만족'으로, 재산(Wealth)에 대해서는 ‘부의 증식보다는 부의 보존'으로, 건강(Health) 측면에서는 ‘건강 중시에서 자기보호'로 자기방어적인 형태로 관심사가 전환되고 있다. 이러한 관심사의 전환으로 야기된 2008년 소비 트렌드는 다음과 같다.

즉각적 반응을 보이는 혁신 제품에 관심

첫째, ‘상호작용적 재미 추구'이다. 소비자들은 과거의 단순한 즐거움보다는 다이내믹하고 다양한 상호작용을 가능하게 하면서 즉각적인 반응을 보이는 혁신 제품에 더 많은 관심을 보였다. 대표적인 것이 바로 터치스크린과 중력 센서를 탑재해 선풍적인 인기를 끈 햅틱폰이다. 단순한 터치가 아니라 만지고 잡아끄는 일련의 동작 등 다양한 방식의 터치로 구동된다. 한편, 터치에 대한 휴대폰의 반응도 다양한 진동과 사운드를 차용하여 과거에 전자기기에서 기대할 수 없었던 편안함과 친근함을 제공하여 큰 인기를 끌었다.

직관적으로 다룰 수 있는 리모컨과 온몸을 움직이며 조작할 수 있는 체감형 게임 방식을 차용한 ‘Wii'도 상호작용적 재미라는 속성을 추가하면서 남녀노소로 사용자 계층을 넓혀 큰 인기를 끌었다. 소비자의 니즈에 따라 디자인을 빠르게 변경하면서 참을성이 없어진 고객들의 욕구를 충족시켜 준 패스트 패션(자라, 유니클로 등)의 인기도 이같은 트렌드를 반영한다.

합리적 소비패턴과 의미 있는 지출 늘어

둘째, ‘합리적이고 의미 있는 지출'이다. 웰스케어(Wealthcare)의 초점이 ‘큰돈을 어떻게 벌 것인가'에서 ‘지금 가지고 있는 돈을 어떻게 방어할 것인가'로 전환되었고 소비 패턴도 이에 동조하는 합리적 소비 패턴을 보였다.

실제로 2008년 히트 상품 조사에는 2003년부터 꾸준히 선정되었던 재테크 상품(재테크 서적, 주택장기대출, 주식형 간접투자 상품, 판교, 펀드 등)이 하나도 선정되지 않았다. 보수적인 트렌드 속에, 최근 소비는 저렴한 가격에 확실한 부가가치를 제공하는 상품에 대해서만 지갑을 여는 가치소비 경향이 뚜렷했다.

즉, 과거 저가형 소비를 추구하는 중·저소득층 소비자들 사이에서 형성되던 실속형 소비가 불황기를 거치면서 이제는 소득과 상관없이 대부분의 소비자들에게 합리적인 소비문화로 정착되고 있는 것이다. 기존 노트북의 1/4 가격이면서도 가볍고 오래 쓸 수 있도록 휴대성은 높이고 인터넷, 워드프로세서, 일부 게임 등 기본 프로그램으로 특화된 넷북의 열풍과 도로 통행요금과 통과시간을 줄여 주는 ‘하이패스', ‘교통카드서비스' 등의 인기가 이를 반영하고 있다.

한편, 합리적인 지출 트렌드 속에서도 자신보다 더욱 어려운 사람에 대해 지갑을 여는 ‘의미 있는 지출'경향도 나타났다. 불황이 심해질수록 어려운 일에 작은 힘이라도 보태는 선진국형 소비 패턴이 등장하고 있음은 고무적인 일이다. 실제로 문근영, 김장훈, 차인표·신애라 부부 등 연예인들의 기부에 대한 호의적인 평가를 넘어 스스로도 이 같은 소비에 동참하고자 하는 경향도 늘고 있다.

안심 먹거리에 대한 관심 증폭

셋째, ‘안전성 추구' 트렌드이다. 국내외에서 식품관련 사건, 사고가 연이어 터지면서 먹거리에 대한 소비자들의 불신감이 증폭되었다. 웰빙이나 뷰티에 앞서 우리 몸에 위협이 될 수 있는 요인을 제거하고 안심할 수 있는 먹거리를 확보하는 것이 최대 현안으로 대두되고 있다.

