Marketing & Culture [soon's story]

새로운 스토리 창조
 
로얄코펜하겐(Royal Copenhagen)은 230년의 역사를 자랑하는 세계적인 도자기 업체로 덴마크 사람들에게는 국가의 자존심을 상징하는 존재라고 할 수 있다. 로얄코펜하겐의 핵심 스토리는 ‘전통을 기반으로 하는 재창조'에 관한 것이다. 이 메시지 아래서 새로운 디자인과 스토리를 만들어 냄으로써 로얄코펜하겐만의 정체성과 차별성을 살려 나가고 있다.

로얄코펜하겐의 한 제품에 관한 이야기를 살펴보자. 할머니의 찬장 속에 있는 그릇, 주전자, 도자기 인형들이 할머니가 외출하자마자 갑자기 살아서 움직이기 시작한다. 이들은 가장 무도회를 열어서 누가 제일 예쁘게 차려 입는지를 두고 시합을 벌인다. 옷을 가지고 다투는 등 여러 사건들이 이어서 벌어진다.

만화 ‘미녀와 야수'의 한 장면을 연상케 하는 이 스토리는 로열코펜하겐의 디자이너인 셰인 브록스에 의해 창작되었다. 그는 이 스토리를 바탕으로 아동용 그릇인 가면무도회(masquerade) 제품도 디자인했다. 이야기 속 주인공과 멋진 장면으로 디자인된 이 제품은 스토리를 담은 예쁜 아동용 동화책과 함께 판매되면서 많은 사랑을 받았다.

재미있는 것은 이 제품을 오히려 엄마들이 더 좋아한다는 사실이다. 밥을 먹으면서 아이들에게 이야기를 해주기도 하고, 같이 책을 읽고 공상을 하면서 그릇의 매력에 빠져 든다. 게다가 아이들이 그릇을 소중하게 다루도록 지도하면서 식사 예절까지 가르칠 수 있다. 단순히 멋지고 예쁘기만 한 것이 아니라 스토리를 통해 고객들이 새로운 경험을 할 수 있도록 디자인한 것이다.

또 한 가지 주목할 것은 스토리 속 캐릭터들이 로얄코펜하겐의 오랜 전통 속에서 사랑받아 온 도자기 인형과 식기 중에서 선정되었다는 점이다. 그리고 이 캐릭터들은 스토리 속에서 새로운 모습을 보여 준다.

예를 들어 사실적으로 표현되었던 로얄코펜하겐의 유명한 북극곰 도자기 인형은 이 스토리 속에서는 발레리나로 분장하며 우스꽝스럽고 재미난 모습으로 바뀐다. 전통의 끈을 이어 가면서도 대상과 시대에 맞춰 새롭게 해석된 스토리를 고객에게 전달함으로써 도자기의 가치가 새로운 빛을 발하는 것이다.

당신의 눈물을 닦아 드립니다

크리넥스는 ‘Let it out'이라는 슬로건으로 캠페인을 진행하면서 많은 사람의 주목을 끌었다. 일반적으로 기업 광고나 제품 광고는 내가 얼마나 잘났는지, 얼마나 멋진지, 얼마나 저렴한지를 과장되게 광고하곤 한다. 하지만 크리넥스의 캠페인은 그런 요소를 배제하고 감동적인 컨텍스트를 만드는 것에 주력했다.

캠페인은 길거리 한복판에서 진행되었다. 길거리에 크리넥스의 상징색인 푸른색 소파를 놓고 소파 앞에는 크리넥스 휴지가 올려진 탁자를 놓았다. 캠페인의 내용은 거리를 지나는 평범한 사람들이 소파에 앉아서 자신의 삶에 얽힌 감동적인 스토리를 이야기할 수 있도록 인터뷰하는 것이다. 사람들은 자신들 삶에서 기뻤던 순간, 고통과 슬픔의 순간들을 되살리며 이야기를 하는 과정에서 눈물을 흘리고 그 눈물을 크리넥스 휴지로 닦는다. 이를 지켜보는 사람들도 평범한 사람들의 실제 스토리에 감동 받는다.

크리넥스는 인터뷰 장면을 광고로 제작하고 웹 사이트를 만들어 자세한 내용과 뒷이야기도 제공했다. 인위적으로 재미있는 스토리를 만들어서 요란스럽게 제품을 광고하는 대신 많은 사람이 공감할 수 있는 평범한 사람들의 실제 스토리를 들려주었다. 그리고 그 속에 제품을 연결시킴으로써 브랜드 이미지를 새롭게 자리매김하는 효과를 거두었다.

하지만 이 캠페인은 스토리의 진실성이 문제가 되기도 했다. 크리넥스의 제작진이 인위적으로 참여자들의 경험을 과장되게 만들고 눈물 흘리는 장면을 연출했다는 의혹과 고발을 담은 영상이 인터넷에 유포되었다. 실제 스토리의 경우 그 진실성이 중요하다는 것을 되새길 수 있는 사례이다.

지금은 예전처럼 기업이 일방적으로 정보를 전달하고 고객들이 이를 그대로 받아들일 것을 강요할 수 있는 시대가 아니다. 기업보다는 고객이 힘을 가지고 있다. 따라서 실제 스토리를 사용하고자 한다면 감추어진 수많은 스토리들을 찾아내고 그중에서 어떤 것을 어떻게 전달할까를 고민하는 것이 스토리텔러의 역할이다. 의도적으로 왜곡하고 연출한 스토리는 순간적으로 사람들을 자극할 수는 있지만 거짓이 탄로나면 그 이상의 역효과를 얻게 될 수 있음을 명심해야 한다.

“미래에는 경쟁(competition)이 아니라 초경쟁(surpetition)을 해야 한다. 초경쟁이란 새로운 ‘독점 가치(value monopolies)'를 창조하는 것이다.” (‘수평적 사고'의 창시자 에드워드 드 보노)

“‘최고 기업'이 되거나 ‘보다 싼값에 서비스를 제공하는 기업'을 목표로 하는 것은 전략이 될 수 없다. ‘독특한 가치(unique value)'를 찾아내 포지셔닝하는 게 중요하다” (하버드경영대학원 마이클 포터 교수)

“경쟁의 레드오션(Red Ocean)이 아닌 창조적 가치혁신을 통해 블루오션(Blue Ocean)을 개척해야 한다. (김위찬·르네 마보안 인시아드 경영대학원 교수)

독점가치, 독특한 가치, 블루오션……. 기업이 성공하기 위해 지향해야 할 이들 가치(또는 전략)의 공통점은 “남과 똑같아서는 안 된다”는 것이다. 과거 ‘따라잡기(catch-up)' 시대처럼 앞선 기업을 쫓아가는 데 급급해서는 성공을 담보하기는커녕 생존조차 힘든 시대다.

닌텐도, 애플 등 경영에 창의력을 불어넣고 새로운 소비문화를 창조하는 기업들이 새로운 글로벌 선두기업으로 부상하고 있다. 이들 기업은 지구촌 전체를 휩쓸고 있는 경제위기 상황에서도 상대적으로 빛을 발하고 있다.

“넘버원 아닌 온리원” 벤치마킹을 넘어서라

소비자들의 ‘충족되지 않은 욕구(unmet needs)'를 찾아내고, 때로는 새로운 욕구까지 ‘창조'해 상품화할 수 있는 능력이 기업 경쟁력의 핵심이 되고 있다. 이를 위해서는 기존과 다른 방식의 경영이 필요하다. 창의와 상상의 힘으로 사업 기회를 발굴하고, 효율성과 유연성을 동시에 갖춘 사업방식을 선택하며, 임직원의 창의성을 극대화하는 조직문화를 구비해야 한다. 즉, 사업분야, 사업방식, 조직문화의 ‘창조적 전환(creative transformation)'이 필요하다.

선진 기업들은 이미 이러한 ‘창조적 전환'을 시도하고 있다. GT(Green Technology; 그린 기술)라는 신시장을 개척해 설립 5년 만에 매출을 540배나 늘린 독일의 큐셀, 게임과는 거리가 먼 여성과 중장년층까지 고객으로 끌어들이는 ‘발상의 전환'을 통해 닌텐도DS와 Wii라는 대박상품을 만들어 낸 일본의 닌텐도, 매출의 25%를 차지하던 섬유부문을 과감히 버리고 종자회사를 인수해 생명공학과 산업소재 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈하고 있는 듀폰 등이 대표적이다.

우리 기업들은 그동안 선진 기술을 재빠르게 모방해 따라잡는 ‘따라잡기(catch-up)' 전략을 구사해 왔다. 선진 기업이 개발한 기술과 제품을 모방하거나 기술과 설비를 도입하여 개량함으로써 선진 기업을 따라 잡은 것이다. 그러나 이러한 전략은 이미 한계를 드러내고 있다.

중국 등 개발도상국 기업들이 선진 기업으로부터 기술과 설비를 도입하고 풍부한 노동력을 바탕으로 한국 기업을 빠르게 추격하고 있다. 1990년대 이후 자체 기술개발의 필요성을 인식한 한국 기업들이 R&D 투자를 빠르게 늘리고 있지만 성과는 아직 미미하다. 2~3년 후면 대부분의 주력 제조업 분야에서 중국과의 경쟁력 격차가 1년 내외로 좁혀질 것이란 전망이 나오고 있다.

‘창조적 전환'은 어려울 때 더욱 빛을 발한다

새로운 국면전환이 필요한 시기이다. 선진국을 포함한 전 세계 기업들이 어렵다고 아우성치는 지금이 오히려 기회가 될 수 있다. 프록터앤갬블(P&G), IBM, 제너럴 일렉트릭(GE) 등 내로라하는 미국의 대기업들이 과거 혹독한 불황기 때 세워졌다. 마이크로소프트(MS)도 오일쇼크로 전 세계가 어려움을 겪던 1975년에 창업됐다. 1889년 화투 제작사에서 출발한 닌텐도가 게임업체로의 변신에 성공한 것도 1970년대 후반 오일쇼크 시기였다.

위기상황이라고 누구나 기회를 잡을 수 있는 것은 아니다. 변화의 흐름을 읽고 한발 먼저 움직여야 한다. 과거 한국 기업들은 불황으로 경쟁 기업들이 투자축소와 구조조정에 나설 때 오히려 과감한 투자를 통해 경쟁력을 키웠다. 그리고 때를 기다려 불황이 지나고 호황이 찾아왔을 때 그동안의 투자를 바탕으로 세계 시장의 강자로 등장했다. 반도체, 디스플레이, 자동차, 조선, 철강 등 현재 한국 경제를 떠받치고 있는 주력 산업들이 비슷한 패턴의 전략을 구사했다.

불황기 때 과감한 투자는 중요하다. 문제는 ‘어디에 투자할 것인가'다. 미래의 성장동력이 될 수 있는 사업을 찾아야 한다. 신사업 분야 개척이나 기존 사업의 재해석을 통해 사업분야의 창조적 전환을 고민해야 한다. 글로벌 기업들의 경쟁 환경이 달라졌기 때문에 사업방식도 달라져야 한다. 사업분야와 사업방식의 전환은 그에 상응하는 조직문화의 변화를 동반해야 한다.

