'Marketing'에 해당되는 글 117건
- 2009.04.07 프레인 하우스웨딩 홍보사례 - 빌라 드 베일리 '영화처럼' 프로젝트
- 2009.04.07 새로운 1:1 마케팅 도구 - 모바일 위젯
- 2009.04.02 삼성전자 ‘또 하나의 가족’, 새로운 Media Landscape의 문을 열다.
- 2009.03.20 ‘짝퉁’에서 브랜드 이미지로, 싼값보다 품질 챙기는 중국인들
- 2009.03.20 [world creative]월드 크리에이티브 1
- 2009.03.20 [분석 ! 소비자 마음 속 광고]불황기 소비자의 광고 호감요인 변화 감성요인은 하락, 모델의 매력은 영향력 커져
- 2009.03.20 [기획연재 : 불황기 마케팅 , 어떻게 할 것인가 (1).기업전략]확실히 공격하고 빠르게 적응해야 살아 남는다
- 2009.03.20 [모질게 다시 쓰는 광고기획론]포지셔닝의 리포지셔닝
- 2009.03.20 [광고회사경영과 글로벌]글로벌 경영은 선택 아닌 필수, 장기적 비전과 현지화로 승부해야
- 2009.03.20 [국내(3).HS애드]20년 째 접어든 글로벌 서비스, LG그룹 재편입으로 재도약 기대
- 2009.03.19 [국내(2).이노션 월드와이드]지역본부 중심의 IMC에 초점, 2010년 이후 해외 비중 70%로 확대
- 2009.03.19 [국내사례(1).제일기획]글로벌 경영 방식에 기초한 작지만 강한 광고그룹 지향
- 2009.03.19 [덴츠의 글로벌 경영 전략]아시아의 맹주 넘어 글로벌 광고그룹으로 도약 모색
- 2009.03.19 [4대 광고그룹의 경영전략]공격적 인수합병 거치며 거대화, 차세대 성장동력은 디지털
- 2009.03.19 [Close Up The Website]크리에이티브 넘치는 인터랙티브 광고가 보고 싶다면...
- 2009.03.18 이야기를 통한 소비자와의 공유 ; 스토리텔링(StoryTelling)
- 2009.03.18 일단 한번 써보시라니까요? ; 체험 마케팅
- 2009.03.17 불황기때, ‘소비자의 행동패턴은?’
- 2009.03.17 인터넷 시대의 마케터가 직면한 새로운 고민
- 2009.03.13 기발하고 절묘한 버스광고 7선
- 2009.03.12 [광고와 스토리텔링]이야기가 되는, 이야기를 만드는…
- 2009.03.12 디지털 시대의 스토리텔링과 광고 - 극장과 지하철, 인터넷, 도처에 그들의 이야기가 있다
- 2009.03.06 [기업경영의 카오스에서 승리하는 법, 스토리텔링 5] 딱딱한 경영이념도 재미있는 스토리로 전달하라 / 기업의 내부 커뮤니케이션 사례
- 2009.03.06 [기업경영의 카오스에서 승리하는 법, 스토리텔링 4] 목적은 뚜렷하게! 창조적으로 이야기하라 - 기업별 다양한 스토리텔링 마케팅 사례
- 2009.03.06 대한민국 네티즌과 함께, 어렵고 힘들수록 하하하!
- 2009.03.06 [김연아 씽씽송] 사례로 본 웹투폰(W2P) 캠페인
- 2009.03.06 땀도 관리한다! '드리클로 무한(無汗)당당 프로젝트'
- 2009.03.05 [기업경영의 카오스에서 승리하는 법, 스토리텔링 3] 우리만의 특별한 핵심 스토리 만드는 법 - 스토리텔링의 핵심 요소와 방법론
- 2009.03.03 [기업경영의 카오스에서 승리하는 법, 스토리텔링 2] 이야기와 비즈니스의 만남, 스토리텔링 마케팅
- 2009.03.03 [기업경영의 카오스에서 승리하는 법, 스토리텔링 1] 고객의 무의식을 지배할 수 있는 최적의 마케팅 전략 ‘스토리텔링’
프레인 하우스웨딩 홍보사례 - 빌라 드 베일리 '영화처럼' 프로젝트
“영화처럼” – 모든 활동을 포괄하는 핵심 메시지
국내에서 하우스웨딩을 표방하는 기업은 많았지만 그 정의가 정착되지 않았었다. 심층 인터뷰 결과 예비 부부가 결혼식에서 가장 피하고자 하는 것은 15분만에 끝나는 혼잡함, 복잡함이었다. 반면 선호하는 결혼식은 외국 영화 속 경건한 결혼식으로 나타났으며 이는 마리진이 표방하는 하우스웨딩과 맥을 같이 했다.
이는 “영화처럼”이라는 커다란 컨셉으로 정의되어 광고, 온-오프라인 PR, 오픈파티까지 통합 커뮤니케이션으로 활용되었다.
고급저택 예식장서 영화처럼 결혼식을 - 하우스웨딩 인지도 제고
결혼은 인생 최고의 이벤트라 해도 과언이 아닐 정도로 중요한 의식이다. 때문에 많은 예비 신랑신부들이 결혼식을 위해 철저한 사전조사와 준비를 하게 된다. 이에 타겟의 정보획득 경로에 따른 매체 별 커뮤니케이션 전략을 수립하였다.
대중을 타겟으로 하는 일간지의 경우, 새로운 웨딩 문화를 인지시키기는 것에 목적을 두었다. 기존의 결혼식 문화와 차별화 된 하우스웨딩의 방식을 소개하고, 실제 하우스웨딩 경험자의 사례를 통해 이해도를 높였다.
영화 속 결혼 스타일을 노출하여 소개 (동아일보)
많은 예비 신랑신부들이 적극적으로 결혼 정보를 찾고 공유하는 매체는 온라인이다.
온라인 매체의 특성에 맞게 헐리우드 스타나 영화에 등장하는 하우스웨딩 사례를 이미지와 함께 전달하여 많은 관심을 받았다. 이는 포털 초기에 소개되어 많은 타겟 커뮤니티로 확산되었다.
웨딩 전문 월간지는 구체적이고 전문적인 정보에 대한 니즈가 강한 타겟을 대상으로 한 매체이다. 마리진의 실제 웨딩 서비스와 게스트하우스와 같은 차별화 된 특장점을 발굴하여 ‘평일 예식’, ‘하객 수 별 웨딩’, ‘야외 예식’ 등 타겟의 다양한 개성과 니즈에 맞는 세부 정보를 제공하였다.
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새로운 1:1 마케팅 도구 - 모바일 위젯
1.
모바일 마케팅 대행사 근무하면서 누리게 되는 장점 중 하나는 시기별로 이동통신사의 서비스와 마케팅 트랜드의 파악이 상대적으로 손쉽다는 점이다. 이동통신사의 주력 서비스 및 마케팅에 참여한다는 것은 단지 이동통신분야에 그치지 않는다. 즉, 모바일이 이미 Convergence의 주된 매개체 역할을 수행하고 있는 상황이기 때문에, IT각 분야 및 마케팅 전반의 트랜드와 연관지어 사고와 업무범위의 확대를 하게끔 한다.
글쓴이가 속한 회사는 작년부터 K모 이통사의 모바일 위젯 서비스의 활성화를 위한 수차례의 프로모션을 대행하고 있다. 꾸준히 모바일 위젯의 성장을 지켜보면서 적당한 시점에 일반 기업 마케팅용으로도 소개를 하려고 벼르고 있었는데, 거의 반년이 지나서야 소개를 하게 되었다.
2.
작년부터 웬만한 IT전문 블로그에서 빠짐없이 등장하는 기사가 바로 위젯, 그리고 위젯의 모바일판이 '모바일 위젯'이다. 그만큼 이 작고 새로운 어플리케이션의 등장은 업계전반에 다양한 영향력을 행사하고 있다. 섣부른 예상일지 모르지만, 올해 2009년은 모바일에서도 본격적으로 위젯을 마케팅도구로 사용하는 성공사례가 나타날 것이다.
모바일 위젯은 지난 호에서 소개한 W2P 방식과는 아주 다른 방식의 마케팅 기법이다. W2P이 웹과 모바일의 이종 매체간의 역할분담에 의한 매체간 통합 프로모션 수단이라고 한다면, 모바일 위젯은 당장은 모바일(핸드폰)과 인간(소비자)사이의 유용한 사용성 개선을 위한 툴(Tool)로써, 그간의 답답한 브라우저의 한계를 뛰어넘는 도구로써 우선 유용하다.
그런데, 모바일(혹은 핸드폰 화면) 역시 하나의 매체이기 때문에, 이 개인화된 매체에 적절한 컨텐츠를 제공한다면, 그때부터는 UI(User Interface) 측면에서의 사용성보다 한발 더 나아가, 브랜드와 소비자간의 커뮤니케이션(Communication)의 효과적인 도구 혹은 인터렉티브한 컨텐츠 그 자체로 봐도 무방할 것이다.
* 모바일 위젯을 마케팅 도구로써만 파악하는 것은 분명 문제가 있다. 오히려 위젯은 좀 더 다양한 플랫폼을 기반으로 점점 그 역할과 영역이 다양 해질것이기 때문이다. 다만, 이글에서는 마케팅에 종사하는 우리들이 우선 관심있게 봐야할 점에 대해서만 얘기하고 싶은 것이다.
* 이통사가 위젯을 보는 관점 - 모바일웹2.0 환경을 준비하고, 아이폰의 웹스토어에 대항하기 위한 컨텐츠 비즈니스의 핵심으로 여기는 관점- 과 같은 태도와는 분명 다르다는 말을 하고 싶은 것이다.
이번 i-alliance 3월호에서는 국내 이통3사의 모바일 위젯 서비스에 대해서만 간략히 소개하고자 한다
)
SKT의 대기화면 서비스로, 2.0 개편되면서 지원 단말기, 용량등의 문제가 어느정도 해결된 것으로 보인다. 모바일 콘텐츠를 대기화면에서 직접 이용할 수 있다. 게임/유틸리티, 뉴스생활, 위치여행, 커뮤티티, 엔터테인먼트, 금융, 엔터테인먼트 카테고리가 제공된다. 초기에는 사용자가 위젯을 만들어서 올리는것이 불가능했는데, 지난 2.0 버전업 이후 가능해졌다. 현재 약 5~6만명이 사용 중이라고 한다(ZDNet 참조)
KTF show의 대기화면 서비스로써, 원래 팝업서비스라고 불리웠는데, SKT의 경우처럼 버전업된 서비스로 이제는 멀티팝업이라고 불린다. SKT에 비해서는 상대적으로 용량이 작고, 아기자기한 아이콘 형식들로 제공되며, 이점은 매우 큰 경쟁력이라고 생각된다. 제공 서비스로는 완전무료/정보료 무료 서비스가 쓸만하고, 이밖에도 폰 꾸미기, 교통생활, 게임/엔터/스타, 검색/포탈/교육등 카테고리가 다양하다.
3. LGT - 오늘은2, OZ위젯(www.lgtelecom.com)
LGT도 초기에 '오늘은'이라는 서비스명으로 시작했으나, 최근 OZ 위젯으로 확대하여 서비스를 제공중이다. LGT의 웹사이트에 방문하면, 오늘은 서비스 소개와 OZ위젯 소개가 함께 이루어지고 있다. 웹상에서도 꽤 유명한 오주상사의 '체조위젯'이 바로 LGT의 작품이다. 주요 카테고리는 뉴스/생활, 포털/커뮤니티, 엔터/교육, 금융/커머스/쇼핑, 위치/교통/맛집, 폰꾸미기 등 다양한 카테고리 서비스를 제공하고 있다.
출처 : i-alliance.co.kr
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삼성전자 ‘또 하나의 가족’, 새로운 Media Landscape의 문을 열다.
제일기획
2008년 11월 삼성전자 기업PR 캠페인 ‘또 하나의 가족’은 SK 계열의 IPTV 사업자인 브로드앤TV를 통해 최초의 인터랙티브(쌍방향) 광고를 집행하였다. 전례 없는 최초의 집행이었기에 삼성전자와 제일기획을 비롯, 제작사와 미디어렙 그리고 매체 모두에게 있어 컴퓨터 환경을 넘어선 인터랙티브 커뮤니케이션의 확장을 목격하는 뜻 깊은 경험이었다. 이에 자리를 빌어 그 내용을 공유하고자 한다.
원래 좀 한 인터랙티브 했던 ‘또 하나의 가족’
‘또 하나의 가족’ - 좀 더 명확하게는 ‘또 하나의 가족 2.0’ - 캠페인은 우리 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있는 일명 “훈이네 가족”을 소재로, 가족의 훈훈한 情 이야기를 소비자와 나누어 왔다. 2007년 “훈이네 가족”의 첫 등장을 시작으로, 2008년에는 ‘할머니의 손맛’, ‘훈이네 올림픽’, ‘게임나라의 훈이’ 이렇게 총 3편의 광고를 온에어 하였다.
실제 가족 생활에서 일어나는 친숙한 상황들에 대해 ‘내가 훈이 아빠라면~?’, ‘내가 훈이 엄마라면~?’ 이라는 질문을 제시하는 다양한 TVC 에피소드를 보고 소비자로 하여금 온라인(www.gohoon.com)을 통해 의견을 개진하고 이를 다른 사람들과 공유하도록 하였다. 더 나아가 이 중 우수 답변을 선정하여 TVC 소재로 다시 제작/방송하며 참여-공유-개방의 웹2.0向 커뮤니케이션을 만들어 왔다.
IPTV와의 숙명적 만남, 그리고 친해지기
이처럼 소비자와의 진정한 인터랙션을 추구해 온 ‘또 하나의 가족’이 새로운 커뮤니케이션 툴로서 IPTV를 선택한 것은 어찌 보면 당연한 귀결이라고 볼 수 있다. 광고 에피소드가 거듭될수록 다소 지루해질 수 있는 고정된 커뮤니케이션 형식에 뭔가 새로운 입김을 불어 넣고자 하던 삼성전자는 서비스 초기 단계부터 IPTV의 행보에 주목해 왔으며, 쌍방향 광고가 가능해진 2008년 11월 드디어 기아자동차와 함께 국내 최초의 집행을 하게 되었다.
초행길은 언제나 설렘과 동시에 두려움을 안겨준다. 사실 이건 초행길을 떠나기 전의 마음가짐이고, 한 발 한 발 걷다 보면 발견하게 되는 것은 새로운 것을 대함의 당황스러움과 이를 알아감의 즐거움일 것이다.
“TV와 리모콘이라는 환경 하에 가장 효과적인 인터랙션 방법과 그 내용은 무엇일까?”,
“기술적으로는 인터넷과 똑같다고 하는데 필경 책상에 앉아 보는 컴퓨터와 거실 소파에 누워 보는 TV는 다를 터, 이런 측면에서 소재 제작가이드는 인터넷과 어떻게 다를까?”
“동영상 구현 등의 멀티미디어 활용에 있어 제한은 어떻게 극복할까” 등등
IPTV 속 또 하나의 ‘또 하나의 가족’
캠페인 내용 기획에 있어서의 고민은, 어떻게 하면 TV-인터넷-TV로 연결되는 커뮤니케이션의 기본 구조에 연계된 메시지를 전달하면서 뭔가 새로운 활력으로서의 인터랙션을 구현할 수 있는가에 있다. 단지 미디어 플랫폼의 하나로서 인터넷과 마찬가지로 TVC에 대한 소비자의 답변을 받는 것도 의의가 있었겠지만, 리모콘이라는 생각 외로 복잡한 툴로서는 한계가 있다는 점과 그다지 새롭지 않은 내용이기에 소비자의 주목을 끌기 어렵다는 점을 인식하고 색다른 캠페인의 소재를 구상하던 차, 당시 시기적으로 연말이어서 훈훈한 시상식들이 많이 열린다는 것으로부터 착안을 하게 되었다. 그리하여 탄생한 것이 ‘또 하나의 가족 베스트 에피소드 어워드’ 이다. 2008년 진행된 3편의 우수 답변편 영상을 감상하고 이 중 가장 공감이 가는 광고에 투표하여 소비자가 뽑은 최고의 에피소드가 무엇인지 알아보는 것으로 소비자가 만드는 ‘또 하나의 가족’ 캠페인 취지에 부합하는 내용이라고 할 수 있다.
방법에 있어서도, 리모콘의 방향키와 확인 버튼의 간단한 조작만을 통해 쉽게 참여할 수 있도록 기획하였다. 한 화면 안에 들어가는 메시지의 내용을 최소화해야 한다는 것도 이번 진행을 통해 배운 점이다. 얼마나 직관적이며 심플하고 명료하게 메시지를 전달하느냐가 방법론의 Key였다. 참여 단계 역시 이러한 관점에서 구성되었습니다. 이해하기 쉽도록 IPTV 시청자의 가상 참여 과정을 따라가 보도록 하자.
수도권에 거주하는 30대 가정 주부 A씨가 지난 주말 방송된 드라마 ‘가문의 영광’을 보기 위해 IPTV를 켭니다. IPTV의 메인 화면이 열리고 A씨는 리모콘의 버튼을 자유자재로 움직이며 원하는 컨텐츠를 찾습니다. 드라마 섹션에서 ‘가문의 영광’을 찾아 지난 회 보기를 클릭합니다. 컨텐츠가 로딩되는 동안 ‘또 하나의 가족’ 광고를 보게 됩니다.
TV 광고 영상과 다른 점이 없는 듯 했으나 귀여운 훈이 캐릭터가 초대하는 ‘베스트 CF 선정 이벤트’의 고지 배너가 눈에 띱니다. “어, 이거 뭐지? 못 보던 거네! 신기한데 잠깐 들어가 볼까?” 하며 리모콘 버튼을 간단히 눌러 이벤트 페이지를 엽니다.
TV에서 보았기에 익숙한 ‘또 하나의 가족’ 3편의 광고 영상을 재미있게 감상합니다. 그 중에서 무엇보다 따뜻한 이야기로 기억되었던 ‘할머니의 손맛’편 영상을 베스트 CF로 투표합니다. 마지막에 역시나 간단히 리모콘 숫자 버튼을 조작하여 핸드폰 번호를 남깁니다. A씨는 참여를 마친 후 자동적으로 ‘가문의 영광’ 로딩 시점으로 돌아갑니다.
로딩광고에 삽입되는 ‘트리거 배너’ 이외에도 다양한 참여의 유입 경로를 마련하였다. IPTV를 켜면 바로 만나게 되는 메인 화면에 2가지 배너 광고를 진행하였고 하단 메뉴바에도 ‘TV&브랜드’라는 타이틀 아래 입점을 시켰다.
'또 하나의 가족’과 IPTV의 다음은 뭐지?
2008년 11월 5일부터 12월 5일까지 한 달간 진행된 이벤트 결과, 총 1만 3천 여명이 참여를 하였고, 이벤트 페이지로의 유입 이후 참여로 이어지는 전환율이 17% 정도로 나타났다. 하지만, 이러한 정량적 성과 외 다양한 정성적 결과 측면에서 이번 캠페인은 더욱 그 가치를 발했다.
1. 최초의 양방향 광고 집행
처음으로 시행된 인터랙티브 광고에 대해 많은 관심이 모아지며 대대적인 PR 효과를 거둘 수 있었다. 또한 삼성전자로 하여금 뉴미디어 업계의 선도자적 입지를 강화하도록 하였으며, 새로운 광고 형태에 대한 소비자의 높은 주목도 덕분에 긍정적 브랜딩 효과와 우수한 이벤트 참여 결과를 동시에 달성할 수 있었다.
2. 커뮤니케이션 플랫폼으로서의 IPTV 효과 검증
아직 광고 혼잡도가 낮아 보다 효율적이며 임팩트 있는 메시지 전달이 가능했다. 더불어, 이번 사례에서처럼 수도권 집중 노출 및 핵심 타겟 주 이용 컨텐츠 타겟팅 등 시간대, 지역, 컨텐츠 장르에 있어 세부 타겟팅이 가능하여 보다 효과적으로 메시지를 도달시킬 수 있었다. 또한, 대안 매체로서의 올드미디어와 대립하는 뉴미디어가 아니라 기존 매체와 병행 시 시너지를 낼 수 있는 보조 매체로서 크로스 미디어 적 IMC 전략에 활용될 가능성을 타진해 볼 수 있는 기회였다.
IPTV는 아직 보급률이 낮은 편이고 컨텐츠 내 자유로운 인터랙션이 가능한 단계까지는 발전한 것이 아니기에 좀 더 지켜봐야 할 것이다. 다만, 이번 ‘또 하나의 가족’ 캠페인을 통해 TV 환경에서의 인터랙티브 광고에 대한 커뮤니케이션 주객체들의 기대와 관심을 확인한 바, 미디어 크리에이티브의 한계에 도전하며 소비자와 더욱 engaging할 수 있는 커뮤니케이션을 만들어 갈 멀지 않은 미래를 위해 ‘또 하나의 가족’과 함께 상생할 수 있기를 기대해 본다.
출처 : i-alliance.co.kr
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‘짝퉁’에서 브랜드 이미지로, 싼값보다 품질 챙기는 중국인들
요즘 중국인들 사이에서 값싼 제품을 사서 품질 때문에 애를 먹느니 조금 비싸더라도 믿을 수 있는 브랜드의 제품을 사겠다는 인식이 늘고 있다. 중국인의 실용적인 소비행태와 중산층의 부상으로 인한 이러한 경향은 자동차, 휴대전화, 가전제품시장 등으로 폭넓게 확산되고 있다.
양적, 질적으로 빠르게 성장하고 있는 중국 소비시장은 우리 기업에게 시장 확대 및 수익창출 기회를 제공하고 있다. 품질에 눈뜬 중국 소비자와 이에 따라 바뀌고 있는 중국 소비시장에 맞춰 기업은 어떻게 대응해야 할 것인가에 대해 짚어 본다.
세계 경기침체에도 꿋꿋한 중국 소비시장
세계적인 경기침체로 각국이 소비부진에 몸살을 앓고 있지만 ‘세계의 공장'에서 ‘세계의 시장'으로 바뀌고 있는 중국은 예외다. 2008년 중국 소비시장 규모는 1조 5,600억 달러로 전년 대비 21.6%나 성장했다. 성장속도가 13년 만에 최고치를 달성한 것이다. 소비시장 규모도 미국과 일본에 이어 세계 3위 수준이다.
2008년 베이징 올림픽으로 인한 특수가 있었다 해도 상반기에는 쓰촨성(四川省) 대지진이 발생했고, 하반기 이후에는 중국에도 세계 경기침체의 여파가 가시화되었음을 고려하면 가히 소비광풍이라 할만하다. 세계 경제가 극도의 침체에 빠진 금년 들어서도 중국의 1~2월 소비시장은 15.2% 성장하여 불황을 무색하게 하고 있다. 바야흐로 소비대국 중국이 전 세계 경기침체의 유일한 활로로 부상하고 있다.
미래 소비시장 잠재력은 더욱 막대
세계가 중국 소비시장에 주목하는 이유는 그 팽창 속도에 있다. 지난 십년간 중국 소비시장 규모는 약 3.7배 확대되었다. 크레디스위스 은행은 중국이 2015년 세계 소비시장의 14.1%를 차지하여(2007년 5.5%) 미국에 이은 세계 제 2위 소비대국으로 성장할 것으로 전망했다. 자동차 소비의 경우 2000년 208만 대에서 2008년 938만 대로 급증했으며 2014년에는 2,000만 대에 육박할 것으로 보인다.
이러한 고속 성장에도 불구하고 중국의 100가구당 자동차 보유대수는 세 대에 불과하다. 향후에도 무한한 성장 잠재력을 보유하고 있는 것이다. 이쯤되면 전 세계 자동차 브랜드가 기업의 사활을 걸고 중국에 진출하는 이유를 알 수 있다. 중국이 세계 소비시장 판도를 바꾸고 있는 것이다.
예견된 소비시장의 부상
사실 세계 소비시장에서 중국의 돌풍은 충분히 예견된 것이다. 10%대의 고속성장이 지속되고 체제가 안정되어 미래에 대한 불안감이 줄어들면서 소득수준 향상이 지출 증가로 이어졌기 때문이다. 고도성장에 따라 부유층과 중산층이 크게 늘어났다. 메릴린치는 중국에 100만 달러 이상 금융자산가가 2006년 34만 5,000명으로 세계 5위이며, 10∼100만 달러 자산가도 640만 명으로 2000년에 비해 두 배 이상 증가했다고 분석했다. 또한 저소득층의 중산층 편입이 가속화되면서 중산층 비율이 1995년 7%에서 2005년 22%로 증가했다. 중국 정부도 소비 촉진을 위해 소비대출 확대, 개인소득세 공제기준 상향조정, 소비자 권익보호 강화 등의 정책을 펼치고 있다.
빠르게 진전되는 소비시장의 고급화
양적인 팽창과 함께 중국 소비시장의 주목할 만한 변화는 소비의 고급화이다. 상하이(上海), 션전(深?), 광저우(廣州) 등 중국에 1인당 GDP 1만 달러가 넘는 도시가 속속 등장하는 등 소득수준이 전반적으로 크게 향상되고 중산층 규모가 두터워지면서 나타나는 필연적인 현상이라 할 수 있다.
또한 도시화의 진전으로 1인 가구나 무자녀 맞벌이 부부 등 다양한 가족형태가 등장하고, 동시에 서구문화 유입과 인터넷 발달로 개성적인 삶을 추구하는 경향이 커진 것도 소비행태의 고급화에 한몫하고 있다.
특히 1980년 이후에 출생하여 ‘빠링허우(80後)'라고 불리는 20대는 최근 중국 소비시장 고급화의 핵이다. 중국의 기성세대가 소비를 ‘꼭 필요한 것만 구매'하는 행위로 인식하는 데 반해 빠링허우 세대는 소비를 즐거움 또는 여가로 인식하고 있다. 이들은 산아제한 세대로 ‘소황제'라 불리며 자라면서 부모나 조부모를 통해 원하는 것을 모두 구입하며 살아왔다. 따라서 소비에 대한 부담이 없고 소비를 ‘삶의 낙' 정도로 여기는 경향이 있으며 씀씀이도 크다. 이들은 결혼할 때도 대형 가전을 구입하고 외국 브랜드 자가용을 구입한다.
중간(Good Enough)시장의 부상
중국 소비자의 고급화는 프리미엄시장과 저가시장으로 비교적 명확히 구분되었던 중국 소비시장에 ‘중간시장'라는 새로운 시장을 만들었다. 중간시장은 프리미엄 제품보다는 저렴하면서 품질과 서비스는 양호한 ‘이 정도면 충분하다'라는 뜻의 ‘Good-Enough'시장이라고도 불린다. 이는 중산층의 부상과 실용적인 중국인의 소비행태가 만들어 낸 독특한 형태의 소비시장이다.
여기에 맞춰 기업들의 중국 소비시장에서의 경쟁양태도 달라지고 있다. 기존 중국 소비시장은 글로벌 기업은 ‘고가-고기능 제품', 중국 기업은 ‘저가-저기능 제품'으로 양분되었으나 그 경계가 점차 모호해지고 있다. 즉 저가시장에 치중하던 로컬 기업들은 A/S, 디자인, 품질 관리 등을 강화하여 브랜드 이미지를 제고하고 있고, 프리미엄 시장에만 주력하던 외국 기업은 고급형 중저가 제품 개발을 강화하고 있다.
중간시장은 IT, 가전에서 시작되어 다양한 업종으로 확대
Good Enough 제품은 상대적으로 기능의 가감이 용이하고 소비자에게 익숙한 IT, 가전 등에서 시작되어 승용차, 호텔 등 다양한 분야로 확산되고 있다. 2005년에 하이신(海信), 캉쟈(康佳) 등 로컬 TV기업들이 부가기능을 과감히 축소한 LCD TV를 판매하여 중국 디지털TV시장을 장악했으며, 2006년부터는 삼성, 소니 등 외국 브랜드도 대만산 패널을 사용한 중저가 LCD TV를 출시하여 이에 맞서고 있다.
자동차시장에서는 도요타, 현대, 폭스바겐 등 외국 기업이 프리미엄 승용차보다는 중국 소비자의 취향에 맞는 고품질의 중소형 승용차를 출시하여 시장점유율을 확대하고 있다. 반면 지리(吉利)자동차 등 중국 기업은 저품질 이미지를 개선하기 위해 독자모델 개발, 외국 브랜드 인수 등을 강화하고 있다.
호텔시장에서는 부가 서비스를 제공하지 않는 대신 객실에 인터넷 서비스를 무료 제공하고, 객실료는 최고급 호텔의 20% 수준으로 낮춘 ‘이코노미 호텔'이 인기를 끌고 있다.
‘Good Enough' 제품은 기업의 성패를 좌우
‘Good Enough' 제품을 만들지 못하는 기업은 예외없이 중국시장에서 고전을 면치 못한다. 자동차시장의 경우 외국 제품의 절반 가격에 불과한 ‘짝퉁 마티즈 QQ'로 중국 승용차시장에서 돌풍을 일으켰던 로컬 브랜드 치루이(奇瑞)자동차의 최근 시장점유율이 크게 하락했다. 판매량이 2007년 38만 대에서 2008년 28만 대로 급감한 것이다. 중국 소비자들이 ‘저품질', ‘짝퉁'의 이미지가 강한 치루이보다 가격은 다소 비싸지만 품질과 브랜드 파워가 뛰어난 도요타, 혼다의 중소형차를 구입했기 때문이다.
휴대폰시장에서도 프리미엄 시장에 주력해 온 대표적 외국 기업인 삼성전자가 중국 중산층의 휴대폰 교체수요를 흡수하기 위해 저가형과 프리미엄 제품의 경계에 해당하는 ‘엔트리 프리미엄폰' 전략을 강화했다. 그 결과 모토로라를 제치고 시장점유율 2위를 달성했다. 반면 한때 저가를 무기로 중국 휴대폰 시장점유율 1위를 기록했던 로컬 브랜드 닝뽀(寧波)Bird는 소비자의 외면을 받아 시장점유율 2~3%의 군소업체로 전락했다.
중국 소비시장에 대한 이해가 중요
중국 소비시장은 변화속도가 빠를뿐 아니라 다양한 가치관과 라이프스타일이 공존하는 복합시장이다. 이에 따라 중국 소비시장의 특징을 명확히 인식하고 새로운 조류를 사업전략에 얼마나 잘 반영하는지가 성공을 좌우하고 있다. 특히 중산층의 부상, ‘빠링허우' 같은 다양한 신소비층의 등장 등에 따라 ‘고가 아니면 저가'라는 양분적 시각에서 벗어난 다각적 접근이 요구되는 시점이다.
중국 소비자의 구매력 수준이나 실용적인 소비행태를 고려하면 향후 상당 기간 프리미엄시장보다는 중간시장이 주류시장을 형성할 것으로 전망된다. 이를 위해서는 무엇보다 브랜드 파워를 강화하고 품질관리에 주력하는 한편 중국 소비자에 적합한 맞춤형 제품을 출시해야 한다.
2007년 중국시장에서 판매량 급감으로 고전했던 현대자동차가 2008년 중국 소비자의 취향에 맞게 아반테의 디자인을 고급스럽게 바꾼 중국형 중소형차 ‘위에둥(悅動)'을 출시한 후 판매량이 급증하고 있는 것은 ‘Good Enough' 제품의 성공이라 할 수 있다. 현대자동차는 금년 1~2월에도 중국 내 판매량이 38% 증가하는 등 승승장구하고 있다.
양적, 질적으로 빠르게 성장하고 있는 중국 소비시장은 우리 기업에게 시장 확대 및 수익창출 기회를 제공하고 있다. 내수시장이 협소한 우리 기업의 활로는 결국 해외시장에서 찾을 수밖에 없고, 우리의 경쟁력 수준이나 지리적·문화적 근접성, 대상국의 구매력·잠재성 등을 고려하면 중국은 가장 유망한 시장이다. 중국시장을 적극 활용하기 위해서는 중국 소비시장 변화에 대한 이해가 무엇보다 중요하며 이러한 변화에 어떻게 대처하느냐에 따라 향후 우리 기업의 성장 속도와 질이 결정될 것이다.
- 정상은 / 한남대학교 중국통상학과 교수
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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바르는 모기약
오프‘카멜레온’ 편, ‘개구리’ 편
제작: KID 방콕
생명의 위협을 무릅쓰고 천적인 카멜레온과 개구리에 올라타 피를 빨고 있는 모기. 바르는 모기약 ‘오프’ 때문에 더 이상 사람을 물 수 없게 되었기 때문이다. 먹고 살기 위해 목숨을 건 도박을 하도록 모기를 내몬 ‘오프’의 위력을 잘 묘사했다.
● 차타쿨 나차이싯
캐드베리 데어리 밀크 초콜릿 ‘눈썹춤(Eyebrow dance)’ 편
제작: 팔론(Fallon)
2008년 흥겹게 드럼을 치는 고릴라를 출연시켜 칸느 국제광고제 필름부문 대상을 차지했던 초콜릿 브랜드 캐드베리(Cadbury)의 2009년 신작광고. 고릴라 대신에 이번에는 소년, 소녀가 나온다. 소년, 소녀가 사진촬영을 위해 앉아 있다. 사진사가 사라지고 음악이 흐르자 소년, 소녀는 음악에 맞춰 눈썹만을 움직여 경쾌하고 귀엽게 눈썹춤을 추기 시작한다. 오로지 소비자를 즐겁게 하는 것만을 목표로 한 광고로, 배경음악으로 흐른 프리스타일(Freestyle)의 1989년도 곡 ‘Don’t stop the rock’이 광고에 생동감을 더해준다.
● 김정
태국 관광청
‘우리의 의무입니다’ 편
제작: 필름 쿠킹
태국의 인기스타 버드 통차이가 출연해 2월 태국에서 가장 인기를 끌었던 TV광고. 국내 경기진작을 위해 태국 국민들에게 자국 여행을 장려하는 내용이다. 아름다운 풍경과 사람들, 독특한 문화를 자랑하는 관광지에 관광객이 없어 파리 날리는 영상이 흐른 후 통차이가 “평상시라면 자유롭게 여행하면 되지만, 요즘은 그렇지 않습니다. 지금은 태국을 돕기 위해 의무적으로 여행할 시점입니다!”라며 호소하고 있다.
● 차타쿨 나차이싯
코카콜라 ‘절도(Heist)’편
제작: 위든 앤 케네디
2008년 슈퍼볼에 ‘행복 공장’편과 ‘비디오 게임’편을 선보였던 코카콜라가 2009년 슈퍼볼에서도 소비자들을 사로잡는 광고를 집행했다. 무당벌레, 나비, 벌, 메뚜기, 애벌레 등 많은 곤충들이 낮잠을 자고 있는 한 남자의 코카콜라를 훔치는 모습을 애니메이션 기법으로 표현했다. 인간이 마시는 콜라를 곤충들도 즐긴다는 간단한 줄거리를 마치 동화책 한 편을 읽는 듯한 느낌으로 전달하고 있다.
● 엄남현
대중 레스토랑 데니즈의 광고
제작: 굿비, 실버스타인 앤 파트너스
대중 레스토랑 데니즈(Denny’s)의 TV광고. 아침 식사중인 마피아 세 명이 ‘손봐줄 사람’에 대해 이야기하고 있다. 심각한 표정의 보스가 “이젠 조직의 뜨거운 맛을…”이라며 뭔가 결정적인 말을 하려 할 때 뜬금없이 “치익~치익~”하는 소음이 들린다. 눈치 없는 종업원이 마피아들이 시킨 팬케이크에 생크림을 뿌린 것.
이도 모자라 보스의 팬케이크에 인형과 스마일을 그려주고 있다. 살벌한 상황에서도 데니즈는 신나는 아침을 선사한다는 메시지를 전달하고 있다.
● 유현재
구직사이트 몬스터닷컴(Monster.com)의 구직 광고
제작: BBDO 뉴욕
화려한 인테리어의 사무실에서 한가로이 클래식을 듣고 있는 중역의 뒤편 벽에는 야생들소의 머리박제가 장엄하게 장식되어 있다. 한편 그 벽 뒤의 사무실에서는 한 사람이 책상에 앉아 근무하고 있는데 그 책상 위에 아까 그 들소 머리 박제의 몸통이 버티고 있다. 중역 사무실의 중후함을 살리기 위해 이 방에서 구멍을 뚫어 박제를 통째로 꽂아 넣은 것이다. 이것만 해도 비참한 근무환경인데, 이 불쌍한 사람의 얼굴 부분에는 정확히 야생들소의 엉덩이가 밀착되어 있다. “아무래도 새로운 직장을 구해야 되겠죠?”라는 자막이 재치있다.
● 유현재
코마츠의 하이브리드 건설기계 광고
제작: 덴츠
북극곰이 시무룩한 표정을 지으며 “나는 CO2가 싫어요.”라고 말하고 있다. 페이지를 넘기면 코마츠가 개발한 세계 최초의 하이브리드 건설기계의 사진이 실려 있다. 환경문제에 대하여 진지하게 노력하는 기업의 자세와 그러한 노력을 실천하는 높은 기술력을 동시에 어필하는 신문광고.
● 김철용
나이브(Naive)의 인쇄광고
제작: 라 쇼즈 (La chose)
나이브(Naive)는 클래식과 재즈, 팝 장르에서 아티스트 발굴과 양성을 지향하는 프랑스의 독립 레코드사이다. 사르코지 대통령의 부인 카를라 브루니(Carla Bruni)를 발굴하고 지난해 3집 앨범을 발매한 음반사이기도 하다. 창사 10주년을 알리기 위한 광고로, 이상한 가죽 복장에 선글라스를 낀 채 주먹을 휘두르는 음모꾼, 위조 서류를 꺼내다 들킨 듯한 표정을 짓고 있는 사기꾼, 검은 테이프로 입이 봉해진 수다쟁이 이미지의 교황 등 코믹하고 역설적인 이미지를 통해 새롭고 독특한 것을 시도하는 나이브의 정체성을 부각시키고 있다.
● 이창훈
카날 플러스(Canal+)의 덱스터(Dexter) 벽보 광고
제작: BETC Euro RSCG
덱스터(Dexter)는 2006년부터 2008년까지 미국 케이블TV 채널 쇼타임(Show Time)에서 방영돼 공전의 히트를 기록한 심리스릴러물이다. 이번 광고는 ‘연쇄살인범을 추적하는 수사관 이야기’를 다룬 이 시리즈의 ‘시즌3’ 방영을 홍보하기 위한 것이다. ‘상냥한 사람이 나쁜 사람인 채널’이라는 메시지로 시청자들의 관심을 유도하고 있다.
● 이창훈
채널5의 마인더(Minder)
방송 개시 홍보 광고
제작: 비제움(Vizeum)
‘마인더’는 런던 지하 범죄 세계를 내용으로 한 코미디 드라마 시리즈로 1979년부터 1994년까지 ITV에서 방송되었다. 민영 TV채널 채널5가 리뉴얼한 ‘마인드’의 2009년 2월 첫 방송을 앞두고 옥외광고를 만들었다. 유명배우가 MC로 출연한 전통에 따라 이번 뉴 버전에서도 영화배우 세인 리치(Shane Richie)와 렉스 쉬라프넬(Lex Shrapnel)이 단짝MC로 출연한다는 사실을 알리기 위해 이들이 빌보드에 붙어 빠져 나오지 못하고 있는 모습으로 표현하였다.