실제로 2008년 국가 중요 현안이었던 쇠고기 문제와 각종 먹거리 파동을 반영하여 한우(제품부문 4위)나 각종 유기농 식품(제품부문 5위)이 히트 상품에 선정되었으며 서비스 기타 부문에서는 미국산 수입 쇠고기의 안전성 및 멜라민 파동에 대해 국민적 토론이 진행된 인터넷 토론방(비제품부문 3위), 각종 먹거리 파동을 비롯해서 소비자들이 미처 알지 못했던 다양한 문제점을 폭로하고 안전한 소비 방법을 제공해 주는 소비자고발 프로그램(비제품부문 7위) 등이 선정되었다.

또한 소비자들은 원산지뿐만 아니라 가공처, 품종(유전자 조작여부 등), 성분 등 세세한 부분에까지 관심을 기울이고 있다. 한편, 먹거리 뿐만 아니라 가족의 갑작스런 죽음에 대비해 일정 회비를 내면 원스톱 상조 서비스를 제공해 주는 일종의 상조보험 서비스(비제품부문 8위) 등도 최근 큰 인기를 끌고 있다.

불황과 개성소비를 만족시키는 마케팅 해법 찾아야

국내 소비시장의 침체가 가속화되면서 소비자들의 지갑을 열기 위한 기업의 노력이 더욱 치열해지고 있다. 가격과 품질이 판매를 좌우하던 대중 마케팅 시대와 달리 소비자들이 각자의 주관에 따라 개성을 소비하는 소위 ‘개성소비 시대'에 닥친 불황기는 소비자의 마음을 까다롭게 변화시키고 있다. 그럼에도 불구하고 불황기 히트 상품을 통해 드러난 이들의 소비심리는 자명하다. 불황 속에 소비자들의 마음은 불안하고 점점 급해졌다. 눈에 보이는 결과를 빠르게 얻길 원하며, 딱딱한 가면 뒤 상처받은 속살을 어루만져 주길 바란다는 사실을 잊어서는 안 된다.



- 정태수 / 삼성경제연구소 연구원

이 보고서는 1997년 기준 국내 매출 1,000위 기업 중 광고비 집행 상위 200개 회사를 대상으로 IMF 시기(98 ~ 99년) 동안 기업들의 광고비 투자와 그에 따른 2002년까지의 매출 추이 관계 및 마케팅 전략을 실증적으로 분석했다.

1. IMF시기의 광고 활동과 기업 매출간의 관계 분석

이번 조사 대상이 된 200개 기업 중에서 IMF 기간 중 97년보다 광고비를 10% 이상 증가시킨 기업은 55개사였고,
(-)10 ~ 10% 내외로 광고비를 유지한 기업은 26개사, 10% 이상 광고비를 삭감한 기업은119개사였다.

이번 분석 결과 IMF 불황기(98~99년)에 광고비를 증가시킨 기업은 같은 기간 동안에도 97년 대비 약2배 (199%)의 매출 증가를 기록했지만, 광고비를 축소한 기업은 매출이 94%로 하락했다. 또

한 IMF 이후 경기 회복기에는 IMF 당시 광고비를 증가시켰던 기업이 97년 대비 매출이 3배(307%) 이상 증가했지만 광고비를 유지한 기업은 1.4배(141%), 축소한 기업은 단지 1.1배(110%) 매출이 증가하는 데 그쳤다.

표1) IMF 광고 활동과 기업 매출 관계

*97년도 매출액 평균을 100으로 놓았을 때, 광고비 증가, 유지, 삭감 기업의 연도별 매출액 변화

‘전기·전자·정보통신 및 기타 내구재 부문'의 경우 불황기에 광고를 증가·유지 기업의 회복기 매출은 97년 대비 4~5배 이상 성장을 했지만, 삭감한 기업은 거의 성장하지 못했으며 (표2), 금융 및 서비스 부문의 광고비 증가·유지 기업의 회복기 매출은 97년 대비 평균 1.7배 성장했지만, 삭감 기업은 1.3배 성장하는 데 그쳤다.

표2) ‘전기/전자/정보통신/기계/화학/건설'업종 97년도 대비 매출액 추이

불황기에는 일반적으로 기업들이 ‘위험기피' 식 의사 결정을 하게 되고, 방어적인 마케팅 전략을 채택한다. 즉 시장 방어를 위해 기존 고객의 충성도를 높이고 마케팅 활동을 축소해 수익성을 유지하며, 가격 인하 및 저가 제품 출시로 가격 경쟁력을 확보하는 수준에 머문다.

하지만 IMF 시기에 극적인 매출 증대로 시장의 판도를 바꾼 사례들의 공통점은 이와 같은 일반적인 불황기를 대응을 넘어선 ‘역발상' 마케팅들이다. 즉 경쟁자들의 움직임과 반대로 해 오히려 위기를 기회로 만들었다는 공통점을 갖고 있다. 제일기획은 IMF 시기에 성공한 역발상 마케팅을 ‘불황 3훈(訓)'으로 분류했다.