‘창조적 전환'에 성공한 기업의 사례를 단순히 벤치마킹 하는 것도 곤란하다. 각각의 기업이 가지고 있는 경쟁능력과 경영환경이 다르기 때문이다. 성공 기업들이 창조적으로 변화해 나가는 방향에 눈을 맞추고, 변화의 계기와 과정에 더 많은 관심을 기울여 스스로 변화하는 방식을 ‘창조'해야 한다.

‘나'부터 창조적 전환의 주체가 되자

‘창조'란 전혀 새로운 뭔가를 만들어 내는 것뿐 아니라 기존 제품을 ‘창조적'으로 결합해 새로운 가치를 탄생시키는 것도 포함한다. 애플의 ‘아이폰'은 이미 존재하는 MP3플레이어, 휴대폰, 인터넷 서비스를 ‘창조적'으로 결합해 탄생한 제품이다. 무선 컨트롤러를 사용해 움직임을 인식하는 기술은 닌텐도가 처음 개발한 것이 아니다. 닌텐도는 이 기술에다 게임의 ‘재미'를 입혀 전혀 새로운 가치를 창출해 냈다. 최근 열풍을 불러일으키고 있는 ‘Wii 피트'는 건강과 미용에 관심을 높아지고 있는 ‘웰빙' 트렌드까지 제대로 접목시켰다. 주변에 널려 있지만 남이 주목하지 못한 뭔가를 찾아내는 안목 또한 창의력이다.

창의력의 원천은 ‘사람'이다. 한 명의 뛰어난 천재가 획기적인 발명을 할 수도 있고 평범한 직원의 참신한 아이디어가 ‘대박'을 낼 수도 있다. 또 조직 구성원이 서로 허심탄회하게 생각을 주고받는 과정에서 집단 창의성(collective creativity)이 발현될 수도 있다. 창조성 자체가 사업의 성패를 좌우하는 애니메이션영화 분야에서 잇단 히트작을 내고 있는 영화제작사 픽사의 조직운영 원칙은 사업분야를 막론하고 조직의 창조적인 역량을 키우기 위해 고심하는 기업들이 참고할 만하다.

<토이스토리>, <벅스 라이프>, <라따뚜이>, <월-E> 등을 만들어 낸 영화제작사 픽사는 집단창의성을 이끌어 내기 위해 세 가지 조직운영 원칙을 갖고 있다. 첫째는 누구와도 자유롭게 의사소통할 수 있고, 둘째는 모든 사람이 자유롭게 아이디어를 낼 수 있고, 셋째는 학계에서 일어나고 있는 혁신에 끊임없이 관심을 갖고 가까이한다는 것이다(<하버드비즈니스리뷰> 2008년 9월호). 단순해 보이지만 여러 사람들의 이해관계가 얽혀 있는 조직에서 실제로 이러한 원칙을 적용하는 것은 부단한 노력을 필요로 한다.

창의력을 자극하는 기업문화는 남을 모방하지 않고 상상력을 사업으로 연결시킬 수 있는 ‘창조적 인재'를 확보하고 키워 나가는 데 필수적이다. 역으로 이러한 기업문화는 최고경영자(CEO)를 비롯해 기업 구성원 개개인의 노력이 있어야만 가꿔 나갈 수 있다.

기업의 ‘창조적 전환'은 구성원 개개인의 ‘창조적 전환'을 요구한다. 회사의 창조적 전환을 위해 내가 기여할 수 있는 부분은 무엇인지(업무분야), 어떻게 나의 아이디어를 회사의 성과로 연결시킬 수 있을지(업무방식)를 적극적으로 고민해야 한다. 그리고 나의 역량(업무능력)을 최대한 발휘할 수 있도록 자기계발을 게을리 하지 말아야 한다. 그래야 회사 내에서도 나의 ‘독점적 가치'를 확보할 수 있고, 이러한 경쟁력을 갖춘 개개인의 아이디어와 노력이 집결 됐을 때 기업의 ‘창조적 전환'도 가능할 것이다.

- 박성완 / 한국경제신문 국제부 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

사업 분야의 창조적 전환은 (1) 기존 사업에 대한 발상의 전환, (2) 빅사이언스의 상업화, (3) 미개척 신사업의 발굴, (4) 신흥시장 선점에서 이루어진다.

"기존 사업을 재해석하라" 

미래 유망 산업을 개척하는 것만이 신성장동력을 확보하는 유일한 길은 아니다. 끊임없이 기존 사업에 대한 재해석이 이루어질 때 기업은 가장 자신 있는 분야에 집중하면서도 또 다른 비즈니스 모델을 구축할 수 있다.

기존 사업의 재해석을 통해 새로운 성장동력을 얻기 위해서는 소비자의 기호와 경영 환경을 끊임없이 관찰하고 분석해야 한다. 기존 제품의 핵심 기능에 부가 서비스를 추가해 가면서 사업의 외연을 확장해 나가는 성공 사례도 속속 등장하고 있다. 때로는 기업 스스로가 소비자의 기호 변화를 주도해 나가는 경우도 있다.

필요하다면 현재의 주력 사업까지 전환하는 것도 불사해야 한다. 3세기에 걸쳐 세계 최고 기업으로 생명력을 이어 가고 있는 듀폰의 생존 비결이 여기에 있다. 1802년 화약기업으로 출발해 나일론으로 성장한 듀폰은 2004년에 섬유부문을 매각하고 대신 종자회사인 파이오니아를 사들였다. 21세기에는 기후 변화로 인해 식량산업이 새로운 성장동력이 될 것으로 보고 과감히 기존의 주력 사업을 처분한 것이다.  

섬유부문은 듀폰 매출의 25%를 차지하는 핵심 사업인 동시에 역대 대부분의 CEO를 배출해 낸 ‘성지'다. 하지만 듀폰은 섬유사업을 매각하고 파이오니아를 사들이는 등 1998년부터 7년간 무려 600억 달러에 달하는 인수·합병(M&A)을 단행하여 비즈니스 포트폴리오(사업 구조)를 바꿔 나갔다. 이 같은 ‘업의 전환'을 통해 듀폰은 화학기업에서 생명공학-산업소재-전자·정보통신 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈했다. 듀폰의 전체 매출 중 34%가 최근 5년 안에 개발한 신제품에서 나올 정도다.

홀리데이 듀폰 회장은 “지난 206년간 듀폰은 스스로 과거와 결별하는 의사결정을 계속해 왔다”고 말했다. 그는 “‘성장이 있는 곳으로 간다(Go where the growth is.)'는 게 듀폰의 전략”이라며 “이에 따라 향후 100년간 가장 유망한 시장을 찾아 식량과 나노 바이오 등을 결합한 역동적인 과학기업으로 변신하고 있다”고 설명했다.

빅 사이언스를 상업화하라 

2007년 초 스위스 다보스포럼에 참석한 클라우스 클라인펠트 지멘스 회장은 상기된 표정으로 프레스룸에 들러 기자들에게 ‘메가시티(Megacity) 보고서'를 돌렸다. 서울, 도쿄, 뉴욕 등 세계 25개 도시의 주요 의사결정자를 대상으로 대도시의 현안을 심층 분석한 내용이 담겨 있었다. 기자들은 고개를 갸우뚱할 수밖에 없었다. 지멘스는 ‘도시 개발'이 아닌 전기·전자 솔루션업체이기 때문이다.

“지멘스가 도시 개발을 하지는 않지만 도시 현황을 분석하고 미래를 예측해 새로운 사업 기회를 엿볼 수 있었습니다. 실제로 보고서 발표 후 세계 여러 도시와 교통, 에너지, 환경 등의 분야에서 협력관계를 맺었지요.”

메가시티 담당 빌프리드 빈홀트 지멘스 부사장의 설명이다. 지멘스가 개발한 기술을 전 세계 대도시에 투입할 수 있는 이론적 배경이 담긴 종합보고서를 작성했고, 이를 통해 새로운 사업 기회를 찾았다는 것이다.

지멘스는 1847년 창업 이후 기초과학을 상업화해 그룹의 핵심 성장엔진으로 삼아 온 대표적인 기업이다. 1958년 인공 심장 박동기를 개발한 데 이어 △1965년 실시간진단 초음파기계 △1980년 디지털 방식의 전화교환 시스템 △1997년 컬러액정의 GSM(유럽형 이동통신방식) 휴대전화 등을 세계 최초로 발명했다. 발명품을 상업화해 막대한 이익을 올린 것은 물론이다. 신규 특허등록 건수만 놓고 봐도 독일 내 1위, 유럽 내 3위 수준이다.  

미개척 유망 분야를 발굴하라 

신시장 개척을 위해 기업들에게 요구되는 능력은 ‘창의력'이다. 창의력을 바탕으로 시장에 단순한 변화가 아니라 ‘혁명'을 일으키는 기업만이 성공할 수 있다.

독일의 큐셀은 GT(Green Technology, 그린 기술)라는 새로운 분야에서 태양전지라는 신사업을 개척하여 설립 5년만에 매출을 540배나 늘렸다. 큐셀의 성공은 신사업 발굴 덕분이었다. 시대 흐름을 제대로 짚은 결과다.

컨설팅업체 맥킨지 출신 CEO 안톤 밀러는 태양광 모듈 제조업체 솔론의 엔지니어 두 명과 손잡고 이 회사를 창업했다. 밀러는 먼저 ‘태양은 무한하다'는 논리로 벤처캐피탈의 투자를 끌어냈다. 때마침 유럽연합(EU)의 환경규제가 강화되고 기름값이 뛰었다. 친환경 신재생에너지인 태양을 활용하는 태양전지가 집중 조명을 받기 시작했다. 정부도 세제혜택 등 적극적인 지원에 나섰다. 해외 바이어들이 물량을 먼저 확보하겠다며 몰려들었다.

이 회사의 스테판 디트리히 홍보책임자는 “지구온난화 논란이 거세지고 유가가 뛰면 뛸수록 회사의 수익성이 좋아지는 구조”라며 “큐셀의 성장 잠재력은 무궁무진하다”고 강조했다.  

새로운 엘도라도, 신흥 시장을 공략하라 

“인도가 미국을 제치고 노키아에게 두 번째 큰 시장이 됐다.”
노키아의 올리-페카 칼라스부오 CEO는 2007년 8월 23일 인도 뉴델리를 찾아 기자회견을 갖고 2007년 2분기 인도 시장에서의 매출이 드디어 미국 시장을 앞섰다고 발표했다. 당초 노키아는 2010년께 인도가 미국을 제치고 중국 다음의 시장이 될 것으로 내다봤지만 시점이 3년이나 당겨졌다.

인도에서 성공한 노키아의 비결은 무엇일까?

우선 인도 등 신흥 시장을 일찌감치 기회로 인식했단 점이다. 노키아는 인도에 가장 먼저 진출한 기업 중 하나이다. 1995년 인도에서 이동통신 전파가 처음 쏘아졌을 때 사용됐던 제품이 바로 노키아였다. 일찍부터 시장 잠재력을 보고 제품과 유통망 등에 투자해 온 것이다.