● 김정
IKEA의 ‘잠들자~ 일본’ 캠페인
제작: ADK 도쿄
인생의 1/3에 달하는 수면 시간을 보다 편안히 보내라며 IKEA가 내놓은 제안들. 베개, 이불, 매트리스 등 잠자리 관련 IKEA상품을 프로모션 하기 위한 이벤트로, 웹 광고와 함께 프로모션 베개 등을 베고 잠시 수면을 할 수 있는 차량 ’쵸이네 카’ 등을 선보였다.
● 한상훈
au의 ‘푸른 길 프로젝트’
제작: 하쿠호도
au의 스마트 스포츠 런&워크(Smart Sports Run&Walk)는 휴대폰과 PC를 연계한 건강관리 서비스다. 소비자들이 운동한 거리, 칼로리 소모량, 몸 상태 등을 측정하여 보여주고, 개인맞춤형 운동 프로그램을 제안하는 이 서비스에 새로운 프로젝트가 도입되었다. 이름하여 ‘그린 로드 프로젝트(Green Road Project)’. au 스마트 스포츠 런&워크를 이용해 달린 1km를 1엔으로 환산해, 3월말까지 모인 금액으로 au가 식물의 씨를 사서 전국에 나눠준다는 것. 걸어 다니는 길이 초록으로 물드는 광고로 프로젝트를 형상화했다.
● 한상훈
카고메의 식물성 유산균 요구르트 ‘라브레’ 광고
제작: 아오이 프로모션
대장 속의 유산균(흰 옷)이 즐겁게 춤을 추고 행진하면서 나쁜 균(검은 옷)을 몰아내고 있다. 흥겨운 음악, 활기찬 춤 그리고 대장을 깨끗하게 지켜준다는 것을 암시하는 듯한 하얀색이 제품의 긍정적인 이미지를 잘 살려주고 있다. 마지막에 정갈하고 고결한 이미지의 여배우 요시나가 사유리가 등장하여 제품에 고급스러운 이미지를 더해 주고 있다.
● 김철용
중국농업은행의 이미지 광고
제작: 중외명인광고유한공사 (中外名人廣告有限公司)
중국 4대 은행 중의 하나인 중국농업은행의 이미지 광고. 서설이 내린 겨울산부터 얼음이 녹아내리고 대지가 푸릇해지는 봄까지의 과정들을 영상으로 담아 추운 겨울을 이겨내고 따뜻한 봄을 맞이하는 순간들을 함께 해 온 중국농업은행의 이미지를 담았다. 백두산에서 촬영되었으며 영하 30도의 추위와 허리까지 차는 눈으로 촬영 스태프들이 많은 고생을 했다는 후일담이 전해진다.
● 길호동
현대자동차 ‘열 받은 사장님들’ 편
제작: 굿비, 실버스타인 앤 파트너스
지난해에 이어 올해도 슈퍼볼에 광고를 집행한 현대자동차의 ‘열 받은 사장님들’ 편. 현대자동차가 디트로이트 모터쇼에서 북미 최고의 자동차로 선정되었다는 것을 간접적으로 알리는 내용이다. 경쟁사인 렉서스와 BMW의 로고를 전략적으로 노출시키면서 비교광고의 묘를 잘 살렸다. 현대자동차에 뒤진 경쟁업체 사장님들의 단단히 열 받은 모습들이 진지하게 표현되어 더욱 재미있다.
● 엄남현
여우캉 식품그룹의 고기만두 시리즈 광고
제작: 광동성광고유한공사 (廣東省廣告有限公司)
여우캉(佑康) 식품그룹의 냉동 만두 시리즈 인쇄광고. 중국인들이 즐겨 먹는 교자(餃子, 물에 삶아 건져 먹는 만두), 왕만두(包子, 주로 쪄서 먹는 만두), 훈툰(, 국으로 끓여 먹는 만두의 일종)의 이미지를 바탕으로 하였으며, 만두속으로 사용된 신선한 고기들을 부위별로 부각시킴으로써 속이 꽉 찬 만두의 특징을 잘 전달하고 있다. 제 15회 중국광고페스티벌 식품 부문 금상 작품.
● 길호동
버진모바일 무료SMS 광고 ‘무슨 생각하세요?’ 편
제작: 베이츠 141
아버지와 식사를 하다 말고 큰소리로 “어제 키스는 정말 황홀했어!”라고 말하고, 수업 도중에 “교수님 너무 말씀이 많으시네. 강의야, 자장가야? 너무 졸려”라고 외치는 여대생. 장례식장에서 “우리 편 점수가 어떻게 돼? 우와! 파이팅!”이라 말하고, 늦은 귀가에 화가 난 아버지 앞에서 “쪽, 자기야 내일 봐!”라며 뜬금없이 혼잣말을 내뱉는 젊은 남자. 알고 보니 모두 휴대폰 문자메시지서비스(SMS)였다. 무료 SMS를 통해 언제 어디에서나 비용 걱정 없이 채팅하듯 대화를 이어갈 수 있음을 강조한 TV광고.
● 메헤르노시 샤푸르지
타타 사파리 디코의 ‘기억하다(Remember)’ 편
제작: 오길비&매더 뭄바이
낭떠러지 끝에 대롱대롱 매달린 텐트에서 나온 남자. 금방이라도 떨어질 것만 같은 위급한 순간인데도 남자는 안개 낀 평원, 잔잔한 호수에 길게 뻗어있는 부두, 눈 내리는 짙푸른 숲, 석양에 물든 절벽을 바라보며 행복한 표정을 짓는다. 마치 산꼭대기에 주차해 놓은 사파리 디코에 기대서서 계곡을 응시하는 남자처럼. 도심을 벗어나 삶의 여유를 즐기는 데 사파리 디코가 같이한다는 메시지를 전달하고 있다. 인도산 SUV로, 인도 SUV 시장의 최강자로 군림하고 있는 타타 사파리의 느긋함이 묻어난다.
● 메헤르노시 샤푸르지
출처 : 한국방송광고공사
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주 영 현 한국CM전략연구소 국장
경제위기로 촉발된 소비 패턴의 변화는 TV 광고에 대한 소비자들의 반응을 변화시켰다. 한국CM전략연구소의 광고호감도 조사 결과, 모델 자체의 매력은 예전보다 더욱 중요하게 작용하고 있으며, 시청자의 눈과 귀를 즐겁게 해 주거나 진실한 메시지를 공감할 수 있는 표현으로 승화시킨 광고의 호감도가 높았다. 성별, 연령별로 보면 20대 남성은 모델 또는 캐릭터 자체의 매력이 가장 중요한 호감요인이었으며, 20대 여성의 광고호감도는 상품 자체의 매력에 의해 결정되는 경향이 두드러졌다. 30대의 경우 남녀 모두 모델 요인이 높은 평가를 받은 가운데, 남성은 영상미가 여성은 메시지의 전달성이 중요하게 나타났다.
불황의 골이 깊어지면서, 환율과 물가는 진정기미가 보이지 않고 소비는 계속 위축되고 있다. ‘소비’를 해야 할 소비자가 잔뜩 움츠리고 있다는 것은, 상품을 파는 기업 입장에서 보면 수요가 감소하고, 매출이 줄어드는 것이다. 불황일수록 위축된 수요를 진작시키기 위해 광고를 늘려 소비자를 설득해야 하지만, 많은 기업들은 마케팅 커뮤니케이션 활동을 줄이거나 심지어 중단하기도 한다. 실제로 지상파TV에 집행된 광고비는 지난해 하반기부터 계속 감소하기 시작하여, 2009년 1월에는 전년 동월대비 33%, 금액으로는 542억 원이나 줄었다.
광고량뿐만 아니라, 광고의 내용 역시 예년과 다른 분위기다. 여느 때 같으면, 새로움과 희망, 그리고 고객에 대한 감사를 테마로 한 경쾌한 광고가 신년광고의 주류를 이뤘지만, 2009년 새해는 사뭇 비장하다. 대한민국은 강하고, 우리는 할 수 있고, 신데렐라의 주문을 외우면서 긍정의 힘을 믿자고 한다. 김연아와 같은 ‘희망아이콘’이 최고의 광고모델로 떠오르고, 개인의 가치에 소구하는 광고보다는 아빠의 처진 어깨를 토닥거리거나, 가족의 소중함을 테마로 한 광고가 IMF이후 다시 소비자의 마음을 두드리고 있다. 소비를 조장한다는 ‘광고’가 요즘 같은 분위기에선 피로회복제라도 되는 느낌이다.
불황기에 히트한 영화나 드라마의 특징을 살펴 보면 가족이나 고향을 얘기하거나, 복고적 소재를 끌어 들여 향수를 자극한다는 분석이 있다. 최근에 개봉해 화제가 된 영화 ‘워낭소리’가 그 좋은 사례인 것 같다. 한평생을 같이 일해 온 늙은 소와 노인의 애잔한 감정을 다큐멘터리로 그려낸 이 독립영화는 누구도 예상치 못했지만 개봉 한 달도 안 되어서 100만을 돌파하였고 현재도 가파르게 관객 수가 늘고 있다고 한다.
한편 다소 선정적이거나 현실세계에서 이룰 수없는 판타지를 제공하면서 사람들에게 대리만족을 주는 경우도 있다. 현실세계에서는 이뤄질 수 없는 백마 탄 왕자님과 평범한 서민의 로맨스를 다룬 드라마 ‘꽃보다 남자’가 그렇다. 원작만화의 인기와 일본, 대만에서의 성공으로 이미 어느 정도는 예상했다고 하지만, 폭발적인 인기로 10대뿐만 아니라 전 연령층에서 ‘F4 신드롬’을 자아내고 있다. 마케팅에 의해 의도된 것이든 자연스러운 현상이든 분명, 불황기 소비자의 마음속은 평소와는 다르게 움직이고 있다는 것을 보여주고 있는 사례이다.
경제적인 문제에서 기인하는 소비심리의 위축은, 불요불급한 제품에 대해서는 구매를 연기하고, 꼭 필요한 제품을 위주로 이성적인 구매를 하려고 하는 것이 일반적이다. 그래서 광고도 소비자의 합리적인 선택에 대한 준거를 제공하고, 추상적인 메시지보다는 가격할인과 같은 실질적인 혜택을 주로 소구하게 된다. 불황기 찾아오는 소비패턴의 변화는 TV광고에 대한 소비자의 반응을 어떻게 변화시키고 있을까? 이번호에서는 2009년 1월 CM 밸류 조사결과를 바탕으로, 불황에 따라 소비자의 광고호감 요인에 어떤 변화가 생기고 있는지를 어느 세대보다도 불황의 파고를 가장 심하게 느끼고 있는 20, 30대 소비자를 중심으로 알아보려고 한다.
어려운 시기, 시청자의 눈과 귀
즐겁게 해주는 광고에 호감
⊙
먼저 2009년 1월 CM 밸류 조사를 통해 호감반응을 얻은 TV 광고의 호감요인을 지난 1년간의 평균치와 비교해서 어떠한 요인에서 변화가 보이는지를 20, 30대 남녀 소비자 4계층을 중심으로 살펴보았다. CM 밸류 분석결과에 따르면, 광고를 좋아하는 이유 즉 광고의 호감요인 중 ‘모델요인’은 통상 광고의 메시지 요인(설득력, 이해도) 다음으로 큰 비중을 차지하고 있다. 또 최근 2~3년간 CM송과 같은 청각적 요소와 ‘유머’와 같은 감성요인의 비중이 급격히 높아지면서 광고호감에 중요한 역할을 해왔다. 그리고 이러한 경향은 특히 20, 30대 소비자에게서 강하게 나타났다. 이러한 광고 호감요인 트렌드가 경제위기와 불황이 표면화되고 있는 2009년 1월에는 어떻게 변화하고 있는지 살펴보자.
우선 최근 1년간의 호감요인 평균대비 모델의 중요성이 더욱 강화되고 있다. 특히 모델 요인 중에서도 모델 또는 캐릭터 자체의 매력이 제품과의 적합성 이상으로 중요해지고 있다. 20대 남성층의 경우 모델 또는 캐릭터 자체의 매력이 20가지 호감요인 중 가장 중요한 요인으로 나타났다.
앞서 언급한대로 ‘김연아 효과’도 김연아 자체의 매력이 광고호감도를 급상승시키는 데 가장 중요한 역할을 한 결과이다. 몇 년 전 ‘이영애의 하루’라는 우스개 소리가 있었던 것처럼 김연아 역시 업종을 불문하고 많은 광고에 출연하며 ‘연아의 하루’를 써도 될 정도이다. 무엇보다도 불황기에 광고주 사이에서 효과를 보증하는 모델로 인식되어 있기 때문으로, 세대를 막론한 폭발적인 인기 뒤에는 귀여움과 미모, 자신감과 카리스마라는 광고모델로서의 매력이 크게 작용, ‘묻지마 김연아 현상’을 만들어 내고 있다. CM 밸류의 월례 광고모델 호감도 조사에서도 김연아는 2008년 11월만 해도 14위였으나 12월 8위 그리고 2009년 1월에는 전체 3위에 오르는 등 매월 호감도가 급상승하고 있다.
이러한 현상은 ‘꽃보다 남자’의 ‘F4’에서도 나타날 조짐이다. 드라마가 종영되기도 전에 예약된 광고만도 10편이 넘고 그중에는 광고에서 금기시되어 온 동종업종 출연까지도 있다. 불황기 효율성을 중시하는 광고주와 스타를 통해 대리만족을 느끼려는 소비자의 감성이 어울려 모델요인의 중요성이 커지고 있다. 이밖에 ‘베토벤 바이러스’에서 강한 카리스마를 보여준 김명민과 예능프로그램에서 선전하면서 그동안 볼 수 없었던 캐릭터를 만들어낸 이천희 역시 요즘 상종가를 치고 있다.
다음으로 감성요인은 평균 대비 비슷하거나 다소 감소한 반면 시청각요인과 표현요인의 비중이 평년대비 증가한 점이 눈에 띈다. 유머광고의 기세는 여전히 거세지만 2009년 들어 경제 분위기와 맞물려 다소 주춤하는 양상이다. 앞서 언급한 것처럼 자아실현이나 위신을 강조하면서 최고를 얘기하는 추상적이고 가치 중심적인 메시지도 최근 상황에 비춰볼 때 다소 적합하지 못하다.
조사결과만 놓고 보면 CM 밸류의 감성요인 중 ‘귀여움’을 제외한 모든 요인의 전체 평균값이 줄었다. 반면 어려운 시기에 광고가 시청자의 눈과 귀를 즐겁게 해주고 진실한 메시지를 공감할 수 있는 표현으로 승화시킨 광고의 호감도는 상대적으로 높은 평가를 받고 있다.
이번에는 2039남녀에게 나타난 광고 호감요인의 변화를 세대별 특징과 함께 살펴보기로 한다.
20대 남자 소비자의 프로파일은 대학생과 직장 초년생이 주를 이루며, 취업과 결혼 그리고 대인관계 등에 관심이 많은 계층이다. 10대에 비해 감성트렌드를 추종하기보다 자기 표현적 소비성향이 증가하는 특징을 가지고 있다. 10대와 함께 TV시청보다는 PC와 인터넷 사용시간이 많은 편이며, 관심 있는 품목으로는 휴대폰, 자동차, 컴퓨터 등이 대표적이다.
2009년 1월 20대 남자 소비자가 좋아하는 광고 상위 10위에는 식음료 광고가 4편, 이동통신 및 휴대폰 관련 광고가 3편, 자동차 광고가 2편 올랐다. 20대 남자층에서 특히 호감 순위가 높은 광고로는 안성탕면 ‘라면 쪼개는 김현중’ 편과 추성훈이 모델인 로체 이노베이션 ‘저차 뭐지?’ 편, SK텔레콤의 T끼리 할인 ‘경제를 생각해서’ 편 등이 올랐다. SK텔레콤의 광고는 20대 대학생에게 다소 추상적인 경제라는 소재를 연인 사이의 에피소드로 풀어내면서 매우 현실적으로 접근하고 있다.
20대 여성층에서는 ‘상품자체의 매력’이 중요한 요인으로 부상하고 있다. 불황에 따른 전반적인 소득의 감소와 구매패턴의 변화가 광고호감도에도 미묘한 변화를 주고 있다. 광고호감도에서 상품의 매력이 중요해진다는 것은 그만큼 감성적인 소비가 줄고 이성적인 소비로 패턴이 바뀌고 있다는 것을 의미한다. 이성적인 소비를 하기 위해 관심있는 상품에 대한 정보수집의 양을 늘리고 꼼꼼하게 따져보는 행태가 증가한다. 이 과정에서 상품에 대한 높은 관여도와 매력이 광고에 대한 호감으로 이어진다고 생각할 수 있겠다. 맥도날드의 맥카페 ‘어떤 커피를 선택할까요?’ 편은 동일한 커피를 가격만을 바꿔 소비자를 테스트하는 모습을 광고에 담았다. 소비자에게 이성적인 판단을 요구하면서 상품에 대한 강한 자신감을 보여주는 이 광고는 2009년 1월 20대 여성 호감광고 9위에 올랐다.
‘상품 자체의 매력’ 요인 높아지는 등
여성들 사이에서 이성적 소비로의 변화 나타나
⊙
30대 남자층에서는 광고의 영상미와 공감가는 광고표현이 상대적으로 중요하게 나타났다. 30대 남성은 안정된 위치를 차지하고 성공을 추구하는 자기표현적 소비성향을 지니고 있다. 이동통신과 컴퓨터, 자동차에 관심이 많기 때문에 광고의 멋진 영상이 보여주는 판타지는 브랜드 호감도를 충분히 자극할 수 있다.
한편 이들은 직장과 가정에서 받는 스트레스가 많은 반면 그것들을 해소할 시간과 방법을 제대로 갖고 있지 못하다. 유머와 공감은 이러한 30대 남자소비자에게 잠깐의 피로회복제와 같은 역할을 할 수 있다. “요즘 어떻게 지내냐는 친구의 말에 그랜저로 대답했다.”라는 그랜저 뉴 럭셔리 광고는 30대 남자가 공감하면서도 동경하는 모습이기 때문에 전체 소비자보다 30대 남자에게서 높은 호감도를 얻을 수 있었다. 또 TV, 컴퓨터, 인터넷전화를 믹서에 넣고 갈면 보라색 주스가 되는 SK브로드밴드 광고나 LG휘센 ‘한예슬’ 편처럼 시각적인 볼거리와 경쾌한 BGM으로 무장한 광고가 30대 남성층에게서 효과를 얻고 있다.
30대 여성층에게는 광고모델의 신뢰성과 메시지의 진실성이 중요한 요인으로 나타나고 있다. 주부인 경우에는 가족의 먹을거리에 대한 관심이 높고 자기표현적 소비성향과 알뜰소비에 대한 의식이 공존하는 세대라고 할 수 있겠다. 화장품과 가전제품에 대한 관심이 많고, 화장품이든 식품이든 본인과 가족의 건강과 직접 연관된 제품에 관심이 많기 때문에 광고모델과 메시지에 대한 신뢰가 가장 중요한 세대이다. 김명민이 출연한 오리온 닥터유 ‘좋은재료’ 편이 전체 광고호감도에서는 17위였지만 30대 여성층에서 6위에 오른 것은 이러한 30대 여성의 의식을 잘 반영한 결과라고 할 수 있겠다. 또한 상위 10위에 기업PR이 2편이나 오른 것도 특징이다. 현대자동차 PR은 김연아가 직접 ‘거위의 꿈’을 부르며 국민과 함께 경제위기를 극복하자는 메시지를 역동적으로 잘 표현하여 높은 평가를 받았다.
출처 : 한국방송광고공사
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[기획연재 : 불황기 마케팅 , 어떻게 할 것인가 (1).기업전략]확실히 공격하고 빠르게 적응해야 살아 남는다
이 주 형 금강오길비 360°플래닝 그룹 이사
우리는 지금 지난 수년을 통틀어 가장 어려운 비즈니스 환경에 직면해 있다. 유동성 문제로 시작된 경기침체가 갈수록 심화되고 있고 거대 금융기관들이 잇달아 도산하면서 세계 주요 주식시장이 붕괴되고 있다. 이러한 위기를 이겨내기 위한 신속한 조치가 무엇보다 절실한 때이다. 새롭게 시작하는 기획연재 '불황기 마케팅, 어떻게 할 것인가'에서는 불황을 기업 도약의 발판으로 삼기위한 마케팅 전략을 제안한다. 이번호는 그 첫 회로 불황기에 경쟁사를 공략하면서 소비자를 원하는 방향으로 이끌 여덟가지 행동강령을 소개한다.
일반적으로 GDP가 6개월 연속 줄어들면 이를 ‘불황’이라고 한다. 이 정의에 따르면 미국에서는 1854년 이래 4~5년에 한번씩 불황이 찾아왔고, 21개 OECD 국가들은 1960년 이래 112회의 불황을 겪었다. 이처럼 불황은 어느 때나 일어나는 일이다.
한 가지 주목할 점은 불황이 오면 소비자들의 소비는 위축되지만 완전히 사라지지 않는다는 것이다. 일반적으로 소비자의 구매행동은 제품군 별로 다르게 나타난다. 경제가 위축된다고 해서 소비 활동이 모두 위축되는 것은 아니다. 2차 대전 이후 최악의 불황을 겪었던 1970년대의 경우 세계 23개국의 50개 제품군에서는 소비자의 브랜드 매출이 15% 가까이 상승했다. 아무리 경기 침체라 해도 소비자는 일상품을 계속 구매할 수밖에 없기 때문이다. 또한 자동차, 해외여행, 대형 TV 등 비일상적인 제품의 구매도 줄어들기는 하지만 어느 정도는 꾸준하게 구매가 이루어진다. 결국 불황기에도 소비자들의 활동은 지속적으로 이어지며 이들을 끌어들이기 위한 광고는 지속적으로 이루어져야 함을 알 수 있다.
이러한 점은 광고비 변화와 기업의 수익성 감소율(투자수익률)의 관계에서도 확인할 수 있다. 1991년 비엘과 알렉스의 ‘광고비 삭감 비용 조사’ 결과에 따르면 불황기 기업의 투자수익률(ROI)은 21.9%에서 20.0%로 평균 1.9%P 하락한다. 그런데 광고비 지출을 약간 늘려도 삭감하는 경우에 비해 수익성 감소율의 큰 차이는 없다. 광고비를 20% 늘려도 투자수익률은 광고비를 삭감했을 때보다 0.1%P 감소하는 데 그쳤다.
물론 광고비를 충분히 늘릴 경우, 즉 100% 내로 인상할 경우의 투자수익률은 광고비를 삭감했을 때보다 1.1%P 떨어졌다. 이는 얼핏보면 과다한 광고비 지출이 기업 수익성에 부정적인 영향을 미치는 것으로 비춰질 수 있다. 하지만 ROI 하락을 두려워한 나머지 광고비 지출을 줄이면 오히려 시장점유율이 떨어져 기업 수익률이 떨어지는 악순환을 겪는다. 실제로 1974년부터 1975년까지 미국 경기가 침체해 있을 때 포드는 광고비를 14% 삭감한 반면 시보레는 광고비를 확대했다. 그 결과 시보레의 시장점유율은 2%P 상승한 반면 포드는 하락했으며, 포드는 그 후로 상당 기간 막대한 광고비를 투입하고 나서야 겨우 원래의 점유율을 회복할 수 있었다. ROI를 조금 희생하는 대신 광고비를 과감히 투입함으로써 장기적인 수익률을 보장하는 시장점유율을 높이는 것이 바람직한 전략이라는 얘기다.
불황을 성공적으로 이겨내기 위해서는 불황을 위기가 아닌 기회로 인식하고 “확실한 공격만이 최선의 방어다”라는 적극적인 전략으로 임하는 자세가 필요하다. 여기, 불황기에 경쟁사를 공략하면서 고객을 원하는 방향으로 움직임으로써 살아남을 수 있는 여덟 가지 행동 강령이 있어 눈길을 끈다.
불황은 약한 경쟁업체 퇴출의 기회,
신제품 개발과 마케팅 투자 늘려야
⊙
첫째, 착한 기업으로 남지 말라. 불황은 약한 경쟁업체들을 시장에서 퇴출시킬 절호의 찬스이다. 경쟁사가 여력이 없어 마케팅 비용에 투자하지 못할 경우, 이 업체의 시장점유율은 바닥으로 추락하고 경기가 회복되어도 경쟁력을 상실할 것이다. 따라서 경쟁업체의 어느 브랜드가 취약한지 살펴보고 이 업체들이 시장에서 퇴출될 경우 얼마나 더 시장점유율을 확보할 수 있을지 파악해야 한다. 그리고 투자를 통해 더 큰 이익을 얻을 수 있다면 지금 당장 실행해야 한다.
둘째, 약자를 찾아내라. 광고를 통한 매출 효과는 보통 3년 정도 지속된다. 따라서 경쟁업체가 마케팅 비용을 줄인다 해도 당장 매출이 떨어지지 않을 수 있다. 하지만 브랜드와 소비자와의 거리는 분명히 멀어질 것이며, 이는 6개월만 지나도 금방 표가 난다. 실제로 TV광고를 줄인 브랜드의 60%는 6개월 안에 브랜드나 브랜드 이미지의 약화를 경험한다는 조사 결과도 있다. 따라서 경쟁업체에 대한 간단한 리서치를 통해 이들을 꾸준히 모니터링할 필요가 있다.
셋째, 신속하게 시장점유율을 높여라. 불황 때 마케팅 비용을 늘린 기업은 시장 점유율을 높일 수 있다. 1920년대 이후 불황 속에서 성공한 모든 기업을 분석해 봐도 역시 같은 결과를 확인할 수 있다. 그런데 한 가지 더 중요한 사실이 있다. 평상시에는 다른 기업들도 똑같이 광고비를 늘리기 때문에 광고비를 확대해도 불황 때만큼 대폭적인 시장점유율 확보를 기대할 수 없다는 점이다. 다시 말해 불황이야말로 평상시보다 더 높은 시장점유율 상승을 노릴 수 있는 기회다. 불황기에 마케팅 비용을 늘린 기업은 평상시로 돌아왔을 때, 경쟁기업들보다 3배 더 빠르게 회복할 수 있다. 반대로 불황에 마케팅 비용을 감축한 기업은 불황 이전의 점유율을 회복하기까지 더 오랜 시간이 걸린다.
넷째, 가능성 있는 제품에 투자하라. 불황기에 큰 효과를 볼 수 있는 투자 방법이 두 가지 더 있다. 바로 제품 개발과 R&D에 대한 투자이다. 특히 경쟁업체의 마케팅 활동이 부진할 때 신제품을 출시하거나 제품 개선을 이룬다면 소비자에게 더 강한 인상을 남길 수 있다. 불황기에 신제품 개발을 늘린 기업은 삭감한 기업보다 2.5배(2% vs. 0.8%) 가까운 시장 점유율 상승효과를 보았으며, 제품 개발비를 증대한 기업은 그렇지 않은 기업보다 시장 점유율이 0.8%P 더 높았다(힐리어, 토니 1999).
다섯째, 수익성 개선을 위해 제공가치를 바꿔라. 가치에 더욱 민감해진 불황기에 소비자들은 브랜드가 제공하는 가치에 더욱 탄력적으로 반응하고 결국 브랜드가 제공하는 가치는 투자 수익률과 매출 대비 이익률과 같은 기업의 이익을 결정하게 된다. 따라서 가격을 유지하는 상태에서 기업이 브랜드의 가치를 올리기 위해서는 소비자가 인식하는 품질을 높여야 한다. 그런데 광고점유율을 높일 경우, 소비자의 품질 인지도를 함께 높일 수 있으므로 제품 가치와 이익 모두가 개선되는 일석 이조의 효과를 노릴 수 있다.
여섯째, ‘창의성’에 투자하라. 소비자의 대부분이 소비를 계속하고 있는 상황에서 경쟁업체의 취약한 마케팅은 신규 사업 진출, 새로운 브랜드 출시에 좋은 기회가 될 수 있다. 실제로 큰 성공을 거둔 GE, 디즈니, HP, 마이크로소프트 설립과 애플 아이팟 출시는 모두 불황기에 이루어졌다.
광고에서도 마찬가지이다. 불황기야말로 사람들에게 꿈이 필요한 시기라는 점을 활용해야 한다. 그런데 이런 시기에는 소비자들을 이성적으로 설득하는데 한계가 있다. 이성적인 접근이나 메시지보다 감성적으로 이야기하는 것이 소비자를 움직이는 데 더 효과적이라는 사실이 과거의 사례 분석을 통해 증명되었다. 모든 브랜드는 감성에 기초해 완성되었다는 점을 잊지 말고, 광고도 소비자의 감성에 호소하도록 해야 한다.
일곱째, 360° 전방위 마케팅을 실시하라. 다수의 채널 활용 캠페인은 하나의 채널만 활용했을 때보다 캠페인 성공률이 높아진다(다채널 캠페인 성공률 65%, 단일채널 캠페인 성공률 58%). 전통적인 광고 채널만 사용하면 광고점유율이 10% 상승할 때 시장 점유율은 평균 1.1% 오르는 데 그치지만, 다양한 채널을 활용하면 시장 점유율이 2.6% 오른다.
물론 TV매체를 활용하지 말라는 말이 아니다. TV는 여전히 가장 효율적이고 가장 효과적인 매체 중의 하나로 군림하고 있다. TV매체를 활용한 광고 캠페인은 그렇지 않을 때보다 성공 확률이 높아진다(66% vs. 49%). 추가로 여러 가지 BTL 채널을 동원하면 캠페인 효과를 향상시킬 수 있다. 실제로 하나의 BTL 채널을 활용할 때 효과가 55%라면 4개 이상의 채널이 동시에 가동될 때 그 수치는 무려 80%까지 치솟는다. 또한 디지털 미디어를 활용한 신개념 PR과 다양한 디지털 마케팅 옵션을 적극 활용하면 저렴한 비용으로 다양한 마케팅 과제를 수행할 수 있다.
마케팅예산 꼭 줄여야 한다면
많은 투자 필요한 작은 브랜드부터
⊙
여덟째, 수요 창출을 위한 활동과 단기 매출 증대 활동 사이에서 균형을 잡아라. 불황기에 예산이 부족할 때 단기 매출 유지를 위해서는 가격 프로모션(한시적 세일 행사나 프리미엄 쿠폰 발송, 보너스 상품 제공 등)의 유혹이 크지만 이러한 프로모션은 장기적으로 수익성 악화를 초래할 수 있다. 따라서 각 기업의 상황에 맞게 수요 창출과 가격 프로모션 사이의 균형을 맞추는 것이 중요하다.
마지막으로 그래도 절박한 상황이라면, 마케팅 예산 중 무엇부터 감축할 것인가? 우선적으로 기업 이익의 대부분을 책임지고 있는 큰 브랜드보다는 향후 많은 투자가 필요한 작은 브랜드를 선택하여 비수기에 마케팅 예산 투자를 줄여야 한다. 두 번째로 제품 라인 가지치기를 통해 정체된 브랜드를 파악하고 이러한 브랜드에 대한 지원을 중단해야 한다. 그러나 이러한 전략이 아무리 훌륭해도 가장 확실한 방법은 마케팅 투자와 이익간의 관계를 측정할 수 있는 지수를 개발하는 것이다.
결론적으로 불황을 극복하는 자는 다윈의 말과 같이 “강한 자도 똑똑한 자도 아니다. 가장 빠르게 적응하는 자”다. 새롭게 변한 시장의 현실을 정확히 파악하고, 지금까지 추천한 행동 원칙을 고려하여 신속하게 대응 전략을 세우고 묵묵히 밀고 나가야 할 것이다.
출처 : 한국방송광고공사
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[모질게 다시 쓰는 광고기획론]포지셔닝의 리포지셔닝
알 리스와 잭 트라우트에 의해 개념적 틀을 갖추게 된 이래 현대마케팅에서 가장 각광받는 전략개념 중 하나가 된 포지셔닝. 포지셔닝은 경쟁자의 포지션을 고려하여 의미 있고 독특하며 경쟁적으로 유리한 ‘상대적인 자리’를 찾는 전략이지만, 그렇다고 해서 소비자 인식상에 존재하는 빈 자리를 골라잡듯 차지할 수 있는 것도 아니다. 내 브랜드에 유리하도록 소비자인식 속에 새로운 ‘브랜드 관계지도’를 만들어야 하기 때문이다. 이번 호에서는 광고기획에서 빈번히 거론되면서도 그만큼 자주 오용되고 있는 포지셔닝에 대해 살펴본다.
이번 달에는 포지셔닝(positioning)에 관한 이야기를 다루어볼까 합니다. 사실 포지셔닝이라는 주제를 이 칼럼에서 다루는 것이 과연 적절한 것인지에 대해 약간의 망설임이 있었습니다. 짐작하시겠지만, 포지셔닝은 이 칼럼이 주요하게 다루고 있는 커뮤니케이션 전략 개발 단계 이전에 상위 마케팅 전략 개발 차원에서 다루어져야 할 개념인데다가, 그와 관련하여 고려해야 할 스펙트럼이 워낙 다양해서 이 짧은 칼럼 안에서 소화하기엔 상당한 무리가 있을 것으로 생각되었기 때문입니다. 그럼에도 불구하고, 포지셔닝은 소비자인식의 양상을 직접적으로 다루는 그 개념적 특성상 광고기획 과정에서 매우 빈번하게 거론될 수밖에 없는 개념이기도 하고, 실제 광고기획 현장에서 그만큼 자주 거론되는 동안 목격되는 ‘오용’의 흔적 또한 만만치 않게 빈번한 만큼, 적어도 그렇게 잘못 이해되어 유통되는 경우를 중심으로 한 논의 정도는 ‘광고기획론’의 제목 아래에서도 반드시 필요하리란 결론에 도달하게 되었습니다.
포지셔닝맵은 포지셔닝맵이 아니다
알 리스와 잭 트라우트에 의해 개념적 틀을 갖추게 된 이래로 포지셔닝은 현대마케팅에서 가장 각광받는 전략개념 중 하나로 꼽힙니다. 1972년 애드에이지에 소개된 이후 세계 각지의 마케터들의 경험과 연구성과가 지속적으로 추가되고 갱신되면서, 콘텐츠가 매우 풍부하고 그 틀 또한 상당히 견고한 이론으로 성장해온 것입니다. 그만큼 전략적 관심과 활용도가 높아지는 와중에 개발되고 소개된 것이 바로, ‘포지셔닝맵’입니다. 아마 이 칼럼을 읽으시는 분이라면, 그림과 같은 유형의 포지셔닝맵을 무수히 접하셨을 겁니다. 혹은 자신의 기획서에 이러한 맵을 직접 그려보신 분도 상당히 많을 것으로 생각됩니다. 어쩌면 이보다 더 복잡한 포지셔닝맵을 보셨을 수도 있겠지만, 대다수의 맵들이 그림과 같이 어쨌든 특정한 이미지를 축으로 (주로 경쟁관계에 있는) 브랜드들의 절대적 위치를 표시한 형태에서 크게 벗어나지 않았을 것입니다. 이 때 맵에 표현되는 각 브랜드의 위치는 전략입안자의 임의의 판단에 근거하지 않고, 대체로 소비자조사 등을 통해 확보한 통계적 자료를 토대로 표시되는 것이 일반적입니다. 이로써 어느 정도의 과학성을 담보한 이 맵은, 각 브랜드가 점유하고 있는 특정 이미지에 관한 양적 지표를 통계적으로 도식화 해주고, 나아가 브랜드가 전략적으로 추구해야 할 이미지상의 빈 곳(기회)을 표현해주며, 그러한 상황과 시사점을 전략적 의사결정에 간여하는 사람들에게 일목요연하게 설명하는데 강력한 유용성을 가지고 있습니다.
문제는, 강력한 유용성으로 포지셔닝 전략이 곳곳에서 등장하다 보니, 이제는 아예 포지셔닝맵이 포지셔닝 자체와 동일시 되는 현상까지 보이고 있다는 것입니다. 어떤 마케터들과 광고기획자들은 공공연히 포지셔닝맵을 포지셔닝 전략 구상의 ‘좌표’처럼 활용하여, 소비자인식의 지도를 펼쳐놓고 ‘이 위치에서 저 위치로 이동하자’는 식으로 포지셔닝 전략을 표현하곤 하는데, 여기에는 기실 포지셔닝의 본질적 전략개념에 대한 심각한 오해가 숨어있습니다. 소비자인식 속에는 x축, y축으로 구성된 맵 따위가 존재할 리 없습니다. 소비자가 하나의 제품 카테고리를 인식할 때, 특정조건(이미지)을 축으로 여러 개의 브랜드의 위치를 그려놓고 있으리라는 기대를 한다면, 그것은 망상에 불과합니다. 소비자인식의 방에 자리를 차지할 수 있는 브랜드는 다섯 손가락을 채 못채우며, 그마저도 소비자의 여러 경험들을 통해, 소비자 스스로도 위치를 그릴 수 없는 상태로 혼재되어 있을 뿐입니다. 설령 소비자들 인식 속에 (희미하게라도) 맵이 존재한다 한들, 그 모든 맵들이 동일한 조건을 축으로 가지고 있으리라 기대하기도 어렵습니다. 소비자들마다 중요시하는 조건은 다를 수밖에 없는 까닭입니다. 포지셔닝맵은 개개 소비자의 인식의 현실을 반영한 것이 아니라, 전체 목표고객이 가지고 있는, 브랜드들에 관한 이미지 점유율을 (전략입안자에 의해 통제된) 특정조건 하에 재구성해놓은, 일종의 ‘이미지 분포도’ 같은 것입니다. 그러한 이미지 분포도를 가지고 포지셔닝 전략을 구상하겠다는 발상은 너무나 천진난만하고 무모한 생각에 불과합니다.
빌 번버크를 세계적인 거장의 반열에 오르게 만들었던, 그러면서도 포지셔닝의 대표적인 사례로 손꼽히는 에이비스(Avis)의 No.2 캠페인을 여러분은 과연 포지셔닝맵으로 설명하실 수 있겠습니까? 번버크의 전략적 구상에 포지셔닝맵은 고려조차 되지 않았을 것이 분명합니다. 어쩌면 포지셔닝전략 자체가 고려되지 않았을 가능성도 매우 높습니다. 그럼에도 불구하고 이 캠페인이 포지셔닝의 대표적인 사례로 추앙받을 수 있는 까닭은 번버크의 전략적 구상이 바로 포지셔닝이 추구하는 마케팅커뮤니케이션 전략적 시나리오를 완벽하게 구현해내고 있기 때문입니다. 아시다시피 캠페인 시작 당시 에이비스는 수치상으로는 미국 렌터카업계 2위가 분명했지만, 1위인 허츠(Hertz)와는 비교할 수 없을 만큼 낮은 수치였던 반면 3위 내쇼널(National)과는 큰 차이가 없는, 존재감이 희박한 2위에 불과했습니다. 번버크의 전략은 소비자들이 가지고 있는 ‘1위-2위간의 라이벌관계’에 대한 상식적이고 일반적인 기대를 끌어들여, ‘아직은 2위에 불과하고, 그래서 더 노력한다’는 겸손으로 포장된 메시지를 전개함으로써, 군소 렌터카업체라는 포지션(인식상의 위치)을 탈피하고, 1위와 경쟁하는 ‘허츠의 라이벌’이라는, 매력적인 포지션을 차지하겠다는 의도가 숨어있는 것이었습니다. 이 전략은 대성공이었고, 에이비스를 실제적으로도 허츠의 라이벌로 성장시키는데 결정적인 기여를 했습니다. 이렇듯 에이비스라는 브랜드의 포지션을 확연히 바꾼, 성공적인 포지셔닝 캠페인 그 어디에도 ‘이미지축’은 존재하지 않습니다. 포지셔닝맵은 고려되지도 않았고, 그것으로 설명할 수도 없습니다.