1) 想轉碧海(상전벽해): 생각을 바꾸면 블루오션이 열린다.

불황기에는 한정된 시장 안에서 가격인하 전쟁 등 경쟁이 격화되면서 레드오션이 심화된다. 따라서 이런 때일수록 새로운 시장의 기회를 창출해 돌파구를 만드는 것이 필요하다. 성공 사례로는 웅진코웨이의 렌탈 서비스, 동아제약 박카스 등을 꼽을 수 있다.

① 웅진코웨이

불황기에 가격부담때문에 구입을 못하는 소비자가 많자 웅진코웨이는 ‘정수기는 상품이 아니라 서비스'라는 발상의 전환을 통해 스스로 업의 개념을 재정의하고, 업계 최초로 ‘렌탈 서비스'라는 새로운 시장을 창출했다.

이로써 98년 4만 명, 99년 19만 명의 렌탈 회원을 유치함으로써 97년 초반 30% 초반에 머물던 시장 점유율이 2000년에는 50%까지 증가해 지금까지 50~60%의 점유율을 유지하며 업계 1위를 확고히 하고 있다.

② 동아제약 박카스

노후화된 브랜드 이미지를 재활성화 시키기 위해 98년 마케팅 타깃을 20대 젊은 층으로 과감히 전환했다. ‘건강한 젊음'을 소재로 한 광고와 국토대장정 프로모션을 실시하며, 98년 40억 원, 99년 51억 원(4대 매체 기준) 등 IMF 시기에 오히려 97년보다 광고비를 62%나 증액하며 광고를 집행했다.

그 결과 97년 대비 99년 박카스 매출은14%, 동아제약 전체 기업 매출은 18%나 증가했다. 뿐만 아니라 2001년에는 브랜드 최초 상기율과 1년 이내 음용율에서 20대가 40대보다 앞서는 등 젊은 브랜드로 자리매김 했다.

2) 孤掌强鳴(고장강명): 홀로 박수 소리를 내면 강하게 울린다

불황기에는 기업들이 수익성 제고를 위해 마케팅을 축소하는 경향이 있다. 이 때 경쟁사의 위축을 역이용하는 공격적 마케팅은 평상시보다 훨씬 더 큰 매출 효과를 가져올 수 있다. 삼성화재, 동서식품 맥심, 롯데칠성 2% 부족할 때가 대표적 사례다.

① 삼성화재

삼성화재는 업계 1위 기업으로서 경제 위기를 기회 삼아 공격적인 마케팅을 지속해 후발 기업들과의 격차를 더욱 크게 벌렸다. 99년 IMF 위기 속에서도 ‘찾아가는 서비스'라는 새로운 패러다임을 제시하며 IMF 시기에 오히려 광고비를 증액했다. (97년: 44억 원 → 99년: 81억 원, 4대 매체 기준)

그 결과 삼성화재의 자동차 보험 시장점유율은 매년 증가했고, 격차도 크게 벌렸다.(97년: 25.9% → 99년: 28.2% → 02년: 30.8%)

② 동서식품 맥심

동서식품은 IMF 시기에 재료비 폭등과 판매물량 감소 등으로 경영 침체를 맞았지만, 한석규 등의 빅 모델을 활용해 ‘연인의 사랑'을 주제로 한 감성적인 광고를 적극 집행했다. 기업 전체로는 불황기임에도 불구하고 오히려 광고비를 30% 증액했다.(97년: 156억 원 → 98~99년: 평균 203억 원, 4대 매체 기준)

그 결과 98년 57%였던 시장점유율이 99년 64%로 증가해 커피 시장 리더의 위치를 확실히 굳히는 계기가 됐고, 기업 전체로도 99년 매출이 IMF 이전인 97년 대비 22%나 성장했다.

③ 롯데칠성 2% 부족할 때

롯데칠성은 불황에 따라 경쟁사들이 마케팅 활동을 축소하고 있는 것을 기회로 여겨, 이 시기에 적극적인 광고 마케팅 활동을 펼쳐 1년 만에 80%가 넘는 시장점유율을 확보했다.