두 번째는 저가화 기술을 확보해 다양한 저가 상품 포트폴리오를 갖췄다는 점이다. 노키아의 인도 내 최대 베스트셀러인 ‘1110i' 모델은 흑백 LCD에 통화 기능 외엔 별다른 기능이 없다. 가격은 단돈 1,300루피(32달러)다. 노키아는 글로벌 공급체인망과 연간 4억 대에 이르는 대량 생산 능력, 부품 통합 및 재사용, 모듈화, 저가형 플랫폼 개발 등을 통해 저가화 기술을 성공적으로 확보하고 있다.

셋째는 현지화다. 노키아는 4년 전부터 방갈로르 디자인 스튜디오 등 연구 개발(R&D) 시설을 세 곳이나 세워 인도인의 입맛에 맞는 휴대폰을 개발해 왔다. 이를 통해 노키아는 저가이면서도 디자인을 강조한 슬림폰 ‘노키아2630'을 출시해 인도에서 큰 반향을 일으켰다.

남보다 한 발 앞서 신흥 시장을 개척, 선점하려는 노력과 철저한 현지화를 추구하는 과정 속에 ‘창조적 전환'의 기회가 숨어 있다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

창조적 전환은 기업 전반에 걸쳐 추진해야 하지만 그럼에도 불구하고 결코 변하지 말아야 할 것이 있다. 바로 고객가치 창조이다. 고객과 시장의 변화를 먼저 읽고 잠재된 욕구까지 파악해 최상의 제품과 서비스를 빠르고 저렴하게 제공하는 것이 창조적 전환의 최종 목적이다. 이전과 달라진 점은 고객가치를 창조하는 방법이다.

마지막으로 사업분야와 사업방식 및 조직문화가 상호 유기적으로 연결되어 있다는 점에 유의해야 한다. 세 가지 항목이 서로 추구하는 방향이 동일하고 일맥상통하는 내용을 담고 있어야 창조적 전환의 시너지가 발생한다. 그렇지 않으면 항목 간 불일치로 혼란만 가중될 뿐이다. 창조적 전환의 필요성과 방향에 대한 확고한 비전을 가진 CEO의 리더십에 따라 창조적 전환의 10대 아이템이 서로 연결되어 시너지를 창출할 때, 전사적인 차원의 창조적 전환이 가능하다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

그런데 이사에게 첫 번째 정치적 시련이 닥친다. 한나라에서 온 정국(鄭國)이라는 유세객이 스파이라는 사실이 발각됐다. 이미 진나라는 그의 말을 듣고 운하 사업을 벌였다가 엄청난 국부를 낭비했다. 이를 빌미로 텃새들의 집요한 공격이 시작됐다. 본국 출신 관료들과 외부 출신 빈객 유세가 사이의 오랜 알력관계가 폭발한 것이다. 이 시련을 넘어서는 과정은 이사가 결정적 순간에 승패를 좌우하는 직관력을 지니고 있었음을 잘 보여 준다.

그가 축객(逐客)론을 돌파하기 위해 내세운 논리는 ‘개방적 인재관이 큰 그릇을 만든다는 것'이었다. 그것을 증명해 줄 역사적 근거는 충분했다. 진나라 효공이 상앙의 변법을 채용해 나라가 부강해진 것, 혜왕이 장의의 계책을 받아들여 삼천의 땅을 차지한 것, 소왕이 범저를 얻어서 외척을 억누르고 대신들의 세력 확장을 막은 것이 모두 그랬다. 나아가 개방적인 용인술이 갖는 장점을 원리적인 측면에서도 설명했다.

진시황이 갖고 있는, 주변국에서 빼앗은 수많은 보석들은 무엇인가. 또한 남쪽 제후국에서 데려온 악사들이 연주하는 화려한 음악과 도공들이 빚어 내는 투명한 도자기들은 또 무엇인가. 이것을 문화적인 시각에서 조명하면 낯선 것을 녹여냄으로써 안이 넓어진다는 것의 적절한 예시가 되는 것이었다.

그런 후에 이사는 이것을 제왕의 자질론으로 연결시켰다. “태산은 흙 한 줌도 양보하지 않으므로 그렇게 높아질 수 있었고, 장강은 작은 물줄기 하나 버리지 않아서 그렇게 넓어질 수 있었다”는 것이다. 아량껏 포용하는 게 아니라 ‘양보불가'라는 적극성이 강조되어 있다. 그는 제국으로 발돋움하려는 진나라 황제가 견지해야 할 ‘인재론'과 ‘용인술'을 너무나 시의적절하게 구사했던 것이다.

권력은 선심 쓰듯 베풀 수 있는 것이 아니다

이사의 도움으로 20여 년이 지나 통일 대업을 이룬 진왕 정은 천자(天子)라는 호칭에 만족할 수 없었다. 그것으로는 자신의 공적을 다 드러낼 수 없다고 생각했기 때문이다. 그는 삼황오제만이 자신과 견줄 수 있다고 생각해 ‘시황제(始皇帝)'라는 호칭을 새롭게 만들었다. 여기서 시(始)란 만세(萬歲) 중 제 1세, 즉 처음이라는 뜻이다. ‘만 년에 한 번 올까 말까 한 기회'라는 이사의 조언을 받아들인 시황제는 새로운 만 년을 자신이 직접 열어젖혔다. 두 사람이 얼마나 궁합이 잘 맞았는지는 이러한 세부적인 것에서도 확인된다.

그러나 ‘기회'라는 자기 경영의 키워드는 정상에 오르기 위한 수단으로서는 충분히 효과적이지만, 정상을 유지하기 위한 방법은 아니라는 것을 염두에 둬야 한다. 또한 모든 사물이 극점에 이르면 서서히 쇠락함은 자연의 진리이다. 정상에서 아래로 순탄하게 내려오기 위한 지침으로서도 ‘기회'라는 것은 전혀 어울리지 않는 단어라는 점이다.

그런데 이사는 끝까지 기회에 자신의 몸을 기탁했다. 부귀할 수 있는 기회, 타인을 억누를 수 있는 기회, 인생의 온갖 욕망을 아귀처럼 채울 수 있는 기회를 권력은 언제든지 제공한다. 이때의 기회는 과거 목마를 때 마시는 물이 아닌 것이다.

그러나 이사가 중용과 절제의 미덕을 발휘하는 것을 역사가 허락하지 않았다. 진시황이 지방 순례에 올랐다가 사막 한가운데서 갑자기 죽어버리자 상황이 급변했다. 당시 시황제를 수행했던 이는 승상 이사와 환관 조고(趙高) 그리고 시황제의 막내아들 호해(胡亥)였다.

조고는 호해의 어릴 때 스승으로 진시황의 죽음을 권력 창출의 기회로 삼고자 했다. 시황제는 숨이 넘어갈 무렵 저 북방에 3만의 군사를 거느리고 흉노를 방비하기 위해 떠난 큰아들 부소(扶蘇)에게 유언을 남겼다. 군대는 장군 몽염에게 맡기고 돌아와 유해를 맞으라는 것이었다.

비록 진시황은 평소 바른말로 자신의 비위를 거스르는 큰아들을 멀리했지만, 미워하지는 않았나 보다. 그래서 먼 변방에 보내서 거친 일을 시켰지만, 죽음에 이르러서는 적자계승의 원칙을 지켜 맏아들에게 제위를 물려주는 유서를 남긴 것이다. 조고는 시황제의 죽음을 아무도 모르게 비밀에 부치고 호해와 이사를 설득해서 유서를 고쳤다. 부소와 몽염에게 자결을 명하고 호해를 2세 황제로 삼는다는 내용으로 말이다.

이사에게 이 사태는 어떻게 다가왔을까. 보통 위기가 기회라는 말이 있지만, 이번의 경우에는 기회가 곧 위기였다. 조고는 온갖 감언이설과 반 협박조로 승상인 이사를 설득했다. 너무 큰 반역의 행위인지라 이사는 처음엔 반대했다. 하지만 조고의 설득은 끈질겼고 이사 자신이 반대하면 둘 중에 하나는 죽어야 할 판이었다. 이미 입 밖으로 나온 말을 주워 담을 수는 없으니까 말이다.

결국 이사는 “아! 나 홀로 어지러운 세상을 만나 죽을 수도 없으니 어디에 내 목숨을 맡기랴?”라는 탄식과 함께 유서 조작과 왕위 찬탈에 동참한다.

판단의 결정적인 계기는 만약 부소가 왕이 되면 그의 측근인 몽염이 승상이 될 것이라는 점이다. 이사는 시황제의 맏아들 부소와 사이가 좋지 않았다. 시황제의 죽음은 곧 자신의 권세도 종결된다는 의미였던 것이다.

그래도 법가의 정신으로 제국의 법을 만든 이사가 헌법에 해당하는 왕위 계승의 원칙을 무너뜨리면 안 되는 것이었다. 그에게는 위기를 정면으로 돌파해서 문제를 해결해야 하는 순간이 왔지만, 권력의 안일함에 중독된 그의 이성은 이 ‘위기'를 자신의 인생에 다가온 ‘마지막 기회'라고 왜곡해서 인식한다.

결국 이사는 조고와의 권력 싸움에서 패배했고, 참혹하고도 급속도로 진 제국이 무너지는 모습이 「이사열전」의 마지막을 장식한다. 이사는 반역의 누명을 쓰고 허리가 잘리는 요참형을 받아 거리에서 처형당하고 그 가족은 삼족이 멸해졌다.

직관이 발휘되는 것은 언제나 결정적 순간이다. 그것은 20세기의 사진작가 앙리 카르티에 브레송의 ‘결정적 순간'을 떠올리게 한다. 만 번에 한 번 오는 기회라는 말은 만 분의 1초의 차이로 예술작품이 탄생하느냐 평범한 사진이 되느냐가 갈라지는 것만큼 사태에 대한 민감하고도 집중적인 인식을 요구한다.

이와 관련해 우리는 이사의 삶을 어떻게 봐야 할까? 사마천은 그를 뛰어난 인재로 보지는 않는다. 다만 역사의 필연적인 흐름에 적절하게 몸을 맡겨서 성공한 사람으로 묘사하고 있다. 기회를 잡는 것은 쉽지 않다. 하지만 기회를 다스리는 것은 더욱 쉽지 않다. 그리고 한 개인이 역사의 운명을 이겨내는 것은 더더욱 쉽지 않다. 이사의 마지막 결단에 진한 아쉬움이 남으면서도 그를 섣불리 어리석은 자로 평가하기가 주저되는 이유다.

- 강성민 / <2천년의 강의> 저자, 교수신문 편집국장을 지냈으며, <인물과 사상>에 우리 시대의 주목받는 저술가들의 책을 분석·비평하는 ‘탈脫 아카데미 저자열전'을 연재 중이다.

자공은 전상에게 미끼를 던지기로 했다. 이를 위해 그는 주변 다섯 나라가 한꺼번에 움직이는 시나리오를 만들어야 했다. 아직은 머릿속의 계획일 뿐인 이것이 어떻게 실현되는지 그 과정을 한번 따라가 보자.