포지셔닝맵은 소비자인식 속에 브랜드들이 위치할 공간들이 어떤 식으로든 이미 존재하고 있고, 그러한 공간들 사이를 이동하여 브랜드의 위치를 조정하는 것이 곧 포지셔닝이라는 식의 오해를 불러 일으키기 쉽습니다. 그러나, 소비자인식 속에 브랜드들이 차지할 ‘절대적인 공간’은 결코 준비되어 있지 않습니다. 각 브랜드에 관한 정보는 소비자인식 속에서 ‘처리’의 과정을 거쳐 기존의 인식과 영향을 주고 받으며 저장되고, 이 과정에 기존에 저장되어 있던 브랜드들과 마치, ‘자리’가 생기듯, ‘관계’가 형성되는 것이 곧 포지셔닝 과정이라 이야기할 수 있습니다. 이러한 입체적이고 관계지향적인 생성과 조정의 역학을 단면적인 포지셔닝맵으로 설명해내기란 거의 불가능하다는 점에 유의할 필요가 있습니다. ‘포지셔닝맵’이라 부르고는 있지만, 그것은 그저 특정 조건이 되는 이미지에 대한 브랜드들 간의 점유율을 설명해주는 ‘이미지분포도’에 불과한 것이고, 그 분포를 설명하는 것 이상의 유용성은 확보할 수 없다는 점을 잊어서는 안되겠습니다.
포지셔닝은 상대적인 자리를 잡는 작업이다
저 유명한 마케팅 대가, 필립 코틀러(Philip Kotler)는 마케팅전략적 관점에서 포지셔닝을 ‘표적고객의 마음속에 의미가 있고, 독특하며, 경쟁적인 자리를 차지할 수 있도록 기업의 제공물과 이미지를 디자인하는 행동’이라고 정의한 바 있습니다. 어찌 보면 당연하고, 그다지 특별할 것이 없는 서술인 듯 하지만, 면밀히 살펴보면, 포지셔닝이 전략적으로 추구하는 포지션의 특성을 포착하는 실마리를 얻을 수 있습니다. ‘의미 있고, 독특하며, 경쟁적인 자리’라는 조건에서 알 수 있듯이, 포지셔닝은 그 자체로 시장기회의 확보와 관련하여 어떻게 하면 차별화를 구현할 수 있을지에 대한 차별화 전략적 성격이 매우 강합니다. 즉, 포지셔닝이 추구하는 자리는 ‘절대적인 자리’가 아니라 경쟁자의 포지션을 고려하여 의미 있고, 독특하며, 경쟁적으로 유리한, ‘상대적인 자리’라는 것입니다. 이 자리는 소비자인식의 지도를 펼쳐놓고 이미 존재하는 빈 자리를 골라잡듯 차지할 수 있는 자리가 아닙니다(그런 지도가 존재하지도 않지만). 소비자인식 속에 형성되어 있는 경쟁자들의 포지션을 주의깊게 검토한 후에, 경쟁적으로 가능하고 유의미하며 유리한 자리를 의도적으로 만들고 재구성함으로써 얻을 수 있는 자리입니다. 결국 포지셔닝 전략이 성공적으로 이루어졌다는 것은, 단순히 내 브랜드에 요구되는 이미지를 성공적으로 심어두게 되었다는 것에 그치지 않고, 내 브랜드에 요구되는 자리를 차지함으로써 경쟁자와의 관계, 경쟁자와의 인식상의 거리가 포괄적으로 그려지는 상태, 즉 내 브랜드에 유리하도록 소비자인식 속에 새로운 ‘브랜드 관계지도’가 형성되었다는 것을 의미하는 것입니다.
흔히 성공적인 캠페인으로 분류되는 사례들을 검토해보면, 이와 같이 ‘새로우면서도 유리한 관계지도’를 형성함으로써 해당 브랜드에 성공을 가져다 준 경우를 많이 접할 수 있습니다. 휴대폰 시장이 막 성장세에 들어설 무렵, 외국산 브랜드와의 경쟁에서 고전하던 어떤 국산 휴대폰 단말기 브랜드는 ‘한국지형에 강한 휴대폰’이란 포지션을 통해, 외국산 브랜드를 상대적으로 한국지형에 약한 휴대폰으로 밀어낸, 새로운 휴대폰 브랜드 관계지도를 소비자인식 속에 만들어냄으로써 크게 성공했던 사례도 있고, 대통령 선거에서 여러 차례 고배를 마신 바 있는 한 대통령후보가 ‘준비된 대통령’이라는 절묘한 포지션을 조성함으로써, 수 십년간의 대권도전이 줄 수도 있는 부정적 인식을 긍정적으로 유도하는 동시에, 주요 경쟁자를 ‘준비되지 않은 대통령후보’로 연상시키는 상대적 포지션으로 큰 효과를 거두었던 사례도 충분히 예가 될 수 있겠습니다. 그리고 어떤 경우는 새로운 관계지도를 직접 경쟁하는 브랜드 사이에 형성하지 않고, 아예 다른 카테고리의 브랜드들 속에 위치시킴으로써 효과적인 포지셔닝을 이루어낸 경우도 있습니다. 일반적인 소비자인식에 매우 부정적으로 각인된 비즈니스 카테고리 이미지 때문에 우리나라에서 고전을 면치 못하던 한 외국계 다단계 회사는 대규모 광고활동을 통해 ‘좋은 생활 주식회사’라는 포지션을 추구함으로써, 말도 많고 탈도 많은 유통전문 다단계회사들의 그룹에서 떨어져 나와, 여타의 생활필수품 제조업회사와 유사한 포지션을 획득하여 기존의 한계를 극복하고 마케팅 목표달성에 기여했던 사례가 바로 그것입니다.
이렇듯 성공한 포지셔닝 전략의 기저에는 단순히 우리 브랜드를 어떻게 인식시킬 것이냐의 문제를 넘어 내 브랜드를 어떤 브랜드들과의 경쟁으로 인식시킬 것이냐, 나아가 내 브랜드와 그 브랜드들간의 관계를 어떤 식으로 형성할 것이냐에 대한 포괄적이고도 절묘한 전략적 시나리오가 자리하고 있음을 알 수 있습니다.
우리가 기획하는 모든 광고가 의도적으로 ‘의미 있고, 독특하며, 경쟁적인 자리를 차지하기 위해’ 디자인한 광고는 아닐 것이기 때문에, 모든 광고를 ‘포지셔닝 광고’라 표현하기는 어렵겠지만, 적어도 우리가 기획하는 모든 광고가 브랜드의 포지션에 영향을 줄 수밖에 없음은 늘 염두에 두고 있어야 합니다. 소비자들은 우리가 광고로 포장한 정보를 ‘처리’하는 작업을 통해, 기존의 포지션을 부지불식간에 조정하게 됩니다. 즉, 우리가 포지셔닝을 조정할 의사 없이 만들어 전달한 광고를 통해서도 우리 브랜드의 포지션은 더욱 강화될 수도 있고, 약화될 수도 있으며, 어떤 경우는 원치 않는 방향으로 왜곡될 수도 있습니다. 우리 브랜드의 포지션이 (엉뚱하게도) 경쟁자의 광고에도 영향을 받을 수 있음 역시 잊어서는 안됩니다. 경쟁자가 새로운 포지셔닝을 시도하는 경우, 우리 브랜드가 속해 있던 관계지도에 변화가 일어날 수 있고, 그 결과 경쟁자에게 유리하게 디자인된 새로운 지도 속에 편입될 가능성이 언제나 열려있기 때문입니다. 이러한 사실은 브랜드 포지션에 변화를 주기 위한 의도적 리포지셔닝 광고를 만들 때가 아니라 하더라도, 광고기획자로 하여금 항상 현재 우리 브랜드의 포지션에 관심을 기울이고, 우리의 메시지뿐만 아니라 경쟁자의 메시지까지도 우리 브랜드의 포지션에 어떠한 영향을 끼칠 것인지 면밀히 살펴야 함을 상기시켜줍니다. 그리고 그것은 포지셔닝 자체가 그렇듯, 경쟁 브랜드들과의 관계지도를 포괄적으로 검토해야 함을 의미합니다. 브랜드 포지셔닝의 관점에서 해석해보면, 광고는 결국 소비자인식 속에서 우리 브랜드가 차지한 ‘상대적 위치’를 지속적으로 관리하는 작업과 다르지 않은 것입니다.
출처 : 한국방송광고공사
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[광고회사경영과 글로벌]글로벌 경영은 선택 아닌 필수, 장기적 비전과 현지화로 승부해야
글로벌 경영을 위한 국내 광고회사들의 움직임은 지난해 더욱 부산해졌다. 글로벌 경영을 추구하는 대기업들은 광고 마케팅을 통합관리할 하우스에이전시들을 속속 복귀시켰으며, 글로벌 경제위기로 촉발된 국내 광고시장 위축은 광고회사들에게 신 성장 동력을 찾기 위한 세계 시장 개척에 필연성을 부여해주고 있다. 그러나 그간 일부 광고회사들을 중심으로 이루어진 글로벌 경영은 탄탄한 네트워크를 자랑하는 글로벌 광고그룹의 벽에 막혀 미미한 성과를 내는데 그쳤다. 글로벌 경영에 본격적으로 나설 국내 광고회사의 철저한 준비가 요구되는 시점이다.
지난해 세계 경제위기로 성장이 둔화되었다고는 하지만 한국광고시장은 7조7천800억 원으로세계 11위권 규모를 유지했다. 경제 규모 세계 13위인 한국 경제의 위상과 어울리는 크기인 셈이다.
그러나 광고업계 내부를 들여다보면 사정은 달라진다. 우리나라 광고시장은 다국적 광고회사들의 진출로 안으로는 ‘국제화’가 지속적으로 이루어졌다. 동방커뮤니케이션이 BBDO에게 지분을 넘겨 BBDO코리아가 된 것을 비롯, 한인기획은 FCB에 대주주권을 양보한 뒤 드래프트FCB코리아로 바뀌었다. DDB와 리앤파트너즈가 합작으로 리앤디디비를 설립한 외에도, JWT가 애드벤처를 인수하여 JWT애드벤처로, 금강기획이 WPP의 지분 인수에 따라 금강오길비로 각각 이름을 바꾸었다. 또한 코래드는 룩셈부르크 투자회사인 GMH에, 웰콤은 퍼블리시스에 지분을 양도했다.
한 때 상위 10대 광고회사 중 순수 국내 광고회사로는 제일기획, 대홍기획, 오리콤 정도만 남았던 적도 있다. 그나마 최근 들어 대기업들이 하우스에이전시 체제를 복귀시키면서 10위권 내 국내 광고회사의 비율은 2008년 말 현재 70%까지 상승한 상황이다. 국내 지상파 방송광고 매출로 봐도, 글로벌 광고회사가 차지하는 비율은 1999년 2.4%에서 시작해 2001년 33.7%, 2002년 43.6%로 급속히 늘어났으며, 경제위기로 22.1%까지 급감한 지난해 외에는 해마다 35% 안팎을 꾸준히 유지해 왔다.
상대적으로 밖으로의 국제화 즉 국내 광고회사들의 해외 진출은 일부 국내 광고회사들을 제외하면 아직 본격적으로 이루어지지 않고 있다. 지난해 제일기획은 사명을 제일월드와이드(Cheil Worldwide)로 바꾸고, 12월 영국의 독립광고회사 BMB를 인수하는 등 발빠른 행보로 ‘2012년 세계 10대 광고회사로의 도약’이라는 그룹 목표를 위해 매진하고 있다. WPP그룹에서 LG그룹의 하우스에이전시로 재편입된 HS애드 역시 오래전부터 글로벌 마케팅을 지향해 왔으며, 지난해 국내 광고회사 2위로 급성장한 이노션도 글로벌 경영에 박차를 가하고 있다.
아직까지 국내 광고회사의 글로벌 진출은 세계 속에서 한국 경제의 위상이나 광고시장의 규모에 비춰볼 때 가야 할 길이 멀다고 할 수 있다. 국내 광고회사의 글로벌화는 이상과 현실처럼 차이가 컸던 것이 사실이다. 밖으로는 옴니콤, WPP, 인터퍼블릭, 퍼블리시스 등 4개 광고그룹이 세계 광고 물량의 절반을 차지하고 있고, 그보다는 규모가 작지만 여전히 경쟁력을 갖춘 글로벌 광고회사들이 세계 광고시장을 점령하고 있어 국내 광고회사들이 글로벌화를 본격적으로 추진하기가 쉽지는 않다.
광고회사들이 글로벌 경영을 추진할 때 염두에 두어야 할 점은 그 방향이 광고주들의 성장축과 궤를 같이 해야 한다는 것이다. 국내 기업들은 앞으로 해외 시장에 더욱 의존할 것이고, 이는 필연적으로 해외 광고 활동의 증가로 이어진다. 그리고 국내 기업들의 해외 시장 진출에 따라 아웃바운드(Outbound) 광고비를 지키고 현지 광고물량 확보까지 모색할 수 있으려면 광고회사의 글로벌화가 필요하고 이에 맞는 전략이 중요하다.
글로벌 진출은 시장 확대 기회이자
마케팅 파트너로서 역량 높일 기회
기업들의 지속적인 글로벌화는 기업이 진출한 현지 환경에 맞는 맞춤형 마케팅 전략과 광고를 통한 설득이 동반되어야 한다. 따라서 이러한 설득을 해 줄 수 있는 광고회사를 찾고자 하는 기업의 욕구를 충족시킬 수 있는, 글로벌화된 경쟁력을 갖춘 광고회사만이 살아남을 수 있게 될 것이다. 이에 따라 국내 기업들의 글로벌화에 맞춰 광고회사들의 적극적인 글로벌 네트워크 구축이 어느 때보다 시급하다.
글로벌화는 국내 광고회사들 특히 어느 정도 글로벌 경쟁력을 갖추기 위한 여건이 형성된 대형 광고회사들에게 숙제 수준을 넘어 반드시 헤쳐나가야 할 숙명이 되었다. 국내 광고시장이 이미 성숙되어 더 이상 양적 성장이 어려운 데다 올해 들어서는 극심한 경제 위기로 기업들의 광고비 삭감이 이어질 것으로 보이기 때문이다. 여기에 국내 기업들이 하우스에이전시를 다시 산하에 두고 있음을 감안할 때 해외에 진출하려는 모기업으로부터의 글로벌화 요구를 수용하기 위해서라도 국내 대형 광고회사들의 글로벌 역량 강화는 필수적이다. 결국 광고회사의 글로벌화는 경쟁의 장을 세계로 넓혀 시장을 확대하고, 단순한 광고회사가 아닌 세계로 뻗어가는 국내 광고주들의 마케팅 파트너로서 성숙할 수 있는 기회라는 측면에 그 의의가 있다고 할 수 있겠다.
삼성, LG, 현대자동차가 포춘(Fortune) 지 선정 세계 500대 기업 100위 이내에 자리잡고 있고, 앞으로 더 많은 국내기업들이 글로벌 플레이어의 대열에 합류할 것으로 보인다. 더불어 해외 마케팅을 같이 추진할 수 있는 광고 파트너에 대한 수요도 커지게 될 것이다. 지금까지는 국내 광고주가 해외에서 광고를 할 때 기존의 다국적 광고회사들을 이용할 수밖에 없었다. 국내 광고회사 중에서 가장 글로벌화에 앞서 있다는 제일기획조차 삼성전자 - 제일월드와이드 - 레오버넷으로 연결되는 3각 거래를 하고 있는 현실이다. LG그룹 또한 영앤루비컴과 BBH를 해외 광고 파트너로 이용하고 있다.
광고회사의 글로벌화를 단순히 광고회사의 해외 진출과 동일시 할 수는 없다. 광고회사의 해외 진출이라면 이미 제일기획(현 제일월드와이드)이나 LG애드(현 HS애드)를 필두로 많은 노력들이 있어 왔다. 해외 진출의 형태도 합작투자나 100% 투자회사의 형태를 띤 적극적인 진출, 해외지사 혹은 사무소의 설치, 다국적 광고회사와의 업무 제휴와 같은 소극적인 진출 등 다양하다.
다국적 광고회사도 이러한 전철을 밟았다. 다국적 광고회사들의 해외 진출 초기에는 글로벌화에 나선 광고주와의 동반 확장 전략을 택했다. 그렇지만 이후에 어느 정도 역량이 결집된 후에는 동반 확장을 넘어서 광고주보다 먼저 진출해서 투자하는 방식을 취했다. 이는 국내 광고회사들이 아직은 이루지 못한 과제이다.
하우스에이전시 체제 안주해선
글로벌 광고그룹 못이겨
그런데 왜 아직까지 글로벌 광고시장에서 이름을 떨치는 국내 광고회사의 탄생이 어려운 것일까?
첫째 해외 광고시장은 싸움의 장이 완전히 다르다. 현재 글로벌 광고시장에는 8개의 거대 커뮤니케이션 그룹들이 버티고 있다. 그리고 이들 그룹들 밑에 자회사로 속해 있는 개별 브랜드의 광고회사만 해도 200개가 넘는다. 이들 광고회사들은 이미 세계 각지에 지사를 두고 종으로(지역별) 횡으로(사업영역별로) 네트워크를 단단하게 구축하고 있으며, 그 역사 또한 짧지 않다. 여기에 글로벌 광고그룹에 속해 있지는 않지만 자체적으로 경쟁력을 가지고 살아남는 독립 광고회사도 허다하다. 이런 상황에서 국내 광고회사들이 이들과 경쟁하는 것은 쉬운 문제가 아니다.
해외광고 시장의 무한 경쟁 체제도 국내 광고회사에게는 부담이다. 국내 대형 광고회사들은 지난해 사실상 하우스에이전시 체제로 재편되었으며, 하우스에이전시간의 경쟁에 익숙해져 있다. 하지만 글로벌 광고시장은 하우스에이전시 간의 경쟁이 아니라 글로벌 네트워크를 가진 대형 광고그룹들이 경쟁의 상위에 자리 잡고 치열하게 각축하는 양상이다. 제한된 경쟁체제에 익숙해진 국내 광고회사로서는 막대한 네트워크를 가진 이들을 이기기 쉽지가 않다.
더구나 글로벌 광고주들은 이제 더 이상 광고를 유일한 마케팅 수단으로 보지 않는다. 오히려 단기간에 판매효과를 높일 수 있는 판촉이나 자극과 반응의 효과를 확실히 파악할 수 있는 다이렉트 마케팅(Direct Marketing), PR, 인터넷 등 다양한 방법들에 더 많은 관심을 보이고 있다. 따라서 광고를 통한 마케팅에 치중해 왔던 국내 광고회사는 더욱 어려움에 처할 가능성이 있다.
이를 위해서는 시장에 대한 철저한 사전 연구와 준비가 필요하다. ‘어떻게 경쟁을 할 것인가’와 ‘무엇을 경쟁의 도구로 삼을 것인가’에 대한 해답을 준비해야 한다. 광고주와의 장기적인 파트너십을 구축하기 위해서도 그러하다. 해외 진출 초기에는 광고주가 하우스에이전시에 대해 같은 식구라는 생각으로 마케팅 결과를 관대하게 받아들이겠지만 시간이 지날수록 다른 광고회사와의 비교를 통해 최대의 효과를 추구할 것은 인지상정이기 때문이다.
운영 조직 또한 현실에 맞게 구성해야 한다. 모기업 광고주 하나만을 위해 조직이 구성되어서는 해외에 진출했을 경우 현지 시장에서 매력도를 높이기가 쉽지 않다. 그런 측면에서 세계적인 광고회사 오길비앤매더는 좋은 방법을 제시하고 있다. WPP그룹 산하의 오길비앤매더는 아시아로 진출할 때 아시아의 경제적 상황을 고려해 아시아를 동북아시아와 동남아시아로 분할, 두 개의 지역 사무소를 두고 운영했으며, 나중에 급성장하는 중국 시장을 위해 중화권(Greater China Division)을 독자적으로 운영토록 하는 등 상황에 맞게 탄력적으로 조직을 운영했다. 또한 횡으로는 업무영역 또한 각 시장의 요구에 맞춰 지점별로 유기적으로 운영하고 있다. 인력 운용 면에서도 주의가 필요하다. 현재처럼 주재원이 일정 근무 기간을 마치면 순환하고 새로운 인력을 파견하는 방식으로는 전문성을 높이기 어렵다. 본사에서 파견을 하더라도 일정기간 국내에서 해당 국가의 문화 및 언어를 습득시켜 전문 인원으로 육성한 후 파견해야 할 것이다. 이런 관점에서 현재 삼성그룹이 지역 전문가를 체계적으로 양성하는 데 많은 노력을 기울이고 있는 점은 고무적이다.
표준화된 글로벌 광고 필요하지만
현지 소비자 고려할 수 있어야
글로벌 광고시장에서 이름을 떨치는 한국 광고회사가 아직까지 나타나지 않는 두 번째 요인은 현지화(localization)의 문제로 설명할 수 있다.
글로벌 광고는 기본적으로 글로벌 마케팅 체제의 틀에서 이루어져야 한다. 그리고 이를 위해 표준화된 광고가 필요하다. 하지만 꼭 그 구도에 얽매일 필요는 없다. 특히 제품 전략에 따라서는 독립적인 광고가 나올 수도 있다.
이와 관련하여 워렌 키건(Warren Keegan)은 음미할만한 모형을 제시한 바 있다. 키건은 제품과 광고의 표준화와 현지화 정도에 따라 제품 및 광고 표준화, 제품 표준화/광고 현지화, 제품 현지화/광고표준화, 제품 및 광고 현지화 등 4가지 전략을 소개했다. 그는 제품과 광고를 모두 표준화하는 전략은 흔히 쓰는 전략으로, 글로벌 마케팅 비용 절감의 측면에서 긍정적이지만 현지 소비자의 욕구와 정서를 고려하지 않는 경우 실패할 우려가 있다고 지적했다. 그리고 동일 제품이 환경에 따라 사용 유형이 달라지는 경우나, 판촉을 전 세계적으로 표준화하더라도 제품은 현지에 맞추는 경우에는 각각 광고와 제품의 현지화가 필요하다고 역설했다.
최근 영업 영역을 전 세계로 확장하고 있는 HSBC는 기업 슬로건으로 ‘The world’s local Bank’를 내세워 좋은 반응을 얻고 있다. 글로벌 은행이 아닌 지역의 성격에 맞는 지역 은행이 되겠다는 의지를 명확히 드러냄으로써 제품을 현지에 맞춰 성공을 거둔 사례로 볼 수 있다.
반면 사치앤사치는 현지화를 제대로 못해 실패한 대표적인 사례이다. 1980년대 마가렛 대처 수상 재임 당시 사치앤사치는 수준 높은 크리에이티브와 사치 형제의 탁월한 비전으로 정부 광고를 비롯한 각종 광고를 만들어내며 영국에서 급속하게 성장했다. 그리고 규모의 경제를 위해 글로벌화를 시도, 북미시장 진출을 목표로 미국에 기반을 두고 있는 광고회사 베이츠(Bates)를 매입했다. 당시 미국 광고시장은 전 세계 광고의 55%를 차지하는 거대 시장이었다. 사치앤사치는 다국적 기업을 대상으로 한 마케팅 활동을 위해 글로벌 서비스 슈퍼마켓을 세우기로 결정했다. 여기까지는 좋았다. 하지만 광고, 커뮤니케이션, 컨설팅을 지역 클라이언트에 맞추지 않는 등 지역 시장에 접근할 수 있는 마케팅 방법을 전혀 고려하지 않고 글로벌이라는 진부한 접근을 고수한 끝에 실패하고 말았다.
이상에서 본 바와 같이 국내 광고회사들의 글로벌화를 위한 궁극적인 화두는 기존의 글로벌 네트워크를 가진 해외 광고회사들과 싸워 이길 수 있는 비전과 장기적 전략을 가지고 있는가, 대상 지역의 문화와 시장, 사람에 대한 충분한 경험과 지식이 축적되어 있는가가 될 것이다. 그리고 국내 광고회사가 글로벌화에 성공하기 위해서는 현지에 맞는 생각을 하고 현지에서 가장 어울리는 광고회사가 될 수 있도록 생각을 통째로 바꾸어야 한다. 그리고 나서야 글로벌화를 얘기할 수 있을 것이다.
출처 : 한국방송광고공사
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[국내(3).HS애드]20년 째 접어든 글로벌 서비스, LG그룹 재편입으로 재도약 기대
박원열 HS애드 글로벌기획1팀 국장
HS애드의 해외 진출은 1989년 LG전자의 하우스 에이전시로서 LG전자가 진출한 지역에 동반 진출하여 지사(Branch Office)의 형태로 해외 네트워크를 개설하면서 시작되었다. 이후 WPP에 매각되면서 지사가 일부 축소되기도 하였으나, ‘LG’ 브랜드에 대한 일관성 있는 관리를 목적으로 LG그룹에 재편입되면서, 글로벌 비즈니스에서 재도약의 기회를 맞게 되었다. HS애드의 글로벌 경영 전략을 자세히 들어본다.
LG그룹은 해외 시장에서 LG전자, LG생활건강 외 여러 회사들이 사업을 전개하고 있으나 국내 시장과 달리 해외 시장에서는 ‘LG’ 브랜드가 일반 소비자에게 커뮤니케이션 되는 유일한 브랜드이다. 그리고 해외에서의 ‘LG’ 브랜드는 사실상 해외 사업(Global Operation)의 대부분을 차지하는 LG전자에 의해 운용되고 있다.
LG 브랜드 인지도 제고를 목표로
1980년대 후반부터 해외 진출
LG전자는 전세계적으로 80여 개의 법인망을 구축하고 있고 또 8만여 명의 종업원으로 구성된 글로벌 기업이다. 시장별로 다소 차이는 있으나 이미 브랜드력이 구축된 국가에서는 85%를 상회하는 비보조인지도와 30%를 넘는 최초 상기도를 가진 브랜드로서, 과거 가격으로 경쟁하던 시절의 ‘돈 값은 하는(Value for Money)’ 브랜드를 넘어선 단계이다. 개별 국가 시장 내에서 시장 점유율 1위를 달리는 제품도 다수 있고 또 시장과 제품을 막론하고 각각의 개별 국가 시장에서 시장점유율 2~3위 이내에 이미 진입된 브랜드이다.
HS애드의 글로벌 서비스는 크게 다음의 3단계로 구분해 볼 수 있다.
1989년부터 2002년까지를 글로벌 1기로 부른다. 하우스 에이전시로서 HS애드가 LG전자가 진출한 지역에 동반 진출하여 지사(Branch Office)의 형태로 해외 네트워크를 개설하던 시기이다. 1990년 일본 도쿄사무소를 시작으로 주요 지역에 개설되던 지사는 주로 해당 지역에서 LG브랜드의 인지도 제고를 목표로 삼았다. ‘LG애드’라는 사명으로 해외시장을 개척하던 초기 단계였으며 일본, 중국, 미국, 두바이, 파나마 등에 지사를 설치하였다.
글로벌 2기는 2003년부터 2008년에 걸쳐 있다. 중국 베이징, 미국 뉴욕 사무소의 법인 전환을 계기로 일부 지역의 경우 현지에서 심도 있는 서비스를 제공하게 되었으며 런던, 인도네시아, 멕시코 등지에 신규 지사를 설치하는 등 네트워크를 확대하던 시기이다. 당시 법인 전환 및 네트워크 확대 등으로 글로벌사업이 한 단계 업그레이드 될 수 있는 기회를 맞기도 하였으나 WPP로의 매각을 계기로 인도네시아, 멕시코 등 일부 지역에서는 지사가 철수하는 등 위축된 모습을 보이기도 하였다.
2009년부터 글로벌 3기를 맞는다. 글로벌 시장에서 ‘LG’ 브랜드에 대한 일관성 있는 관리를 목적으로 LG그룹에 재편입되면서, HS애드는 글로벌 비즈니스에서 재도약의 기회를 맞게 된 한편, 현지 맞춤형 서비스 제공, 글로벌 크리에이티브 역량 확보, 네트워크의 확대 등 여러 과제를 안게 되었다. 이를 위한 종합적이고 입체적인 해결 방안들이 진행되고 있다.
본사와 지역의 유기적 협력 체제 확보가
브랜드 통합 관리의 중요한 성공 요인
당초 자사의 해외 네트워크 임무는 LG전자가 진출해 있는 지역에 동반 진출하여 해당 지역에서 LG 브랜드의 인지도 제고 등 마케팅 커뮤니케이션 솔루션을 제공하는 것이었다. 그러나 최근 들어 시장 내 LG 브랜드의 주력 제품 카테고리가 과거 아날로그 제품에서 디지털 제품으로 바뀌고 있고 또 LG의 시장 지위 상승에 따른 전략 목표가 과거 인지도 제고로부터 선호도 제고로 이미 변화를 시작했다는 점, 글로벌 시장에서 감성품질과 가치 소비의 중요성이 증대되는 점이나 시장 양극화 및 저가 시장 경쟁 심화에 따른 고급화 전략이 필요하다는 점 그리고 LG 브랜드의 실체 대비 인식의 상대적 취약성이 존재한다는 점 등 요컨대 글로벌 브랜드로서의 진입 단계를 지난 LG 브랜드에 대해 통합적인 차원에서 보다 체계적이고 정교한 관리가 필요한 시점이다.
글로벌 광고라는 점에서 HS애드의 임무는 ‘LG’ 브랜드를 글로벌 선도 브랜드(Top Leading Brand)로 포지셔닝하는, 글로벌 마케팅 커뮤니케이션 엔진으로 기능하는 것이고 한편으로는 글로벌 브랜드로서의 ‘LG’ 브랜드를 알리고 또한 글로벌 경쟁 상황에서 ‘LG’ 브랜드를 경쟁우위 브랜드로 성장시키고 지속적인 성공을 이어가도록 관리하는 것이다.
이를 위해서는 본사와 지역의 유기적인 협력 체제의 확보가 중요한 성공 요인으로 꼽히고 있는데 현재 본사 주도의 브랜드 아이덴티티 확보 및 전파 작업이 완료되어 브랜드 관리의 중요한 기반은 마련된 상황이다. 향후의 주안점은 본사발 광고물 이외에 각 지역본부 및 개별 국가에서 활동하는 LG전자의 해외 법인이 제작하는 광고물들에서 이 아이덴티티를 어떻게 확보할 것이냐 하는 데에 주어질 것이다.
글로벌 광고는 집행 주체와 집행 지역이라는 측면에서 크게 두 가지로 나눠 볼 수 있다. 하나는 본사에서 제작, 해외 지역본부 또는 해외 법인에게 공급하여 주로 글로벌 차원에서 집행되는 본사발 광고 캠페인이고
또 하나는 각 지역본부 또는 각 법인 주도로 제작되어 해당 지역 내에서 진행되는 지역 특화 제품 광고 및 지역 프로모션 광고이다.
본사발 광고는 프로젝트에 따라서 복수의 대안 중에서 선택적으로 운영되고 있는데 현재 퍼블리시스 그룹 계열의 BBH와 WPP 계열의 Y&R 그리고 당사의 크리에이티브 팀을 여러 가지 요인을 기반으로 한 선택 기준에 따라 복수로 활용하고 있으며 경우에 따라서는 두 개 이상의 광고회사와 협업 체제를 가동하기도 한다. 본사발 커뮤니케이션 수단으로는 광고물 이외에도 스포츠 스폰서십, 방송 프로모션, 전시, 이벤트, POSM, 영상물, 온라인 제작물 등 다양한 활동이 진행되고 있다.
한편 지역 광고는 기본적으로 각 지역본부 및 법인별로 개별 계약에 의해 진행된다. 중국의 경우 당사의 해외 네트워크 중에서 가장 성공적으로 현지 네트워크를 구축했는데 현재 연지맹(緣之盟)이라는 이름으로 약 130여명의 직원이 ATL 및 BTL을 망라한 전 영역에서 LG 브랜드를 관리하기 위한 활동을 전개하고 있다. 특히 소비자 접점인 매장에서의 커뮤니케이션을 위한 SI(Shop Identity)까지 그 영역을 확대하여 전반적인 영역에서 서비스를 제공하고 있다. 마케팅 채널의 다변화와 소비자 니즈의 다양화에 따라 통념적인 대중 매체를 중심으로 한 커뮤니케이션을 탈피한, 보다 폭넓고 통합적인 마케팅 커뮤니케이션의 중요성이 증가되고 있는 현 상황을 고려할 때 광고주의 니즈 역시 글로벌 LG 브랜드 관리에서 총괄적인 접근(Holistic Approach)에 의한 IMC지원에 있다고 판단된다.
글로벌 인재채용 로드쇼, 지사 추가 등도
전략적으로 고려 중
한편 당사에서는 향후 글로벌 비즈니스와 관련한 여러 가지 활동을 추진할 계획이다. 그 첫 번째는 효과적인 브랜드 관리를 위한 브랜드 매니지먼트 센터(Brand Management Center) 설치를 추진하는 것이다. 당사와 외부 전문가가 주축이 된 체계적 브랜드 매니지먼트 전담 조직을 해외 주요 거점인 미국 뉴욕과 영국 런던에 설립하고, LG전자와 HS애드 및 글로벌 에이전시 사이에 상시 핫라인을 설치하여 글로벌 트렌드를 지속적으로 연구하고 마케팅 담당자 모임인 글로벌 포럼을 정기적으로 개최하는 등 글로벌 브랜드 ‘LG’를 효율적으로 관리하기 위한 제도적인 보장 장치를 강화하자는 취지이다.
다음은 글로벌 미디어에 관한 역량을 강화하는 것이다. 글로벌 매체에 대한 전문성 및 해외매체 장악력(ownership)을 키움으로써 매체 다변화 및 다각화에 부응하는 동시에 혁신적이고 전략적으로 적확한 미디어 솔루션을 안정적으로 제공하게 될 것이다.
또한 경쟁력 있고 역량을 갖춘 글로벌 인재를 확보할 계획을 갖고 있다. 현재 운영중인 글로벌 에이전시와의 제휴(affiliation)에 더해서 자사의 글로벌 크리에이티브 역량을 강화하기 위한 노력의 일환으로 글로벌 캠페인의 경험을 갖춘 역량 있는 크리에이터를 본사에 영입할 계획이고 이를 위한 사전 작업이 진행 중이다.
한편 글로벌 사업을 위한 가장 중요한 요소인 글로벌 인재를 확보하기 위해서는 적극적인 선투자가 필요한데 미국 지역 MBA를 대상으로 한 인재채용 로드쇼(Recruiting Road Show)를 실시하고 사내 및 사외의 글로벌 인재 리스트 작성을 통해 인재 풀을 운영하는 등 여러 가지 노력을 기울이고 있다.
향후 당사는 글로벌 사업 확장을 위해 추가 법인 및 지사의 설치를 추진 중인데 시장 규모, 시장의 지리적 중요성, LG 브랜드 위상 그리고 각 지역의 니즈 등을 고려하여 우선 순위를 결정한 후 순차적으로 접근하여 지역 거점이라고 할 수 있는 각 지역 본부(RHQ)에 법인을 확대 설립하고 허브(Hub)로 육성된 각 지역별 법인을 발판으로 하여 인근 지역으로 확산하는 전략을 추진하고자 한다.
이를 진행하면서 각 지역별 법인 및 지사의 인력은 최대한 지역화(localization)할 계획이다. 본사로부터는 본사 전략의 전도사라고 할 수 있는 최소한의 주재원을 파견하고 실무를 위한 인력은 해당 시장을 잘 알고 해당 국가의 소비자를 잘 파악하고 있는 현지인을 고용하는 것이 효율적인 브랜드 관리에 도움이 될 것이라고 판단되기 때문이다.
또한 전략은 본사 주도로 지원하더라도 크리에이티브는 각 국가별로 별도의 시스템을 구축하는 것이 맞는 방법이라고 생각되지만 한편 각 국가에 구축된 크리에이티브 역량의 시너지를 위한 GRS (Global Resource System)를 가동하여 프로젝트에 따른 당사의 법인간 협업을 적극 유도할 계획이다. 글로벌 기업인 ‘LG’의 사업을 효과적이고 또 효율적으로 지원하기 위해서는 글로벌 소싱을 하는 것이 바람직할 것이라고 판단되기 때문이다.
글로벌 브랜드 성숙기 진입하면
서비스의 지역화가 주요 이슈될 듯
글로벌 브랜드의 관리 원칙 중에서 중앙집중식(centralization), 지역화(localization), 절충형 등 여러 방안이 가능하겠으나 ‘LG’ 브랜드의 경우 여전히 글로벌 시장에서는 성장기에 있기 때문에 중앙에서 통제하여 일관성 및 아이덴티티를 확보, 관리하는 중앙집중식 (centralization) 전략을 채택하는 것이 필요한 단계로 파악된다. 이를 위하여 HS애드는 본사를 대상으로 한 서비스 역량 집중에 현재로서는 모든 우선권을 부여할 것이며 향후 ‘LG’ 브랜드가 성숙기에 진입한다면 전체적으로 유지되는 아이덴티티 하에서 지역별 또는 단위 국가 시장별로 재량권을 좀 더 부여한 탄력성 있는 운영이 가능할 것으로 보고 있다. 이런 단계에 이르게 되면 각 지역 또는 단위 국가 시장에서의 당사의 역할은 더욱 커지지 않을까 생각된다. 다만 상황에 맞추어 당사의 서비스를 어떻게 지역화 할 것인가가 해당 시대의 요청이 될 것으로 본다.
출처 : 한국방송광고공사
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[국내(2).이노션 월드와이드]지역본부 중심의 IMC에 초점, 2010년 이후 해외 비중 70%로 확대
이노션 월드와이드의 글로벌 전략은 현대자동차, 기아자동차의 글로벌 마케팅 활동을 완벽히 수행하는 AOR 역할은 물론, 향후 글로벌 선진 광고회사들과 나란히 경쟁할 수 있는 글로벌 수준의 마케팅 커뮤니케이션 그룹 시스템을 구축하는 것을 목표로 하고 있다. 양적인 측면에선 신속, 유연하고 입체적 대응이 가능한 효율적인 해외네트워크 설립을, 질적인 측면에선 글로벌 스탠더드를 적극적으로 수용, 과감한 아웃 소싱을 통해 인력의 글로벌화, 시스템의 글로벌화, 인프라의 글로벌화를 이뤄 글로벌 경쟁력을 갖추는 것이다.