사실 미과즙음료는 경쟁사인 남양유업이 롯데칠성 보다 3개월 빠른 시기인 99년 4월에 ‘니어워터'를 국내 최초로 출시했다. 하지만 롯데칠성은 남양유업보다 2배 이상의 광고물량과 최진실, 정우성, 전지현, 핑클 등 당대 최고의 빅 모델을 활용한 전략으로 출시 6개월 만에 매출 160억 원, 시장점유율 88%를 달성했다. 또한 2000년 이후에도 시장 점유율 85~95%를 유지했다.

3) 高級甘來(고급감래): 고가 시장을 공략하면 성과가 나온다

불황기의 소비는 실속 또는 프리미엄으로 나뉘는 양극화 현상이 나타난다. 따라서 이 시기에는 프리미엄 제품을 출시해 수익성과 매출을 동시에 올릴 수 있다. 대표적인 사례로는 삼성전자 지펠, 남양유업을 꼽을 수 있다.

① 삼성전자 지펠

삼성전자는 97년 국내 최초로 양문형 냉장고를 출시하고, ‘지펠' 이라는 독립 브랜드를 적용해 프리미엄 이미지를 구축해 나갔다. 가격에 있어서도 유사한 조건의 수입제품과 대등한 수준의 고가 전략을 채택했고, IMF 시기임에도 98년 10월부터 99년 12월까지 1년 여간 60억 원 이상(4대 매체 기준)의 적극적인 광고 마케팅을 집행했다.

그 결과 IMF 시기에도 99년 23만대, 2000년 31만대 등 급속한 판매 증가를 가져와 98년 시장점유율 56%를 시작으로 03년에 시장점유율을 62%까지 확대했다.

② 남양유업

남양유업은 IMF 경기침체 속에서도 98년360억 원, 99년 530억 원(4대 매체 기준)의 광고비를 집행했다. 특히, 99년에는 프리미엄 제품인 ‘임페리얼 드림' 등 기존의 1.5배 가격 이상의 프리미엄 제품을 출시하고 적극적인 마케팅 활동을 펼쳤다. 광고 내용 역시 성분과 효능을 강조하던 기존 광고들과 달리 ‘엄마의 꿈이 이루어집니다'라는 메시지와 함께 고급스러운 이미지를 강조했다.

그 결과 남양유업은 IMF시기인 98~99년을 거치면서 오히려 40%의 매출 성장을 가져왔다. (97년: 4,300억 원 → 98년: 4,900억 원 → 99년: 5,900억 원) 특히, 분유 부문에서는 시장점유율이 54%(98년)에서 60%(99년)으로 확대됐다.

제일기획 마케팅전략본부 허원구 국장은 “강한 기업은 불황에 삼아 남는 기업이 아니라 오히려 불황을 이용하는 기업이다. 즉, 불황은 기업에게 위기인 동시에 새로운 가능성을 발견하는 기회의 시기이므로, 움츠리는 것만이 능사가 아니라 역발상을 통해 새로운 기회를 적극적으로 찾아 공략하는 것이 중요하다.”고 설명했다.

올해 초 미국발(發) 금융위기로 촉발된 글로벌 경기침체의 영향으로 우리나라 경제도 어려운 상황이다. 경제 전문가들에 따르면 이번 경제위기가 최소한 내년, 길어지면 2~3년 이상까지도 지속될 것이라고 하니, 기업들은 당분간 힘든 시기를 겪어야 할 것으로 보인다.

기업 입장에서 불황기에 가장 힘든 점은 고객들이 지갑을 닫아 버리고 소비를 잘하지 않는다는 점이다. 그러나 소비 심리가 꽁꽁 얼어붙었다고 해서 물건을 팔 길이 없을까? 아무리 불황이라고 해도 소비자의 지갑을 여는 방법은 있다. 불황기 소비 심리에 따른 마케팅 전략을 알아본다.

불황기 소비자 심리의 근원? ‘불안감'

소비자들은 불황기에 개인소득 감소, 직업의 불안정, 언론 등에 의한 집단적 동요 등을 경험하면서 심리적 ‘불안감'을 키우게 된다. 이를 극복하기 위해 개인들은 불안감을 ‘회피'하거나, ‘무시'하거나, 적극적으로 ‘제거'하려는 행동을 하게 된다. 결과적으로 아래 표와 같이 ①원초적 자극 추구 또는 ②위안형 소비를 하거나 ③그냥 무시하고 소비를 유지하거나 ④가족을 위한 소비를 위주로 하거나 ⑤브랜드를 더욱 중시하는 등의 다섯 가지 소비 패턴을 보인다.

이러한 소비 패턴에 대응하는 다섯 가지 마케팅 전략은 다음과 같다.

1. 本能之計(본능지계) : 자극적인 것이 좋아!

출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)