자공은 전상을 만나 엉뚱한 이야기를 꺼낸다. 다 허물어져 가는 노나라는 공격하기 어려운 나라이고, 물샐틈없는 방비에 군사력도 강한 오(吳)나라가 오히려 공격하기 쉽다고 말한 것이다. 이 무슨 말도 안 되는 소리인가? 전상이 버럭 화를 내자 자공은, 그렇게 해야 전상 당신에게 유리하다고 재빨리 덧붙였다. 만면에 득의의 미소를 짓고서 말이다.

당시 전상은 제나라 왕과 실세 귀족들에게 늘 치여 사는 입장이었다. 그래서 반란을 일으키고자 했지만 아직 힘이 그만큼 되지 않아 우선 노나라라도 쳐서 공을 세움으로써 힘을 비축하려는 것이었다.

그런데 자공의 논리에 따르면 노나라를 쳐서 이기면 제나라 왕만 더욱 높아질 뿐이다. 왕은 더욱 교만해지고 대신들의 위세도 덩달아 높아진다. 반면 오나라를 공격해 패배하면 나라 밖에서 백성들이 많이 죽고 제나라는 힘이 약해질 것이다. 왕과 대신들은 나라 안에서 그 지위가 위태로워지며 그렇게 되면 전상에게 대적할 만한 신하가 없어진다는 논리였다.

‘옳다구나'하고 무릎을 친 전상이 오나라를 공격할 준비를 할 동안 자공은 재빨리 오나라로 건너갔다. 오나라 왕 부차(夫差)를 만난 그는 제나라를 치라고 설득했다. 하지만 부차는 월(越)나라가 눈엣가시이기 때문에 월나라를 먼저 쳐야 한다고 이를 거절했다.

그러자 자공은 오왕을 겁쟁이로 몰아붙였다. 큰 먹이를 놔두고 잔챙이를 건드리는 건 제왕의 태도가 아니라고 말이다. “월나라는 내가 어떻게든 설득해서 제나라 정벌을 떠난 오왕의 군대에 합세하게 할테니, 어서 군사를 이끌고 제나라로 떠나라.”고 부추겼다. 이 말을 들은 부차는 그것도 괜찮은 방법이라고 생각했다. 월나라 군대가 오나라를 도우러 오면 월나라 안이 텅 비게 될테니 후방의 급습을 우려할 필요가 없게 되는 셈이었다.

하지만 오왕은 여기서 결정적으로 자공에게 속아 넘어갔다. 월나라 왕 구천(句踐)을 만난 자공이 오히려 제나라와 전쟁하고 돌아오는 오나라를 공격하라고 첩보를 전했기 때문이다. 구천은 늘 오나라 왕에게 무시를 당했으나 굽실거리며 복수의 칼을 갈고 있었다. 그런데 부차가 이것을 눈치 채고 월나라를 정리하려고 하는 상황이었다. 자공은 그에게 말했다.

“남에게 보복할 뜻이 없으면서도 그런 의심을 받는다면 이는 어리석은 일이고, 남에게 보복할 뜻이 있는데 이것을 알아차리게 한다면 이는 위태로운 일입니다. 또 계획을 행동으로 옮기기도 전에 새어 나간다면 이는 매우 위험한 일입니다. 이 세 가지는 일을 꾀하는 데 있어 큰 걱정거리입니다.”( <사기열전> 중 「중니제자열전」)

핵심을 찔린 구천은 즉시 머리를 조아려 두 번 절하고 오나라에 군대를 보냈다. 하지만 자신은 정예 병력을 이끌고 오나라가 제나라와 전쟁한 뒤 돌아오는 길목에 매복했다.

다시 자공은 진나라로 갔다. 지금 오나라와 제나라가 붙으면 분명 오나라가 이긴다. 그러면 문제의 발단인 전상은 해결이 된다. 하지만 오나라는 그 기세를 몰아 진나라로 쳐들어갈 것이 분명했다. 자공이 볼 때 진나라가 준비만 잘 하고 있으면 지친 오나라 군대를 꺾을 수 있을 듯했다. 그래서 그는 진나라 정공을 만나 “군대를 잘 정비하고 병사들을 쉬게 하면서 기다리라.”고 말해 주었던 것이다.

사태는 자공이 예측한 대로 돌아갔다. 오나라는 제나라를 깨뜨리고 진나라로 진격했지만, 진나라에게 크게 패하고 힘만 소진하고 돌아왔다. 돌아오는 길에 매복해 있던 월나라 군대와 부딪혀 거의 전멸당한 뒤 오왕 부차는 겨우 궁궐로 몸만 피신했다. 월왕 구천은 궁궐을 에워싼 뒤 오왕 부차를 끌어내 죽이고 재상 백비의 목을 베었다. 사마천은 논평한다.

“자공은 한 번 나서서 노나라를 보존시키고 제나라를 어지럽게 했으며, 오나라를 멸망시키고 진나라를 강국이 되게 했으며, 월나라를 제후들의 우두머리가 되게 하였다. 즉 자공이 한 번 뛰어다니더니 각국의 형세에 균열이 생겨 십 년 사이에 다섯 나라에 각기 커다란 변화가 있었다.”( <사기열전> 중 「중니제자열전」)

새로운 두 개념이 만날 때 통찰이 싹뜬다

자공의 계획은 전상의 침략을 저지시키는 것이었지만 자공이 그 방법으로 택한 것은 이이제이(以夷制夷), 즉 한 세력을 이용하여 다른 세력을 제어하는 것이었다. 그 핵심은 어느 한 나라가 절대적으로 이기는 것이 아니라, 강한 것은 약하게 약한 것은 강하게 만드는 것이었다. 그렇게 함으로써 노나라를 둘러싼 에너지의 절대량은 변화하는 것이 없도록 했다. 이 얼마나 기가 막힌 계산법인가.

다섯 개의 퍼즐로 중국 지도를 바꾼 자공의 능력은 분명 뛰어난 종합력이라 할 만하다. 하지만 사람들이 간과하는 것이 있다. 자공이 뛰어난 외교가이자 명민하고 민활한 상인의 영혼을 가지고 있었지만, 동시에 공자의 제자라는 사실을 말이다. 그는 유가(儒家)였다.

머리를 쓰는 사람은 항시 꼬리 밟힐 것을 걱정해야 한다. 사마천의 <사기열전>에 그려지는 자공은 외교가와 상인의 모습이지만, <좌전>과 같은 역사서를 보면 유가로서 자공의 활약이 잘 그려져 있다. 여기에는 자공이 공자의 예(禮) 사상을 지침으로 삼아 모두 일곱 차례나 노나라를 위해 활약하는 모습이 그려져 있다.

그렇다면 협상과 속임수가 본질인 외교 및 상업영역과, 청렴과 결백이 핵심인 유가의 영역은 어떻게 자공이라는 한 몸 안에서 구현될 수 있었을까? 떨어뜨려 놓으면 한없이 모순되어 보이는 것이 ‘논리의 본질'이다. 자공은 이것을 삶의 기술로 받아들여 그 안에서 융합시켰기에, 서로 모순되는 것들은 일심동체가 되어 하나의 목적을 향해 두 배의 속도로 무섭게 질주할 수 있었다.

이와 관련 통찰이론의 권위자인 인지심리학자 로버트 와이어 교수는 이렇게 말했다.

“통찰이 발생하는 가장 대표적인 순간은 ‘이전에 만나지 않았던 두 가지 개념이 새롭게 만날 때'이다. 이전에 만나지 않았던 두 가지 개념이 새롭게 만나, 이전에 없던 추론이 발생하고, 그 추론에 따라 감동과 정보처리의 수준이 결정된다.”

- 강성민 / <2천년의 강의> 저자, 교수신문 편집국장을 지냈으며, <인물과 사상>에 우리 시대의 주목받는 저술가들의 책을 분석·비평하는 ‘탈脫 아카데미 저자열전'을 연재 중이다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

춘추전국시대에도 이러한 욕망의 삼각형 구도는 자욱하게 펼쳐졌다. 진나라를 무너뜨리고 한나라를 세운 유방도 여기에 해당한다. 그는 후한이 망한 뒤 촉나라와 한나라를 석권하고 삼진을 평정한 후 항우와 천하제패를 놓고 각축을 벌이다가, 형양현에서 크게 무찔렀다. 두 번째로 중국을 통일한 한제국이 건설되는 순간이다. 하지만 유방이 항우를 물리친 그 순간만 해도 아직 제국의 기틀은 미미했다. 아직 수도를 어디로 할 것인지도 정하지 못한 상태였다.

어디를 제국의 도읍으로 정해야 할까. 유방은 생각에 잠겼다. 생각은 그리 길게 이어지지는 않았다. 적합한 곳이 머리에 떠올랐기 때문이다. 바로 주나라의 수도인 낙양이다. 당시엔 주나라가 종주국으로서의 이미지를 아직 간직하고 있을 때였다. 유방은 수도를 옮기는 일에 착수했고, 이 소식이 나라 안팎에 널리 알려졌다.

그때 제나라의 포로 출신인 유경(劉敬)이라는 자가 소문을 듣고 한 고조(유방)를 만나러 왔다.
“폐하께서 낙양에 도읍을 정하신 것은 혹시 주나라 왕실과 융성함을 다투려는 것입니까?”
황제가 말했다. “그렇소.”

그러자 유경은 그렇게 해서는 안 되는 이유를 길게 설명하기 시작했다. 그는 한 고조에게 주나라가 어떻게 생겨난 나라인지를 살펴야 한다고 말했다. 주나라는 은나라를 무너뜨리고 등장했다. 은나라 말기의 주왕(紂王)은 로마의 네로황제와 어깨를 나란히 하는 폭군이다. 마음에 들지 않으면 신하는 물론 제후까지 가리지 않고 소금에 절여 죽이고, 삶아 죽이고, 포를 떠서 죽였다.

그때까지 주나라의 힘은 미약했다. 하지만 요임금 때부터 10대를 거쳐 선정을 쌓은 덕분에 주나라 문왕대로 내려오면서 따르는 자들이 많았다. 문왕이 죽고 아들 무왕이 즉위해 은나라 주왕을 칠 때에는 미리 기약하지 않았는데도 맹진(孟津)에 모인 제후만 800여 명에 이를 정도였다. 그들은 한결같이 주왕을 쳐야 한다고 말했고, 마침내 은나라를 멸망시켰다.

주나라는 성왕이 즉위하자 낙양에 도성을 세웠다. 유경은 한 고조에게 주나라가 낙양에 도읍한 이유를 다음과 같이 말했다.

“그 이유는 주나라가 천하 백성을 덕으로 감화시키려 한 것이며, 험준한 지형에 기대 후손들이 오만함과 사치로 백성을 학대하는 일이 없도록 하고자 한 것입니다. 병사 한 명 주둔시키지도 않고 주위의 소수민족과 큰 나라의 백성 가운데 기쁘게 복종하여 공물을 바치지 않는 사람이 없었습니다.”( <사기열전> 중 「유경·숙손통열전」)

하지만 주나라와 지금의 한나라는 상황이 다르다고 유경은 지적했다. 서두에 인용했듯이 중국 전역이 피로 물든 지금 주나라의 도읍논리를 그대로 가져올 경우 사리에도 맞지 않을 뿐 아니라 위험에 빠질 수 있다는 게 유경의 경고였다.