2005년 5월 출범한 이노션 월드와이드는 현대 기아자동차 그룹 계열의 종합광고회사이다. 설립할 당시 불과 50여명의 인원으로 출발한 이노션은 만 3년10개월만에 국내인원 314명, 해외인원(현지 직원포함) 165명, 전세계 주요지역 8곳에 해외법인을 갖춘 국내 최고 수준 글로벌 광고회사 중 하나로 성장하였다.
이노션의 이런 급속한 성장은 국내 광고사업 부문의 성과에 힘입은 것이기도 하지만, 생산량의 65%를 해외 소비자에게 판매하고 있는 글로벌 기업 현대자동차와 기아자동차의 마스터대행사로서 구축한 해외 네트워크 사업성이 본격적으로 결실을 맺기 시작했기 때문이다.
더욱이 해외 네트워크가 안정화되고, 로컬 중심 체제 구축이 완료되는 2010년 이후엔 해외 사업부문 비중이 70%로 더욱 늘어나게 되고, 취급고에서도 국내를 벗어나 세계적 수준의 글로벌 에이전시들과 경쟁할 수 있을 것으로 예상된다. 2015년엔 세계 25위권 글로벌 에이전시로 성장할 것으로 기대하고 있다. 전반적인 경제침체와 치열한 경쟁으로 본격적으로 저성장기에 접어든 최근 국내 광고시장 환경 속에서 이노션은 글로벌 진출로 위기를 극복한 것이다.
하지만 이런 이노션의 글로벌화에는 해외사업 확장 이상의 비전이 담겨 있다. 거대 글로벌 자동차 기업으로 성장한 모 그룹이 1급(Tier 1) 글로벌브랜드로 성장하기 위해 이노션 월드와이드의 글로벌 역량을 점점 더 많이 필요로 하고 있기 때문이다. 즉, 전세계 자동차산업의 위기 속에서 사활을 건 생존 싸움을 하고 있는 현대자동차와 기아자동차의 경쟁 환경을 생각한다면, 단순히 외형적으로 현대자동차, 기아자동차의 글로벌 마스터 광고회사 입지를 확보했다는 것으론 만족할 수 없으며, 글로벌 체급에 어울리는 글로벌 역량을 갖추기 위해 끊임없이 발전해야 하는 과제를 안고 있다.
따라서 이노션 월드와이드의 글로벌 전략은 현대자동차, 기아자동차의 글로벌 마케팅 활동을 완벽히 수행하는 AOR 역할은 물론, 향후 글로벌 선진 광고회사들과 나란히 비즈니스 경쟁을 할 수 있는 글로벌 수준의 마케팅 커뮤니케이션 그룹 시스템을 구축하는 것을 최종 목표로 하고 있다. 양적인 측면에선 신속, 유연하고 입체적 대응이 가능한 효율적인 해외네트워크를 설립하고 질적인 측면에선 글로벌 스탠더드를 적극적으로 수용, 과감한 아웃 소싱을 통해 인력의 글로벌화, 시스템의 글로벌화, 인프라의 글로벌화를 이뤄 이를 이노션만의 글로벌 사업시스템에 융합하여 글로벌 경쟁력을 갖추는 것이다.
2005년 뉴델리 법인을 시작으로
4년 새 8개 지역에 해외법인 갖춰
이런 글로벌 전략에 따라 2005년 11월 인도 뉴 델리 법인을 출발점으로 시작된 이노션의 해외 진출은 같은 해 12월과 이듬해 1월 중국 베이징 지사 및 상하이 사무소를 설립하고, 2006년 7월 영국 런던 법인, 2007년 7월 독일의 프랑크푸르트 지사를 세우는 것으로 이어졌다. 당시는 이노션이 출범한지 얼마 안 되는 상황이어서 해외 지원시스템이 이노션 본사 내에 구축되어 있지 않는 등 미비한 점들이 많았지만, 출범 시부터 치밀하게 준비된 중장기 글로벌 전략에 따라 진출, 현대, 기아차그룹 해외 법인의 마케팅 활동을 현지에서 지원하였던 시기였다. 그 무렵 현대, 기아차 역시 글로벌 네트워크의 급속한 구축을 통해 글로벌 경영에 적극적으로 나서고 있던 시점이었으므로, 자동차 브랜드에 대한 마케팅 커뮤니케이션 노하우와 한국적 정서와 공감대로 무장한 이노션의 동반진출은 현대자동차와 기아자동차에겐 든든한 지원군일 수밖에 없었다.
그리고 2006년 이후 약 2년간, 현대, 기아자동차 그룹의 해외 마케팅 강화전략에 맞춰 그룹 차원의 글로벌 네트워크 조기 구축을 위해 설립 이래 가장 공격적으로 해외사업을 확장하게 된다. 이때가 이노션의 글로벌 사업진출 두 번째 단계로 불과 2년만에 기존의 베이징, 영국, 상하이, 독일 등의 지사나 사무소를 법인조직으로 확대, 개편하였다. 2008년 8월 호주, 9월 이탈리아, 11월 러시아 등 3곳에 법인을 신설하게 되면서 전세계 9개 지역에 해외법인을 갖춘, 명실상부한 글로벌 네트워크 전면 대행 체제를 구축하게 되었다. 특히 10월엔 독일법인을 서유럽지역본부로 격상시키면서 새로운 지역 통합 서비스전략을 실험하기도 한다.
이 같은 급속한 글로벌 네트워크 구축이 가능했던 것은 현대, 기아자동차의 급속한 글로벌 경영 확장의 필요와 이에 따른 지원에 힘입은 바 크지만, 2005년 이후 먼저 진출한 지역 법인조직들이 짧은 기간에 적지 않은 성공 비즈니스 모델과 노하우를 축적, 본사의 후속 법인 설립과 조직 강화를 지원하면서 효과적으로 대응한 덕분이기도 했다. 자동차 산업의 특성이라 할 수 있는 사업중장기 전략, 신제품 연구와 개발, 모델 론칭 노하우 등 전문적인 자동차 마케팅 커뮤니케이션 솔루션을 클라이언트와 함께 공유, 축적하고 있던 마케팅 커뮤니케이션 파트너로서 이노션의 역할이 더욱 빛나는 순간이었다.
지역본부 체제 정착 등
글로벌 네트워크 안정화가 올해 목표
이제 2009년에 들어서 이노션은 글로벌 네트워크 안정화를 목표로 하고 있다. 단순한 지사 확장을 넘어 진정한 글로벌 네트워크로의 질적 전환을 목표로 글로벌 사업 경쟁력을 높이기 위한 네트워크 시스템을 만드는 전략을 세운 것이다. 여기에 미래 전략과제로 선정한 것이 다음의 4가지다.
첫째, 지난해 독일법인에 서유럽본부 체제를 도입하면서 시험 실시하였던 지역본부(RHQ, Regional Head Quarter) 체제를 서유럽지역은 물론 중국지역 등지로 확대, 각 RHQ 영향권에 있는 신규 지역 진출 및 전통적 광고 분야를 초월한 새로운 비즈니스 기회 창출 등 현지 사업에 대한 모든 권한과 책임을 전적으로 RHQ가 지는 모델로 가려고 한다. 이는 해외지역거점을 중심으로 해외 네트워크의 자율성을 보장하면서 본사와는 유기적으로 협력(collaboration)하는 이노션만의 효율적인 글로벌 운영시스템을 통해 네트워크 시너지를 극대화하겠다는 뜻이다.
둘째, 현대와 기아자동차의 책임 있는 글로벌 광고회사 역할을 수행하기 위해 본사와 각 RHQ의 시스템과 인력, 인프라 등 강점을 특화하고 특정 지역본부를 특정 기능의 네트워크 허브로 개발, 기능별 통합 대행체제를 본격적으로 준비해나가려고 한다. 이는 각 마케팅 커뮤니케이션 부문의 클라이언트 문제를 국내 시각에서만 보지 않고, 고객 니즈의 정의와 문제해결에 적합한 자원을 지역에 상관없이 이노션월드와이드 네트워크 내에서 효율적으로 찾아내려는 것이다.
셋째, 전세계 해외 네트워크에서 활동중인 업계 최고 수준의 다양한 글로벌 인력은 물론 미디어, 크리에이티브, 프로모션 등 실행부문의 세계 유수 협력업체들을 효율적으로 관리, 시너지를 극대화하기 위해 리소스 통합 관리모델을 도입, 적극적인 업무제휴와 선택적 통합을 추진하려고 한다. 이는 우리가 가진 자원(resource)과 자산(property)를 선택적, 통합적으로 관리하여 시너지를 극대화할 때 클라이언트의 마케팅 자원을 효율적으로 활용할 수 있으며, 효과적인 브랜드 구축도 달성할 수 있기 때문이다.
마지막으로, 본사의 글로벌 지원조직과 기업문화도 글로벌 스탠더드에 맞게 변화시켜 나가려 한다. 영상회의, 이노션존, 글로벌 서밋, 교환근무 프로그램, 기능별 컨퍼런스, 글로벌 하이라이트 등 온?오프라인 상의 다양한 채널과 커뮤니티 등을 활성화하여 전세계 네트워크를 하나로 묶고, 본사와 네트워크간의 협력을 극대화할 수 있는 시스템을 구축해나갈 것이다.
과감한 지역화, 글로벌 지원시스템 체계화로
클라이언트의 매출 증대에 기여
최근의 글로벌 경제불황 속에서도 이노션은 최대자동차 시장 미국, 전통적 자동차 선진시장 유럽은 물론, 중국, 인도, 남미 등 신흥시장에서 현대, 기아자동차와 함께 적지 않은 성공사례를 만들어내고 있다. 이들 시장에서 이노션은 제작물 제작에만 매달리는 크리에이티브 부티크가 아닌 실제 판매를 이끌어내는 다양한 통합적 마케팅 활동을 하고 있다. 이는 최근 새로운 성장동력으로 브랜드 이미지에 주목하는 현대 기아자동차의 해외 마케팅 사업전략과 맞물려 이노션이 지향하는 마케팅 커뮤니케이션 그룹의 입지를 강화해주고 있다.
사실 딜러체제의 해외 자동차시장은 후발 주자가 중장기 브랜드 이미지 구축이나 통합적 글로벌 마케팅 커뮤니케이션 전략을 실행하기에 매우 어려운 시장이었다. 더욱이 가장 치열한 마케팅 활동이 이뤄지는 자동차 부문에서 수 십년 동안 막대한 자본을 쏟아 부으며 시장을 선점한 경쟁 브랜드들을 공략하기란 매우 어렵다.
그러나 이노션은 과감한 지역화(localization)와 신시장 개척에 대한 불굴의 도전정신, 그리고 체계화된 글로벌 지원시스템으로 클라이언트의 실질적인 매출증대와 효율적인 마케팅 자원 배분, 집행을 전략적으로 지원하면서 21세기 자동차 기적을 곳곳에서 만들어내고 있다. 앞으로 이노션월드와이드는 당장 편하고 빠른 방법을 찾기보다 무엇이 클라이언트를 진정으로 위하고, 우리의 궁극적인 성장을 만드는 것인지 고민하는 이노션월드와이드식 체계적인 미래접근을 통해 선진 글로벌 에이전시들과 당당히 겨뤄나갈 것이다.
출처 : 한국방송광고공사
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[국내사례(1).제일기획]글로벌 경영 방식에 기초한 작지만 강한 광고그룹 지향
제일기획은 2008년 3월 제일 커뮤니케이션즈(Cheil Communication)라는 영문사명을 제일 월드와이드(Cheil Worldwide)로 변경했다. 1988년 도쿄에 첫 해외 오피스를 개설한 지 20년 만에 사명을 월드와이드로 교체, 글로벌 경영의 의지를 표현하고 본격적으로 그 시동을 건 것이다. 이와 함께 해외 광고회사 M&A, 글로벌 인재 영입, 디지털을 중심축으로 하는 조직역량 강화 등을 추진, 글로벌 10대 마케팅 커뮤니케이션 회사가 된다는 목표를 향해 발 빠른 행보를 보이고 있다.
제일기획의 글로벌 진출은 1988년 일본 도쿄에 해외 사무소를 개설하면서 시작되었다. 당시 도쿄 해외 사무소의 개설은 일본식 경영에 익숙해 있던 한국의 광고업계가 일본 선진 광고회사의 광고 마케팅 노하우를 습득하는 것을 목적으로 했다. 이후 1989년에 미국과 런던 등을 포함한 5개 지역으로 네트워크를 확장하여 삼성전자를 중심으로 한 광고주 서비스를 본격적으로 전개하였고, 이러한 기조는 1994년 이후 해외 네트워크를 확장하여 초기 글로벌 성장의 기틀을 마련하는 것으로 이어졌다.
초기 글로벌 전략의 핵심은
삼성전자와의 동반 진출
제일기획 글로벌 부문의 비약적 성장은 2000년 이후에 달성되었다. 전세계 26개국에 33개 거점을 마련, 명실상부한 글로벌 네트워크를 구축함과 동시에 연평균 25%의 성장을 통해 2001년 대비 5배의 성장을 이루어냈다. 2008년 기준으로 제일기획 외형의 50% 이상이 2000년대 이후에 형성된 것이다.
제일기획의 초기 20년간 글로벌 성장을 되돌아 볼 때 주요 클라이언트인 삼성전자를 빼놓고는 얘기할 수 없다. 제일기획의 글로벌 진출, 해외 네트워크 구축은 삼성전자의 글로벌 확장 지역에 동반 진출하여 동반 성장한다는 삼성전자 중심의 전략 하에 추진되었다. 이러한 전략은 미국계 광고회사들이 클라이언트의 글로벌 확장에 맞추어 동반 진출하여 글로벌 네트워크를 확장한 사례와 같은 방식이었다. 제일기획은 삼성전자가 세계적인 브랜드로 도약한 최근 10년 사이에 삼성전자를 위한 충실한 광고 및 마케팅 파트너로 도약하기 위한 노력을 기울였다. 또한 삼성전자가 브랜드 강화를 위해 진행했던, 올림픽 스폰서십으로 대표되는 스포츠 마케팅 활동과 해외 유명 전시회 참여를 통한 전시 마케팅 활동 등 클라이언트가 필요로 하는 마케팅 활동의 역량을 본사 및 해외 네트워크가 집중적으로 지원하여 단기간에 해당 분야의 경쟁력을 확보하는 스피디한 대응 전략을 전개하였다.
이 시기에 이렇게 비약적으로 성장할 수 있었던 것은 무엇보다도 제일기획 글로벌 부문의 업무를 담당했던 본사의 직원들과 해외 주재원들의 역량과 노력 덕택이었다. 주재원을 네트워크의 핵으로 하여 거점 설립, 비즈니스 확보 및 현지에서의 성공 사례를 창출하였으며, 이러한 비즈니스의 전개 방식 및 성공 사례는 다른 네트워크에도 전파되어 시너지 효과를 통한 역량의 동반 상승 효과를 낳게 되었다. 요약하자면, 제일기획의 초기 글로벌 성장은 삼성전자라는 든든한 클라이언트를 기반으로 하는 동반 진출 및 클라이언트의 마케팅 활동을 지원하는 스피디한 대응, 그리고 본사와 해외 네트워크의 인적 노력을 통하여 성취되었다고 결론 지을 수 있다.
글로벌 10대 광고회사 도약 위해
그룹화, 인재영입에 적극 나서
제일기획은 2008년 3월 주주총회를 통해서 제일 커뮤니케이션즈(Cheil Communication)라는 영문사명을 제일 월드와이드(Cheil Worldwide)로 변경하는 안건을 통과시켜 사명 변경 작업을 완료하였다. 제일기획 입장에서 이는 단순한 영문 사명 변경 이상의 큰 의미가 있다고 할 수 있다. 해외 오피스를 개설한 지 20년 만에 사명을 월드와이드로 교체하여 본격적으로 글로벌 경영의 의지를 표현하고 시동을 걸었기 때문이다. 지난 20년간의 성과를 지속 발전시켜 글로벌 10대 마케팅 커뮤니케이션 회사가 된다는 양적인 목표가 제일기획의 중요한 지향점이기는 하지만, 이는 제일기획의 글로벌 경쟁 역량이 업그레이드 되어 진정한 글로벌 회사로서 체질 전환이 선결되어야만 가능한 목표라고 판단된다. 따라서 제일기획은 글로벌 광고 회사로서의 체질 전환에 초점을 둠과 동시에 현재 글로벌 광고 시장의 트렌드와 미래 변화의 움직임 등을 고려하며 새로운 전략적 방향의 틀을 설정하였고, 그 내용을 간략히 정리하면 다음과 같다.
첫째, 단일 광고회사로서의 성장이 아닌 광고그룹으로의 성장을 추구하는 것이다. 2008년 애드에이지(AdAge)의 글로벌 광고회사 순위를 살펴보면, 10위권 내에 옴니콤을 필두로 하여 총 8개의 광고그룹이 차지하고 있다. 단일 광고회사에 입각한 성장 모델로서는 글로벌 시장에서의 경쟁에 한계가 존재한다는 증거다. 또한 그룹화된 형태라야 미래의 주요 경쟁력으로 인식되고 있는 디지털, 인터랙티브의 부족한 역량 확보 및 마케팅 인사이트와 체계화된 마케팅 기술 발굴 등에 전략적으로 발 빠르게 대응할 수 있다. 이러한 구조를 실현하기 위해 가장 폭넓게 활용되는 전략적 방법론이 인수합병 전략이다. 제일기획도 글로벌 시장에서 부족한 자체 역량을 강화하기 위해 지난 2008년 12월 영국 BMB사의 지분 인수 계약을 체결하였다. 그간 자체 해외 네트워크의 확보를 중심으로 하는 조직 자체적인 성장 전략만을 활용해 왔으나, 영국 BMB사 인수를 계기로 인수합병을 통한 성장 전략도 병행할 계획이다. 이러한 결과로서 제일기획은 글로벌 시장에서 제일(Cheil)이라는 단일 브랜드를 고집하는 것이 아니고, BMB의 인수 사례에서 보듯이 각 지역과 서비스 분야에서 다양한 멀티 브랜드를 탄력적으로 수용하는 전략을 추구할 것이다.
둘째, 해외 우수 인재의 공격적 영입을 통한 글로벌 경영 방식의 도입이다. 광고회사는 컨설팅, 회계,법무 등과 같은 프로페셔널 서비스 산업의 하나이며, 이러한 서비스 산업은 사람을 중심으로 경쟁력을 구축하는 것이 핵심인 비즈니스이다. 글로벌 회사로 성장하기 위한 가장 필수적인 요건은 당연히 글로벌 시장에서 인정받는 인재들을 영입하는 것이다. 제일기획은 해외 우수 인재의 영입을 2000년 이후 가장 중요한 과제로 지속적으로 추진해왔으며, 이에 대한 가장 큰 결실로 지난 2008년 4월 영국 레오버넷의 그룹 CEO를 역임한 인재를 글로벌 COO로 영입한 것을 꼽을 수 있다. 글로벌 COO는 글로벌 경영방식 도입을 통한 사업 개편과 글로벌 광고주를 위한 마케팅 전략 수립, 광고 제작 업무를 모두 총괄하여 글로벌 부문의 제도 및 프로세스를 해외 글로벌 광고 회사의 경영 방식으로 빠르게 변화시키고 있다. 이를 통해서 제일기획은 한국의 경영방식이 아니라 글로벌 경영방식에 기초한 진정한 글로벌 광고회사로 체질 변화를 꾀하고 있다. 이러한 글로벌 인재 영입은 제일기획의 해외 네트워크에서도 동일한 전략으로 추진되고 있으며 미주, 유럽, 중국, 인도 등의 해외 주요 거점을 중심으로 현지 시장에서 검증된 최고 수준의 전략과 크리에이티브 인재를 공격적으로 영입하여 글로벌 본사와 해외 법인의 체질 개선을 동시에 추진하고 있다.
디지털 축으로 한 비즈니스 다각화,
클라이언트 포트폴리오 개선도 추진
셋째, 글로벌 시장에서의 비즈니스 다각화 및 클라이언트 포트폴리오의 개선을 추진하는것이다. 글로벌 광고업계는 최근 수년간 인터랙티브와 디지털을 미래 성장의 핵심 요소로 선정하고 이에 대한 지원과 노력에 박차를 가하고 있다. 그 이유는 인터랙티브와 디지털은 하나의 매체로서 가치도 중요하지만, 더욱 중요한 것은 기존 4대 매체 중심의 광고 커뮤니케이션 그 자체에 큰 변화를 유도하고 있기 때문이다. 따라서 디지털과 아날로그의 융합 속에서 진정한 통합 마케팅이 미래 광고 마케팅의 핵심으로 자리잡을 것이고 현재는 이러한 방향 속에서 본격적인 경쟁이 시작되는 시점이라고 볼 수 있다. 이 분야는 아직까지 시장의 질서가 체계화되어 있지 않고 또한 절대 강자도 없는 상황이다. 더불어 대한민국의 인터넷 및 디지털의 수용성 및 활용도는 세계 최고 수준에 있으며, 그에 따른 기술적 기반 및 성공적 커뮤니케이션 사례도 가지고 있다. 제일기획은 이러한 환경 속에서 기회를 발굴하고 집중화된 역량을 강화하기 위해 인터랙티브에 특화된 조직인 ‘the i’ 본부를 설립하고 성공적인 글로벌 비즈니스 모델을 만들기 위해 박차를 가하고 있다.
한편 제일기획은 현재 글로벌 부문에서 삼성전자의 비중이 높은 상황이기 때문에 클라이언트 포트폴리오 개선을 주요한 전략적 과제로 삼고 이에 대한 노력 또한 기울이고 있다. 삼성전자와 같이 한국에서의 경쟁력을 기반으로 세계로 확대되어 나가는 글로벌 기업들은 점점 더 늘어나고 있고 한국 기업의 경쟁력 강화에 따라 앞으로도 늘어갈 것이다. 이렇게 세계로 뻗어나가는 한국의 글로벌 기업에 대한 아웃바운딩 광고 마케팅의 대행을 통해 신규 광고주 영입을 적극 추진할 계획이다. 현재에도 한국타이어, 오리온, 팔도라면 같은 브랜드의 글로벌 혹은 중국, 러시아 등의 주요 시장에서의 광고 대행을 진행하고 있으며 가시적인 성과를 내고 있다. 더불어 대한민국의 국가브랜드 및 관광 활성화 등을 위한 정부, 공기업의 해외 광고 및 마케팅도 향후 확장될 것으로 판단하고 이러한 공공성 글로벌 광고의 영입에도 노력할 것이다.
한국의 글로벌 기업 이외에도 제일기획의 네트워크가 진출해 있는 지역에서 경쟁력을 확보하여 자체 광고주를 개발하려는 노력 또한 병행해 나갈 계획이다. 2008년 말레이시아의 통신사업자인 U 모바일(U Mobile)의 광고 대행을 제일기획에서 집행하고 있는 것도 그러한 좋은 사례이며 이러한 노력은 중국, 러시아, 동남아시아와 같은 신흥시장을 주요 타깃으로 하여 추진될 것이다. 더불어 영국 BMB사의 인수 등과 같이 인수 합병을 통해 미주, 유럽 등의 선진 시장에서 간접적으로 클라이언트를 확대하는 전략도 추진하고 있다.
글로벌 경영 방식 수용하고
스스로 변화하려는 노력 기울일 터
일반적으로 서비스 산업에서 글로벌 성장이라는 과제는 제조 산업의 글로벌 성장보다도 상대적으로 어렵다는 것이 정설이다. 우리보다도 훨씬 이전에 글로벌 성장의 노력을 기울였던 일본 광고회사들의 성과가 성공적이지 못하다는 점이 그러한 주장에 타당성을 보태고 있기도 하다. 이를 극복하기 위해서는, 우리만의 경영 방식을 고집하는 것이 아니고 글로벌 경영 방식을 수용하고 스스로 변화하려는 노력이 수반되어야 한다. 앞서 설명한 바와 같이 글로벌 시장에서 부족한 역량을 강화하기 위한 인수 합병 전략과 우수 인재 영입을 통한 자체적인 체질 강화 노력을 동시에 그리고 일관되게 추진해야 달성할 수 있을 것이다.
제일기획이 글로벌 시장에서 단기간에 옴니콤 그룹이나 WPP와 같은 초대형 광고그룹으로 성장하기에는 분명 한계가 있다. 그러나 광고 커뮤니케이션 분야에서 글로벌 커버리지를 달성할 수 있는 해외 네트워크를 기반으로 전통광고 및 디지털 등의 새로운 서비스 분야에서 경쟁력을 갖춘 ‘작지만 강한 강소(强小) 광고그룹’의 목표는 달성 가능한 지향점이라고 판단하고 이 목표의 달성을 제일기획 성장 전략의 최우선순위로 놓고 추진하고 있다.
출처 : 한국방송광고공사
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[덴츠의 글로벌 경영 전략]아시아의 맹주 넘어 글로벌 광고그룹으로 도약 모색
김 철 용 게이오대 매스커뮤니케이션전공 박사과정
덴츠는 세계 5위의 글로벌 광고그룹으로 성장했지만 전체 매출 대비 해외 시장이 차지하는 비중이 10%도 채 안 된다. 그나마도 대부분 중국과 아시아에 제한되어 있으며, 매출의 80%가 미디어 광고에 편중되는 등 한계를 갖고 있다. 이에 2009년 글로벌 진출 50주년을 맞아 덴츠는 신흥 경제국을 대상으로 글로벌 거점을 확대하고 온라인 및 마케팅 전문 회사와의 적극적인 업무 제휴를 통해 제2의 글로벌 경영에 나설 태세다.
일본 내 광고 물량의 절반 이상을 차지하며 압도적 1위를 달리던 덴츠는 국내외 사업 환경의 변화에 대처하기 위해 2008년 새로운 경영 방침을 천명하였다. 그리고 솔루션 체제의 강화 및 확대, 디지털 영역의 강화 및 확대, 글로벌 사업의 강화 및 확대, 신규사업 육성, 선택과 집중을 통한 경영자원의 재분배, 기업의 사회적 책임(CSR)에 대한 노력 등 6가지 구체적인 경영 전략을 내놓았다.
이 가운데 덴츠가 역점을 두는 분야는 솔루션, 디지털, 글로벌이다. 솔루션은 클라이언트 기업의 마케팅 니즈가 점점 더 고도화되어 감에 따라 각각의 클라이언트들에게 맞는 솔루션을 제공할 수 있도록 덴츠의 경영자원을 집중시키는 것을 의미한다. 디지털은 기존의 매스 미디어 광고 시장이 정체되고 있는 반면 인터넷과 휴대전화를 중심으로 한 디지털 광고 시장이 크게 성장해 감에 따라 디지털 시장에 경영 자원을 집중하는 것이다. 마지막으로 글로벌은 일본 국내 광고시장의 성장이 둔화되고 있는 데 반해 해외 광고 시장은 꾸준히 성장하고 있으며 기존 클라이언트들의 해외 시장 진출이 가속화함에 따라 해외 시장 개척에 전력을 다하는 것이다.
이 가운데 글로벌 진출에 대한 덴츠의 열의는 특히 대단하다. 2009년은 덴츠가 뉴욕 사무소 설립으로 해외 진출을 시작한 지 50년이 되는 해이다. 단일 규모로는 세계 1위의 광고회사로 우뚝 솟았고 세계 27개국에 진출해 있지만, 그룹 차원으로 보면 4대 글로벌 광고그룹과의 격차를 좀처럼 좁히지 못하고 있다. 2006년 애드버타이징 에이지(Advertising Age) 발표를 기준으로 한 2006년 덴츠의 매출액은 29억5000만 달러로 5위였지만, 4위를 차지한 퍼블리시스 그룹(58억7000만 달러)의 절반 수준이 머무르고 있다. 이런 상황에서 덴츠에게 글로벌 진출은 선택이 아닌 필수로 다가오고 있다.
50년 글로벌 경영의 역사에 걸맞게 덴츠는 외형적으로는 풍부한 해외 네트워크를 자랑하고 있다. 덴츠의 해외 진출은 미국, 유럽은 물론이고 중국을 비롯한 아시아, 남미 등 전방위로 이루어지고 있다.
이 가운데 중국은 덴츠의 가장 중요한 해외 시장이다. 2008년 덴츠가 중국 시장에서 벌어들인 금액은 약 520억 엔. 이는 2008년 전체 해외 매출액 1천800억 엔의 약 30%에 해당한다.
중국에 진출한 덴츠의 최초 거점은 1994년 설립한 베이징덴츠광고유한공사이다. 중국 현지 광고회사인 중국국제광고공사와 대성광고유한공사를 합병해서 만든 베이징덴츠광고유한공사는 2004년 광고회사 순위에서 매출 25억 위안으로 4위, 영업수익은 5억 위안으로 1위에 오를 정도로 성장했다. 또한 2004년에는 상하이 전영집단(電影集團)과 공동 출자하여 미디어 콘텐츠 사업회사인 상하이 상영덴츠시문화전파(上影電通視文化傳播)를 설립, 상하이에 제 2의 거점을 마련했다.
중국 시장에서의 거점 마련 외에 덴츠는 중국의 광고 시장 자체를 키우려는 노력을 병행하고 있다. 2005년 여름 광고인재 육성을 목적으로 중국 교육부와 공동으로 실시한 덴츠/중국 광고인재 육성기금 프로젝트는 한 예이다. 당시 이 프로젝트에 1천만 위안을 기부한 덴츠는 향후 3년간 중국 대학교원 가운데 우수한 인재를 선발해 각종 연수를 지원하고, 광고학과의 교수들에게 최신 광고이론과 사례를 제공하며 광고 커뮤니케이션 교육을 충실히 하기 위한 세미나를 개최할 계획이다.
중국을 필두로 아시아 지역 집중 공략
미국 유럽 외에 신흥경제국 진출도 모색
덴츠의 중국 진출 전략은 크게 3가지이다. 매스 미디어뿐만 아니라 프로모션, 인터넷, PR 등 전방위 서비스 제공 체제의 확충, 거점 재편에 따른 솔루션 능력의 강화, 디지털 영역에서의 전문 서비스의 강화가 그것이다. 이를 바탕으로 덴츠는 기존 거점인 중국 덴츠 3사(베이징덴츠北京電通, 상하이동파上海東派, 베이징동방일해北京東方日海)는 기존의 매스 미디어 중심의 광고에 집중하고 빠르게 성장하는 모바일, 인터넷 광고시장에 뛰어들기 위해 새로운 회사를 설립하였다. 2007년 3월 사이버 에이전트의 자회사인 씨에이모바일, 사이버 커뮤니케이션즈와 공동 출자를 통해 휴대전화 대상 광고회사인 베이징전익광고유한공사의 영업을 개시하였으며, 2008년 3월에는 포커스 미디어의 자회사인 화광(華光)광고유한공사(홍콩)와 공동출자해 전중수마(電衆數碼)광고유한공사를 베이징에 설립했다. 이 같은 노력을 통해 덴츠는 2008년 중국에서만 약 520억 엔의 매출을 기록했으며, 2011년까지 850억 엔의 매출 신장을 목표로 하고 있다.
중국 이외의 동남아시아 광고시장으로의 진출도 활발히 진행되었다. 덴츠는 2005년 3월 말레이시아의 쿠알라룸푸르에 덴츠 우타마(Utama)를 설립하였다. 그 전에는 덴츠 말레이시아를 거점으로 광고 서비스를 전개해 왔지만, 덴츠가 100% 출자한 덴츠 우타마를 만듦으로써 덴츠는 일본계 기업뿐만 아니라 다국적 기업 및 현지 기업에 대해서도 적극적으로 시장 확대를 추진할 수 있게 되었다. 2005년 여름에는 베트남의 네코(Neko)와 공동 출자로 호치민에 덴츠 알파(Alpha)를 설립, 영업을 시작하였다. 덴츠 알파는 덴츠 베트남에 이어 베트남의 두 번째 거점 역할을 하고 있다. 이밖에 싱가포르, 대만, 인도네시아, 필리핀, 태국, 홍콩에도 진출해 있다.
세계에서 두 번째로 인구가 많은 인도로의 진출도 활발하다. 인도의 경영 컨설팅 회사인 ‘모게 컨설턴트’와 공동 출자로 덴츠 크리에이티브 임팩트를 뉴델리에 설립, 2006년 2월부터 영업을 시작하였다. 덴츠의 세 번째 인도 현지법인인 이 회사는 크리에이티브 관련 업무를 중심으로 하며 일본계 기업을 주 타깃으로 한다. 또한 인도에서 급성장하고 있는 인터넷 광고시장으로 진출하기 위해 덴츠는 2008년 5월 인도의 인터넷 광고전문회사 커넥터프(Connecturf) 인디아와 공동으로 클릭스트리머스(Clickstreamers) 인디아를 설립했다.
덴츠의 아시아 광고시장 진출은 중동에까지 이어졌다. 인도 경제권이 중동을 포함하는 주변 나라들로 확산되자 덴츠는 2005년 6월 사우디아라비아의 광고회사 드라이브 커뮤니케이션에 출자했으며, 2006년에는 인도의 덴츠 마콤(Marcom)과 모게 컨설턴트의 공동 출자로 중동 경제의 심장으로 떠오른 UAE 두바이에 덴츠 마콤 두바이를 설립, 중동지역으로도 거점을 늘리고 있다.
한편 덴츠는 거점 확보를 통한 아시아 시장 확보에 그치지 않고 독자적인 미디어 에이전시 네트워크로 역할을 확대하고 있다. 덴츠는 대만과 태국에 각각 미디어 팔레트와 덴츠 미디어라는 독립회사를 가지고 있으며, 그 외의 국가에서는 영업거점의 미디어 부문으로서 서비스를 제공하고 있다. 가장 큰 시장인 중국에서는 베이징 덴츠 미디어 팔레트가 미디어를 집중 구매하고 있으며, 한국에서는 PDS미디아가 그 역할을 하고 있다.
한편 덴츠의 글로벌 진출은 아시아를 넘어 미국과 유럽, 남미 등으로 확대되고 있다. 덴츠는 해외 매출 비중이 매우 낮은 유럽 시장에 본격적으로 진출하기 위해 2006년 퍼블리시스 그룹 산하의 퍼블리시스 레지온(Regions), 독일의 BMZ 앤 모어(BMZ & More)와 업무 제휴를 선언했다. 두 회사의 노하우를 활용하여 현지에서 활동하는 일본계 기업의 광고를 수주하는 것을 주 목적으로 한다. 또 퍼블리시스 그룹 지분의 15%를 보유하고 있는 점을 활용, 퍼블리시스 산하의 미디어 플래닝/바잉 회사를 통해 클라이언트가 기대하는 미디어 서비스를 제공하고 있다. 이밖에 벨기에 브뤼셀에 덴츠 디지털을 설립, 유럽 디지털 사업의 허브로 키우고 있으며 독일의 프로그램 제작사인 DCTP를 통해 글로벌 역량을 높이고 있다.
덴츠는 2007년 10월 광고제작사인 미국 아틱(Attik)과 영국 아틱을 매수하였으며, 미국 아틱은 덴츠 홀딩스 USA의 자회사인 덴츠 아메리카에, 영국 아틱은 덴츠 홀딩스 USA의 자회사에 편입시켰다. 이는 미국과 영국 시장에서 광고기획 및 제작 능력을 강화하는 것이 목적이다. 이 외에 유럽과 미국, 캐나다에 여러 영업지점을 확보한 덴츠는 2007년 4월 아르헨티나에 현지 법인인 덴츠 아르헨티나를 설립, 덴츠 라틴 아메리카(브라질)와 함께 남미 시장 진출의 교두보로 삼고 있다.
아시아 시장 편중,
수입선 다변화는 숙제
이러한 노력에도 불구하고 덴츠의 글로벌 전략에는 한계가 있다. 덴츠는 2007년 매출 2조 엔 시대를 열었지만 90%가 국내에서 벌어들인 수입이고, 해외 판매 수익은 2천억 엔도 채 되지 않는다. 이는 그동안 글로벌 확장에 꾸준히 노력을 쏟아 부은 것 치고는 이상하리만치 낮은 수치이다. 그나마도 중국을 비롯한 아시아에서의 수입이 해외 수입의 2/3를 차지하고 있다.
수입선 다변화도 덴츠가 풀어야 할 숙제이다. 2006년 애드버타이징 에이지(Advertising Age)의 발표에 따르면 덴츠의 수입 가운데 크리에이티브와 미디어 광고가 전체의 약 80%를 차지하고 있다. 매출 가운데 광고가 차지하는 비중이 4대 광고그룹의 경우 40.3%(옴니콤), 35.6%(WPP), 52.1%(인터퍼블릭), 50.3%(퍼블리시스)에 그치는 것에 비춰볼 때 비정상적으로 높다. 반면 마케팅 및 세일즈 프로모션과 인터랙티브 광고 수입의 비율은 각각 11.7%와 1.2%에 그치고 있다. 이는 광고시장이 얼어붙을 경우 수입에 치명적인 손상을 입을 수 있는 위험성을 내포하고 있다.
이 때문에 덴츠를 글로벌 광고그룹으로 부르기에 다소 부족한 점이 없지 않다. 이러한 불균형을 해소하기 위해 덴츠는 해외 광고 시장 개척을 위한 구체적인 전략으로 이미 포화상태에 이르렀거나 4대 광고그룹의 시장 점유가 고착화된 지역을 배제, 브릭스(BRICs) 등 신흥 경제국을 대상으로 거점을 확충하고, 글로벌 기술 경쟁력 확보를 위해 해외에서도 일본 국내와 같은 수준의 통합 솔루션 체제를 구축함으로써 현지 클라이언트를 획득하며, 로컬 기업과의 유대 강화로 현지의 우수 인재를 확보, 육성함으로써 2011년까지 해외 수입을 2천700억 엔까지 확대하고, 전체 매출 대비 해외 수입 비율을 10% 이상으로 늘리겠다는 목표를 가지고 있다. 또한 크리에이티브와 미디어 광고 부문을 지속적으로 키우면서도 온라인 및 마케팅 전문 회사와의 업무 제휴도 적극적으로 추진할 계획이다.
출처 : 한국방송광고공사
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[4대 광고그룹의 경영전략]공격적 인수합병 거치며 거대화, 차세대 성장동력은 디지털
이 천 식 플로리다 대학교 광고학 박사과정
90년대 전 세계 광고시장이 급성장하면서 거대 광고회사들은 글로벌 전략을 세우고 몸집 불리기에 본격적으로 나섰다. 그 결과 퍼블리시스, 인터퍼블릭, WPP, 옴니콤 등 4대 광고그룹은 전 세계 광고시장의 거의 절반을 점유하며 글로벌 광고시장을 이끌어가고 있다. 하지만 지난해 하반기부터 시작된 전 세계적 경제위기는 서유럽과 미국에 근간을 둔 4대 광고그룹들에게 적잖은 위협으로 다가오며 글로벌 전략의 변화를 요구하고 있다.