그는 한 고조에게 진나라의 땅을 권했다. 진나라의 수도 함곡관은 산으로 에워싸이고 하수를 띠처럼 두르고 있으며 사면의 요새가 나라를 튼튼하게 지키고 있어 갑자기 적이 쳐들어오는 위급한 사태에도 100만의 군사를 갖출 수 있기 때문이다. 앞으로 나라가 계속 어지러울 것이 명약관화한데 함곡관에 도읍하면 수도만은 굳건히 지킬 수 있다는 것이 유경의 논리였다.
“폐하께서 함곡관으로 들어가 도읍을 정하고 진나라의 옛 땅을 차지하는 것이 바로 천하의 목을 조르고 그 등을 치는 일입니다.”
한 고조 유방은 고심 끝에 결국 유경의 이야기를 따랐다. 그의 공을 치하해 낭중으로 삼고 봉춘군(奉春君)이라고 불렀다.

욕망의 모호한 대상에 대한 깨우침

유경의 지혜는 단순히 사태를 정확하게 읽으라는 것만을 얘기하지는 않는다. 거기엔 더 깊은 뜻이 숨어 있다. 사람은 자신이 걸어온 길을 돌아볼 줄 알아야 한다는 것이 그 하나다. 등 뒤엔 피바다가 가득하고 발밑은 쑥대밭인데 눈앞에 고지가 보인다고 앞뒤 없이 달려가면 기다리는 것은 신기루뿐이라는 얘기다.

또 하나는 앞서도 말했듯이 욕망의 모호한 대상에 대한 깨우침이다. 무릇 다스리는 자라면 냉철해야 한다. 목적에 복무해야지 대상에 매혹되어선 곤란하다. 수도를 굳건히 해서 제국의 기틀을 갖추는 것이 목적이라면 낙양은 도읍의 대상이 될 수는 없었다. 하지만 한 고조는 낙양에 매혹당했다. 그곳은 1천 년이 넘는 기간 동안 전 중국의 수도였고, 그 중심에는 성군이 있었기 때문이다. 한 고조는 주나라의 성왕이나 강왕처럼 되고 싶었고, 그들이 가지고 있는 가장 큰 소유물인 낙양을 차지하고자 했다.

하지만 그것은 잘못된 삼각형이다. 자칫 운명의 트라이앵글이 탄생할 수 있는 순간이었다. 인간의 욕망은 매우 직접적인 듯이 보이지만 실은 간접적일 경우가 더 많다. 성욕의 근원이 모성애 결핍일 경우가 있듯이, 인간은 항상 무의식 중에 내재된 진짜 욕망을 깨닫지 못하고 그것을 대변하고 있는 상징물에 집착하기 때문에 실수를 저지른다.

오늘날에도 욕망의 장난은 그치지 않는다. 르네 지라르가 말했듯 우리의 욕망은 대부분 다른 사람의 욕망을 모방하고 있다. 남들이 치니까 골프 치고, 남들과의 경쟁에서 뒤지기 싫어 아이들을 학원에 보내고, 남들이 백화점 음식 사 먹자 덩달아 시장을 버리고 백화점에 간다.

창조적이지 못한 사회의 특징은 이처럼 ‘욕망의 간접화'의 수위가 높다는 것이다. 욕망에 개성을 부여하는 사회, 욕망의 직접성을 되살리고 그것이 갖는 사회적, 개인적 의미를 생각하는 사회야말로 창조적인 무언가를 그려낼 수 있는 힘을 가질 수 있다.

- 강성민 / <2천년의 강의> 저자, 교수신문 편집국장을 지냈으며, <인물과 사상>에 우리 시대의 주목받는 저술가들의 책을 분석·비평하는 ‘탈脫 아카데미 저자열전'을 연재 중이다.

이런 측면에서 볼 때 조직문화는 우수인재 육성을 위한 가장 이상적인 전략이다. 우선 비용이 적게 드는 경제적 전략이다. 보상이나 승진과 같은 조직내의 유형 자원을 통한 물량공세가 아니라 무형자원을 통해 인재의 마음에 직접 호소하는 것이다. 조직문화가 우수인재 관리에 미치는 영향 요인을 살펴보면 다음과 같다.

1) 가치에 대한 공감
우수인재는 높은 경쟁력과 협상력을 가진 만큼 물질적 보상이나 명예에 민감하다. 조직 내의 위상과 보상 수준에 둔감한 우수인재는 드물다. 그러나 간과할 수 없는 것은 우수인재는 단순히 물질만을 중시하지 않는다는 것이다. 이들은 가치, 미션, 대의명분에 대해서도 역시 민감하다. 이들은 생계만을 위해서 일하는 것이 아니라 의미있고 가치있는 일을 하고 싶어한다. 결국 회사가 추구하는 비전이 자신의 가치관, 자아상과 일치할 경우 이들은 의외로 물질적 조건에 대해 대범해질 수 있다. 비슷한 조건의 보상 수준이라면 우수인재의 향배를 결정하는 핵심적인 요건은 오히려 ‘가치'라고 할 수 있다.

구글이라는 회사는 마이크로소프트를 영화 <스타워즈>에 나오는 악의 제국 다스베이더에 비유하고 자신을 젊고 유약하지만 정의의 편에 선 스카이워커에 비유한다. 이들은 전 직원이 함께 <스타워즈>를 관람하면서 다스베이더에게 야유를 보내고 스스로를 은하계의 정의파로 자부한다.

구글은 자신의 미션 선언문을 통해 이를 임직원과 세상 모두에 알렸다. 구글의 첫 번째 미션 “세상의 모든 정보를 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 하는 것(Organize the world's information and make it universally accessible and useful)”은 젊은 IT 우수인재의 도전정신을 일깨우기에 충분하다. 실제로 구글은 검색엔진의 검색결과 순위 결정에서 광고비용을 많이 지불한 업체의 사이트가 아니라 실제 유저들의 조회수가 많은 사이트에 높은 순위를 부여함으로써 자신의 미션이 단지 말에서 끝나는 구두선(Lip Service)이 아님을 보여 주었다. 이러한 매력적이고 윤리적인 회사의 가치와 미션이 우수인재를 붙잡을 수 있는 경제적이면서 지속가능한 제안이 되는 것이다.

2) 조직과 인재의 궁합
가치에 대한 공감 이상 중요한 것이 조직과 인재의 궁합이다. 우수인재는 일을 잘하는 만큼, 자신만의 스타일이 강하다. 즉 무슨 일이든 시키는 대로 하기보다는 자신만의 스타일, 자신만의 조건을 가지고 있을 가능성이 크다. 조직은 우수인재에게 어느 정도 비위를 맞춰 가며 일할 수밖에 없다. 그렇다면 결국 근무환경에서 구성원의 개성과 스타일을 허용하는 분위기가 필요하다는 결론이 나온다.

지나치게 중앙집권적인 스타일, 위계적인 문화, 세분화된 직무설계 등은 우수인재에게는 모두 적합하지 않은 조건들이다. 오히려 상당 폭의 권한 위양, 카리스마적이기보다는 후원적인 리더십, 수평적 협력이 왕성한 조직이 우수인재에게 더욱 적합할 것으로 예상된다.

소니의 이데이 전 회장은 “회사는 임직원의 꿈을 실현하는 장(場)”이 되어야 한다고 말하곤 했다. 또 다시 구글의 경우를 예로 들면 직원이 좋은 아이디어를 제안해서 이것이 채택되면 바로 독자적인 비즈니스 단위로 키울 수 있는 구조를 가지고 있다. 특히 경영진이 독단적으로 좋은 아이디어를 거부하지 못하도록, 수평적인 동료 상호 평가를 중시하며, 다수의 임직원이 높은 평가를 한 아이디어는 관철될 수 있도록 보호한다.

빌 게이츠 역시 다단계 의사결정 과정에서 좋은 아이디어가 유실되지 않도록 휴가 중 전 임직원의 자유로운 아이디어 제안을 검토하고 공감이 가는 아이템은 직위고하를 막론하고 직접 토론하고 사업으로 채택하는 채널을 운영했다.

이처럼 위계적인 의사결정 단계를 뛰어넘는 자유로운 의사소통 채널, 그리고 좋은 아이디어는 바로 조직 내 후원을 받을 수 있는 아이디어 실행 체제가 필요하다. 그러나 이것을 우수인재를 무조건적으로 후원하고 특혜를 주는 것과 혼동해서는 안 된다.

우수인재는 일반인재보다 부당하게 좋은 대우나, 근거 없는 특혜(Favor)에 대해 오히려 불편해 하는 속성을 지닌다. 엄정한 평가와 위험 감수에 대한 응분의 책임을 묻는 조직의 엄격함이 필요하다. 우수인재는 일반인력보다 ‘고수익 고위험(High-return High-risk)'을 추구하는 경로를 택하게 하고 ‘정글의 법칙'이라고 불릴만큼 치열한 경쟁을 뚫고 성장하도록 해야 한다. 특별한 가시적 성과없이 단지 우수인재라는 완장만으로 특혜를 독점한다면 우수인재의 나태화는 물론 일반인력의 불만을 초래하게 될 것이다. 이런 면에서 자율적이고 개방적인 조직문화는 우수인재에게 가장 적합한 근무환경이라 할 수 있다.

3) 우수인재를 문화 구축의 주역으로
앞에서도 말했지만 우수인재는 어느 회사에 가도 잘할 가능성이 크기 때문에 보상만으로 이들을 유지하기는 힘들다. 그렇다고 과거의 내부 노동시장처럼, 우리 회사에서만 유용하고 다른 회사에서는 쓸모없는 ‘회사인간'으로 만드는 것도 곤란하다. 오늘날의 우수인재는 그렇게 쉽게 회사인간으로 전락하지 않을 것이다.

오히려 조직은 우수인재에게 더욱 더 많은 기회와 여지를 부여하여 이들이 회사의 전략, 비전, 문화를 스스로 만들어 가도록 후원을 아끼지 말아야 한다. <좋은 기업에서 위대한 기업으로(Good to Great)>의 저자 짐 콜린스는, ‘인재를 회사 전략에 맞추지 말고 확보한 인재에 맞춰 회사 전략을 바꾸라'고 했다. 우수인재일수록 주어진 틀에 맞추기보다는 틀 자체를 개선하고 바꿔 나갈 역량을 가지고 있다. 이들로부터 단기적으로 가시적 성과를 창출하는 데 급급하지 말고 이들이 능동적으로 무엇인가를 만들어 나가도록 권한을 위양할 필요가 있다.

회사가 기존에 가지고 있던 문화를, 교육과 훈련에 의해 우수인재에 주입하려 하지 말고 우수인재가 조직문화 자체를 거듭나게 할 기회를 부여해야 한다. 우수인재는 자신이 공들여 만든 프로세스, 가치, 문화를 통해 조직에서 쉽사리 벗어나지 못하게 된다. 인재가 ‘회사인간'이 되는 것이 아니라 회사가 ‘인재회사'가 된다. 이것은 회사가 인재에 끌려 다니고 종속되는 것을 의미하는 것이 아니라 오히려 인재가 자신이 이룩한 업적에 몰입하고 결국 회사에 로열티를 갖게 됨을 의미한다.

우수인재를 자원이나 부품으로 취급하는 것이 아니라 회사의 주역, 주인공으로 만들 때 우수인재는 더 큰 애착과 노력을 발휘한다. 결국 지속적으로 발전하고 진화하는 조직문화를 만들되, 우수인재를 그 주역으로서 참여하도록 유도하는 것이 가장 경제적이면서 효과적인 우수인재 관리 방안이 될 것이다.

- 김은환 / 삼성경제연구소 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

미국과 일본의 HR(Human Resource) 부문은 항상 서로 대립하거나 반대의 개념으로 언급되어 왔다. 그들은 각국의 사회·문화적 여건에 기반하여 미국은 직무 중심, 일본은 사람/능력 중심의 인사제도를 근간으로 삼았으며, 정도의 차이는 있지만 일관성을 가지고 발전해 왔다.

그러나 그들에게 HR 전략의 일대 전환을 가져 온 키워드는 바로 ‘성과에 대한 갈증'이었다. 1980년대 초반 미국 기업은 다양한 업종에서 일본 기업보다 경쟁력 열위에 있었다. 내부 시스템을 분석해 본 결과, 일본 기업의 유연한 능력/사람 중심의 인사제도에 비해 미국 기업들이 채택하고 있는 경직적인 직무 중심 인사제도는 성과 창출에 근본적으로 취약함이 밝혀졌고, 미국 기업은 위기 의식을 갖게 된다.

즉, 미국식 직무 중심 인사제도에서 종업원들은 자신의 직무 내에서 성과를 내려고 하기보다는 상위 직무로의 승진(Promotion)에만 집중하는 현상이 발생했고 이렇게 직무에 매몰되자 추가적인 성과를 내고자 하는 동기는 제공받지 못한 것이다.

이에 미국 기업은 직무 중심 인사제도의 취약점 개선에 나섰다. 직무급 이외에 별도의 개인 성과급을 만들고 이를 중요한 동기 부여 요인으로 활용했다. 또한, 경직된 직무 중심 인사제도를 보완하여 직급 통합을 추진하였으며, 이를 통해 직급에 관계없이 고성과자에 대해서는 높은 보상이 가능하도록 인사제도에 유연성을 강화하는 정책을 전개하였다.

일본도 마찬가지였다. 일본 기업 역시 그들의 인사제도에 대한 근원적인 반성을 시작하였는데 그 시기는 바로 버블경제의 붕괴로 일본 기업의 경쟁력이 추락하던 1990년대였다. 고도·지속성장의 벽에 부딪힌 일본 기업은 능력주의 인사제도의 취약성을 느끼게 되었고, 이를 해결하기 위해서 효율 제고를 위한 직무급 도입, 성과보상 강화 등 서양식 인사제도를 도입하여 일본식 인사제도 자체의 취약성을 해소하고자 하였다.

그런데, 성과주의 인사제도라는 방향을 정립한 이후 두 국가의 인사제도를 정리해 보면 한 가지 공통점이 있다. 두 나라 모두 직무와 사람의 대립각이 아니라 직무와 사람이 일정한 부분으로 수렴하고 있다는 것이다. 직무 중심의 미국 기업은 제도의 유연성과 추가 성과 창출을 위한 탈(脫)직무화를 추진하고 있고, 일본 기업은 연공·능력 중심의 인사제도에서 직무의 가치와 직책 개념을 도입한 서구식 인사제도를 도입해 왔다. 이들 두 국가는 현재 환경에서 최적의 성과를 낼 수 있는 방법을 지속적으로 탐색해 왔고 그러한 접점으로 ‘상호보완'이라는 키워드를 찾은 것이다. 정리하자면 시대의 변화에 따라 ‘기업의 최고 성과 달성'과 ‘임직원에 대한 동기 부여 강화'를 위한 인사제도도 지속적으로 진화해 오고 있다는 것이다.

성과주의는 포기할 수 없는 명제 - 지속가능한 성과주의를 꿈꾸며

앞서 이야기했듯이 다양한 병폐가 존재한다고 해서 성과주의를 포기할 수는 없다. 오히려 이제는 성과주의의 틀 안에서 지속적인 성과를 창출할 수 있는 새로운 키워드를 찾아야 한다. 한마디로 현재는 기업의 초(超)경쟁구도와 창의성 경제를 대비하고 향후 심화될 인재 중심 경영으로 인사제도의 패러다임을 전환해야 할 시점인 것이다.

1. 육성형 / 장기적 관점의 성과주의로의 전환
현재까지 성과주의 인사제도는 보상 또는 조직 내에서의 수직적 성장을 중심으로 개인의 경쟁을 유도해 왔다. 연공 중심의 한국 기업의 질서와 패러다임을 전환한 데에는 크게 기여하였으나 향후 글로벌 경쟁이 심화되고 그에 따른 인재 경쟁이 본격화된다는 점을 생각해볼 때, 이제 한국 기업은 인재에 대한 투자와 양성에 대해 장기적 관점으로 제도적 차원에서 고민해야 한다. 우수인재들은 단기적/금전적 보상보다는 자신이 직무전문가로 성장하고 있으며 기업 내부에서 관리받고 있다는 의식을 중시하기 때문이다.

2. 수평·수직적으로 소통이 가능한 인사제도의 구현
현재 한국 기업의 다단계 직급제도는 임직원에 대한 지속적인 평가를 통해 부진자와 우수자를 선별할 수 있는 장점이 있다. 또한 다단계 승격을 통해 임직원에 대한 동기 부여 기능도 가능하다. 반면, 다단계 운영은 우수자에 대한 특별 승진을 어렵게 함은 물론 직급 간의 경직성을 유발한다. 즉, 아무리 우수한 인력이 있더라도 연공적인 조직 분위기에서 단기에 임원으로 활용할 수 있는 제도와 문화가 조성되어 있지 못하며 수평적으로도 자신의 직무에만 매몰되어 다양한 직무를 경험할 수 있는 기회를 갖지 못하는 현상도 벌어지고 있다.

따라서 향후 인사제도는 수평적, 수직적 벽을 깨야 한다. 즉 우수한 인력에 한해 본인의 성과와 노력 여하에 따라 단기간에 성장할 수 있는 비전을 마련하고, 다양한 직무에 도전할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 또한 수직적인 승진에 집착하기보다는 직무 확장과 직무 경험을 통해 다양한 사고와 적응력을 가진 인재를 양성해야 한다. 예전같이 부장, 차장, 과장 등의 연공 중심의 다단계 직급 체계에서는 움직이지 않는 조직의 노령화를 유발할 수밖에 없다. 상하좌우 소통이 가능한 유연한 조직만이 지속적인 조직 활력과 역동성을 담보할 수 있을 것이다.

3. 과도한 성과주의보다 인재의 특성과 비전을 고려한 차별화된 인재제도 적용
한국 기업의 성과주의는 단기간 처방과 효과를 기대할 수 있는 반면, 직원들이 창의성을 발휘할 여지를 주지 않고 피로감을 심화시키는 문제점이 있다. 그렇다고 직원들을 편하게 하고 경쟁시키지 않는 ‘좋은 게 좋은' 제도를 만들자는 것이 아니다.

미래 경영자로 성장할 우수 인력에 대해서는 합당한 처우와 승진 기회 등을 부여하고 지속적으로 양성하고 경쟁시켜야 한다. 중간 인력들은 수직적·계층적 상승과 경쟁에 힘을 쏟기보다는 자신에게 주어진 일에 대한 성과 창출 기회를 주되 직급과 보상의 안정감도 줘야 한다. 반면 하위 인력에게는 철저한 경고와 성과 개선 프로그램, 직무 전환 등의 기회를 부여하여 재기의 기회를 만들어야 한다. 요컨대, 전 임직원의 조직 긴장과 경쟁 분위기에서 인재의 특성과 비전을 고려한 차별화된 인사제도의 적용이 필요한 시기다.

글로벌 경영 확대, 초(超)경쟁시대 돌입, 창조경영에 대한 요구 등 경영 환경 변화에 따라 앞으로 우리 기업의 인사제도는 다양한 도전을 받게 될 것이다. 그중 가장 큰 도전은 인재경영에 근간을 둔 지속성장형 성과주의의 모색일 것이다. 우수인재가 성과 창출을 위해 자발적으로 몰입하도록 만들고, 임직원은 조직 내에서 지속적으로 성장하고 발전할 수 있도록 하는, 보다 유연하고 다양성을 수용할 수 있는 인사제도에 대한 고민이 필요한 시점이다.

- 배노조 / 삼성경제연구소 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

과거 1970~1980년대의 인재양성은 단기적 관점에서 조직원들이 맡고 있는 업무와 관련된 직무능력 배양에 초점이 맞추어졌다. 이 시기 인재양성의 의미는 Training 즉 연수나 훈련의 의미로 통용되었다. 1990년대를 지나면서 점차 중장기적인 관점에서 현재의 직무 뿐만 아니라 미래의 필요 역량 개발에 주목하기 시작하였으며, 리더의 전략적 양성에 대한 필요성이 대두되었다.

이 시기를 통과하면서 Training이 Development, 특히 HRD(Human Resource Development : 인적자원개발)의 개념으로 바뀌었다. 이것은 단순한 용어 사용의 변화 뿐만 아니라 인재를 바라보는 패러다임의 변화로 인재양성에 대한 의미가 달라졌음을 반영하고 있는 것이다.

최근 글로벌 기업들의 인재양성 전략은 크게 두 가지 방향으로 전개되고 있다. 우선 핵심가치의 전략적 전개를 통해 기업 고유의 문화를 구축하고 가치공동체를 조성하고 있다. 또한, 기업의 새로운 미래 성장동력을 발굴하고 조직을 이끌어 갈 차세대 리더를 체계적으로 양성하고 있다.

기업 고유의 문화 구축과 가치공동체 조성

기업문화는 기업의 보이지 않는 경영 자원으로, 기업의 정신적 토대이자 체질을 의미한다. 건강한 기업문화의 기반 없이 쌓아 올린 경영 성과는 지속성을 담보하지 못하는 사상누각과도 같다. 그러므로 인재양성의 큰 틀을 기업의 핵심가치 공유를 통한 기업과 조직원의 가치 극대화에 두고 있다.

글로벌 일류 기업들은 한결같이 기업 공유가치 이른바 ‘Shared Value'로 불리우는 핵심가치 체계를 수립하고 모든 임직원들과 공유하고 있으며 이 핵심가치에 기초하여 경영 방향과 전략을 전개해 나가고 있다.

이런 차원에서 글로벌 일류 기업들은 조직원들이 핵심가치를 공유하고 경영 현장에서 의사 결정과 가치 판단의 기준으로 살아 숨쉴 수 있도록 지속적인 교육 등 다양한 방법을 모색하고 있다.

실제 GE, 도요타, 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson), P&G, HP, 삼성 등 글로벌 기업에서는 핵심가치가 액자 속의 구호로 보관되어 있는 것이 아니라, 모든 경영 활동 및 HRM(Human Resources Management : 인사관리와 운영)의 원칙과 기준으로서 적용되고 있으며, 임직원들의 핵심가치 공유와 실천을 위해 다양한 노력을 쏟고 있다.