90년대 세계 광고시장은 양적 성장, 글로벌화된 광고주로부터의 다양한 요구, 월드컵 및 올림픽 등의 글로벌 이벤트 개최, 글로벌 미디어의 등장 등으로 특징지어 진다. 이무렵 몇몇 거대 광고회사들이 추진한 전략이 바로 글로벌화다. 퍼블리시스, 인터퍼블릭, WPP, 옴니콤 등은 각 지역 독립 광고회사와의 제휴와 공격적 인수합병을 통해 전 세계 광고시장의 40%에 가까운 점유율을 보여 왔다. 이들 4대 광고그룹은 광고 수입원의 지역적 다변화를 통해 안정적으로 수익을 확보하고, 다양한 서비스를 제공하는 네트워크를 구성함으로써 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공할 수 있게 되었다. 그 결과 커뮤니케이션 서비스의 폭과 질에서 지역 광고회사들을 압도하면서 지역 광고주는 물론 글로벌 광고주를 과점하는 양상을 보이고 있다. 이 과정에서 광고그룹의 브랜드 가치가 크게 제고되었으며, 우수한 광고 인재들을 지속적으로 확보할 수 있게 되었다. 그러나 유럽과 미국발 경기침체는 서유럽과 미국에 뿌리를 두고 있는 4개 광고그룹을 위협하고 있고, 광고 산업의 위축은 4개 그룹간의 경쟁 심화로 이어지고 있다. 이런 배경 하에 최근 몇 년간 이루어진 4개 광고그룹의 글로벌 진출 현황과 향후 전략을 살펴보고자 한다.
아시아 시장, 인터랙티브 부문의
잠재력에 주목하는 퍼블리시스
퍼블리시스는 1984년 유럽의 23개 광고회사들이 합병해 만들어졌다. 파리에 본사를 두고 있으며, 2000년대 들어서 본격적인 인수합병을 통해 글로벌 광고그룹으로 도약했다. 전통적인 광고 기획, 집행, 미디어 기획, 구매, 기업PR, 다이렉트 마케팅, 헬스 마케팅 등의 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공한다. 퍼블리시스는 크게 3개의 사업부문을 운영하고 있다. 먼저 전통적인 광고 기획과 크리에이티브 서비스는 레오버넷과 사치앤사치, 퍼블리시스가 담당하고 있다. 글로벌 광고의 경우 글로벌 네트워크를 활용하고, 현지 광고 전략이 필요한 지역 광고주나 글로벌 광고주의 요구는 각 지역 자회사들을 통해 해결한다. 미디어 플랜과 구매 서비스는 주로 퍼블리시스 미디어 그룹(PGM)과 스타콤 미디어베스트가 제공한다. 세번째 사업부문인 PR과 다이렉트 마케팅, 헬스 파트는 SAMS(Specialized Agencies and Marketing Services)라는 담당 조직을 구축, 그룹의 네트워크와 자회사들을 통해 서비스하고 있다.
최근 몇 년 동안 퍼블리시스가 보여준 글로벌 전략의 특징은 신흥 경제권에서의 공격적 인수합병과 인터랙티브 마케팅 분야의 투자로 요약된다.
특히 최근 들어 중국시장에 대한 진출을 적극적으로 모색하고 있다. 2008년 말 중국 광고회사인 W&K 커뮤니케이션 그룹을 인수, 레오버넷 차이나 그룹 산하에 둔 것을 비롯해 상하이 지역 디지털 마케팅 회사인 엠포리오아시아 인수(인수 후 엠포리오아시아 레오버넷으로 개명), 2007년 청두 지역 광고회사 용양(YongYang)의 지분 매입 등이 대표적인 예이다.
퍼블리시스의 인터랙티브 마케팅 커뮤니케이션 부문 투자는 2008년 비바키(Vivaki)라는 자회사 설립으로 이어진다. 비바키 연구소는 디지털 미디어 영역에 대한 새로운 서비스 모델과 기술 개발을 목적으로 설립되었는데, 제니스 옵티미디어와 디지타스, 스타콤 미디어베스트, 데누오 등 미디어 부문 기존 자회사들과의 공조를 통해 운영되고 있다. 최근 비바키 연구소는 야후와 손잡고 모바일 마케팅의 새로운 기술과 모델을 개발하기로 했다.
그 외에도 2008년 브라질의 온라인 광고회사인 트라이벌(Tribal) 인수, 블링크스(Blinkx Plc)와 전략적 제휴를 통한 온라인 광고 및 온라인 비디오를 이용한 마케팅 서비스 모델 개발, 시애틀에 기반을 둔 디지털 마케팅 서비스 업체인 PBJS 인수, 구글의 서치엔진마케팅 사업부문인 퍼포믹스(Performics) 인수 등 활발한 제휴 및 인수 합병 움직임을 보이고 있다. 특히 퍼포믹스의 인수는 구글이 갖고 있던 130여개의 광고주를 그대로 넘겨받음과 동시에 100여명의 검색 마케팅 전문가를 보유하게 되는 결과를 낳기도 했다.
재정 경색으로 성장세 둔화된 인터퍼블릭,
중동, 북아프리카 투자에 눈길
인터퍼블릭은 맥켄에릭슨과 FCB를 모체로 설립되었으며 미국에 기반을 두고 있다. 크게 두 개의 사업 부문으로 나누어지는데, 광고회사 네트워크(Integrated Agency Network: IAN)를 통한 광고 기획, 크리에이티브, 미디어 기획과 집행 등 전통적인 광고 서비스 제공이 그 첫번째이다. 광고회사 네트워크에는 글로벌 네트워크(맥켄에릭슨, 로웨, 드래프트FCB)와 독립 지역 광고회사(캠벨-이왈드, 힐-홀리데이, 뮬렌, 도이치 등)가 모두 포함된다. 인터퍼블릭은 이 광고회사 네트워크를 통해 총수입의 85%를 벌어들인다. 그 외 PR, 다이렉트 마케팅, 전략 컨설팅 등의 서비스는 기업전략부문(Constituency Management Group)을 통해 제공한다.
다른 광고그룹들과 비교해 인터퍼블릭은 몇 가지 약점을 지니고 있다. 먼저 최근 4년 동안 성장세가 둔화되며 적자를 기록해 온 점을 들 수 있다. 이는 90년대 후반 지나친 인수합병이 가져온 자산대비 부채 비율 증가, 2002년 회계부정 사건으로 인한 그룹 이미지 손상 및 신용 경색 등에 의한 재정적인 어려움과 무관하지 않은 것으로 보인다. 그러나 2008년 들어 시티은행, JP모건, HSBC 등으로부터 335만 달러에 달하는 자금 융통에 성공함으로써 향후 글로벌 진출을 위한 발판을 마련하였다.
두번째 약점은 상대적으로 작은 조직 규모로, 이는 활용 가능한 자원이 경쟁사에 비해 부족하다는 의미로 해석할 수 있다. WPP, 옴니콤이 각각 7만명, 9만명의 인력을 보유하고 있는데 비해, 인터퍼블릭은 4만5천명에 그치고 있다.
또 다른 약점으로 총수입의 반 이상을 미국 광고 시장에 의존하고 있는 점이 지적된다. 특히 미국 자동차 업체들이 주요 광고주라 미국 경제침체가 향후 수익구조에 악영향을 미칠 가능성이 높다. 인터퍼블릭은 2008년 7억5천만 달러에 달하는 현대기아자동차의 북미 미디어 캠페인을 수주했으나, 인터퍼블릭은 최근 몇 년간 재정 사정으로 공격적 인수 합병이나 인터랙티브 광고 분야에 대한 투자가 활발하지 않은 편이다. 그럼에도 불구하고 중동, 북아프리카 지역을 중심으로 글로벌화를 꾸준히 꾀해왔다. 그 결과 2008년 7월 중동커뮤니케이션 네트워크의 지분 51%를 확보, 중동 14개 국가 60여개 지사를 교두보로 마련하게 되었다.
디지털 미디어 분야 개척 역시 상대적으로 더디긴 하지만, 2006년 페이스북과 구전 마케팅 전문 회사인 BzzAgent와의 전략적 제휴, 2007년 벨티(Velti)와 함께 모바일 마케팅 전문 에이전시인 앤서블(Ansible) 설립, 2008년 서치엔진 마케팅 회사인 리프라이즈를 자사 미디어 서비스 회사인 미디어브랜드 산하로 인수하는 등 꾸준한 행보를 보이고 있다.
WPP, 4대 광고그룹 중
인수 합병에 가장 공격적
WPP그룹은 영국에 기반을 두고 있는 글로벌 광고그룹이다. WPP 역시 다양한 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공하지만 특히 마켓 리서치 부문의 역량이 상대적으로 강세다. 그룹은 광고 및 미디어 부문, 브랜딩 및 헬스 케어 부문, 정보 컨설팅 부문, PR 등 4개 부문으로 사업을 구성하고 있다.
WPP는 폭넓은 광고주들과 오랫동안 신뢰를 쌓아와 4대그룹 중 영업수익이 가장 안정적이다. 2007년 포춘지 선정 500대 글로벌 기업 중 340개 이상, 50대 인터넷 기업의 절반 이상이 WPP의 서비스를 이용하고 있으며, 그 중 상당수의 광고주가 50년이 넘게 WPP와 관계를 유지하고 있다.
2000년대 들어 WPP는 4대 광고그룹 중 가장 공격적인 인수 합병과 조직 정비를 통해 글로벌시장 지배력을 높여 왔다. 유럽 지역에서의 외연 확장을 통한 시장 지배력 강화, 브릭스와 아시아를 중심으로 한 지역 다변화, 인터랙티브 미디어 부문 개발과 리서치 부문에 대한 조직 재조정이 그 예이다.
유럽에서 인수합병은 인터랙티브와 헬스케어 부문의 강화에 중점을 두었다. 스페인의 헬스케어 전문 마케팅 에이전시인 퍼블리시다드와 독립광고 에이전시인 TAPSA를 합병했으며, 영국의 헬스케어 온라인 마켓 리서치 회사인 올 글로벌 리미티드를 인수하고, 독일의 모바일 마케팅 네트워크 아이콘모바일의 지분을 40%로 높였다.
이외에 인도, 브라질, 중국에서도 크고 작은 마켓 리서치 회사와 인터랙티브 전문 광고업체, 지역 독립 광고회사를 인수?합병했다. 특히 중국에서는 광고회사뿐만 아니라, PR, 다이렉트 마케팅, 인터랙티브 광고업체 등을 인수함으로써 통합 서비스를 제공할 수 있는 기반을 갖추었다.
WPP내 인터랙티브 부문은 미디어 서비스 자회사인 그룹엠(Group M)과 분더만(Wunderman)이 담당하고 있다. 2007년 온라인 애드 네트워크인 24/7 리얼미디어 인수는 오프라인 광고그룹으로서는 처음으로, 이를 통해 WPP는 온라인 디스플레이 광고의 솔루션과 노하우를 그대로 얻었다. 이에 그치지 않고 2009년 1월 토털 온라인 마케팅 솔루션 업체인 옴니추어(Omniture)와 손잡고 데이터 관리 및 컨설팅, 기술 개발에 2천500만 달러를 투자하기로 결정했다. 이를 통해 WPP는 온라인과 오프라인을 넘나드는 IMC 서비스 개발에 주도권을 쥘 태세다.
한편 WPP는 2008년 리서치 분야에서의 대형 인수 합병에 성공했다. 닐슨미디어와 함께 세계 양대 시청률 조사기관인 TNS를 리서치 부문 자회사인 칸타르 그룹에 합병한 것이다. 이 합병 과정에서 WPP는 보유하고 있던 닐슨 지분을 양도하는 대가로 닐슨이 보유한 SRDS와 라틴 아메리카의 리서치 회사인 IBOPE의 지분, 옥외미디어 시청률 조사업체인 IMMI의 지분을 얻어 시청률 조사 부분에 대한 재정비를 단행했다.
뛰어난 크리에이티브와 다양한 수익원으로
옴니콤은 4대 광고그룹 중 가장 늦게 출발했지만 뛰어난 크리에이티브로 최근 가장 빠르게 성장하고 있다. BBDO, DDB, 니드햄 앤 하퍼 등을 모태로 1989년 설립된 옴니콤은 크게 두 개의 부문으로 관리되는데, 전통적인 광고 기획과 집행, 미디어 등은 전통적인 에이전시 네트워크가 영업과 집행을 담당하고 있다. 또 다른 분야인 마케팅 부문은 PR과 다이렉트 마케팅, 헬스케어 부분이 주축이 되며, DAS(Diversified Agency Services)로 불리는 160개의 회사들로 이루어진 네트워크에 의해 운영된다.
옴니콤의 몸집 불리기는 90년대에 집중적으로 이루어졌다. 그러나 단순한 지역적 확장을 넘어 크리에이티브로 명성이 있는 전통적인 광고회사 네트워크를 인수한 것이 특징이다. 또한 광고 이외의 부문은 DAS의 네트워크를 형성함으로써 외연적 확장을 이끌어냈다.
옴니콤의 강점은 다양한 제품군의 광고주를 가지고 있다는 점과 전통적인 크리에이티브를 강조하면서도 수입원이 다양하다는 점이다. 예를 들어 2007년을 기준으로 전통 광고 기획, 집행 서비스를 통한 수입이 전체 수입의 반을 넘지 않고, 고객관리 마케팅(CRM)과 같은 다이렉트 마케팅, PR, 기타 서비스의 비중이 각각 37%, 10%, 10%를 차지하고 있다.
그러나 미국을 기반으로 한 옴니콤에게 최근 미국의 경기침체가 걸림돌로 작용할 가능성이 높다. 실제로 옴니콤은 수입의 반 이상을 미국에서 얻는다. 거대 광고주 의존도가 높다는 점 역시 수입구조의 불안정성을 가중시키는 요인으로 작용할 수 있다.
옴니콤 역시 인터랙티브 마케팅 영역에 꾸준히 관심을 기울이고 있다. 잘 알려진 인터넷 광고 네트워크들과의 인수 합병보다는 다이렉트 마케팅 전문 회사들과의 제휴를 통해 확장하는 것이 특징이다. 2008년 뉴질랜드에 기반을 둔 웹사이트 개발 회사 시프트와의 전략적 제휴, B2B전문 인터넷 다이렉트 마케팅 솔루션 제공 업체인 케른을 DAS의 네트워크로 끌어들인 것이 그 예이다. 미디어 자회사인 옴니콤 미디어 그룹(OMG)은 아시아 지역의 서치엔진마케팅 수요를 맞추기 위해 옴니콤 서치를 설립하고 새로운 솔루션 개발에 들어갔다.
출처 : 한국방송광고공사
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김태근 기자
유고 나카무라는 작품 이면에 숨겨진 과학적 질서를 규칙적으로 반복함으로써 보는 이에게 가상세계에 온 듯한 환상을 준다. 위에서부터 ‘드랍 클락(drop clock)’ 스크린세이버, 유니클로 트라이 스크린세이버, 유고 나카무라 홈페이지 화면.
유고 나카무라는 일본 웹 인터랙티브 플래시계의 슈퍼스타이다.
70년생이니 40대를 눈앞에 두고 있지만 젊은이 못지않은 톡톡튀는 아이디어로 일본 사이버 광고의 수준을 높이고 있다. 누구인지 모르겠다면 지난해 칸느 국제광고제 사이버 부문과 티타늄 부문에서 그랑프리를 모두 차지하며 전 세계적 반향을 일으켰던 유니클로의 ‘유니클락’ 을 만든 사람이라고 하면 이해가 쉬울 것이다.
그의 아이디어는 정말 무궁무진하다. 그가 운영하는 스튜디오의 홈페이지(tha.jp)나 개인 홈페이지(yugop.com)에 들어가면 다양한 모형과 작품들을 만날 수 있다. 딱히 규칙이 없을 같은데 묘한 흡인력으로 사람의 정신을 빼앗는다. 동경대 물리학과 출신답게 자신의 아이디어를 물리적 지식을 활용한 수학적인 액션 스크립트로 끄집어내고 이를 플래시 등을 통해 다양하게 구현한다.
과학에 근거한 숨겨진 질서 덕에 은근히 중독성이 있다.
실험정신으로 가득 차 있는 그의 홈페이지에서 특히 눈길을 끄는 것은 홈페이지 방문객과 양방향 커뮤니케이션을 시도한다는 점.
tha.jp과 연결되어 있는 ffffound.com은 방문자가 자신이 원하는 이미지로 영상을 만들고 이를 활용할 수 있도록 가르쳐 주고 있다.
아이디어로 승부해야 하는 시대. 때로는 기분전환으로, 때로는 아이디어가 막히면 가서 자극을 받고 와도 좋겠다.
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이야기를 통한 소비자와의 공유 ; 스토리텔링(StoryTelling)
최근 각광받고 있는 스토리텔링 마케팅(Storytelling marketing) 이란, 상품에 얽힌 이야기를 가공, 포장해 광고나 판촉에 활용하는 브랜드 커뮤니케이션 활동을 말한다.
(스토리텔링이란 이야기(story) + 나누기(telling)의 합성어로 이루어진 말로 ‘사건이나 사실에 대한 이야기 나누기’가 아니라, ‘개인적이고 주관적인 의미에 대한 이야기 나누기’ 를 의미한다.)
새로운 시장을 열어주는 ‘이야기’
스토리텔링 마케팅은 상품에 얽힌 이야기를 가공, 포장해 광고•판촉 등에 활용하는 브랜드 커뮤니케이션 활동이다. 상품 개발과정 등 브랜드와 관련된 실제 스토리를 여과 없이 보여줄 수도 있고, 아니면 신화•소설•게임 등에 나오는 스토리를 원용해 가공하거나 패러디하여 보여주기도 한다.
이러한 스토리텔링 마케팅은 상품의 기능적 특성을 설명하는 내용 중심 광고나 판촉활동과는 차이가 있다. 상품 자체를 강조하기보다는 상품에 담긴 의미나 개인적인 이야기를 제공함으로써 소비자와 브랜드의 교감을 유도하는 감성 마케팅 활동의 하나로, 딱딱하고 상업적인 광고 메시지보다는 소비자의 입에 쉽게 오르내릴 수 있는 화젯거리를 제공한다.
특히 스토리텔링은 상대를 설득하는 데에 있어, 넘쳐나는 정보의 홍수 속에서 살고 있는 소비자들이 가지고 있는 광고에 대한 기본적인 반감이나 비판적 시각을 무장해제 시키는 한편 브랜드에 대한 호의적인 태도를 형성하는데 적절한 도구이기도 하다.
‘이야기’ 만 만들면 성공? 무엇보다 소비자와의 교감이 중요!
많은 기업들이 그럴듯한 이야기만 만들어서 광고로 내보내면 소비자들이 좋아할 것으로 착각하고 있다. 앞서 말했듯이 스토리텔링 마케팅에서 소비자와 브랜드의 교감은 반드시 필요한 요소 중 하나이다. 따라서, 공급자 관점이 아닌 소비자의 관점에서의 감성에 소구할 수 있는 스토리가 필요하다는 얘기다.
스토리텔링 마케팅 기법을 택하여 인기를 얻고 있는 대표 쇼핑몰 중 하나인 원어데이의 사례를 보자.
위 그림은 매일 한가지 상품만 판매하는 원어데이의 “상품스토리” 화면이다.
보다시피 ‘이 상품은 정말 괜찮다’ 라는 생각을 일방적으로 강요하기 보다는 판매하는 제품에 대한 이야기를 소비자 관점에서의 –누구나 공감할 수 있을 만한- 짧은 만화로 꾸며 상품 정보를 원하는 소비자의 공감을 이끌어내고 있다.
하버드대학 심리학 교수 하워드 가드너에 따르면, 사람들이 논리적으로 생각할 때는 이성을 지배하는 좌뇌가 작동하지만 최종 의사결정을 할 때는 감성을 지배하는 우뇌가 작동한다고 한다. 다시 말해, 소비자들은 단순히 물건을 사는 것이 아니라 물건을 통해 자신이 추구하는 가치나 삶의 의미를 표현하고자 하며, 구매란 단순히 물건을 사는 것이 아니라 물건이 가져다주는 의미를 사는 것이다.
흔히 낯선 사람을 만날 때 일보다 개인적인 이야기를 하면서 호감을 얻듯이, 고객의 마음을 얻는 길은 머리보다는 가슴으로 다가가는 것이 효율적인 스토리텔링 커뮤니케이션의 디딤돌일 것이다.
출처 : 랭키닷컴(www.rankey.com)
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일단 한번 써보시라니까요? ; 체험 마케팅
금일 발표된 신문기사에 의하면 2009년 2월의 소비자 심리지수는 85포인트로 전달보다 1포인트 소폭 상승했다고 한다. 소비자심리지수는 현재생활형편, 생활형편전망, 가계수입전망, 소비지출전망, 현재경기판단, 향후 경기전망 등 6개 지수를 합산해 산출하는데 100 포인트 미만이면 앞으로 경제상황이 나빠질 것이라는 답변이 나아질 것이라는 답변보다 많다는 의미라고 한다. (출처: 매일경제)
다시 말하자면, 전달보다 조금 나아지긴 했으나 절대적인 수준에서는 소비심리가 여전히 위축돼 있고 전반적인 경기 여건을 감안할 때 소비심리의 악화 추세는 당분간 이어질 것으로 예상된다는 것이다.
경기회복이 둔화되고 고객의 소비가 위축되면서 고객은 제품을 구매할 때 합리적이고 신중한 선택을 기반하여 꼭 필요한 곳에만 비용을 지출하는 소비심리가 발생하고 있다. 이러한 소비심리는 단순히 가격이 싼 물건만을 구매한다는 의미가 아닌 가격에 비해 품질이 우수한 제품을 찾아내고 소비 필요성이 명확하게 인식되는 품목을 중심으로 소비지출을 늘려나간다는 것이다. 또한 불황일수록 새로운 제품을 구매하기보다 기존 구매경험이 있는 제품 브랜드를 선호하는 경향이 높아진다고 한다. 이는 소비자의 구매 의사 결정이 신중해짐에 따라 비용 지출에 대한 리스크를 최소화하면서 제품만족을 극대화할 수 있는 구매 경험을 얻고자 하기 때문으로 풀이된다.
이러한 소비자의 합리적인 구매 패턴에 기업이 대응하기 위해서는 고객의 요구사항이 반영된 제품 개발과 고객 참여를 토대로 한 마케팅 활동이 가장 우선시되어야 한다. 다시 말해, 변화하는 고객의 구매를 자극하고 지속적인 브랜드 충성도를 가진 소비자를 확보하기 위해서는 고객의 의견을 반영하는 일련의 활동들이 반드시 필요하다는 것이다. 최근 주목을 받고 있는 고객 참여 마케팅 방식 중 하나가 바로 ‘체험 마케팅’ 이다.
체험 마케팅은 소비자들의 직접 체험을 통해 제품을 홍보하는 마케팅 기법을 말한다. 즉, 소비자에게 제품을 경험할 수 있는 기회를 제공함으로써 제품에 대한 신뢰도 및 매출 향상을 꾀하는 마케팅 활동을 일컫는 것이다. 사실, 체험 마케팅은 굉장히 오래된 마케팅 방식 중 하나이다. 그런데 최근 다시 각광받기 시작한 이유는 바로 체험 공유가 예전보다 훨씬 쉽고 빨라졌으며, 다양한 방식으로 공유될 수 있기 때문이다.
인터넷이 지금처럼 생활화되기 이전에는 소비자가 제품의 긍정적인 생각을 갖고 있다 하더라도 그 내용을 공유할 수 있는 방법이 없었다. 그러나 지금은 어떠한가. 초고속 인터넷망과 멀티미디어 컴퓨터의 확산, 아울러 디지털 캠코더와 디지털 카메라의 보급 등의 인프라로 말미암아 소비자들은 그들의 구매 패턴에 가격 비교 사이트에서 제공되는 가격 정보를 수용하고 있으며, 비교 상품이 많은 아이템일 경우에는 기업이 아닌 개인이 직접 창조한 비교기나 리뷰 등에서 정보를 능동적으로 흡수하고 있다.
최근 체험 마케팅이 각광받는 이유는 두 가지 원인 때문이다. 첫째, 사용자의 체험이 제품을 홍보하고 판매하는 데 큰 영향을 미치며, 둘째, 사용자와 기업이 함께 win-win 할 수 있다는 점이다.
제품에 대한 체험은 사용자 본인의 구매 욕구를 이끌지만 무엇보다도 사용자가 제품을 접한 뒤 주변인들에게 추천하는 구전 마케팅의 효과 까지 낳는다. 제품을 사용하지 않은 사람에게 입 소문은 결코 무시할 수 없는 존재라는 것을 감안하면, 이것은 체험에 바탕을 둔 구전 마케팅이 기업에게 상당히 좋은 홍보 효과를 줄 수 있다.
또한 사용자에게는 제품을 미리 써보는 기회뿐 아니라 제품의 마케팅에 주도적인 역할을 차지한다는 느낌을 주며, 기업에게는 사용자를 통해 제품의 광고 효과도 얻고, 체험의 평가를 바탕으로 제품에 대한 사용자의 마인드를 읽을 수 있다. 즉, 사용자와 기업 모두 서로가 원하는 것을 체험 마케팅을 통해 충분히 얻을 수 있는 것이다.
우리나라에서 체험마케팅을 활용한 대표적인 브랜드는 태평양의 ''라네즈(Laneige)''다. 라네즈는 과거 체험 마케팅의 일환으로 시용, 프로모션, 터치스크린, 상담 등을 통해 최신 미용 정보와 다양한 종류의 화장품을 무료로 사용할 수 있도록 명동에 ‘the Amore’라고 하는 브랜드 체험 공간을 오픈 했었다. 또한 현재는 온라인 공간에서 아리따움 홈페이지(www.aritaum.com)와 포털 커뮤니티를 통해 라네즈 체험단을 운영하고 있다. 사실 라네즈 체험단은 공짜제품을 사용하기 위한 경쟁이 5000대 1을 넘어설 정도로 치열하기로 유명하다.
2009년에 성공적인 마케팅 전략을 전개하기 위해서는 고객을 단순한 소비자가 아닌 기업의 마케팅 파트너로서 마케팅 활동에 참여시켜야 한다. 고객참여를 통한 생생한 고객의 목소리를 마케팅 전략에 반영하여 개인의 라이프 스타일에 따른 구매가치를 담아내고 위축된 소비심리를 자극하여 얇은 지갑을 열 수 있도록 해야 할 것이다.
체험 마케팅…한번 체험해보고 싶지 않은가?
출처 : 랭키닷컴(www.rankey.com)
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불황기때, ‘소비자의 행동패턴은?’
“불황기에는 소비자 유형 파악이 중요”
'기업들은 불황기에 소비자 유형을 제대로 파악하는 것이 절대적 가치'
경기가 침체를 넘어 불황기에 접어들 경우 소비자들은 어떤 유형을 보일까?
이에 소비자는 행동패턴이 네 가지 유형으로 세분화되기 때문에 상응하는 기업의 마케팅 전략도 함께 변해야 한다는 연구 결과가 나왔다.
종합커뮤니케이션그룹 금강오길비는 2일 본사인 오길비앤매더 월드와이드의 최근 조사 자료인 ‘불황 타개를 위한 마케팅전략’을 인용, 이같이 밝혔다. 보고서는 불황기 소비자를 4가지로 유형으로 구분하고, 이에 대처하는 경영 전략을 소개했다
자료에 따르면 불황기 소비자들은 △불황불패형 △불황취약형 △안정중시형 △솔루션추구형으로 나뉘어 진다.
첫째는 `불황불패형'이다. 이는 언젠가 다시 소득이 늘어날 것이라고 계속 믿는 유형이다. 이들은 자신의 자산이나 저축, 투자 등에 비교적 자신감이 있고 물질적 풍요를 인생의 중요한 부분이라고 여기기 때문에 불황에도 소비 패턴을 좀처럼 바꾸지 않는다. 크게 흔들리지 않고 계속해서 최고의 제품과 브랜드를 구매하는 경향이 강하다.
둘째는 `불황취약형'이다. `불황불패형'과는 정반대의 가치관이다. 이들은 조심성이 많고 자신을 보호하려는 성향이 강한 소비자들이다. 이 유형의 소비자는 좀 더 저렴한 제품과 브랜드가 있다면 결국 그 쪽을 선택한다. 그러나 구매의 질을 현격히 낮추지는 않는다.
셋째는 재정적인 안정성에 집착하는 `안정중시형'. 평소에도 재정적 안정을 중시(늘 부채를 줄이려 함)하는 이들은 불황기 더욱 더 소비를 줄이고 구매를 미루는 유형이다. 또 이들은 소비의 기대치를 낮추는 경향과 함께 단순히 싼 가격에 만족하지 않고 검증된 브랜드를 선택하는 특징이 있다.
특히, 이러한 부류의 소비자는 단순히 `좋은 가격'만으로 만족하지 않는다. 안정성을 추구하는 이들은 안심할 수 있고 믿을 만한 브랜드를 선택한다. 따라서 불황이 오면 더욱 부채와 생활비를 줄이고, 구매도 미룬다.
끝으로 ‘솔루션 추구형’이다. 솔루션 추구형 소비자는 불황 속에서도 미래를 낙관하고 자신의 삶을 가치를 추구하며 안정중시형과 달리 과감하게 구매를 한다. 경제 수준은 불황취약형과 비슷하지만 불황의 정점에 달했을 때도 미래에 대해 낙관적인 사고를 가지고 있다.
이들은 계속 직장에 다닐 수 있다고 믿는다. `안정 중시형'과 달리 과감하게 신용카드를 쓴다.
부채 비율은 `불황취약형'과 비슷하지만, 그만큼 걱정은 않는다. 또 이들은 부자가 되는 것보다 자신이 믿는 훌륭한 삶을 사는 것이 더 중요하다고 여긴다.
또 불황기에 소비자의 행동은 `돈을 얼마나 가졌느냐'가 아니라, `돈을 얼마나 가질 수 있다고 인식하느냐'에 따라 달라진다고 보고서는 분석하고 있다.
금강오길비 이주형 이사는 “실제로 많은 조사 자료가 증명하듯, 각 기업의 고객 유형에 따라 불황이 미치는 영향은 다르다”면서 “불황기에는 소비자를 세부적으로 분류해 브랜드 전략을 세우는 것이 적절한 전략"이라고 설명했다.
또 그는 “기업들의 경우 대체로 불황기에는 소비자들이 모든 소비를 줄인다고 단순히 예측하고 가장 먼저 마케팅 예산을 삭감한다”면서 “하지만 자사 고객의 유형을 제대로 파악하고 적절한 대응 전략을 마련한다면 오히려 경쟁자를 물리치고 선두 기업으로 도약할 소중한 기회가 될 수 있다"고 덧붙였다.
즉, 프리미엄을 지향하는 브랜드를 생산하는 브랜드에 안정중시형 고객이 많을 경우, 이 브랜드의 매출은 평균보다 더 하락할 것으로 예상할 수 있으나 불황불패형 고객이 많다면, 오히려 평균보다 덜 하락할 것이라는 것.
<<불황 타개를 위한 구체적 전략 10계명>>
보고서는 또 불황에 맞서는 `불황 타개 전략 10계명'을 제시했다.
<1.불황은 경쟁자를 넘어설 ‘절호의 기회’다>
불황에도 소비는 ‘할 수밖에 없다’는 점을 눈여겨 보라.
불황은 약한 경쟁업체들을 시장에서 퇴출시킬 절호의 기회가 될 수 있다. 경쟁업체의 어떤 브랜드가 취약한지 파악하고, 이 업체들이 시장에서 퇴출당할 때 자사의 시장 점유율이 얼마나 확대될지를 계산해서 투자 대비 실익이 크다면 망설이지 말고 투자해야 한다.
특히, 경쟁사가 마케팅 비용을 삭감하면, 이 업체의 시장 점유율은 곤두박질하게 되고 경기가 다시 좋아져도 상실한 경쟁력은 쉽게 회복되지 않는다.
<2.불황기 투자, 향후 몇 배로 보상받는다>
마케팅 투자는 평상시보다 불황기에 시장 점유율을 높이는데 더 효과적이다. 불황에 마케팅 비용을 늘린 기업은 평상시로 돌아왔을 때, 경쟁사들보다 3배 더 빠르게 회복할 수 있다.
<3.불황기 광고는 `감성 코드'가 먹힌다>
디즈니(1930년대 공황), 애플 iPod (2001년 불황) 등 상당수 감성 브랜드들은 불황기에 탄생했다는 점에 주목하라.
불황기야말로 사람들에게 꿈이 필요한 시기라는 점, 즉 감성 코드를 십분 활용하라. 이런 시기에는 소비자들을 이성적으로 설득하는데 한계가 있다. 할리우드가 유독 불황에 강한 모습을 보였다는 점도 같은 맥락에서 이해할 수 있다.
특히, 브랜드는 감성에 기초해 완성되었다는 점을 잊지 말고, 광고도 소비자의 감성에 호소해야 한다.
<4.다채널 전방위 매체전략을 활용하라>
다수의 채널 활용 캠페인은 하나의 채널만 활용했을 때보다 캠페인 성공률이 높아진다. 전통적인 광고 채널만 사용하면 잉여 광고점유율이 10% 상승할 때, 시장 점유율은 평균 1.1% 오르는 것에 그치지만, 다양한 채널을 활용하면 시장 점유율이 2.6% 오른다.
<5.디지털 미디어 등 새로운 채널을 적극 이용하라>
이메일을 통한 홍보나 `스마트 서치' 같은 디지털 전략을 활용하면 신속하지만 저렴하게 잠재 고객을 확보할 수 있다. 블로그 마케팅 등도 효과적인 전략 수립 방법이다.
<6.매장에 시각 효과를 높여라>
오길비가 세계 24개국 1만4천명의 매장내 쇼핑객을 대상으로 조사를 한 결과, 30%의 쇼핑객이 자신이 구매할 브랜드를 매장내에서 결정하고, 이 가운데 20%의 쇼핑객이 충동적인 구매를 한다고 나타났다.
매장 내 다른 어떤 활동보다 전시된 제품의 시각적 효과가 충동구매를 유발하는 가장 중요한 요소인 점을 감안해 매장을 극장 분위기로 연출해 쇼핑객의 감동을 이끌어낸다면 쇼핑객의 구매를 유도할 수 있다.
<7.마케팅을 통한 제품 ‘재포지셔닝’>
마케팅으로 제품을 새롭게 포지셔닝할 때 생기는 기회 요소도 확인해야 한다. 어쩌면, 이를 통해 제품에 대한 소비자군이 확대되는 행운이 생길 수도 있다.
<8.박리다매는 장기적인 전술로는 부적합하다>
불황기에는 당장 매출 증대를 위해 한시적 가격 할인이나 쿠폰 발송 등 가격 등의 전술을 쓰지만, 장기적으로 브랜드 가치를 떨어뜨리고, 투자대비 수익률(ROI)도 감소하므로 적절치 못하다.
<9.파트너와 공동 마케팅으로 시너지 창출>
타깃 쇼핑층이 동일하고, 상호 보완 관계인 파트너가 있다면 공동 마케팅을 통해 같이 이득을 나눠 가질 수 있는 `윈윈 전략'을 수립할 수 있다.
<10.불황일수록 가능성 있는 브랜드에 투자하라>
주력 브랜드를 키워야 이익이 더 많이 나온다. 작은 브랜드에 대한 투자는 줄여나가는 것이 현명하다.
출처 : 이데일리 원문보기
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인터넷 시대의 마케터가 직면한 새로운 고민
인터넷 시대의 마케터가 직면한 새로운 고민
소비자는 이제 기술의 발달로 인해 인터넷, 이메일, 케이블 등 매우 다양한 매체를 접하고 있다. 이러한 현상은 전통적인 방법으로 브랜드를 관리하는 마케터에게 여러 가지 새로운 어려움을 안겨주고 있다. 그 어려움은 다음 몇가지로 살펴볼 수 있다.
1. 아주 다양한 분야로 흩어져 있는 소비자의 관심을 끌기가 갈수록 어려 워지고 있다.
인터넷 광고만 하더라도, 인터넷 웹사이트는 셀 수 없을 정도로 많고 이를 사용하는 계층 또한 넓게 분산되고 있기 때문에 그 모든 사이트에 광고를 하여 자신의 기업과 브랜드를 알린다는 것은 현실적으로 어렵다.
2. 인터넷으로 인해 신제품과 기존제품의 구분이 더욱 무의미해지고, 제품 개발 후 시장에 신제품으로 소개되기까지의 시간이 더욱 줄어들고 있다.
특히 디지털화 된 제품(컴퓨터 소프트웨어 등)은 제품을 얼마나 잘 만드느냐도 중요하지만 얼마나 빠르게 만드느냐도 더욱 중요해지고 있다. 이때 브랜드에 대한 충성도가 높은 브랜드는 경쟁자가 신제품으로 대항해 오더라도 여유를 가질 수 있다.
예를 들어 프린터로 유명한 휴렛팩커드(HP)의 경우 늘 경쟁자에 비해 프린터에 새로운 기능을 추 가하거나 선보이는데는 늦지만 고객의 HP제품에 대한 충성도 때문에 경쟁자보다 항상 높은 시장 점유율과 고가를 유지할 수 있다. 실제로 소비자가 성능과 기술에 근거해 IT제품을 구매할 때도 브랜드의 인지도는 여전히 중요하게 작용한다. 소비자는 시장에 제품이 아무리 많이 나와 있어도 비교하는 브랜드는 매우 적기 때문이다.
3. 인터넷이 소비자에게 제품 구매 채널로 확고하게 인식되면서 인터넷을 통해 제품을 판매하지 못하고 있는 브랜드는 어려움을 겪을 수도 있다.
그러나 인터넷을 통해 제품을 판매하는 것이 궁극적으로 브랜드 자산에 어떠한 영향을 미칠 것인가에 대한 정확한 분석이 없는 상태이기 때문에 기존 오프라인 유명 브랜드들은 인터넷 진출에 대해 매우 진중한 태도를 보이고 있는 것도 사실이다.
4. 인터넷을 통한 쌍방향 리얼타임(real-time) 대화는 브랜드에 대해서 소비자와의 신속한 일대일 정보전달을 가능하게 해 브랜드 자산구축에 도움이 될 수 있다.
그러나 순식간에 이루어지는 쌍방향 대화가 브랜드 구축에 있어 늘 바람직한 방향으로 가지만은 않을 것이라는 우려의 목소리도 있다. 즉 치밀한 사전 전략을 세우고 대중매체를 통해 실시하는 기존의 커뮤니케이션에 비해 실수가 있을 수도 있고 반응이 매우 즉각적이기 때문에 때로는 걷잡을 수 없는 결과를 초래할 수도 있다.
5. 고객과의 신뢰관계 구축에 많은 노력을 기울여야 한다.
소비자가 만일 실제 상점에서 제품을 구매한다면 눈으로 보고, 만져보고, 필요하다면 입어볼수도 있지만 인터넷 공간에서는 기껏해야 동영상으로 보는 것이 전부이기 때문에 특별히 제품과 서비스에 대한 신뢰를 주어야 한다. 소비자들이 조지오 알마니를 구입할 때 재봉 상태를 꼼꼼히 살펴보고 제품을 구입하는 것이 아니라 그 동안의 신뢰를 바탕으로 믿고 구입하듯이 마케터는 소비자에게 철저한 A/S에 대한 믿음, 원하는 제품이 정해진 날짜에 정확하게 도착하리라는 확신, 개인 신상에 관한 정보나 인터넷에서의 활동에 대해 절대 비밀이 유지된다는 확신을 심어줘야 한다.
김주호
국내최초 ‘소비자 관점 브랜드 가치 평가지수’를 개발했으며 현대자동차 , 서울우유 , 크라운제과 등 국내 굴지의 기업 브랜드 컨설팅을 수행했다. <e브랜드 전략>(산업자원부 지원) 외 많은 브랜드 관련 외부 연구 프로젝트를 진행했다.