삼성의 경우에는 SVP(Samsung shared Value Program)라는 가치공유 프로그램으로 신입사원부터 간부, 임원에 이르기까지 정규 교육과 세미나를 통하여 핵심가치를 공유하는 한편 조직 결속력을 강화하고 있다.

미래 성장동력을 창출할 리더의 체계적 육성

한편, 새로운 경쟁력인 ‘창조성'을 확보하고, 새로운 미래 성장동력을 창출할 수 있는 리더의 체계적 육성 역시 인재양성의 핵심 중 하나이다. 글로벌 일류 기업들은 일찍부터 리더의 중요성을 인식하고 차세대 리더의 발굴과 양성, 검증을 위한 체계화된 프로세스를 통하여 기업의 미래 경쟁력 확보에 주력하고 있다.

준비된 인력의 사전 양성 차원에서 우수인재를 조기에 발굴하고 상위 단계의 리더십과 필요 역량을 선행하여 개발하는 것이 무엇보다 중요하다. 최근 글로벌 기업들의 리더 양성 교육에는 몇 가지 중요한 특징이 있다.

첫째, 우수인력의 유지(Retention)에 기여하고 있다. 교육은 인사 프로세스와 철저하게 연계되어 있으며 교육대상자는 사전 선발 프로세스를 통해 선발되고 교육 후에도 지속적인 경력관리(CDP : Career Development Program)가 이루어지고 있다. 이러한 과정을 통해 자연스럽게 우수인력이 유지된다.

둘째, 교육은 문제 해결(Problem Solving)의 장으로서 역할을 담당하고 있다. 교육은 경영 현장의 현안 과제를 해결하는 경영 활동의 장으로 활용되고 있으며, 이 과정을 통해 참가자들의 역량 개발과 검증이 이루어진다.

셋째, 네트워킹(Networking)의 기회를 제공하고 있다. 교육 참가자들은 모두 선발된 인력으로 참가자 간의 상호 학습을 유도하고 또한 인적 교류의 기회를 제공하고 있다.

끝으로 리더 양성 교육은 최고경영진의 독려와 참여 아래 진행되고 있으며, 기업마다 고유의 브랜드화 된 프로그램으로 정착되고 있다.

GE의 경우 MDC(Manager Development Course)-BMC(Business Management Course)-EDC(Executive Development Course)의 과정으로 체계화된 리더 양성 프로그램을 운영하고 있으며, 삼성도 SLP(Samsung business Leader Program)라는 차세대 리더 양성 체계를 통해 전략적으로 미래의 경영 리더를 육성하고 있다.

국가 간 경계를 허무는 글로벌 인재양성화 

또한, 인재양성의 글로벌 지평 확대가 필요한 시기이다. 최근 세계화의 영향으로 사업과 인력의 글로벌화가 동시에 진행되고 있다. 이제 국내 인력 뿐만 아니라 해외 현지 인력을 포함하여, 인종·국적·성별·가치관 및 세대 간의 장벽을 넘어서는 통합적 인재양성이 필요하다. 이를 통해 국내와 해외 구분없이 국적을 초월한 글로벌 우수인재들이 마음껏 역량을 발휘하여 기업의 가치를 창출할 수 있는 기회를 제공해야 할 것이다.

- 안정훈 / 삼성인력개발원 컨설팅팀 차장

이매지니어링 센터는 ‘꿈을 현실로 만드는' 디즈니 월드의 심장부다. 디즈니 구성원들이 제안한 아이디어를 실제 테마파크에 적용하고, 영화에 반영하는 등 현실화하는 것이 WDI의 몫이다. 이매지니어링(Imagineering)은 ‘풍부한 상상력(Imagination)'과 ‘빼어난 기술력(Engineering)'의 합성어로, 1940년대 신문에서 가끔 사용됐던 문구지만 지금은 디즈니의 고유어처럼 사용된다.

이매지니어링 센터에서 일하는 이들은 ‘아티스트'와 ‘엔지니어' 구분 없이 모두 ‘이매지니어'로 불린다.글렌데일의 WDI에서 일하는 인원이 700명이고 세계 각국의 테마파크에서 일하는 400명까지 합하면 모두 1,100명의 이매지니어가 있는 셈이다. 이들은 디즈니의 전 세계 테마파크와 리조트를 디자인한다. 화려하고 정교한 불꽃놀이 시스템을 만드는 것이나 성의 첨탑 주변을 자유롭게 오르내리는 팅커벨의 가벼운 날갯짓, 갑작스레 눈을 떠서 관광객을 향해 목을 빼고 달려드는 공룡의 역동적인 움직임도 모두 이매지니어들의 아이디어에서 비롯되었다.

최근 디즈니사의 주요 수입원이 된 영화와 애니메이션을 현실세계에 다시 구현하는 것 역시 이들이 담당한다. 예컨대 히트 애니메이션 <니모를 찾아서>의 잠수함을 실제로 타 볼 수 있게 만들고 유리창에 비치는 이미지를 통해 바닷속 여행을 구현하는 식이다. 지난 6월에 남캘리포니아 디즈니랜드 어드벤처 파크에서 첫 개장한 ‘토이 스토리 마니아'도 마찬가지. 입장객은 3D 안경을 끼고 레일을 따라 이동하면서 특수 제작된 세트를 보면 자신이 마치 영화 주인공인 우디와 버즈처럼 10분의 1정도로 줄어든 것 같은 느낌을 받게 된다.

WDI의 창조성부문 최고책임자(CCE)인 브루스 본은 “이매지니어링 센터에는 전 세계에서 가장 창조적인 사람들이 모여 있다. 매일매일 예술과 과학을 결합해 꿈과 환상을 현실로 만드는 우리는 문자 그대로 ‘마법사'들”이라고 표현한다.

블루 스카이 프로세스로 아이디어를 살린다

이매지니어들에게 가장 중요한 덕목은 무엇일까. 당연히 ‘창조성'이다. 디즈니는 직원들의 제안이 아무리 허황돼도 내치지 않는다는 ‘블루 스카이 프로세스'를 고수한다. 맑은 하늘을 날아가듯 제한 없이 아이디어를 마음껏 발산하도록 독려하는 것.

최근 개장한 ‘토이 스토리 마니아'가 만들어진 과정은 이를 잘 보여 준다. 2005년 케빈 래퍼티라는 이매지니어가 “디즈니랜드 입장객을 <토이 스토리> 주인공처럼 느끼게 하는 가상현실 게임을 만들자”고 주장했다. <토이 스토리> 주인공들은 인형이다. 10~20cm에 불과하다. 물론 비율을 맞춰 현실의 열 배 크기로 집을 만들면 사람도 ‘쪼그라든' 것처럼 느껴질 테지만 금전적·공간적 제약이 컸다. 가상현실로 가자니 기술적인 제약이 너무 많았다. 하지만 래퍼티와 같은 팀에 있었던 로버트 콜빈 이사는 이 아이디어를 적극 환영했다.

래퍼티의 아이디어는 쇼 프로듀서인 크리씨 앨런과 엔지니어 존 누난에게 제공됐다. 이들은 각각 구체적인 스토리와 기술로 아이디어에 살을 입혔다. 디즈니가 인수한 픽사의 컴퓨터 그래픽팀이 이들을 도왔다. 중요한 것은 이 과정에서 래퍼티에게 이의를 제기하거나 문제점을 해결하도록 요구하는 사람은 아무도 없었다는 것. 블루 스카이 프로세스에 어긋나기 때문이다.

실패한 아이디어는 없다

만약 당장 현실화하기가 어려운 아이디어가 제안된다면 어떨까. 디즈니는 이를 ‘실패한 아이디어'가 아니라 ‘나중에 실현할 아이디어'로 여겨 별도의 아카이브(아이디어 창고)에 보관한다.

아카이브는 온라인과 오프라인 두 가지로 구성된다. 온라인 아카이브는 과거 디즈니 구성원들이 내놓은 아이디어를 모두 검색할 수 있도록 한 DB다. 오프라인 아카이브는 WDI에 있다. 여기는 이매지니어들이 만들어 낸 각종 아이디어 스케치북과 미완성 캐릭터, 플라스틱 모형 등이 고스란히 남아 있다. 아이디어 개발이 벽에 부딪힐 때면 이매지니어들은 누구라도 얼마든지 아카이브를 참고할 수 있다. 이 중 일부는 많은 시간이 흘러 현실화되기도 한다.

일례로 디즈니는 1950년대 처음 개장한 ‘잠자는 숲속의 공주' 성을 지난 11월 재개장하면서 내부에 ‘가상현실 체험관'을 만들었다. 과거에는 휠체어를 탄 장애인들의 경우 계단을 따라 탑의 끝에 올라 공주의 모습을 발견하는 체험을 할 수 없었지만, 지금은 마치 공주를 찾는 왕자가 된 것처럼 성을 따라 걷는 체험이 가능하다.

스토리 텔링에 집중한다

이매지니어들에게 기술적 난제는 ‘동반자'나 다름없다. 기존에 없던 기술을 새롭게 만들어 내거나 여러 기술을 엮어 한 단계 업그레이드하는 것은 이들의 주요 업무 중 하나다.

하지만 이매지니어들의 강점은 ‘기술'에 있는 것이 아니다. 이들은 절대로 기술에 몰두하지 않는다. 대신 고객에게 ‘어떤 스토리를 전달할 것인가'에 집중한다. 그리고 그 과정에서 어려움이 있다면 스토리를 잘 전달할 수 있도록 기술적인 해결책을 찾아낼 뿐이다.

이는 디즈니의 굉장히 중요한 강점이다. 디즈니는 캐릭터 왕국이고, 새로운 캐릭터의 ‘세계'를 현실세계에 창조해 고객이 체험하도록 하는 것이 WDI의 주요 업무라는 것을 이매지니어들은 알고 있다. 이들은 부차적 요소인 ‘기술'이 핵심 요소인 ‘스토리'를 해치는 왝더독(Wag the Dog: ‘꼬리가 개의 몸통을 흔든다'는 뜻으로, 앞뒤가 바뀌었다는 말) 현상을 경계한다.

창조성은 협업에서 나온다

이매지니어들은 또 서로를 ‘가족'이라고 부른다. 늘 같이 작업하는 것이 일상화돼 있어 관계가 친밀할 수밖에 없다. WDI의 이직률은 높지 않으며, 은퇴한 직원들은 ‘컨설턴트'로서 도움이 필요할 때마다 조언을 하거나 일을 돕는다. 일종의 커뮤니티처럼 운영되고 있는 셈이다. 하나 하나가 창조적 인재들인 이매지니어들이 똘똘 뭉쳐 있으니 창조적인 아이디어의 산실이 될 수밖에 없다.

- 이상은 / 한국경제신문 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

창조적 조직을 건설하는 데는 비용이 든다. 그 비용이 너무 크면 조직은 역량을 발휘하기도 전에 무너진다. 극단적 보텀업(Bottom-up)으로 성공한 3M같은 기업도 드물게 있긴 하지만, 개인 플레이가 만연하는 무정부 상태의 조직은 곤란하다. 천 개의 꽃을 그냥 피우게 내버려두면 결국 회사에 남는 것은 잡초일 뿐이다. 실제 3M도 몇 년 전부터 연구개발(R&D) 조직에 부여해 오던 자율성을 점차 축소하고 있는 중이다. 아이디어 생산은 자유롭게 하되 이후 단계에서는 관리를 하기 시작한 것이다.

보텀업식 조직이 창의성 분출에 유리하긴 하지만 톱다운식이 그렇다고 불리한 것도 아니다. 삼성이나 제너럴일렉트릭(GE)같은 거대 조직들은 주로 고위 경영진이 사업 아이디어를 선택하고 역량을 극대화하는 전략을 채택한다. 어떤 방식을 추구할 것인가의 문제는 사업의 특성이나 경영 환경을 고려한 전략적 선택의 문제인 것이다. 단 어떤 형태든 최대한의 효율성을 추구하는 관리 능력은 필수적이다.

갈수록 전문화 경향이 두드러지는 창의성의 성격을 생각하면 특히 그렇다. 창의적인 사람들은 대부분 깨닫지 못하지만 그들은 대단히 협소한 능력을 지니고 있다. 예를 들어 광고 분야에서 신문 광고 제작자는 텔레비전 광고를 잘 만들지 못한다. 대개 기자는 뛰어난 소설가가 되지 못하고 디자이너는 일러스트레이터와 완전히 다른 일을 한다. 관리자는 언제나 창의적인 사람들이 여러 분야에서 활동하는 것이 아니라 가장 잘하는 분야에 전념하도록 유도해야 한다.

실수하는 사람을 키워라

관리자들은 또 창조적 역량이 핵심부보다는 주변부에서 발생할 가능성이 높다는 ‘주변인 가설(周邊人 假說)'을 눈여겨볼 필요가 있다. 인간생태학의 창시자인 로버트 파크 시카고대 교수가 주창한 이 이론의 핵심은 “성공한 사람들로 구성되는 핵심부는 인적 구성의 다양성이 떨어지고 기존 제도나 관행에 묶여 새로운 사고를 저해한다”는 것이다.

예를 들어 서양의 경우 유태인 같은 소수 그룹의 창조성이 높다는 설명이다. 따지고 보면 조선시대 실학의 주역도 권력에서 소외된 남인과 서얼 출신이었다.

관리자들은 마감 시한은 다가오는데, 좋은 아이디어가 떠오르지 않을 때 창의적인 사람들이 겪는 마음의 고통을 과소평가해서는 안 된다. 조직 내에서 창의성을 구매하는 것은 컴퓨터와 화장지를 구매하는 것과는 차원이 다르다.

창조적 조직 건설을 위해서는 적정 비용을 초과하지 않는 범위 내에서 실수를 용인하는 BMW는 1990년부터 매달 가장 ‘창의적인 실수'를 뽑아 상을 준다. 실수를 장려하기 위한 행동강령도 만들었다. 그중 하나가 ‘모든 직원들에게 실수하는 것을 허용한다'는 것이다. ‘계산된 위험을 무릅쓰는 것'도 허용된다. 위험이 벌써 계산된 것은 실패할 확률이 많은 것이다. 하지만 직원들이 그 길을 가는 것을 용인한다. 창의적인 실수를 비난하고 조롱하면 ‘최고의 바보같은 행동'으로 발표한다.

계산된 위험 리스크는 과감하게 도전하게 만드는 것이 중요하다. 그래야 사람들이 압박감을 느끼지 않으며 기존 관행에도 얽매이지 않는다. 고도로 자율적이지만 자신과 조직의 비용을 계산하면서 생각하고 움직이는 사람들이 모이면 그것이 바로 창조적 조직이라고 할 수 있다.

- 조일훈 / 한국경제신문 산업부 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

기업에서의 창조는 상업적 의미로 제한된다. 예술이나 과학과는 달리 기업이 아이디어를 활용해 사업으로 연결시킬 수 있는 유용성을 가져야 한다. 해당 기업의 정체성을 가미한 것이라면 금상첨화다.

하버드대학의 애머빌 교수는 창조를 “독창적이고(Original) 유용하며(Useful), 실행 가능한(Actionable) 아이디어를 창출하는 것”이라고 정의했다. 또 에모리대학교의 페리 스미스 교수는 “새로운 혁신적 아이디어나 기존 방식의 재해석을 통해 업무 수행상의 새로운 방식을 만들어 내는 것”이라고 설명했다.

창조와 혁신을 혼동하는 경우가 많지만, 사실 서로 다른 것이다. 창조는 아이디어의 창출 자체를 의미하는 반면 혁신은 사업화가 실행되어 구체적인 성과물이 나오는 것을 뜻한다. 따라서 창조적인 아이디어를 사업화함으로써 수익을 창출하는 것이 혁신인 것이다. 창조는 개인 수준에서도 가능하지만 혁신은 조직 내에서 이뤄지는 사회적 과정이라는 견해도 있다. 창조가 있어야 혁신이 가능하지만 창조가 반드시 혁신의 성공을 보장하는 것은 아니다. 아이디어 창출 능력과 실행 능력은 엄연히 별개의 영역이기 때문이다.

제록스의 팔로알토연구소(PARC)는 데스크톱 PC, 마우스, GUI(Graphic User Interface : 사용자가 쉽고 편리하게 사용할 수 있도록 입출력 등의 기능을 알기 쉬운 아이콘을 이용해서 그래픽으로 나타낸 것), 레이저프린터 등 역사에 남을 창조적 아이디어를 내놓았다. 하지만 제록스는 이 컴퓨터를 상용화하는 데 실패했다. 연구소는 다른 부서의 협력을 이끌어 내지 못했고 마케팅 부서도 설득하지 못했다. 결국 제록스는 이 컴퓨터를 창고에 방치한 채 수익성이 검증되지 않은 기업용 워크스테이션 개발에 매달렸다.

그러나 1980년 팔로알토연구소를 방문한 애플의 창업자 스티브 잡스는 달랐다. 잡스는 제록스의 기술이 미래 황금알을 낳는 거위가 될 것으로 내다봤다. 몇 년 뒤 애플이 내놓은 매킨토시는 전 세계시장을 석권하며 잡스를 일약 세계적인 기업인의 반열에 올려놓았다.

창조성은 훈련의 영역

그렇다면 어떻게 창조성을 키울 수 있을까. 창의적인 인물은 따로 있는 것일까. 이 질문에 답하기 전에 흥미있는 한 가지 연구 프로젝트를 소개한다.

미국 스탠포드대학은 지난 1921년부터 무려 한 세기에 걸쳐 IQ(지능지수)와 창조성의 상관관계를 연구해 오고 있다. 청소년기에 IQ를 측정한 실험 대상의 전 생애를 추적하는 방식이다. 아직 목표 연구기간인 100년에는 미치지 못했지만 스탠포드대학은 몇 년 전 중간 결과를 발표했다.

창조적 성과를 내기 위한 IQ는 115∼120 수준으로, 그 이상을 넘어도 IQ와 창조성의 상관관계가 더 커지지 않는다는 것이다. 참고로, 우리나라 사람들의 평균 지능지수는 107 정도라는 연구결과가 나왔다. 결국 천재나 준재가 아닐지라도 세상과 미래를 바꿀 수 있는 사람은 우리 주변에 있는 평범한 사람들이라는 얘기다.

게다가 창조성은 선천적인 능력이 아니며 후천적인 학습에 의해 얼마든지 발현될 수 있다는 게 최근 학계의 주류 학설이다. 20세기 중반까지만 해도 창조적 활동은 천재의 영역이라는 것이 정설이었지만 1950년대 이후 본격적인 연구가 진행되면서 후천적 노력을 통해 창조성을 높일 수 있다는 결과가 나온 것이다. 실제 월트 디즈니는 평소 ‘용불용설(用不用說)'이라는 말을 자주 했다. 자꾸 사용하면 역량이 높아진다는 얘기다. 당연히 훈련도 가능하다.

미국 버팔로대학의 연구논문에 따르면 창조성을 체계적으로 훈련받은 사람과 그렇지 않은 사람 간의 아이디어 차이는 최고 1.7배까지 벌어진다. 더 중요한 것은 그 차이의 대부분을 생산적 아이디어가 차지하고 있다는 점이다.

따라서 ‘고독한 천재'라는 표현도 극히 제한적인 경우에만 사용할 수밖에 없다. 천재들의 예술작품도 결국은 그 사람이 접촉했던 수많은 사람들과의 상호관계에서 나왔다고 봐야 한다. 미켈란젤로가 그린 것으로 알려진 바티칸 시스틴 성당의 천장 벽화는, 사실 13명의 화가들이 협업을 통해 완성한 것이었다. 불세출의 스타인 비틀즈도 팀 내부에서 벌어진 폴 매카트니와 존 레논의 치열한 경쟁이 있었기에 음악성을 높일 수 있었다고 한다.

게으른 천재는 없다

물론 창조적 사고를 배양하는 데는 고통이 따른다. 세상에 공짜는 없는 법이다. 가만히 혼자서 침잠의 시간을 가져 보라. 선인들이 면벽 참선을 하는 것처럼…. 처음에는 ‘생각'을 생각한다. 나중엔 ‘한 번도 생각해 보지 않은 것'을 생각한다. 하지만 그 다음엔, ‘생각할 수 없는 것'까지 생각해야 하는 게 상상의 세계다.

더욱 고민스러운 것은 생각의 양에 비례해 ‘생각해 보지 않은 세계'가 계속 팽창한다는 점. 그래서 생각을 쥐어짜 내는 창조는 고통으로 가득차 있다. “천재는 99%의 노력으로 이뤄진다”는 에디슨의 얘기는 고통에 찬 비명일 뿐이다. 세상에 ‘게으른 천재'는 없다.

창의적인 사람들은 성격상 게으름을 피우기보다 일에 몰두하는 경향이 강하다. 세계적으로 유명한 예술가들은 놀랍도록 빠른 속도로 대작을 만들었다. 모짜르트와 피카소는 다작으로 유명했던 인물이다. 발자크와 디킨스는 매달 소설 한 편을 창작할 정도로 정력적으로 글을 썼다.

기업이 창의적인 사람을 필요로 하는 이유는 또 있다. 그들은 대부분 일을 즐긴다. 지시를 받아 떠밀려서 하는 게 아니라 스스로 생각하고 움직이기 때문에 성과물 또한 온전히 그들의 보람과 자부심이 된다. 그래서 즐기는 사람한테는 못 당한다는 얘기가 나오는 것이다.

기업과 조직을 움직여 가는 충성심이자 주인의식인 팀워크도 그렇게 모인다. 결론적으로 창조력(창의성)은 후천적으로 개발이 가능하지만 지루하고도 피를 말리는 고통이 뒤따른다. 하지만 일단 배양된 창조력으로 일을 시작하면 금전이나 명예보다도 훨씬 내적으로 충만한 즐거움을 누릴 수 있다. 그를 통해 IQ 115의 범인(凡人)들도 개인과 조직의 동반 성장을 목도하며 세상을 바꿔 나갈 수 있는 것이다.

- 조일훈 / 한국경제신문 산업부 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)