출처 : 비즈니스 경제정보 커뮤니티 비즈플레이스(www.bizplace.co.kr)
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버스 스트랩을 이용한 광고로 스트랩을 잡았을 때 마치 시계를 직접 착용 했을 때 모습을 느껴 볼 수 있게 해 구매욕구를 유발시키는 기발함이 돋보이는 것 같습니다. 스트랩을 시계줄로 활용한다는 발상에서 비롯된 결과일까요?
카메라 판매점 광고로 버스 바퀴를 렌즈로 활용한 아이디어가 아주 돋보이는 광고입니다.
에너지 음료 버스광고로 버스 창에 나타나는 승객들의 모습과 외부 페인팅 이미지를 절묘하게 매칭시켜 에너지 음료의 효과를 어필하는 아이디어가 돋보이는 광고입니다.
칫솔 광고인 것 같은데, 칫솔의 유연성을 굴절버스와 잘 매칭시켜 표현한 기발함이 돋보입니다. 제품의 특징을 아주 잘 살린 버스광고라고 볼 수 있겠습니다.
유명한 할리 데이비슨 버스광고입니다. 버스 손잡이 행거에 바이크 손잡이 성형물을 끼워 할리 데이비슨 핸들을 잡았을 때, 촉감을 전달해 브랜드 이미지는 물론 광고효과를 끌어 내고 있습니다.
듀라셀 배터리 버스광고로 더 이상 할 말이 없게 만드는 광고입니다. 한마디로 시각적인 절묘한 배치가 배터리란 제품과 특징을 잘 설명하고 있는 것 같습니다. 근데, 2개의 배터리로 버스는 갈 수 있을까요?^^
르노 트윙고 승용차의 광고인데, 실제 사이즈가 저렇다면 실내 공간이 꽤 넓고 쾌적할 것 같습니다. 광고에서는 버스 바퀴 간격과 트윙고의 바퀴 간격을 매칭시켜 그 점을 강조하고 있는데, 광고의 효과는 어떨지 예측하긴 어렵겠네요.^^ 아이디어는 돋보이는 광고입니다.
좀 더 다양한 버스광고를 보시고 싶으면 아래 링크를 참고 하시면 되겠습니다.
Clever and Creative Bus Advertising
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이른 아침 아들의 통학을 책임지는 운전기사이자, 늦은 밤 아들의 출출한 배를 다독거리는 야식당번으로 봉사하는 아내가 안쓰럽지만 한편 야속하기도 하다. 애꿎은 아내의 호의도 마다하고 사사건건 투정을 부리는 수험생 아들 녀석의 행패를 더 이상은 눈뜨고 볼 수가 없다. 아들 방에 따뜻한 차 한 잔을 들고 갔다가 무참하게 퇴짜를 맞고 나오는 아내 대신 핫 초콜릿 한 잔을 건네주면서 불쑥 한마디 한다. “내 여자 너무 괴롭히지마라.” 머리를 쓰다듬는 건지 꿀밤을 먹이는 건지 모를 애매모호한 아버지의 동작에 이어지는 서먹한 집안 공기. 내레이션으로 상황은 깔끔하게 정리된다. “찬바람 불 때, 핫초코 미떼.(광고1)”
핫초코 미떼의 이야기는 여기서 끝이 아니다. 이국 청년을 애인이라고 데리고 들어와 인사시키는 딸 앞에서 머쓱해 하던 아버지가 쭈뼛거리며 한 마디. “하우 올드 아… 후~” 그러곤 싹 가라앉은 분위기를 다독이며 “찬바람 불 때, 핫초코 미떼.” 엄마와 신경전을 벌이던 딸 녀석이 화해의 제스처로 엄마 앞에 차 한 잔을 툭 밀쳐놓으며 한마디 한다. “집 한번 되게 썰렁하네.”
핫초코 미떼 광고에는 서늘한 패러독스가 있다. 감칠맛과 여운을 남기는 서사가 있다. 그래서 이 광고를 두고 사람들은 ‘이야기 되는’ 광고라고 여기는 것 같다. 스스로 이야기 되는 광고는 사람들 속으로 들어가서 또 다른 이야기를 만들어 간다. 인터넷에서 바이러스처럼 광고 이야기가 꼬리를 무는 패러디 열전이 생겨난다.
패러디를 이야기하자면 ‘생각대로 T’ 광고를 뺄 수 없다. “부장 싫으면 피하면 되고, 못 참겠으면 그만두면 되고, 그러다 보면 또 월급날 되고… 딴따다따 따란따다~ 생각대로 T.” 최근 방송된 광고 중에서 가장 쓸모가 많았던 CM송이었던 것 같다. 벨소리를 대신하는 컬러링 송도 되고, 기분풀이 추임새도 되고, 동아리 주제가도 되고, 여기저기 패러디도 되고. 말 그대로 생각대로 되는 노래였다. ‘되고 송’이라는 별명이 이름값을 톡톡히 하고 있다(광고2, 3).
가지 수만 해도 셀 수 없을 만큼 많은 패러디가 인터넷 사이트를 떠돌고 있다. ‘군인 버전’, ‘노처녀 버전’, ‘재수생 버전’, ‘백수 버전’, ‘알바 버전’ 등. ‘~하면 〜되고’라는 문장 속에 대입하기만 하면 패러디 끝! “가수 말 나오면 웃으면 되고, 그러다가 가수 되고 싶으면 소녀시대 멤버 보면 되고, 연예인 보고 싶을 땐 오디션 통과해서 보면 되고, 생각대로 하면 되고~”, “돈이 없으면 알바하면 되고, 몸이 안 되면 운동하면 되고, 얼굴 안 되면 성격 좋으면 되고, 성격 아닌 건 고치면 되고, 이것저것도 아무것도 아니면 그냥 평생 혼자 살면 되고~.” 어떤 방송사의 한 개그 프로그램에서는 이런 패러디 가사도 인기를 끌었다. “차 싫증나면 한 대 또 사고, 몸이 아프면 병원을 사고, 그러다가 돈 다 떨어지면 아빠한테 손 벌리고. 아빠 나 백억만. 백억이면 해결 되고~ 좀 사는 티.” 아무튼 여기저기 패러디된다는 것은 그만큼 힘을 받고 있다는 증거였다.
세상은 모를 일이다. 온갖 ‘쇼’를 하며 불패의 기세를 떨치던 쇼(SHOW) 광고의 약발이 잘 안 먹히고 있다. 천문학적인 광고비를 쏟아 부으며 무수한 화제를 만들어 냈던 KTF SHOW 캠페인이 이 광고로 인해 적잖이 주춤거리는 형국이다. 이동통신 시장의 패권 다툼에서, 별로 새삼스럽지도 않은 일련의 CM송이 뜻하지 않은 변화를 불러 오고 있는 것이다. ‘손이 가요 손이 가’로 시작되는 왕년의 새우깡 CM송 신화가 되살아나고 있는 듯하다.
그렇다고 라이벌인 SHOW의 ‘인생을 돕자’ 시리즈나 ‘쇼하고 살자!’시리즈가 별 볼일 없다는 것은 아니다. 생뚱맞은 상황 설정이나 등장인물들의 엎치락뒤치락 코믹한 몸동작도 여전히 재미있다. 애교스런 콧소리로 마무리하는 내레이션도 여운을 남긴다(광고4, 5). 하지만 아무래도 ‘되고 송’의 예측불허 변화무쌍한 랠리에는 역부족을 면치 못하고 있다. KT의 ‘라이프 이즈 원더풀(Life Is Wonderful)’ 캠페인도 그럴 듯하지만 그냥 멋있는 정도다.
‘세련되었지만 어렵다’, ‘잘 만들었지만 쉽게 감이 잡히지 않는다’와 같은 평을 받아오던 SK텔레콤의 T 광고가 확실히 변했다. 이 광고의 힘은 어디에서 오는 것일까? 따라 부르기 좋을 만큼 익숙한 멜로디에 쉽고 편한 노래 가사 때문일까? 인구에 회자되었던 노래 가사에 브랜드를 앉힌 광고라면 최근에 방송된 오뚜기 진라면 광고를 그냥 넘어갈 수 없다.
“비가 오면 생각나는~”, “아침이 오는 소리에 문득~”, “미칠 듯 사랑했던~”, “어제는 사랑을 오늘은~” 이렇듯 귀에 익은 노래 가사의 한 대목을 툭 잘라서 진라면이라는 브랜드를 끼워 넣는 간단명료한 서사구조다. 새삼 새로울 것 없는 표현방식이다. 고전적 조건화 내지는 단순노출이라는, 효력이 입증된 이론모형에 기대고 있는 안전한 전략이기도 하다. CM송이라는 똑같은 수법을 가지고서도 뜨는 브랜드와 안 뜨는 브랜드가 있는 건 광고 물량의 차이라고 하지 않을 수도 없다. 하지만 더 중요한 건 ‘이야기’의 함량 문제 아닐까?
현대해상 하이라이프 광고는 위트 있는 블랙 유머가 돋보인다. “위암일지도 모른단다. 7년 모은 비상금을 아내에게 다 줬다. 근데, 위염이란다. 아침마다 반찬이 달라진다. 웃어야 할 지, 울어야 할지. 그래도 하이라이프가 있어 웃는다”, “건강진단을 받았다. 1백 살까지도 거뜬하겠단다. 근데, 낼 모래가 은퇴다. 웃어야 할지, 울어야 할지. 그래도 하이라이프가 있어 웃는다”, “한 대 맞았다. 코뼈가 나갔단다. 납작하던 코가 오뚝해졌다. 웃어야 할지, 울어야 할지. 그래도 하이라이프가 있어 웃는다.” 인생의 한 지점에서 마주치는 황당한 사건들, 웃어야 할지 울어야 할지 대략난감인 상황에서 보험이 오아시스가 될 수도 있고 피난처가 될 수도 있음을 보여주는 ‘이야기’ 솜씨가 깜직한 경지에 이르렀다(광고6).
디지털 시대의 아날로그 서사
디지털 시대일수록 이야기의 가치는 빛을 더하는 것 같다. 원래 디지털이란 자로 잰 듯이 딱딱 떨어지는 것이다 보니까 가파르고 메마른 성질머리를 하고 있는 것은 어쩔 도리가 없을 터이다. 그런 까칠한 모양새를 조곤조곤 이야기하는 솜씨로 다독이자는 움직임이 일고 있다. 그 옛날 할부지, 할매가 호랑이 담배 피던 시절 이야기를 하던 것처럼 디지털 미디어들이 구수하고 정감 있는 아날로그 이야기를 담기 위해 애쓰고 있는 것이다.
박카스 광고의 ‘재봉틀’편과 ‘자전거’편도 그 사례다. “김정남 할머니의 피로회복제는 재봉틀입니다.” 이런 주장을 입증해 보이기 위해 카메라는 아주 작은 부분까지 세세하게 다가간다. 할머니의 굵은 손마디와 자잘한 주름살, 윗실과 아랫실이 부지런히 교차하면서 한 땀 한 땀 헝겊을 누비는 바늘, 발놀림의 강약에 따라 춤추듯이 아래위로 진동하는 노루발의 움직임을 카메라는 정확하게 기록한다(광고7). 얼마 전 타계한 박경리 선생에게도 재봉틀은 고단한 글쓰기의 노역을 위로하는 피로회복제이고 장난감이었을 것이다. 그런 재봉틀로 박은 원고지가 강물이 되어 바다에 닿았다는 어느 추도사가 결코 허언이 아니었을 것이다.
그렇다면 봄의 피로회복제는 무엇일까? 박카스 광고는 정답을 자전거라고 밝히는 대신 이런 저런 형상을 한 자전거들을 오랫동안 보여주고 있다(광고8). 소설가 김훈의 비유처럼, 자전거는 삶을 굴리는 바퀴다. 온몸의 힘을 받아서 움직이는 가장 정직한 동력이다. 자동차 운전자가 자신이 도로의 중심이라는 착각에 빠져 거만해져 있을 때 자전거를 탄 사람은 세상에서 가장 겸손하고 조심스런 마음가짐으로 페달을 성실하게 밟아 간다. 그래서 바퀴를 타고 달리면서 보는 세상은 아름답다. 거리는 나와 세상을 연결시켜 주는 통로가 되고 나는 자전거 위에서 세상과의 관계를 겸허히 받아들이며 앞으로 나아가게 된다.
재봉틀과 자전거를 통해 묘사되는 박카스는 철저히 아날로그 음료다. 마시면 피로가 바로 풀리는 마법의 에너지원이며 뇌물과 정표 사이를 살갑게 오가는 인정의 기호다.
이야기의 참고서, 소설과 시
‘이야기’ 잘하는 솜씨가 새삼스럽게 능력의 잣대가 되고 있다. 지도자의 리더십을 말할 때도 그렇고 문화 콘텐츠의 함량을 잴 때도 그렇다. 게임의 재미를 이야기할 때도 ‘이야기’를 들먹인다. 인물이든 브랜드든, 놀이든 사건이든, 그것들이 얼마나 많은 ‘이야기’를 담고 있고 얼마나 ‘이야기’를 잘 해 낼 수 있는지가 진정성의 척도가 되고 있다는 이야기다.
영상·문화 콘텐츠의 경우를 예로 들어 보자. 조앤 K. 롤링의 <해리포터 시리즈>, 영화 <반지의 제왕>, <리니지> 게임, 드라마 <불멸의 이순신>. 세간의 관심을 끌었던 이런 영화와 드라마, 게임, 소설의 공통점은 무엇일까?
모두 탄탄한 ‘스토리텔링’을 기반으로 하고 있다는 점이다. 스토리텔링은 문학 용어로 ‘이야기를 들려주는 것’ 혹은 구전(口傳)을 뜻한다.
브랜드에 스토리를 넣어 사람들의 관심과 흥미를 유발시키고 이를 통해 판매 촉진으로 연결시키는 것이 바로 스토리텔링 마케팅이다. 스토리텔링 마케팅은 ‘스토리텔링+마케팅=감성 마케팅’, 즉 소비자의 마음 점유율을 높이는 수단이다. 브랜드 이미지를 디자인하는 이야기가 담긴 제품은 품질이나 디자인이 뛰어난 상품보다 소비자에게 가치 있는 것으로 평가될 수 있다. 소비자에게 뭔가 다른 상품이나 브랜드로 인식될 수 있기 때문이다.
광고라고 예외일 수 없다. ‘이야기’의 풍부함과 빈곤함이 ‘좋은 광고’를 가리는 새로운 기준으로 주목받고 있다. 놀랍다, 재미있다, 특이하다, 새롭다, 강하다고 칭찬하는 대신 ‘이야기 된다’라고 말하는 것만 봐도 그렇다. 사람들은 메시지나 텍스트가 ‘좋은 이야깃거리’를 얼마나 많이 담고 있는 지를 굳이 따져 들고 있는 것이다.
그런데 ‘이야기’란 동화 구연하듯이 아기들에게 일방적으로 읽어주던 그런 소통방식이 아니다. 텍스트가 담고 있는 메시지를 수용자가 얼마나 잘 받아들이고 제대로 반응하는가 하는 쌍방향 소통이 문제의 핵심이다. 매끈하게 잘 다듬어진 메시지를 담고 있다고 해서 ‘이야기하기’ 솜씨가 있다고 하지는 않는다. 좀 어눌하더라도 사람들에게 반응과 공감을 이끌어 낼 수 있고 상상력을 자극할 수 있으면 더 좋다고 여긴다. 이야기 솜씨의 교과서는 역시 소설이다. 중국 문단을 이끌어갈 차세대 대표작가로 주목 받는 위화의 장편소설 <인생>은 광고 서사를 짜는 데도 참고할 만한 중요 한 힌트를 줄 것 같다.
요약하자면, 부잣집 도련님에서 가난한 농부로 전락한 푸구이라는 인물이 국공 내전, 대약진 운동, 문화대혁명으로 이어지는 파란만장한 역사 속에서 가족과 재산을 모두 잃고 혼자 남아 자신의 인생을 돌아보는 이야기다. 이야기는 농촌으로 민요를 수집하러 간 ‘나’에게 늙은 농부 푸구이가 자신의 과거를 들려주는 방식으로 전개된다. ‘나’는 민요를 수집하러 다니며 만난 많은 노인들 중 그 누구보다 자신의 이야기를 생생하게, 그리고 진실하게 털어놓는 푸구이 노인에게 인간적인 연민과 호감을 느끼며 그에게 문학 용어로 ‘이야기를 들려주는 것’ 혹은 구전(口傳)을 뜻한다.
브랜드에 스토리를 넣어 사람들의 관심과 흥미를 유발시키고 이를 통해 판매 촉진으로 연결시키는 것이 바로 스토리텔링 마케팅이다. 스토리텔링 마케팅은 ‘스토리텔링+마케팅=감성 마케팅’, 즉 소비자의 마음 점유율을 높이는 수단이다. 브랜드 이미지를 디자인하는 이야기가 담긴 제품은 품질이나 디자인이 뛰어난 상품보다 소비자에게 가치 있는 것으로 평가될 수 있다. 소비자에게 뭔가 다른 상품이나 브랜드로 인식될 수 있기 때문이다.
광고라고 예외일 수 없다. ‘이야기’의 풍부함과 빈곤함이 ‘좋은 광고’를 가리는 새로운 기준으로 주목받고 있다. 놀랍다, 재미있다, 특이하다, 새롭다, 강하다고 칭찬하는 대신 ‘이야기 된다’라고 말하는 것만 봐도 그렇다. 사람들은 메시지나 텍스트가 ‘좋은 이야깃거리’를 얼마나 많이 담고 있는 지를 굳이 따져 들고 있는 것이다.
그런데 ‘이야기’란 동화 구연하듯이 아기들에게 일방적으로 읽어주던 그런 소통방식이 아니다. 텍스트가 담고 있는 메시지를 수용자가 얼마나 잘 받아들이고 제대로 반응하는가 하는 쌍방향 소통이 문제의 핵심이다. 매끈하게 잘 다듬어진 메시지를 담고 있다고 해서 ‘이야기하기’ 솜씨가 있다고 하지는 않는다. 좀 어눌하더라도 사람들에게 반응과 공감을 이끌어 낼 수 있고 상상력을 자극할 수 있으면 더 좋다고 여긴다. 이야기 솜씨의 교과서는 역시 소설이다. 중국 문단을 이끌어갈 차세대 대표작가로 주목 받는 위화의 장편소설 <인생>은 광고 서사를 짜는 데도 참고할 만한 중요 한 힌트를 줄 것 같다.
요약하자면, 부잣집 도련님에서 가난한 농부로 전락한 푸구이라는 인물이 국공 내전, 대약진 운동, 문화대혁명으로 이어지는 파란만장한 역사속에서 가족과 재산을 모두 잃고 혼자 남아 자신의 인생을 돌아보는 이야기다. 이야기는 농촌으로 민요를 수집하러 간 ‘나’에게 늙은 농부 푸구이가 자신의 과거를 들려주는 방식으로 전개된다. ‘나’는 민요를 수집하러 다니며 만난 많은 노인들 중 그 누구보다 자신의 이야기를 생생하게, 그리고 진실하게 털어놓는 푸구이 노인에게 인간적인 연민과 호감을 느끼며 그에게 이야기를 재촉한다.
<인생>은 원래 3인칭 시점의 소설이었다. 작가는 1~2만 자쯤 쓰고 나서 필력의 한계를 느꼈다고 고백한다. 그래서 작가의 전지적 시점이 아닌, 주인공 푸구이가 직접 말하는 방식으로 바꿨더니 이야기가 막힘없이 술술 풀려 나갔다고 한다. 푸구이 노인은 고난의 연속인 일생을 회고하는 화자가 된다. 같은 글감이라도 스토리텔러의 입을 빌어 묘사되면 그 생생함과 깊이가 훨씬 더해진다는 것을 이 소설은 방증하고 있다.
내친 김에 윤대녕의 단편소설집 <제비를 기르다>도 한번 읽어 볼 것을 권한다. 책 제목과 같은 이름의 단편 <제비를 기르다>는 과거 아버지의 연인이었던 술집 작부 ‘문희’가 다시 ‘나’의 연인으로 나타나는 것으로 이야기가 시작된다. 어쩌면 우연일 수 있고 실현의 개연성도 없는 듯한 만남이 이 소설의 스토리를 이끌어 가고 있다. 이야기만 두고 보면 불편한 곳도 없지 않다. 동명이인으로 묘사된 ‘문희’의 캐릭터라든가, 인물들의 만남이 우연의 남발로 일관되는 것이라든가 어머니와 아버지, 술집 작부 할머니 ‘문희’가 다시 현실의 ‘나’와 만나는 ‘문희’로 현신하는 대목 등은 잘 꿰어 맞춘 모자이크 같은 스토리다.
목소리를 듣고 싶으면 바로 전화 걸어 통화를 하면 되고, 보고 싶으면 바로 화상통화를 하면 그만인 세상. 그야말로 ‘생각대로’ 되는 세상이고 마음에 있는 모든 생각들은 즉석에서 ‘쇼’를 해야 통하는 세상이다. 모든 것이 신속성과 실효성의 잣대로 측정되는 디지털의 편리한 세상에서 아날로그의 모양새를 띠는 ‘정’과 ‘회한’, ‘이별’과 ‘아픔’, ‘그리움’과 ‘기다림’ 등은 그저 사치스럽고 미련한 감정의 찌꺼기에 지나지 않는 것들일까? 윤대녕의 소설 <제비를 기르다>는 디지털 시대를 살고 있는 아날로그 인간들의 또 다른 사랑 이야기로 읽혔다.
사람들에게 끊임없는 관심과 반응을 불러일으키고 작용과 반작용을 만들어 내면서 확산되는 이야기의 가능성. 보다 전문적인 개념으로 말하면 ‘이야기 가치(story value)’가 된다. 이야기 가치는 사건이 전개되는 시간의 길고 짧음이 아니다. 역동성과 반전, 긴장과 갈등, 심리작용의 복잡한 화학작용의 농도에 있음을 <인생>과 <제비를 기르다>는 말해 주고 있다.
충분한 함량의 이야기를 담기에 광고는 너무 짧은 매체라는 불평이 있을 수 있다. 짧은 것을 불평하자면 시도 마찬가지다. 그렇다면 시는 이야기를 담기에 적당하지 않은 장르인가?
(전략)… 요새 고기 없니더 달랑, 눈만 달린 호박씨만 나오니더 어제 시청 김계장, 와, 거, 벌초 때도 낚싯대 들고 오는 양반, 세 칸대 네 칸대 외바늘로 딱, 딱 수초 구멍에 때리 넣는데 참말 기가 막힙디더 그래도 꽝쳤심더 1급수 맹동지 옛말 됐니더 4짜 붕어 인터넷에 뜬 뒤에 벌떼 같은 릴 부대 원자탄에 물이 죽었심더… (후략)
시에도 이야기의 장치는 힘이 세다. 시인은 전화기 건너편에서 건너온 화자의 목소리를 빌어 생생한 이야기를 전하고 있다. 그런데 이 이야기는 모든 사람이 알아듣고 공감하는 그런 이야기가 아니다. 낚시에 일가견이 있거나 명당을 찾아 헤매 본 경험이 있는 사람에게는 간절한 이야기다.
어차피 광고가 풀어내는 이야기도 말귀를 알아들을 사람에게 더 절절하게 생생하게 전하는 데 묘가 있을 것이다. 세세하게 주절주절 다 설명하지 않아도 재미있는 이야기가 있는 시간과 공간에는 어김없이 호기심과 관심이 모여든다. “소비자들의 세계관에 맞추어 스토리의 틀을 짜라.
그러면 당신의 이야기가 그들에게 들리게 될 것이다.” <보랏빛 소가 온다(Purple Cow)>, <퍼미션 마케팅(Permission Marketing)>, <아이디어 바이러스(Unleashing the Ideavirus)> 등의 세계적인 베스트셀러 작가이며
변화의 전도사로 알려진 세스 고딘(Seth Godin)이 설파한 얘기도 바로 이 맥락이다.
출처 : 한국방송광고공사
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오늘날 네티즌들은 단순한 콘텐츠 수용자가 아니다. 이들은 새롭고 흥미로운 콘텐츠를 발견하면 인용, 수정, 가공, 편집의 과정을 거쳐 새로운 콘텐츠로 조직하여 다시 세상에 뿌린다. 수용자이자 곧 생산자인 것이다. 이러한 디지털 리터러시와 크리에이티브가 결합되었을 때 빼어난 광고가 만들어질 수 있고 소비자가 화답하게 된다. 이번 광고비평에서는 ‘디지털 스토리텔링’의 중심에 있는 광고들을 살펴본다.
지하철의 개폐문이나 엘리베이터 문 안쪽에는 대개 ‘기대지 마시오’, ‘손대지 마시오’라는 문구의 스티커가 단순한 아이콘과 함께 붙어있다. 오래도록 보아온 익숙한 경고문이어서 이제 있는지 없는지도 잘 의식되지 않는다. 그런데 어느날 엘리베이터를 탔는데 이 스티커가 눈에 딱 들어왔다. 시선을 끈 이유는 그 문구 앞에 첨언해놓은 낙서 때문이었다. (남자에게) ‘기대지 마시오’ (여자에게) ‘손대지 마시오’라고 되어 있었다. 말장난으로 치부할 수도 있지만 재치가 보통이 아니다. 이제 카피라이터는 광고회사에만 있는 것이 아니다. 디지털 미디어와 UCC가 보편화된 이 시대는 소비자가 광고인이고, 시청자가 제작자라는 것이 새삼스럽게 체감된다. 프로슈머라 불리는 이들은 카피만 쓰는 것이 아니라 CF제작도 하고, 믹싱도 하고, 편집도 하고, 비평도 한다.
패러디물로 이어지는 CM송의 인기
지난해 대성공을 거둔 몇 개의 CM송이 있다. 대표적인 것이 SK텔레콤의 ‘되고송’. 이 ‘되고송’ 말고도 UCC 열풍은 또 하나의 ‘불후의 명작’을 남겼으니 이름하여 ‘빠삐놈’이다. 독특한 한국 영화 ‘좋은 놈, 나쁜 놈, 이상한 놈’ 테마곡이 ‘빠빠라빠빠빠~삐삐리빠삐코~~~’라는 인기 빙과류 빠삐코 CF음악과 비슷하다는 점을 발견한 네티즌들이 영상과 음향을 절묘하게 교차 편집한 영상물을 만들어 인터넷에 유통시키면서 각종 패러디물이 만들어지고 인구에 회자된 것이다.
CM송으로 인기를 얻은 인기곡은 SK브로드밴드의 ‘BB송(BroadBand송)’이다. W&Whale의 ‘R.P.G shine’을 SK브로드밴드 기업CF로 개사한 이 노래는 독특한 음색과 미학적인 화면으로 눈길을 끌었다. “못 보던 세상 이제 시작이야/뭔가 보고 느끼고 경험하고 싶어/아무도 볼 수 없었던 보여주지 못했던/See the Unseen, 브로드밴드/약간의 TV 약간의 인터넷/전화 약간 합치면 못 보던 세상/이제 내딛자 뛰어들자 들어가 보자/익숙한 세상이 놀랍게 변해/자 지금부터 시작이다/See the Unseen, SK브로드밴드.”
이 CF 가사는 음반의 인기와 더불어 상승세를 타면서 갖가지 버전으로 패러디되기도 했다. 그런데 이 광고들의 확산과 생성, 유통, 인기는 TV를 비롯한 4대 매체를 통해서 이루어진 것이 아니다. 오히려 인터넷이나 극장, 거리의 OOH광고에서 더 많은 소비자를 만났다. SK브로드밴드 CM송의 경우 극장판이 인기몰이에 큰 역할을 했다.
“못 보던 세상 이제 시작이야/팝콘, 콜라, 오징어 모두 준비완료/ 누구도 볼 수 없었던 보여주지 못했던/지금부터 영화 속 세상/약간의 스릴, 약간의 로맨스, 유머 약간 합치면 또 새로운 영화/이제 불 꺼진다, 집중하자, 애인손잡자/솔로부대도 당당해지자/졸면 안 돼 끝까지 영화에 집중/자. 지금부터 시작이다/ See the Unseen, SK브로드밴드.” 흥얼거리는 듯한 묘한 음색의 매력과 장소를 활용한 재치 있는 가사는 그야말로 위치기반 마케팅(location based marketing)의 진수를 보여준다.
이 광고를 더욱 신비롭게 만들고 생동감을 입힌 것은 뭐니뭐니 해도 독특한 음색의 CM송이다. 일렉트로닉 등 기계음과 섞인 흥얼흥얼 매력적인 CM송이 적절하게 어우러지지 않았다면 이처럼 매력적인 광고가 나오지는 못했을 것이다.
광고가 나오자마자 CM송과 가수에 대한 문의가 폭주했고, 곧바로 원곡의 인기도 상승세를 탔다.
신비한 보라색 꿈의 세계, 디지털 컨버전스
SK브로드밴드의 이 광고는 유머광고가 대세인 요즘 광고계에서 보기 드문 독특한 광고다. 신비한 보라색 배경화면에 아르누보 스타일의 신비로운 문양과 각종 기기들이 섞여 들어가고, 말이 기타를 들고 노래하는가 하면 마지막에 등장하는 여자는 토끼 인형을 머리에 쓰고 있다. 부엉이는 고양이의 머리를, 물고기는 새의 꼬리를 하고 있어 산해경에 나오는 신화 같기도 하고, 초현실주의 그림 같기도 한 독특한 혼종의 세계를 보여준다. 신비한 보라색 꿈의 세계는 바로 융합과 혼종의 세상, 디지털 컨버전스의 세상을 표현한다. 이 광고는 광고이해도와 제품의 명확성 측면에서는 떨어질지 몰라도 론칭 광고라는 사실을 상기한다면 광고의 주목도와 독창성에서 오히려 광고목표에 충실한 콘셉트라는 것을 알 수 있다.
이 캠페인의 두 번째 광고는 ‘못 보던 춤’ 이다. 세계 각국의 민속의상을 입은 캐릭터들이 BB송에 맞춰 춤을 추는 CF로 민속의상을 걸친 등장인물이 현대적 감각의 노래와 춤과 어우러져 색다른 재미를 준다. 발레리나, 아프리칸, 리우카니발, 마우이, 궁중무용, 플라멩코, 난데없이 등장하는 토끼 캐릭터 등 각양각색의 복장을 한 이들은 민속춤이 아니라 힙합 춤을 추며 과거와 현재, 인종과 문화, 시공간이 뒤섞인 혼종의 문화를 보여준다. 세 번째 광고에서는 콘셉트가 더욱 명확해진다. 드디어 제품의 기능과 편익, 속성을 직접적으로 보여주었다. 냉장고에서 꺼낸 키보드 얼음을 믹서에 넣고, 휴대폰을 껍질 벗겨 초콜릿처럼 잘라 넣고, TV를 접어서 과즙을 내서 만든 보라색 칵테일, 이것이야말로 컨버전스를 이해할 수 있는 가장 쉬운 은유일 것이다.
하나로텔레콤을 인수한 SK텔레콤이 지난해 10월 IPTV 사업자로 선정되면서 대대적으로 사명을 바꾸고 재출범한 것이 바로 SK브로드밴드이다. SK브로드밴드가 전면으로 내세운 콘셉트는 바로 ‘See The Unseen’이다. ‘See The Unseen’이란 지금까지 고객이 접하지 못했던 수준의 컨버전스 환경, 고객중심의 창의적이고 생활 친화적인 서비스를 보여주겠다는 약속이다. 가사에 나오는 것처럼 ‘약간의 TV, 약간의 인터넷, 약간의 전화’를 합쳐서 IPTV, 홈네트워크 등 가정 내 다양한 유무선 통합 컨버전스 환경을 구현해 지금까지 보지 못했던 새로운 라이프스타일을 제시하고 선도하겠다는 의미다.
광고효과만으로 이루어진 것은 아니겠지만 어쨌든 SK브로드밴드는 사명을 변경한 이후 초고속인터넷 시장에서 약진하고 있다. 새로운 사명을 걸고 출범하는 입장에서 론칭 광고로서 기존에 없던 새로운 느낌의 이미지를 형성하고자 했다면 성공적이라고 할 수 있다. 실제로 IPTV사업의 경쟁자인 KT와 LG 데이콤에 비해 SK브로드밴드는 인지도와 호감도에서 확실한 성과를 얻었다.
시트콤처럼 재미있는 광고를 인터넷에서
다매체 상황에서 이제는 CF가 전통적 4대매체가 아니라 인터넷에서 인기를 얻는 경우가 많아졌다. BMW같은 경우 당대의 내로라하는 감독들이 만든 빼어난 무버셜 8편이 영화보다 재미있는 광고로 사람들을 웹사이트에 끌어들였다. HBO의 ‘관음증(voyeur)’ 역시 4층 아파트의 여덟 가구에 관한 에피소드, 번외의 이야기들이 인터넷과 UCC를 통해 확산되며 이야기를 만들어 나갔다.
우리 광고계에서도 광고를 시트콤 형식의 시리즈로 만드는 시도가 시작되었고, 성공을 거두고 있다. 바로 LG텔레콤의 무선인터넷 서비스 오즈(OZ)가 탄생시킨 ‘오주상사 영업2팀’이 그것이다. 현재 8화까지 제작돼 인기를 누리는 ‘오주상사 영업2팀’은 각각 독특하고 개성적인 캐릭터를 가진 회사원들이 직장에서 겪을 수 있는 갖가지 에피소드를 코믹하면서도 현실감 있게 전달하고 있다.
웹사이트에 설명된 바에 의하면, 누구에게도 고개를 숙이는 법이 없는 고상, 고고, 고독, 쓰리고 라이프스타일 카리스마 부장 장미희, 명품으로 휘감지 않으면 외출을 안 한다는 이기적인 간지 차장 오달수, 혼잣말하며 태어나 하품할 때를 제외하고 한순간도 말을 쉰 적 없다는 촐랑 과장 유해진, 별 거 없는 학력, 외모, 실력 세트 소유자이며 유일한 경쟁력은 애교밖에 없다고 생각하는 애교대리 이문식, 얼짱 신입이기는 한데 울트라 무개념의 소유자 이민기 등이 벌이는 좌충우돌 황당하고 코믹한 일상사가 펼쳐진다. 연기력이 튼실한 배우들이 에피소드를 드라마처럼 자연스럽고 친근하게 전달한 것도 인기의 비결이지만, 무엇보다 아이디어와 캐스팅이 주효했다.
1화 ‘놈놈놈’에서는 업무시간에 주식 시황을 확인하다 상사에게 들켜 시말서를 쓰는 직장인의 모습을 코믹하게 그렸다. 이후 이어진 ‘계약 시간 10분 전’은 계약을 앞두고 길가에 볼일을 보러 간 이 대리를 버리고 가는 에피소드, ‘그날이 오면’은 엎드려 절받기 식의 장 부장 생일 에피소드, ‘호주의 수도는’은 술집에 모인 영업 2팀 사람들이 호주의 수도를 놓고 공방을 벌이는 에피소드다. ‘회의는 영어로’에서는 이른바 ‘영어 울렁증’에 시달리는 영업2팀 멤버들에게 ‘모든 회의를 영어로 진행하라’는 회사의 방침이 떨어지자 팀원들이 회의시간 내내 말도 안 되는 콩글리시로 엉터리 회의를 진행하는 것을 보여준다. 그 와중에 오즈로 영어단어를 검색하는 신입사원 이민기의 모습을 통해 오즈 서비스의 유용함을 표현하는 것도 잊지 않는다.
최근 시리즈는 오달수 차장의 굴욕을 다룬 ‘큰바위 얼굴’이다. 새 오즈폰을 구경하는 소녀들에게 오달수가 ‘오즈폰보다 얼굴이 더 크다.’고 놀림을 당하는 것. 그러자 이를 위로하려는 장미희가 특유의 진지한 표정과 음성으로 오달수의 얼굴을 잡고 ‘얘 얼굴 안 커. 머리가 커’라는 반전으로 웃음을 주었다. 커진 화면과 편리한 인터페이스가 적용된 최신 오즈폰 4종 세트의 편익을 보여주기 위해 노트북 같이 디스플레이 창을 열고 키패드를 노트북 마우스처럼 쓰는 모습을 광고에 담았다.
인터넷과 지하철에서 영업하는 오주상사
이 광고 시리즈는 TV CF도 인기를 얻었지만 인터넷에서도 1천만 명 이상의 네티즌이 시트콤 풀 버전을 보는 성과를 거뒀다고 한다. 인기에 힘입어 15분짜리 단편영화로 제작돼 지난해 겨울 영화관에서 상영되기도 했다. 오주상사 홈페이지(http://oz.lgtelecom.com)에서는 현재까지 제작된 총 8편의 TV 광고와 풀 버전 시트콤, 온라인 전용 버전뿐만 아니라 광고 메이킹 필름, 광고 NG 동영상, 오즈 관련 에피소드 영상 등 다양한 동영상을 감상할 수 있다. 짜임새 있고 흥미롭게 구성된 이 웹사이트에는 시트콤 외에도 웹툰과 CEO의 황당한 인사말, 영업2팀 출장기 등 이야깃거리가 풍성하다.
보통 통신사 홈페이지는 각종 요금제나 이벤트, 신규 상품 소개에 급급하여 홈페이지에 대한 크리에이티브는 찾아보기 힘들고, 이 때문에 심심풀이나 유희를 위해 홈페이지를 찾는 경우는 드물었다. 하지만 LG텔레콤의 브랜드 홈페이지는 다양한 이야기와 정보가 적절하게 혼합되어 있다. 면접에 성공하기 위한 노하우, 신규 휴대폰 구매나 쇼핑 시 제휴카드를 활용해 지출 비용을 절감하는 방법 등 실생활에 유용한 정보를 만화와 영상으로 구성하기도 했고, ‘2009 희망 특집전’ 코너에서는 오즈 서비스뿐만 아니라 신규 출시된 서비스나 요금제, 놓치지 말아야 할 이벤트 등을 누구나 쉽게 이해할 수 있도록 다양한 이미지와 동영상으로 구성했다. 그런 흡입력에 힘입어 일일 평균 2천여 명 이상의 네티즌들이 오즈 홈페이지를 다녀가는 등 꾸준히 방문자 수가 증가하고 있는 상태라고 한다.
LG텔레콤 오주상사 영업2팀 사례야말로 OSMU (One Source Multi Use) 마케팅 방식을 십분 활용한 것이다. 전례 없는 광고비를 쏟아 붓고 있는 KTF나 SK텔레콤에 비해 턱없이 부족한 광고예산으로 차별화 전략에 성공한 케이스라고 할 수 있다. 차제에 탄력을 받아 오주상사 영업2팀은 지하철 영업에도 나섰다. LG텔레콤은 서울 지하철 사당역에 무선인터넷 데이터 서비스 오즈의 ‘오주상사 영업2팀’ 래핑(wrapping) 광고를 내걸었다. 이 광고는 오주상사 영업2팀 각 캐릭터들의 특징을 잘 반영해 8개의 에피소드로 구성됐다. 공주병 걸린 부장에게 아첨하기, 상사들끼리 싸워서 살벌한 분위기 만들기, 상사에게 안마하며 애교떨기, 부장 명령에 단체로 반항하기, 부장 몰래 퇴근해서 술자리 가기, 출근시간에 늦어 눈치 보기, 출근 후 숙취로 고생하다 사우나 검색하기, 직원들이 사우나 간 차장 찾기 등으로 구성돼 있다. 이미 TV광고나 인터넷에서 익숙해진 캐릭터들이 일상에서 일어날 법한 에피소드를 보여주고 있어 출퇴근길의 회사원들에게 웃음을 주고 있다. 2호선과 4호선을 연결하는 계단 위의 와이드컬러 광고에 장미희 부장이 ‘낙하산’을 타고 내려오는 모습과 계단 벽면에 팀원들이 고속 승진의 참된 진리라며 ‘줄타기’하는 모습을 넣은 것이 특히 재미있다.
스토리텔링의 매력, 토크 밸류의 가치
오주상사의 에피소드가 대체로 유머로 소구하는 코믹터치이기는 하지만, ‘대리 인생’편은 조금 다르다. 고단한 직장인들의 애환과 생활인이 겪는 서민경제를 담았다. 다른 에피소드들은 TV광고 버전이 시트콤 버전을 편집한 것이라면 이 에피소드는 같은 타이틀 안에 스토리와 메시지가 전혀 다르게 제작되었다. TV광고 버전은 장미희 부장이 집으로 가기 위해 대리운전 기사를 기다리는데 허겁지겁 뛰어오는 대리 기사가 다름 아닌 이문식 대리였다. 어색한 침묵 속에서 운전하며 이대리가 “애들 학원비가…….”하고 말끝을 흐리자 “낮에도 대리, 밤에도 대리입니까? 내년에는 둘 다 끝냅시다.”라고 장부장이 호쾌하게 위로한다. 시트콤 버전은 같은 주제지만 조금 다르다. ‘오주상사 영업2팀’의 송년회 날을 배경으로 1차에서 거나하게 취한 영업2팀 팀원들이 2차를 가기 위해 나오는 장면이 그려진다. 술김에 애교대리 이문식은 집에 ‘뱀술’이 있다며 팀원들을 자신의 집으로 가자고 이끄는데, 장부장이 부른 대리운전자는 안타깝게도 이문식 대리의 친형이다. 표정이 굳어 아무 말 못하고 차에 탄 이문식 대리는 “미안해 형. 많이 힘들지?”라며 안쓰러워하는 내용이다.
오주상사에는 희로애락이 있다. 인터넷에 둥지를 튼 오주상사는 다양한 매체를 통해서 그들의 에피소드를 보여주고 웃음을 주고 있지만 그 본사는 인터넷에 있다. 인터넷을 중심으로 하기에 스토리텔링과 다양한 버전의 이야깃거리, 놀이거리를 자유자재로 만들 수 있다.
LG가 마케팅에 이야기를 실어 재미를 본 것은 사실 이번이 처음이 아니다. LG전자 노트북 X NOTE 사업부는 지난해 여름 인터넷 광고 캠페인 ‘여름날’(summerdays.co.kr)을 선보여 네티즌들 사이에서 큰 인기를 얻었고 자연스레 매출 특수가 이어졌었다. ‘여름날’은 단편영화 에피소드 형식으로 현빈, 신민아, 류승범의 삼각관계를 다루면서 영화, 드라마, 뮤직비디오 등 다양한 장르를 섞은 크로스오버필름이라는 새로운 콘텐츠를 만들어냈다. 유명 배우들의 출연과 깔끔한 영상에 힘입어 젊은이들의 인기를 얻은 7개의 에피소드는 극장에서 시사회를 통해 공개돼 화제를 낳기도 했다.
이렇듯 경쟁사 제품과 기능 면에서 큰 차이가 없어진 시대에 재미와 감동이 담긴 스토리로 고객 감성을 파고드는 전략이 효과를 거두고 있다고 할 수 있다. ‘오주상사 영업2팀’ 캠페인은 스토리텔링 콘텐츠의 전형이다. 스토리텔링은 소비자와 잠재소비자들 사이에 화제를 만들고, 브랜드에 대한 토크 밸류(Talk Value)를 높여준다.
일반적으로 ‘스토리’는 ‘허구로 구조화되기 전의 전체 줄거리’라는 의미로 많이 논의되어 왔다. 반면 ‘스토리텔링’은 ‘이야기하기’, 즉 이야기에 참여하는 현재성·현장성을 강조한 말이다. 즉 ‘이야기의 행위’에 초점이 맞추어진 개념이다. 디지털 상황에서 스토리텔링은 그 개념이 더욱 확장될 수 있다. 컴퓨터 공간과 웹에서 일어나는 서사행위, 웹상의 상호작용적인 멀티미디어 서사 창조 등을 모두 포함한다. 텍스트뿐만 아니라 이미지·음악·목소리·비디오·애니메이션 등이 모두 재료다. 그 콘텐츠의 주체도 정해져 있지 않다. 오늘날 네티즌들은 정보를 완성품으로 두지 않는다. 그들은 정보를 다운로드 받은 후 인용, 수정, 가공, 편집을 통해 그것을 새로운 정보로 조직하여 다시 업로드 한다. 사운드의 짜깁기는 리믹스, 이미지의 짜깁기는 합성, 텍스트와 편집의 짜깁기는 몽타주라 부른다. 물론 이 모든 현상은 포스트모던의 특징인 패스티시(pastiche: 혼성모방)이다.
어떤 기법을 쓰건 중요한 것은 이 시대에 기업은 브랜드 스토리를 전달하기 위한 수단으로서 보다 다양한 채널을 복합적으로 활용해야 한다는 사실이다. 소비자가 브랜드에 접할 수 있는 접점을 다원화시킴으로써 브랜드 스토리 전파의 효과를 극대화할 수 있기 때문이다. 버거킹의 ‘복종하는 닭(Subservient Chicken)’ 사이트처럼 스토리텔링을 넘어 소비자의 체험을 유도하는 유희 마케팅, 인터랙티브 마케팅이 필요한 것이다.
디지털 리터러시와 크리에이티브가 결합되었을 때 이 시대의 빼어난 광고가 만들어질 수 있고 소비자가 화답하게 된다. 제품의 편익을 알리고 제품의 이미지와 호감도를 높이는 차원을 넘어 이제 광고도 상품이 되는 세상이다. 재미와 감동, 사랑을 느낄 수 있는 브랜드 커뮤니케이션 활동이 필요하다.
출처 : 한국방송광고공사
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[기업경영의 카오스에서 승리하는 법, 스토리텔링 5] 딱딱한 경영이념도 재미있는 스토리로 전달하라 / 기업의 내부 커뮤니케이션 사례
많은 기업이 기업 가치를 경영 이념이나 사훈 등을 통해 구성원에게 전달하고 있다. 그러나 추상적이고 교훈적인 내용의 문구는 고객을 감동시키기는커녕 내부 구성원의 공감조차 얻기 어렵다. 임직원조차 기업이 가진 차별성을 제대로 설명할 수 없는 상황에서 고객이 자신의 기업을 사랑하리라고 생각하는 것은 어처구니없는 발상이다.
스토리텔링을 활용한 내부 커뮤니케이션은 기업의 진정한 가치가 무엇인지 구성원이 이해할 수 있도록 도와주고 일상 업무에서 상황에 따라 어떻게 행동해야 하는지 알려 준다. 그럼으로써 기업의 브랜드 가치가 현실 속에서 살아 움직이도록 구성원을 안내하는 역할을 한다.
스토리텔링을 통한 조직과 리더의 가치 전달
얼마 전 국내 기업을 대상으로 한 조사결과에서 리더의 최고 덕목으로 커뮤니케이션 능력이 꼽혔다. 기업의 가치와 리더의 생각을 조직 내부에 커뮤니케이션하는 데 매우 유용한 도구 중 하나가 바로 스토리텔링이다.
케네디 전 미국 대통령은 달에 사람을 보낼 수 있다는 스토리를 전달함으로써 미국 대중뿐만 아니라 NASA 직원 모두가 강력하게 공유할 수 있는 비전을 제시했다. 스토리는 직원들의 마음을 사로잡았으며 NASA 내에 혁신과 창조를 기반으로 하는 가치 시스템을 전파시켰다.
이와 유사한 사례를 비즈니스 현장에서도 종종 찾아볼 수 있다. 기업의 가치를 스토리로 설명하면 추상적인 가치들이 그 모습을 드러내며 복잡한 개념이 구체화 된다. 물론 여기에서도 핵심 스토리는 중요한 역할을 한다. 리더는 분명한 전략적 메시지를 먼저 설정하고 이에 부합하는 스토리를 발굴하고 적절한 시기에 개연성 있는 방식으로 전달해야 한다.
스웨덴의 가구회사 이케아(IKEA)는 기업 설립자인 잉그바르 캄프라드(Swede Ingvar Kamprad)의 스토리를 통해 기업 철학을 직원들에게 전달한다.
회사 운영 초기에 잉그바르 캄프라드는 스웨덴 내의 이케아 창고들을 방문하기 위해 차를 직접 운전하고 다녔다. 목적지에 밤에 도착할 경우 그는 도시 한가운데 차를 주차하고 저렴한 호텔을 찾을 때까지 걸어서 돌아다녔다. 호텔에서도 미니바에서 콜라를 꺼내 마셨을 경우에는 다음 날 아침 가까운 가게에서 똑같은 콜라를 사서 다시 채워 놓는 등 사소한 부분에서도 경비를 줄이기 위해 노력했다.
어느 날 한 창고를 방문할 때 그는 예정보다 30분쯤 일찍 도착했다. 그는 30분 동안 잡담을 하거나 휴식을 취하는 대신 파손된 가구들을 모아놓은 거대한 컨테이너로 향했다. 그리고 여기저기 돌아다니며 아직 사용 가능한 가구가 혹시 있는지를 일일이 검사했다. 잉그바르 캄프라드는 판매해도 좋을 만한 상태의 가구를 종종 발견해서 창고 담당자를 무안하게 만들었다.
이케아의 핵심 메시지는 다양한 유형의 기능적이고 디자인 중심적인 가구를 저렴한 가격에 공급하는 것이다. 이를 현실화하기 위해서는 비용 절감이 최우선 과제인데, 언제나 이를 위해 노력한 설립자의 스토리를 접하면서 이케아 직원들은 기업 내에서 자신이 어떤 태도를 가져야 하는지를 명확하게 파악할 수 있다.
세계적인 명성을 얻고 있는 신발 브랜드 에코(ECCO)의 설립자인 칼 투스바이(Karl Toosbuy) 역시 에코 기업 내에서 회자되는 많은 스토리의 주인공이다.
에코에서 새로운 생산 방법을 처음 도입했을 때 가장 큰 문제는 기계의 틀을 새로 바꾸는 것이었다. 다른 종류의 밑창을 만들 때마다 매번 기계의 틀을 바꿔야 하는데 이 교체 작업에만 대략 30분 이상이 걸렸다. 그동안 기계 가동을 중단해야 하는 에코에게는 막대한 손실인 셈이었다. 해결책을 찾기 위해 투스바이는 생산 관리자에게 ‘중단하는 시간을 줄여라!'라는 도전 과제를 주었다.
생산 관리자는 여러 주 동안 그 문제에 대해 고민한 끝에 마침내 해결책을 생각해 냈고 투스바이를 찾아가 가동 중단 시간을 단 2분으로 줄일 수 있다고 외치며 뿌듯해 했다. 투스바이는 그를 빤히 바라보며 말했다. “지난 주말에 포뮬러 원(Formula 1)을 봤는데, 차에 주유하고 타이어 네 개를 교체하고 선바이저를 닦고 다시 트랙으로 돌려 보내는 데 8.6초가 걸렸다네. 자네는 틀 하나를 바꾸는 데 2분이나 걸리는 것에 정말로 만족하나?”
생산 관리자는 되돌아가서 시간을 더 줄일 방법을 다시 강구할 수밖에 없었다. 그리고 정말로 2분이 채 걸리지 않는 방법을 찾아냈다. 이런 투스바이의 스토리들은 매일 같이 회사 내에서 이야기되고 있다. 부서를 막론하고 에코의 모든 구성원에게 기대하는 책임과 완벽함의 수준이 어떤 것인지를 명확하게 짚어 주고 있는 것이다.
스토리텔링을 통해 일하는 방식 제시
스토리텔링은 조직의 가치나 문화뿐만 아니라 실질적으로 일하는 방식을 구성원에게 제시해 주는 데도 매우 유용한 도구이다. 스토리는 업무의 방향에 대해 구체적이고 실질적인 컨텍스트를 제공해 주기 때문에 추상적인 이론보다 훨씬 잘 이해되고 공감을 불러일으킬 수 있다.
레고(LEGO)는 지난 2000년에 커다란 위기를 맞았다. 경영이 악화되었고 적자 폭도 심각한 수준에 이르렀다. 변화가 요구되는 시점이었다. 경영 팀은 기업에 새로운 사고방식을 도입하기로 결정했다. 먼저 미래지향적인 관점으로 기업의 가치들을 새로 평가하고, 그 가치들이 구성원 개개인에게 좀 더 공감되도록 전달하는 방법을 찾아야 했다.
레고는 전 조직을 대상으로 레고의 가치에 기반한 다섯 개의 핵심 역량을 도출하고 세부적으로 체계화하는 프로젝트를 수행했다. 하지만 레고 역시 국내 기업들이 역량 프로젝트를 수행하면서 겪게 되는 것과 동일한 문제점에 도달했다.
‘비즈니스 지향적', ‘고객 및 브랜드 포커스'와 같은 역량을 도출했지만 이 역량이 실제 일상 업무를 수행하는 데 있어 무엇을 의미하는지, 이런 역량을 어떻게 연결시켜야 하는지 아는 직원이 거의 없었다.
레고는 구성원에게 현실과 동떨어진 역량 관련 교육이나 지루한 텍스트를 제공하는 것이 올바른 방법이 아니라는 것을 경험을 통해 잘 터득하고 있었다.
레고의 경영진은 스스로에게 일상적인 업무 속에서 개인의 역량을 가장 잘 표현해 줄 수 있는 것이 무엇인지를 물어 보았다. 대답은 명확했다. 구성원의 일상 업무에 관련된 스토리를 사용하는 것이다. 개별 역량이 어떤 식으로 실천되고 있는지를 보여 줌으로써 구체적인 가이드라인을 만들 수 있는 것이다.
경영진은 곧 전 세계 모든 레벨의 조직에 걸쳐 역량을 대변할 수 있는 구체적인 스토리를 탐색하는 작업에 착수했다. 이런 과정을 통해 수집된 스토리들은 역할과 가치, 역량과의 부합 정도, 타당성을 검증하는 과정과 분류 작업을 통해 간추려졌다. 그리고 다시 스토리를 가다듬고 플래시 영상과 인터뷰 영상으로 재편집되었다.
이런 과정을 통해서 진정한 레고의 역량이 무엇인지를 잘 보여 주는 이미지와 사운드로 가득한 스토리를 얻을 수 있었다. 레고의 정신을 그대로 담은 이 보물 상자는 CD-ROM과 인트라넷을 통해 배포되었고 직원들에게 큰 인기를 얻었다. 이를 통해 레고 구성원의 역량에 대한 공감와 이해는 전과 비교할 수 없을 정도로 높아졌다.
지식경영 그리고 스토리텔링
지식경영은 거창하고 추상적인 개념이 아니다. 사실 지식경영의 핵심은 어떤 지식을 습득하는 것에 있는 것이 아니라 지식을 통해 어떤 행동을 하도록 방향을 제시하고 가치를 창출하도록 만드는 것에 있다. 때문에 복잡한 개념 이해보다는 일상 업무 속의 자연스러운 컨텍스트에서 사용되는 지식이 회사 차원에서는 더 소중하다. 그런 측면에서 지식 경영에서 스토리텔링은 매우 효과적인 도구가 된다.
스칸디나비아의 호텔 체인 콤웰(Comwell)은 고객에게 특별한 서비스를 제공하는 것을 비즈니스의 핵심으로 생각한다. 이 회사의 핵심 스토리는 고객을 행복하게 만드는 데 방해가 되는 것을 극복해 나가는 구성원 개개인의 우수성에 관한 것이다. 이를 위해 콤웰은 조그마한 지식경영 활동을 전개했다. 바로 ‘올 포 유(All For You)'라는 조그마한 폴더를 만드는 것이었다.
콤웰의 모든 직원은 일상 업무 속에서 고객을 행복하게 만들기 위해 어떠한 특별한 노력을 기울였는지를 폴더 속에 스토리 형식으로 자세하게 적어 놓는다. 폴더 속에 기록된 직원들의 경험담은 전 직원에게 공유되고 이를 접하는 직원은 동료들의 재미난 스토리에 푹 빠져든다. 이런 과정에서 자신이 유사한 상황에 처하면 어떻게 대처해야 하는지를 자연스럽게 습득한다.
제록스(Xerox)도 이러한 일상의 스토리를 잘 활용한 기업이다. 제록스는 내부조사를 통해 서비스 인력이 정보를 얻기 위해 가장 자주 사용하는 방법은 매뉴얼을 찾아보거나 비싼 교육 프로그램을 이용하는 것이 아니라는 결과를 얻었다. 대신 현장에서 발생한 다양한 문제를 어떻게 처리했는지에 관해 자신이 경험한 스토리를 휴게실 커피자판기 옆에서 잡담처럼 주고 받음으로써 업무에 실질적으로 도움이 되는 정보를 교환한다는 것을 밝혀 냈다.
제록스는 그런 스토리들이 매우 소중하다는 것을 깨닫고 곧 휴게실에 떠돌아다니는 ‘커피 브레이크 스토리'를 모으기로 결정했다. 그리고 이렇게 모아진 스토리를 잘 구조화해 ‘유레카(Eureka)'라는 데이터베이스에 저장함으로써 누구나 쉽게 이용 가능하도록 만들었다. 제록스의 수석연구원인 존 실리 브라운(John Seely Brown)에 따르면 유레카를 통해 매년 1억 달러가 넘는 비용이 절감된다고 한다.
스토리텔링 커뮤니케이션, 현실과 이상 사이
기업이 내부 커뮤니케이션에 스토리텔링을 사용하는 것은 매우 효과적이다. 하지만 바람직한 스토리텔링을 위해서는 반드시 짚고 가야 할 것이 있다. 스토리는 기업이 바라는 미래의 모습과 현재 상황 사이의 현실적인 균형을 잘 반영해야 한다는 것이다.
많은 기업이 이상적인 미래만을 묘사하는 스토리를 전달하고 있다. 하지만 장밋빛 스토리는 신빙성이 없기 때문에 곧 잊혀지거나 무시되고 말 것이다. 먼저 구성원의 이야기를 들어야 한다. 그들이 스토리 속에서 스스로의 모습을 볼 수 있어야 하며, 스토리를 통해 영감을 받아야 한다. 그렇지 못하면 구성원을 향한 스토리텔링은 그저 단순한 선전도구로 전락할 것이다.
- 황신웅 / 비즈니스스토리텔링연구소장, 덴마크 SIGMA의 협력 컨설턴트, STORYout 대표 컨설턴트로 스토리텔링 관련 강의 및 기업 프로젝트를 진행하고 있다.
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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스토리텔링을 활용하는 방식은 여러 가지다. 그렇기 때문에 주변에서 찾아볼 수 있는 스토리텔링 마케팅의 사례 역시 기업과 제품의 특성에 따라, 스토리텔링을 사용하는 목적에 따라 다양한 스펙트럼을 가지고 있다. 스토리텔링을 활용한 다양한 접근 방식을 살펴보자. 잊지 말아야 할 것은 스토리텔링을 활용하기 전에 먼저 핵심 스토리를 튼튼하게 구축해 놓아야 한다는 것이다.
새로운 스토리 창조
로얄코펜하겐(Royal Copenhagen)은 230년의 역사를 자랑하는 세계적인 도자기 업체로 덴마크 사람들에게는 국가의 자존심을 상징하는 존재라고 할 수 있다. 로얄코펜하겐의 핵심 스토리는 ‘전통을 기반으로 하는 재창조'에 관한 것이다. 이 메시지 아래서 새로운 디자인과 스토리를 만들어 냄으로써 로얄코펜하겐만의 정체성과 차별성을 살려 나가고 있다.
로얄코펜하겐의 한 제품에 관한 이야기를 살펴보자. 할머니의 찬장 속에 있는 그릇, 주전자, 도자기 인형들이 할머니가 외출하자마자 갑자기 살아서 움직이기 시작한다. 이들은 가장 무도회를 열어서 누가 제일 예쁘게 차려 입는지를 두고 시합을 벌인다. 옷을 가지고 다투는 등 여러 사건들이 이어서 벌어진다.
만화 ‘미녀와 야수'의 한 장면을 연상케 하는 이 스토리는 로열코펜하겐의 디자이너인 셰인 브록스에 의해 창작되었다. 그는 이 스토리를 바탕으로 아동용 그릇인 가면무도회(masquerade) 제품도 디자인했다. 이야기 속 주인공과 멋진 장면으로 디자인된 이 제품은 스토리를 담은 예쁜 아동용 동화책과 함께 판매되면서 많은 사랑을 받았다.
재미있는 것은 이 제품을 오히려 엄마들이 더 좋아한다는 사실이다. 밥을 먹으면서 아이들에게 이야기를 해주기도 하고, 같이 책을 읽고 공상을 하면서 그릇의 매력에 빠져 든다. 게다가 아이들이 그릇을 소중하게 다루도록 지도하면서 식사 예절까지 가르칠 수 있다. 단순히 멋지고 예쁘기만 한 것이 아니라 스토리를 통해 고객들이 새로운 경험을 할 수 있도록 디자인한 것이다.
또 한 가지 주목할 것은 스토리 속 캐릭터들이 로얄코펜하겐의 오랜 전통 속에서 사랑받아 온 도자기 인형과 식기 중에서 선정되었다는 점이다. 그리고 이 캐릭터들은 스토리 속에서 새로운 모습을 보여 준다.
예를 들어 사실적으로 표현되었던 로얄코펜하겐의 유명한 북극곰 도자기 인형은 이 스토리 속에서는 발레리나로 분장하며 우스꽝스럽고 재미난 모습으로 바뀐다. 전통의 끈을 이어 가면서도 대상과 시대에 맞춰 새롭게 해석된 스토리를 고객에게 전달함으로써 도자기의 가치가 새로운 빛을 발하는 것이다.
당신의 눈물을 닦아 드립니다
크리넥스는 ‘Let it out'이라는 슬로건으로 캠페인을 진행하면서 많은 사람의 주목을 끌었다. 일반적으로 기업 광고나 제품 광고는 내가 얼마나 잘났는지, 얼마나 멋진지, 얼마나 저렴한지를 과장되게 광고하곤 한다. 하지만 크리넥스의 캠페인은 그런 요소를 배제하고 감동적인 컨텍스트를 만드는 것에 주력했다.
캠페인은 길거리 한복판에서 진행되었다. 길거리에 크리넥스의 상징색인 푸른색 소파를 놓고 소파 앞에는 크리넥스 휴지가 올려진 탁자를 놓았다. 캠페인의 내용은 거리를 지나는 평범한 사람들이 소파에 앉아서 자신의 삶에 얽힌 감동적인 스토리를 이야기할 수 있도록 인터뷰하는 것이다. 사람들은 자신들 삶에서 기뻤던 순간, 고통과 슬픔의 순간들을 되살리며 이야기를 하는 과정에서 눈물을 흘리고 그 눈물을 크리넥스 휴지로 닦는다. 이를 지켜보는 사람들도 평범한 사람들의 실제 스토리에 감동 받는다.
크리넥스는 인터뷰 장면을 광고로 제작하고 웹 사이트를 만들어 자세한 내용과 뒷이야기도 제공했다. 인위적으로 재미있는 스토리를 만들어서 요란스럽게 제품을 광고하는 대신 많은 사람이 공감할 수 있는 평범한 사람들의 실제 스토리를 들려주었다. 그리고 그 속에 제품을 연결시킴으로써 브랜드 이미지를 새롭게 자리매김하는 효과를 거두었다.
하지만 이 캠페인은 스토리의 진실성이 문제가 되기도 했다. 크리넥스의 제작진이 인위적으로 참여자들의 경험을 과장되게 만들고 눈물 흘리는 장면을 연출했다는 의혹과 고발을 담은 영상이 인터넷에 유포되었다. 실제 스토리의 경우 그 진실성이 중요하다는 것을 되새길 수 있는 사례이다.
지금은 예전처럼 기업이 일방적으로 정보를 전달하고 고객들이 이를 그대로 받아들일 것을 강요할 수 있는 시대가 아니다. 기업보다는 고객이 힘을 가지고 있다. 따라서 실제 스토리를 사용하고자 한다면 감추어진 수많은 스토리들을 찾아내고 그중에서 어떤 것을 어떻게 전달할까를 고민하는 것이 스토리텔러의 역할이다. 의도적으로 왜곡하고 연출한 스토리는 순간적으로 사람들을 자극할 수는 있지만 거짓이 탄로나면 그 이상의 역효과를 얻게 될 수 있음을 명심해야 한다.
하우스 속의 애플
새로운 스토리를 만들어 내거나 실제 스토리를 찾아내는 것 외에도 스토리텔링을 적용하는 유용한 방법 중 하나가 기존 스토리를 활용하는 것이다. 패러디나 PPL 같은 간접광고가 대표적인 예다.
하지만 이 경우에도 무작정 스토리를 이용해서는 별다른 효과를 거둘 수 없다. 단순히 영화 속 배경이나 소품으로 쓰였다거나, 유명 배우가 사용했다고 해서 쉽게 이목을 끌 수 있는 것은 아니다. 어디까지나 관객은 영화 내용에만 몰입하기 때문이다. 영화 자체가 매력적인 스토리를 제공해 주기 때문에 기업은 강력한 스토리텔링을 활용할 수 있지만 효과를 제대로 얻기 위해서는 기업이나 상품의 핵심 스토리가 영화 내용과 연관성을 가져야 한다. 영화와 기업 간에 시너지 효과가 필요한 것이다.
미국 인기 드라마 하우스(House M.D.)를 보자. 이 드라마의 가장 큰 인기 비결은 주인공 닥터 하우스의 독특한 캐릭터다. 그는 음악을 사랑하고 제도와 틀에 얽매이지 않는 창조적 사고를 통해 문제를 해결하는 천재 의사다. 대사마다 그의 솔직하고 쿨한 매력이 넘친다.
이 드라마와 가장 잘 어울리는 기업은 어디일까? 미국에 거주하는 사람들이라면 아마 쉽게 애플을 떠올릴 것이다. 애플은 이 드라마 속에서 다양한 간접광고를 하고 있다. ‘창조적 다양성'을 핵심 스토리로 하는 애플의 캐릭터는 드라마 속 주인공과 너무나 잘 맞아 떨어진다. 음악을 좋아하는 하우스의 필수품은 아이팟(iPod)이다. 극중에 등장하는 노트북은 맥(MAC)이며, 선물로 받는 휴대폰은 아이폰(iPhone)이다. 애플 제품들은 창조적 디자인과 개인화라는 특징을 가지고 있기 때문에 닥터 하우스라는 캐릭터를 더욱 잘 살려 주고 있다. 그리고 애플은 하우스의 매력적인 개성을 제품 속으로 끌어들이고 있다.
‘창조적인' 간접 광고들도 종종 등장한다. 극중 닥터 하우스가 사과를 먹는 장면이 가끔 등장한다. 닥터 하우스가 현대미술에 관련된 이야기를 하면서 녹색 사과를 한 입 베어 물고 들고 다니는 모습은 은연중에 애플을 떠올리게 한다. 의사가운과 정장 대신 운동화에 청바지를 입고 진료하는 하우스의 스타일은 애플의 최고경영자 스티브 잡스(Steve Jobs)의 옷차림을 연상시킨다. 중요한 프레젠테이션 자리에서도 잡스는 청바지에 운동화 차림이다. 아마도 하우스라는 드라마와 애플을 묘사하는 단어들 중에는 겹치는 것이 상당히 많을 것이다.
일상적인 스토리에 신뢰를 담아라
스토리텔링을 활용한 몇 가지 사례를 살펴보았다. 한 가지 생각해 볼 것은 많은 기업이 이미 전달할 만한 스토리를 가지고 있다는 것이다. 스토리텔링에 필요한 스토리를 이미 가지고 있다면 메시지를 전달하기 위해 굳이 새로운 스토리를 개발할 필요는 없다. 진짜 스토리는 메시지에 신뢰성을 부여하고 허구의 스토리보다 더 강력한 힘을 발휘한다.
기업 안팎에 퍼져 있는 일상적인 스토리들은 스토리텔링에 필요한 훌륭한 소재를 공급해 준다. 문제는 어디를 찾아봐야 하고 무엇이 시작점인지를 아는 것이다. 스토리를 탐색하기 전에 먼저 이 스토리들이 무엇을 이야기하기 위해 필요한지를 분명하게 인식할 필요가 있다. 다음으로 스토리들을 찾고 모으는 작업을 한 뒤 이들을 분류하고 가공해야 한다. 마지막으로는 적절한 컨텍스트 속에서 적절한 방법으로 이를 전달한다. 이러한 프로세스를 거치면 좋은 스토리텔링을 할 수 있는 기본이 갖추어지는 것이다.
- 황신웅 / 비즈니스스토리텔링연구소장, 덴마크 SIGMA의 협력 컨설턴트, STORYout 대표 컨설턴트로 스토리텔링 관련 강의 및 기업 프로젝트를 진행하고 있다.
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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대한민국 네티즌과 함께, 어렵고 힘들수록 하하하!
대한민국 네티즌과 함께, 어렵고 힘들수록 하하하!
모든게 그대를 우울하게 만드는 날이면 이 노래를 불러보게 라라라라 후회는 저 하늘에 날리고~ 라라라라 친구여~ 새롭게 태어나게~ 라라라라 마음에 가득히 꽃피우고~ 라라라라 친구여 마음껏 웃어보게~ 하하하하하~ 하하하하하~
2008년 12월 1일, 2008년의 우울하고 힘들었던 일들을 모두 날려 버릴 삼성의 하하하 캠페인이 시작 되었습니다.
불황기, 소비자에게 다가가기
올해는 기분 좋은 소식도 많았지만, 환율폭등, 주가하락, 경기침체 등 마음과 어깨가 무거워지는뉴스들이 끊이지 않았습니다. 이럴 때일수록 소비자들은 불황을 잊을 수 있는 재미있는 컨텐츠와 아날로그적인 따뜻함을 찾게 되고 가족, 친구 등 지금껏 소홀했던 주변 사람들을 더욱 생각하게 됩니다. 제일기획은 이런 시기일수록 따뜻한 응원의 한마디가 더욱 더 큰 힘을 줄 수 있다는 사실에 주목 하고 따뜻함을 전하는 메신저로서 '삼성 하하하 캠페인'을 기획하게 되었습니다.
캠페인 송 찾아 삼만리
'잘 만든 캠페인 송 하나, 열 광고 안 부럽다'는 말이 생겨날 수록 최근 캠페인송의 파급력이 알려지면서 여러 기업에서도 앞 다투어 중독송 있는 캠페인 송을 만들기 위해 노력하고 있습니다. '캠페인의 취지를 담고 있되 듣고 있으면 기운이 나고 즐거워지는 노래. 누구나 쉽게 따라 부를 수 있는 캠페인테마송을 선택하기 위해 팀원이 며칠 밤을 세우며 국내,해외의 1,000여 곡을 듣고, 3차례의 보고 끝에 '자우림의 하하하'를 테마송으로 결정 하였습니다. 하하하송은 자우림이 2004년에 발표한 곡으로 힘들어 하는 친구에게 보내는 응원의 메시지가 담긴 노래로 가사와 리듬, 의미 모든 것이 캠페인과 잘 맞는 곡입니다.
좌충우돌 노키브라더스 하하하송, UCC 의 정체는?
동방신기하면 국내 최고의 아이돌 스타입니다. 항상 세련되고, 멋진 모습으로 노래를 부르던 카리스마 넘치던 그들이 지금껏 보여 주지 않았던 조금은 망가진 자연인의 모습으로 하하하 송을 부르면 어떨까? 캠페인을 알릴 티져 바이럴 영상은 철저하게 네티즌 사이에서 '하하하송'을 이슈화 시키겠다는 목적하에 제작 되었습니다. 의외성과 유머라는 코드를 활용 하였고, 인터넷이라는 공간의 특성에 맞춰 웹캠과 동일한 시선에서 가발과 안경 그리고 다양한 소품을 활용해 발랄하고 코믹한 모습을 보여주며 자우림의 '하하하송’을 열창하는 유노윤호와 믹키유천의 모습을 영상으로 담았습니다. 바이럴 영상은 인터넷에 소개 되자마자 포털 초기면에 소개가 되고 인기검색어에 등재가 될 정도로 인기를 끌며 캠페인 시작 전부터 '하하하송'에 대한 관심을 불러일으켰습니다.
4人 4色 하하하 영상
많은 사람들이 캠페인에 대해서 이야기를 하고, 어렵고 힘들수록 하하하라는 응원 메시지가 주변으로 확산 되기 위해서는 노래라는 요소 외에 네티즌의 관심을 유도할 수 있는 꺼리가 필요하다. 동방신기와 자우림, 이외수, 윤종신이 출연한 캠페인 영상은 재미와 캠페인의 의미전달이라는 두가지 목적하에 제작이 되었습니다.
디지털에 담은 아날로그의 감성과 감동, 하하하 캠페인 사이트
휴대폰과 인터넷이 발달하면서 주고받는 메시지의 빈도는 증가 했지만 그 안에 담긴 내용은 업무 혹은 간단한 응답이 대부분입니다. 요즘 젊은 사람들에게 우표가 붙은 우편물은 광고전단지와 고지서 일뿐 마음이 담긴 편지는 써 본 경험이 낮다고 합니다. 디자인 적으로 멋지고, 스타가 참여한 재미있는 영상도 물론 중요하지만 '하하하 캠페인'의 핵심은 서로에게 힘이 되는 응원의 메시지입니다. 때문에 '쉽고 다양하게, 보내는 사람의 마음뿐 아니라 받는 사람의 감동까지 배려하기'를 캠페인 사이트를 제작하며 가장 우선적으로 고려했습니다. 지금은 추억이 되어버린 우체국 편지부터, 손쉽게 마음을 전할 수 있는 SMS, 1년간 소중하게 간직하고 볼 수 있는 나만의 포토달력, 동영상, 이메일 등 다양한 무료 서비스가 제공되었습니다. '응원편지 보내기'는 민간기업 최초로 우정사업본부와 함께 진행을 한 아이템으로 사라져가고 있는 편지문화를 다시 활성화 하는 역할도 했습니다.
나눌 수록 커지는 응원의 마음, 인기블로거 응원클래스
기쁨이 나눌수록 2배가 되듯, 응원의 마음도 주변사람과 함께 나누면 증폭이 됩니다. 캠페인의 취지와 의미를 네티즌들에게 자연스럽게 알리고, 온라인뿐 아니라 오프라인으로 응원의 메시지를 확산하기 위해 인터넷에서 영향력이 높은 인기 블로거를 섭외, 온라인에서 참여를 신청하여 오프라인에서 배움과 나눔의 기회를 실천하는 응원클래스 프로그램을 진행했습니다.
참여 블로거들의 후기처럼 캠페인 담당자로서 가장 큰 보람을 느낀 프로그램이기도 합니다.
"즐겁게 DIY하는 클래스만 열어 봤지 내가 가진 재능으로 누군가를 위해서 함께 만들며 정성을 전달할 수 있다는 사실은 깨닫지 못하고 살아왔던 것 같아요. 클래스를 마치고 난 후의 마음은 내가 누군가를 응원해서 기쁘고 보람찬게 아니라 거꾸로 그분들 때문에 내가 든든하게 응원받고 있다는 느낌을 많이 받았답니다."
- 셀프인테리어 전문 블로거 레떼
하하하 응원바이러스에 감염되다
캠페인의 취지와 의미를 네티즌들에게 자연스럽게 알리고, 온라인뿐 아니라 오프라인으로 응원의 메시지를 확산하기 다양한 셀러브리티의 릴레이 응원을 진행했습니다. 차태현, 이상우, 윤은혜, 박신혜 등 쟁쟁한 스타들이 자신만의 응원 스토리와 메시지를 전해 주었고, 네티즌들도 그들의 솔직하고 밝은 모습에 응원을 보냈습니다.
네티즌과 함께 웃었던 하하하 캠페인!
하하하 캠페인은 영상 조회수 1,200만, 사이트 300만 명, 응원하기 참여자 100만명 이라는 놀라운 기록을 세웠습니다. KBS 9시 뉴스 등 방송 3사에서 소개가 되었고 관련 PR 기사도 500회가 넘어가며 높은 관심과 참여를 이끌어 냈습니다. 불경기 네티즌의 마음을 읽고 그들이 원하고 보고싶은 컨텐츠와 참여하고 싶은 플랫폼을 운영한 것이 주요 요인이었을 겁니다. 기업의 메세지를 일방적으로 PUSH 하는 것이 아닌 소비자의 Needs 를 읽고 서로 소통하는 캠페인. 앞으로 아이얼라이언스 사와 함께 하고 싶은 캠페인입니다. 올해는 대한민국의 미래와 희망을 이야기하며 하하하 웃는 한해가 되었으면 합니다.
출처 : i-alliance.co.kr
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[김연아 씽씽송] 사례로 본 웹투폰(W2P) 캠페인
1. W2P ? 이미 우리생활 깊숙히 들어와 있는 서비스
W2P 이라는 말은 일반인에게는 무척 생소한 말이다. 물론 광고 대행사 AE, 혹은 기업의 마케터 중에는 이미 알고 계신분들이 계실지도 모르겠지만 쉬운말은 아니다. 그런데 이 말은 모바일 비즈니스에 종사하는 분들에게는 기본적인 용어 중 하나이다. 또한 일반인들도 용어는 몰라도 이미 그 서비스를 체험하신 분들이 대부분이다.
Web to Phone 혹은 Phone to Web 이라는 말은 쉽게 말해서 유무선 연동 서비스이다. 웹과 모바일이 서로 연동되어 있다는 뜻이다. 웹에서 모바일 컨텐츠나 정보를 모바일로 전송하거나, 혹은 그 역으로 모바일에서 웹으로 컨텐츠나 정보를 제공하는 것을 말한다.
핸드폰 벨소리, 통화연결음, 배경화면등을 설정하기 위해서 통신사의 웹사이트에 들어가서 원하는 컨텐츠를 신청하고 SMS를 통해서 안내문자를 받고, 핸드폰으로 컨텐츠를 다운로드 하신 경험이 있다면 이미 W2P 서비스를 이용하신 것이다.
2. 김연아 씽씽송을 받자 ! - 대표적 W2P 방식의 음원 마케팅 사례
이번에 언론과 네티즌들의 주목을 받은 [하우젠 웹사이트( http://www.hauzen.com/) 에서 진행한 <김연아 씽씽송을 받자> 이벤트는 대표적 W2P 음원마케팅 사례이다. 김연아양에 대한 국민적 관심과 광고 촬영 동영상이 인터넷에 공개 되자마자 열광적인 반응이 나타났고, 그 후 김연아양이 직접 부른 씽씽송을 벨소리와 통화연결음으로 제공되었던 것이다.
지난 2월 18일에 종료된 <김연아 씽씽송을 받자!> 이벤트는 단 10시간만에 마감되었다. 처음 제공된 컨텐츠의 수량은 벨소리, 통화연결음이 각각 2,000건이었는데, 1차로 벨소리가 23시간 만에 소진되었고, 통화연결음은 2일 후에 소진되었다. 네티즌들의 거센 요구에 의해서 다시 오픈된 2차 이벤트는 벨소리와 통화연결음 모두 10시간도 안되서 조기 소진되는 사태(?)를 겪었다.
2008년에 언와이어드코리아에서 진행한 W2P 이벤트 사례를 살펴보니, 평균 벨소리는 1~2만건, 통화연결음은 5천건이었고, 2주~1달 정도 진행한 사례가 대부분이었다. 물론 예산상의 이유도 있겠으나, <김연아 씽씽송을 받자!> 이벤트는 종료시간만 따지고 보더라도 기존 사례들에 비해서 압도적인 '대박'이 분명했다.
3. 또 다른 W2P 성공사례 - 음원 제공 마케팅
물론, 이번 <김연아 씽씽송을 받자!> 이벤트 이외에도, 이미 W2P 방식으로 컨텐츠를 제공하여 성공한 캠페인 사례들은 과거에도 적지 않았다. 2008년에는 한화그룹의 일명 '행복해 송' 이벤트는 6만건의 벨을 제공했고, 2007년 만도(현 M&Soft)의 마야, 김동욱 등이 부른 라디오 CF송은 벨소리로 제공된 후, 외부 매체광고 없이 한달도 안되서 1만건을 기록한 바가 있다.
통화연결음의 효과도 높은 편이다. 2008년 올림푸스의 송혜교 CF송은 5천건, 2006년의 비타효리 캠페인은 2개월간 약 65,000 여건을 다운로드 하여 성공적인 사례로 남아 있다. 캠페인이 아닌 사례에서도 성공사례를 확인할 수 있다. 통신사 유료 서비스 제공된 소녀시대의 'GEE' 는 누적수치로 약 150만 여건이 다운로드 된 것으로 알려지고 있다.
특히, 벨소리는 통화연결음(1인당 2천원)에 비해서 객단가가 매우 싸기 때문에 상대적으로 광고주가 선호하는 컨텐츠이다. 2007년까지만 해도 64poly 로 제공되던 음질이 그 이후 부터는 음질이 확연한 개선된 고품질 벨(원음벨, 라이브벨이라고 불림)' 이 객단가가 다소 높음에도 불구하고 캠페인용으로 널리 사용되는 추세이다. 물론 이번 <김연아 씽씽송>은 라이브벨이 기본으로 제공되었다.
참고로, 모바일 업계에서는 통상 30~50만통 정도의 다운로드 수를 기록하면 '대박'이라는 표현을 쓰기도 한다. 물론 아직까지 통신사의 유료 서비스를 제외하고 이 정도의 다운로드 수치를 달성한 단일 캠페인 사례는 없었다.
4. 그외의 W2P 마케팅 방법
지금까지 주로 벨소리와 통화연결음으로 대표되는 음원 마케팅을 이야기 했는데, 이 외에도 W2P 이벤트의 종류는 다양하다.
광고 모델 스틸컷 등 이미지나 동영상을 핸드폰 바탕화면에 노출하는 방식은 이전에 소개드린 소지섭 미공개 화보 캠페인이나 각종 영화 캠페인 등에서 쉽게 발견할 수 있다. 모바일 게임이나 신년 운세 서비스등의 모바일 서비스를 웹에서 제공하거나, 요사이 아주 쉽게 접하는 모바일 쿠폰 등은 널리 활용되는 W2P 마케팅 방법 중 하나이다. 지난 기사까지 살펴보시면 자세한 내용이 있으니 본 지면에서는 생략한다.
5. W2P 마케팅시의 성공 포인트
부족하나마 아쉬운대로 몇가지 W2P 마케팅 진행시의 성공 포인트를 정리해보았다.
ㄱ) 고객이 만족할 만한 효과적인 컨텐츠가 있어야 한다.
핸드폰으로 담을 수 있는 컨텐츠중에서 자신만의 것으로 간직하게 할만한 컨텐츠가 반드시 제공되어야 한다. 이미지나 사운드 모두 그러하다. 이미 공개된 경우에도 핸드폰과 모바일의 특성을 감안하여 적절하게 Variation 하는것이 필요하다.
ㄴ) 고객들의 요금에 대한 진입 장벽을 없애야 한다.
이번에 진행한 김연아 씽씽송을 받자 이벤트의 경우, 통화연결음 설정 비용 2,000원(1인당 1개월 사용요금)은 광고주가 대납한 경우이다. 때문에 기존에 통화연결음 서비스를 이용하지 않던 고객들도 행사에 참여할 수 있었다.
벨소리의 경우, 광고주가 벨소리 수신에 필요한 SMS 비용까지 부담했다. 고객은 벨소리를 다운로드 할때 발생하는 데이타 통화료만 부담했다(필요하다면 이 요금도 광고주가 부담할 수 있다) 또한, CF송이라 음원 저작권을 광고주가 가지고 있기 때문에, 고객들은 정보 이용료를 내지 않아도 됐다.
무선 인터넷과 연계된 서비스는 고객의 진입장벽중에 '요금 '문제가 항상 돌출된다. 이는 광고주의 예산에 필수적으로 반영을 검토해야 한다.
ㄷ) 매체 광고가 병행된다면 더욱 성공할 수 있다
어느 기업의 웹사이트에서 오픈된 이벤트에 대해서 이메일 한통 발송하지 않고 성공적으로 진행되기를 바란다면 결과는 뻔할 것이다. 마찬가지로 W2P 이벤트의 경우, 특히 주력 매체를 선정하고, 노출을 충분히 지원하는것이 필요하다. W2P방식이니까 유선 매체와 무선 매체에서의 노출 - 그것이 배너 광고, 혹은 행사에 대한 기사 노출, 바이럴 마케팅 등 어느 방법이든간에 이벤트와 컨텐츠의 가치에 대한 홍보가 지원된다면 캠페인은 좀 더 멋지게 성공할 것이다.
출처 : i-alliance.co.kr
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땀도 관리한다! '드리클로 무한(無汗)당당 프로젝트'
10년 전 국내 출시된 땀 치료제 ‘드리클로’는 바르는 다한증 치료제이다. 다국적 제약사 한국스티펠은 2008년 ‘땀 없이 당당하자! 무한당당 캠페인’이라는 컨셉 아래 온라인과 오프라인의 통합 커뮤니케이션을 실행했다. 이를 통해 드리클로는 소비자에게 한걸음 가깝게 다가갈 수 있었다.
어려운 질병 - 쉬운 접근법
다한증은 자율신경계의 이상으로 과도하게 땀을 많이 흘리는 증상이다. 사람마다 느끼는 증세가 다르기 때문에 일반적으로 특정부위에서 5분 동안 100mg 이상의 땀이 배출되면 ‘다한증’이라고 정의한다.
어려운 질병인 다한증의 문턱을 낮추기 위해 ‘드리클로’는 일반의약품이면서 동시에 미용을 위한 Beauty제품으로 본질을 이원화 했다. 다한증 치료는 땀 관리로 바뀌고, 다한증 환자는 땀쟁이로 변모했다.
Beauty를 위한 드리클로
땀 때문에 곤란했던 상황이 없다고?
대부분의 사람들은 땀을 관리해야 할 대상으로 생각하지 않는다.
땀은 자연스러우며 당연한 현상으로 여긴다. 하지만,
곰곰이 생각해보면 땀으로 곤란했던 상황을 겪지 않은 사람은 없다.
신발에 땀이 차서 발 냄새로 식당에서 창피를 당한 경험
겨드랑이의 땀으로 셔츠가 젖어 굴욕을 당한 경험
드리클로는 소비자의 공감을 이끌어내는 메시지에 주목했다.
여성의 자신감을 살려주는 Beauty 제품으로 노출 땀 관리의 필요성을 알리기 위한 offline Promotion
땀을 인식하도록 소비자 속으로
드리클로는 일반 소비자에게 땀을 인식시키기 위한 프로모션을 진행했다.
소비자의 겨드랑이 땀 측정 후 직접 수치를 보도록 해 이성을 자극했고
파라핀 족욕으로 발땀 관리의 필요성을 우회적으로 알렸다.
일반의약품 드리클로
다한증은 시간이 지나도 저절로 개선되지 않으며 사람마다 땀에 대해 인지하는 정도가 다르기 때문에 드리클로를 당양한 치료법 중 하나로 노출했다. 무조건적인 약품 사용을 유도하는 것은 소비자로 하여금 거부감을 가질 수 있다.
<다한증의 다양한 치료방법>
- 바르는 약으로 치료 드리클로(OTC) ,시큐어(전문의약품, 국내없음)
- 복용약으로 치료어버트(전문의약품)
- 교감신경차단법알코올(고주파), 전기이온영동법
- 보톡스
- 교감신경수술클립, 절제
모든 것을 활용하라 '부작용 커뮤니케이션'
의약품에 있어서 부작용은 계륵(鷄肋)과 같은 존재이다.
사용자가 말하는 대부분의 드리클로 부작용은 복잡한 ‘사용상의 주의사항’을 지키지 않아 발생한 것으로 조사결과 밝혀졌다.
드리클로는 소비자의 불편함을 모른척 하지 않고 ‘정확한 사용법’을 적극적으로 알림으로써 부작용을 줄이기에 힘썼다. 일반 Publicity뿐 아니라 소비자에게 쉽게 다가갈 수 있는 애니메이션을 제작해 활용했다. 정확한 사용법을 담은 애니메이션
출처 : i-alliance.co.kr
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[기업경영의 카오스에서 승리하는 법, 스토리텔링 3] 우리만의 특별한 핵심 스토리 만드는 법 - 스토리텔링의 핵심 요소와 방법론
요즘처럼 경제 여건이 어렵고 경쟁이 심한 환경에서 고객의 관심을 유지하려면 기업의 브랜드를 차별화할 수 있는 특별한 경험을 만들어 내야 한다. 이를 위한 가장 유용한 도구가 바로 스토리텔링이다.
그렇다면 스토리텔링, 그중에서도 비즈니스 스토리텔링이란 무엇인가? 기업의 차별성을 분명하게 드러낼 수 있는 스토리텔링의 핵심 요소와 방법론을 살펴보자.
스토리텔링은 전략이다
먼저 분명하게 인식해야 할 것은 비즈니스 스토리텔링은 전략적 커뮤니케이션이라는 것이다. 뚜렷한 목적을 가지고 있는 커뮤니케이션 활동이며 스토리텔링의 과정에서 특정 대상에게 어떤 영향을 미치고자 하는 의도와 방향성이 담겨 있다.
전략적 커뮤니케이션의 성공 여부는 전달하고자 하는 메시지가 얼마만큼 명확하게 설정되어 있는가에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 따라서 비즈니스 스토리텔링은 전달하고자 하는 분명한 메시지를 만드는 것에서부터 시작해야 한다. 이 작업을 ‘핵심 스토리(core story) 만들기'라고 한다.
핵심 스토리는 기업의 모든 브랜드 커뮤니케이션 활동을 엮어 내는 중추신경 혹은 밑바탕이 되는 테마라 할 수 있다. 사실 핵심 스토리를 찾아내고 만들어 가는 과정은 기업과 상품의 진정한 영혼과 가치를 찾는 과정이라고 할 수 있다.
애플은 ‘창조적 다양성'에 관한 핵심 스토리를 가지고 있고 나이키는 ‘이기고자 하는 의지'에 관한 핵심 스토리를 가지고 있다. 이런 스토리들은 머리와 마음 모두를 향하고 있으며, 기업이 나아가야 할 길을 명확하게 제시해 주는 역할을 한다. 기업의 핵심 스토리는 기업 내·외부의 모든 커뮤니케이션 활동에 일관성을 부여하고 경쟁자들과 구분되는 차별성을 드러낸다.
우리만의 차별성 찾기
기업의 핵심 스토리를 만드는 첫 번째 단계는 기업과 상품의 차별성을 찾아내는 것이다. 기업이 가진 역동성은 끊임없이 무언가를 성취하기 위해 맞서 싸우고 도전하는 과정 속에 존재한다. 이것이 흔히 스토리에서 말하는 갈등이다. 기업의 스토리텔링은 갈등이 분명하고 클수록 더욱 뚜렷한 차별성을 만들어 낼 수 있다.
여러분이 좋아하는 스토리를 생각해 보라. 영화 <다크나이트>에서 악당 조커가 빠진다면 어떤 스토리가 되겠는가? 스토리에 조화로움만 가득하고 갈등이 없다면, 그 스토리는 생명력을 잃어버린다. 갈등이 행동을 만들어 낸다. 그리고 갈등을 극복해 나가는 과정에서 기업이 진정으로 소중하게 여기는 가치를 표출하게 된다.
애플이 맥킨토시를 출시하면서 사용한 ‘1984' 광고는 획일주의적인 경쟁업체들과 애플의 창조적 다양성 간의 갈등을 극명하게 보여 줌으로써 확실하게 애플의 정체성을 드러냈다. 우리 기업이나 상품이 만들어 내고 있는 차별성은 어떤 것인가? 짧고 간단하게 답할 수 없다면 다시 생각해 보라. 답은 간단명료해야만 한다.
내부와 외부의 목소리 듣기
뛰어난 작가는 좋은 작품을 쓰기 위해 먼저 자신의 내면에 대한 고통스러운 탐구 과정을 거친다. 기업이 핵심 스토리를 만드는 과정도 마찬가지다.
먼저 기업의 비전, 가치, 철학을 다시 한 번 살펴보고 기업이 걸어온 발자취와 중요한 이정표들, 직원들의 소리를 가감 없이 살펴보아야 한다. 모든 기업은 숨기거나 미화시키고 싶은 부분을 가지고 있기 마련이다. 하지만 솔직하게 모든 것을 드러내야만 한다.
예를 들어 장난감 업체 레고의 한 직원이 상품 포장 과정에서 커터 칼을 잃어버렸다. 그러자 직원들은 제작, 배송 라인을 모두 멈추고 커터 칼이 들어간 상품을 찾아냈다. 레고는 이 과정을 인터뷰 동영상으로 제작하여 제품 안전을 위한 직원들의 열정을 보여 준 사례로 홍보해 성과를 톡톡히 봤다. 릴케의 시구처럼 우리 내면의 모든 괴물들은 어느 순간 아름다운 공주로 변할 수 있다는 것을 잊지 말자.
기업 외부의 목소리 역시 중요하다. 외부 리서치를 수행하는 가장 중요한 목적은 고객의 머리와 마음속에 자리잡고 있는 기업에 관한 스토리와 이미지를 파악함으로써 고객을 제대로 이해하기 위한 과정이다.
먼저 고객이 가지고 있는 스토리가 어떤 것인지를 파악하고 그에 적합한 스토리를 만들어 내는 것은 핵심 스토리를 만드는 데 매우 중요하다. 흔히 고객을 조사하고 해석, 분석한다고 하지만 그것은 적어도 스토리텔링의 영역에서는 옳지 않은 접근이다. 올바른 스토리텔링을 위해서는 사람을 이해하는 것이 먼저다.
식품 브랜드 뱅킷은 집에서 만든 음식이 좋다고 생각하지만 시간과 에너지가 부족해서 가족들의 저녁 식사를 직접 만들지 못하는 것에 대해 미안한 마음을 가지고 있는 수백만 명의 미국인들에게 ‘식탁에 앉아 함께 식사하는 단란한 가족'이라는 스토리를 전달함으로써 제품 판매를 크게 증가시킬 수 있었다.
핵심 스토리 창출을 위한 동화 모델
핵심 스토리를 구체화하기 위해서 동화 모델을 이용할 수 있다. 기업의 스토리를 만드는 기준은 10살짜리 아이도 이해할 수 있는 수준이어야 한다는 것이다. 간단한 동화 모델 속에 기업의 스토리를 구성하는 여러 역할들을 배정함으로써 스토리텔링의 구조를 명확하게 하고 누구나 쉽게 이해할 수 있는 스토리를 만들 수 있다. 사실 기업이 비즈니스를 영위해 가는 과정은 곤경에 처한 공주를 구출하기 위해 험난한 여정을 떠나는 잘생긴 왕자에 관한 동화와 유사하다. 왕자 대신 기업이 구체화된 아이디어를 위해 투쟁해 나가는 것이다.
동화 모델에서 목표(goal)는 기업의 차별화된 가치를 대변한다. 기업이 가지고 있는 명분이 무엇인지 생각해 보아야 한다. 비즈니스 세계에서 적대세력(adversary)은 동화 속에서처럼 공룡이나 괴물이 아니다. 적대세력은 여러 모습으로 나타날 수 있다. 인정사정없는 경쟁 업체가 적대세력일 수도 있고 기업 내부의 갈등이나 사회나 외부 환경의 변화도 적대세력이 될 수 있다.
조력자(support)는 주인공의 목표 달성을 도와주는 협력자나 독특한 노하우, 또는 문화·역량·기술이다. 어떤 방법으로 괴물을 물리치기 위해 맞설 것인가? 만약 고객이 주인공이라면 조력자 역할은 고객이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주는 상품이나 서비스가 될 수 있다.
수혜자(beneficiary)는 주인공이 목표를 달성함으로써 혜택을 받게 되는 특정 인물이나 사람들이다. 전형적으로 고객이 이 역할을 담당하게 된다. 후원자(benefactor)는 주인공과 함께 수혜자들이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주는 존재로 기업은 주인공 역할뿐만 아니라 후원자 역할도 맡는 경우가 많다.
스토리 속 주인공으로서의 기업과 상품
동화 모델에서 주인공(hero)은 주로 기업이나 상품이다. 주인공은 일반적으로 분명한 개인적 능력과 성격적 특성을 가지고 있으며 어떤 가치를 대변하고 있다. 기업 역시 자신의 개성과 가치를 잘 드러내는 노력이 필요하다. 예를 들어 할리데이비슨(Harley-Davidson)은 반항아의 특징을 지니고 있으며, 버진(Virgin)은 모험가의 특징을 가지고 있다.
주의할 점은 주인공의 모습이 현재 대부분의 기업들이 묘사하는 것과 같은 결점이 없는 존재, 자기 도취에 빠진 존재, 스테레오 타입의 존재여서는 곤란하다는 것이다. 주인공은 남과 다른 독특함을 구비한 존재, 보편성을 가짐과 동시에 고유성을 겸비한 존재여야 한다는 것이다. 무엇보다 영웅이란 개념의 정점에는 갈등을 극복해 나가는 굳건한 자기희생이 자리잡고 있다는 것을 항상 명심해야 한다. 고객에게 어떤 가치를 가져다 주기 위해 힘겹지만 용기를 내서 투쟁해 나가는 모습이야말로 스토리텔링의 주인공이 가져야 하는 자질이다.
스토리텔링, 잊지 말아야 할 것
스토리텔링을 브랜딩 도구로 제대로 활용하기 위해서는 전체론적 관점에서 접근할 필요가 있다. 기업 내부의 서로 다른 부서에서 이루어지는 여러 활동뿐만 아니라 기업 내부 커뮤니케이션과 기업 외부 커뮤니케이션이 핵심 스토리를 기반으로 일관성 있게 진행되어야 한다.
마케팅 부서에서는 대외적으로 제품의 질을 최우선으로 한다고 자랑하는 반면, 제조공정에서는 비용 절감을 통한 가격 경쟁력을 최우선 과제로 삼는 기업이라면 하나의 기업에 서로 다른 핵심 스토리가 존재하는 것이다. 이러한 스토리 간의 충돌은 기업 정체성에 대한 혼란과 신뢰성 저하로 이어질 수밖에 없다.
사람들은 꾸며낸 스토리에 식상해 하고 그 안에 담긴 거짓을 쉽게 파악할 수 있다. 기업의 이익만을 생각해서 만들어 낸 거짓 스토리는 들통날 경우 아예 이를 전달하지 않은 것만 못한 악영향을 끼칠 수 있다. 사람들에게 공감과 감동을 불러일으키는 스토리, 기업과 상품에 대해 새로운 눈을 뜰 수 있도록 이끌어 주는 스토리를 들려주어야 한다. 진정한 비즈니스 스토리텔링은 진실된 대상에 새로운 관점과 가치를 부여하고 창조해 내는 과정이다.
- 황신웅 / 비즈니스스토리텔링연구소장, 덴마크 SIGMA의 협력 컨설턴트, STORYout 대표 컨설턴트로 스토리텔링 관련 강의 및 기업 프로젝트를 진행하고 있다.
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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[기업경영의 카오스에서 승리하는 법, 스토리텔링 2] 이야기와 비즈니스의 만남, 스토리텔링 마케팅
마케터들은 브랜드를 차별화하고 고객과의 관계를 강화하기 위해서 스토리텔링을 이용해 왔다. 일방적으로 제품이 가진 특성을 설명하기보다는 다양한 스토리를 기반으로 한 스토리텔링 마케팅 전략을 활용한 것이다.
스토리텔링 공간이 디지털로 옮겨가면서 최근에는 고객 참여형 스토리텔링이 대세를 이루고 있다. 스토리텔링 마케팅의 중심축이 점차 기업에서 소비자로 이동해 가고 있는 것이다. 기업의 일방적인 스토리텔링에서 벗어나 소비자들의 이야기가 브랜드 이야기의 소재가 되고 소비자가 직접 참여하는 형태로 진화하고 있다.
호모 나랜스와 스토리텔링 마케팅
미국 영문학자 존 닐(John Niels)은 그의 저서 <호모 나랜스(Homo Narrans)>(1996)에서 인류는 이야기하려는 본능이 있는 ‘호모 나랜스(이야기하는 사람)'로서 이야기를 통해 환경을 이해해 왔다고 주장했다. 인류의 시초부터 세계를 인식하는 근본 방법 중 하나였던 이야기는 마케팅 도구로서도 오랜 역사를 가지고 있다.
베트남 전쟁에서 총알을 막아준 ‘지포(Zippo) 라이터 이야기', 한 귀족이 알프스 작은 마을 에비앙에 요양하면서 지하수를 마시고 병을 고쳤다는 ‘에비앙 이야기', 가난한 고학생과 지방유지의 딸 사이의 러브 스토리를 그린 ‘말보로 이야기'가 그 고전적인 예라 할 수 있다. 말보로가 “Man Always Remember Love Because of Romance Over(남자는 흘러간 로맨스 때문에 항상 사랑을 기억한다)”라는 말의 앞 글자를 따서 말보로(Marlboro)라고 이름 붙였다는 이야기도 널리 알려져 있다.
최근에는 코카콜라가 만든 ‘Happiness Factory' 캠페인이 관심을 모았다. 이 광고는 자동판매기에 동전을 넣을 때부터 코카콜라가 나올 때까지 몇 초 안 되는 시간에 자판기 안에서 코카콜라가 어떻게 만들어지는가에 대해 이야기한다. 콜라 온도를 차갑게 유지하는 펭귄 과학자들과 콜라 거품을 연구하는 폭발 전문가들이 등장한다. 이 캠페인은 상상력이 풍부한 스토리 기법을 써서 보는 사람으로 하여금 단순한 광고가 아니라 꿈 같은 동화에 빠져 들게 한다.
여러 제품의 품질과 기능이 서로 비슷해면서 고객들은 더 이상 제품이 지닌 유형의 상품가치에 반응하지 않게 되었다. 이럴 때는 기업의 이미지나 제품과의 연관성, 고객들이 공감할 수 있는 가치를 담은 재미와 감동을 주는 이야기를 활용하는 것이 효과적이다. 소비자들을 이야기 속으로 몰입하게 만들어 이성적 방어기제를 무력하게 만드는 것이다. 브랜드가 들려주는 이야기는 자연스럽게 고객의 머릿속에 머물고 꾸준하게 맴돈다. 브랜드를 효과적으로 각인시키고 감성적으로 소비자를 사로잡는다.
이런 이유 때문에 마케터들은 브랜드를 차별화하고 고객과의 관계를 강화하기 위해서 스토리텔링을 이용해 왔다. 일방적으로 제품이 가진 특성을 설명하기보다는 다양한 스토리를 기반으로 한 스토리텔링 마케팅 전략을 활용해 온 것이다.
스토리텔링 공간과 스토리텔링 마케팅 패러다임의 변화
스토리텔링 공간도 시대 흐름에 따라 아날로그에서 디지털로 이동해 왔다. 스토리텔링 공간의 이동은 이야기 형태뿐 아니라 마케팅 도구로서 스토리텔링 패러다임 또한 변화시켰다. 디지털 공간은 이야기하려는 본능을 가진 소비자들이 능동적으로 흥미로운 이야기들을 찾아 다니고 그것을 자신의 이야기로 재구성하는 것을 가능하게 만들었기 때문이다.
디지털 공간에서 소비자들이 찾는 것은 완결된 이야기가 아니라 자신의 이야기를 풍부하게 해 줄 작은 이야기들 그 자체이다. 지난 2008년 베이징 올림픽 기간 중 인터넷을 뜨겁게 달구었던 이용대 선수의 수훈을 기리는 ‘용대찬가', 비슷한 나이 또래의 박태환 선수를 라이벌로 대비시킨 ‘태환비가'가 작은 이야기들로 재구성된 소비자 이야기의 좋은 예다.
아날로그 공간과 디지털 공간에서 브랜드 이야기를 비교할 수 있는 좋은 예는 유명 선글라스 브랜드 레이밴(Ray Ban)에서 찾아 볼 수 있다. 레이밴은 무수한 브랜드 스토리를 지니고 있다. 영화배우 오드리 헵번, 윌 스미스, 톰 크루즈, 영원한 노병 맥아더, 록의 전설 프레디 머큐리, 그리고 미국 대통령 버락 오바마의 코 끝에는 레이밴이 걸려 있었다. 또한 레이밴은 1960년대 히피영화의 전설인 <이지 라이더(Easy Rider)>에서 변함없는 저항의 상징이기도 했다.
한편, 작년 레이밴에서 제작해 유튜브(Youtube)에 올린 바이럴 동영상은 4일 만에 60만 건의 조회수를 기록해 화제가 되었다. 그런데 이 동영상은 대단한 브랜드 스토리가 아니라 너무나 평범한 남자가 친구들과 레이밴 쓰기 놀이를 하는 우스꽝스러운 이야기였다. 즉, 일방적으로 전달되는 신화적인 브랜드 이야기 대신 재미있는 이야깃거리로 소비자들의 흥미를 유발하고 은연중에 제품을 노출시킨 것이다. 디지털 공간에서 중요한 것은 제품 이야기가 아니라 소비자들을 끌어들이고 참여시킬 수 있는 이야기의 맥락이다.
고객 참여형 스토리텔링 마케팅
누구나 듣고 싶은 것을 듣고 말하고 싶은 것을 말하게 된 디지털 공간에서 스토리텔링 마케팅의 중심축은 점차 기업에서 소비자로 이동해가고 있다. 현명한 기업이라면 더 이상 소비자에게 “브랜드 이야기를 들어라, 브랜드 이야기를 말하라”라고 강요하지 않을 것이다. 그보다는 소비자들이 이야기하고 싶은 것이 무엇인지 파악하고 그것을 스스로 이야기하게끔 유도한다. 그리고 그 속에 브랜드를 녹일 수 있는 방법을 고민한다. 즉, 기업 일방의 스토리텔링에서 벗어나 소비자들의 이야기가 브랜드 이야기의 소재가 되고 그들이 직접 참여하는 형태로 진화하고 있다.
삼성전자의 ‘또 하나의 가족' 캠페인은 이상적 가족상이 아닌 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 가족 이야기로 공감을 유도하고 있다. SK텔레콤의 기업광고 ‘사람을 향합니다' 시리즈 또한 기업의 일방적인 메시지 전달보다 소비자들을 통해 ‘나의 이야기'를 전달하고 있다. 푸르덴셜 생명보험 ‘아빠는 푸르덴셜' 시리즈도 UCC 동영상을 활용해 스타가 아닌 평범한 가족들을 주인공으로 등장시켜 한층 친밀하게 메시지를 전달했다.
‘인 더 마더후드(In the Motherhood)'는 2007년 미국에서 폭발적인 성공을 거둔 온라인 코미디 시리즈다. 이 코믹 드라마의 성공 비결도 과거와 오늘날의 소비자 태도의 차이를 분석해 적절한 마케팅 방식과 커뮤니케이션을 활용한 데 있다. 캠페인 참여 브랜드가 일차적으로 추구한 것은 타깃, 즉 실제 엄마들이 원하는 것이었다. 가사노동, 아이 양육 및 교육 등으로 나만의 시간이 부족한 엄마들이 다른 엄마들과 다양한 체험을 서로 이야기할 수 있게 한 것이다.
먼저 “당신의 이야기를 들려주세요”라는 인터넷 공고를 통해 모집된 다양한 엄마들의 체험담이 온라인 커뮤니티 투표를 거쳐 선택되었다. 할리우드 유명 배우들이 출연하여 일화를 촬영하고, 메이킹 필름이나 촬영후기 같은 영상물을 웹사이트에서 볼 수 있게 했다. 게시판에서 자유롭게 의견을 교환하도록 함으로써 지속적인 관심과 참여를 유도한 전략도 효과적이었다. 즉, 타깃 소비자들이 말하고 반응하고 동의하는 이야기 속에 제품을 노출시켜 그들과의 연대를 형성하는 전략을 사용한 것이다.
소비자 마음속에서 브랜드 이미지를 찾아야
고객 참여형 스토리텔링이 대세를 이루고 있다. 그런데 그 결과가 여느 마케팅 캠페인처럼 클릭 횟수, 다운로드 횟수, 이벤트 참여자 수로써 정리되고 있는 것은 아쉬운 일이다. 하지만 존스 소다(Jones Soda)의 예는 고객 참여형 스토리텔링 마케팅에서 한 걸음 나아가 고객 참여 결과를 어떻게 활용할 것인가에 관한 좋은 본보기라 할 수 있다.
천연 사탕수수 설탕을 사용한 대체 음료 제조회사인 존스 소다는 음료병 라벨 이미지 공모 이벤트로 고객이 일상에서 주로 하는 활동이나 ‘쿨'하다고 여겨지는 것들을 자유롭게 표현하는 사진과 동영상을 올리도록 했다. 이벤트 결과를 고객이 중계·편집·투표할 수 있게 했으며, 고객이 만들어 낸 이미지가 찍힌 음료를 박스 단위로 주문 가능하도록 했다. 존스 소다는 여기서 그치지 않고 고객이 주로 만들어 내는 동영상과 사진의 이미지들을 키워드로 묶어 분류함으로써 존스 소다의 브랜드 아이덴티티를 정립해 가는 데 활용했다.
소비자들이 만든 이야기에 담긴 이미지가 곧 그들 마음속의 브랜드 이미지일 수도 있고 브랜드가 나아가야 할 방향일 수도 있다. 그렇기 때문에 소비자들의 이야기를 예의 주시하고 현재와 미래의 브랜드 모습을 찾아가는 데 활용돼야 한다.
소비자와 대화하고자 한다면 항상 소비자들의 이야기를 어떻게 사용할 수 있을 지에 관한 청사진이 있어야 할 것이다.
- 홍지영 / 제일기획 제일커뮤니케이션연구소 차장
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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[기업경영의 카오스에서 승리하는 법, 스토리텔링 1] 고객의 무의식을 지배할 수 있는 최적의 마케팅 전략 ‘스토리텔링’
“정보사회의 태양이 지고 있다. 정보사회 이후를 준비하라” 세계적인 미래학자 롤프 옌센 박사가 10년 전에 던진 충격적 발언이다. 그는 정보사회 이후의 세계를 ‘드림 소사이어티(Dream Society)'라고 정의했으며, 이 ‘꿈의 사회'에서는 사람들의 꿈을 만들고 구현하고 체험하는 것이 산업의 중심이요, 부가가치를 낳는 핵심 요소라고 말했다. 롤프 옌센 박사는 꿈이란 곧 이야기이고, 스토리텔링이라고 말하고 있다.
또한 다니엘 핑크는 미래사회를 살아가는 데 있어 필요한 여섯 가지 능력을 주목했는데, 그중 하나가 바로 스토리텔링 능력이다. 그는 미래사회의 최고 리더는 스토리를 생산해내는 사람이 될 것이라고 말했다. 그들의 주장대로 스토리텔링은 우리 사회의 중요 화두가 되었다.
스토리텔링 왜 중요한가?
출판, 영화, 드라마, 게임 등 스토리텔링 자체가 주 업무인 분야는 말할 것도 없고, 기업 경영이나 신제품 개발, 마케팅, 광고, 홍보 등의 분야에서도 스토리텔링에 대한 관심이 급격히 높아졌다. 이미 드림 소사이어티가 도래했고, 스토리텔링 능력이 핵심가치인 사회가 된 것이다. 그래서 자칫 ‘현상(스토리텔링이 중요해진 현상)'을 가지고 ‘근거(스토리텔링이 중요한 이유)'를 설명하는 오류에 빠질 수 있다. 그러므로 다시 한 번 생각을 다듬어야 한다. 스토리텔링, 정말 왜 중요한가?
무릇 인간의 삶은 문제해결 과정의 연속이고, 인간이 일을 한다는 자체가 문제를 해결하는 과정이다. 기본적으로 기업에서 만드는 재화는 소비자의 욕구와 니즈라는 문제를 해결해줌으로써 존재의의를 갖는다. 그런 차원에서 모든 기업경영 활동은 문제를 해결하는 능력을 기르고 경쟁력을 갖추는 것이다. 그런데 이러한 경쟁력을 갖추는 데 있어, 스토리텔링 능력이 필수적이며 핵심적 요소인 이유는 무엇일까?
스토리텔링의 문제발견력 - 심층에서 소통한다
기업의 활동은 소비자들의 문제의식을 인식하는 데서 출발한다. 적지 않은 비용으로 전문가를 동원하여 소비자들이 원하는 것을 파악하려 애쓰는 이유다. 그런데 통계에 따르면 출시 후 6개월 만에 시장에서 퇴출되는 신제품의 비율이 무려 80%에 이른다고 한다. 소비자의 니즈를 정확하게 파악하는 데 어려움을 겪음으로써 기업은 문제 해결 프로세스의 첫 단계부터 좌절을 겪는다. 왜 그럴까?
소비자들의 의사결정이나 구매행동은 의식적 차원보다는 무의식적 차원의 사고와 감정에 의해 결정된다. 그렇기 때문에 기존의 마케팅 도구로는 파악하기가 어렵다. 경영자들이 아무리 최선의 노력을 기울여 조사를 하고 제품을 개발해도 실패할 가능성이 높다. 내면에 숨겨져 있는 소비자의 사고와 감정을 파헤치는 데 가장 강력한 도구는 무의식 세계의 소통 채널인 은유적 표현 방식이다.
은유적 표현을 분석하고 소통할 수 있는 방법이 바로 스토리텔링이다. 제품과 서비스의 개발 및 공급과 같은 마케팅 활동은 가장 우선적으로 소비자들의 마음속에 의미있는 기억을 만들 수 있어야 하는데, 스토리텔링을 활용하면 소비자들의 심층의식과 소통할 수 있고, 그들의 의사결정과 행동에 영향을 미칠 수 있다.
스토리텔링의 문제정의력 - 딜레마를 다룬다
문제의식을 발견했으면 그 다음으로는 문제를 정의해야 한다. 문제의식은 가지고 있으나 문제정의가 잘못되어 고전하는 경우가 많다. 문제의식을 문제정의로 전환하는 데는 기존 관념과 이분법적 사고의 틀을 깨는 상상력이 필요하다. 기업은 소비자의 기대와 요구에 따라 제품의 가치와 성능을 지속적으로 향상시켜 차별화해야 한다.
경쟁에서 이기려면 가격도 낮추어야 하지만, 제품의 가치를 높이려면 그만큼 비용이 상승할 우려도 있다. 그렇기 때문에, 경영자와 전문가는 고민에 빠질 수밖에 없다. 좋은 상품이란 고객이 가치와 가격, 두 가지 모두에 대해 만족하는 것이며, 성공한 기업이란 가치창조 능력(창조성)과 원가절감 능력(생산성)을 함께 겸비하고 있는 것이기 때문이다.
바로 이러한 딜레마적인 문제를 다룬다는 점에서 뛰어난 경영적 사고와 스토리텔링의 사고에는 공통점이 있다. 딜레마를 회피하지 않고 해결해야 할 문제로 정의하고, 똑바로 대면하여 해결방안을 찾으려고 노력한다는 것이다. 기업 창업과 발전의 역사, 수많은 제품과 브랜드는 모두 딜레마의 극복이라는 경험을 가지고 있다. 그래서 스토리텔링은 그러한 딜레마를 명확하게 정의하고 그 해결방안을 찾는 최적의 방식이자 매체일 수밖에 없다.
스토리텔링의 문제해결력 – 반전은 쾌감의 핵심이다
이제 품질이나 기술, 가격 경쟁력만으로는 제품 차별화가 어렵다. 경영환경은 마치 해답이 보이지 않는 카오스 상황과 같다. 그러나 인류는 이를 극복하기 위해 끊임없이 노력해 왔다. 과학자가 새로운 이론을 발견하고, 기업이 기술이나 새로운 상품을 개발하는 것은 모두 이 노력의 일환이었다. 그리고 스토리텔링은 기업경영의 카오스 상황을 극복할 수 있는 최적의 방법이다.
두뇌과학에서는 인간이 카오스 상황에서 패턴(새로운 지식)을 발견할 때 체내에서 엔도르핀이 발생하면서 화학적 변화가 발생한다고 한다. 즉 문제해결책을 발견하면 생물학적인 행복감과 만족감이 채워지는 것이다. 고객의 무의식을 파고 들기 위해서는 인간의 이러한 쾌감 원리를 응용할 수 있어야 한다. 쾌감 원리는 아리스토텔레스의 설명에서 해답을 찾을 수 있다.
아리스토텔레스는 연극을 보는 관객이 느끼는 쾌감의 원리를 반전-발견으로 설명했다. 기-승-전을 통해 쌓인 긴장이 결론의 반전을 통해 해소된다는 것이다. 이 쾌감의 원리는 인식의 지평을 넓혀 주고 깨달음을 준다. 스토리텔링에서도 마찬가지로 고객은 ‘반전'을 통해 재미와 감동을 느끼게 된다.
스토리텔링은 단순한 기술이나 기법이 아니다. 일찍이 아리스토텔레스는 스토리텔링의 바이블격인 <시학>에서 세상이 움직이는 보편적인 원리와 인간의 삶과 일에 대해 무지하고 단순하게 사건을 연결하여 삽화적 스토리를 만드는 것을 반드시 피해야 할 악덕으로 지적했다. 스토리텔링은 단순히 제품과 서비스를 홍보할 수 있는 기술이 아니다. 인간은 문제해결을 통해 쾌감을 느끼게 되며 그 쾌감을 안겨 줄 수 있는 것이 스토리텔링이다. 스토리텔링이 주목받는 진정한 이유가 바로 이것이다.
- 박현찬 / 스토리텔링 디렉터, ‘스토리로직' 대표. <경청>, <원칙있는 삶> 저자
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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