[창조적 인재, 인재경영 3편] 인재양성 - 사람이 힘이다, 미래다, 희망이다

[창조적 인재, 인재경영 3편] 인재양성 - 사람이 힘이다, 미래다, 희망이다

글로벌 경영 현장에서 최고 인재들이 벌이는 ‘두뇌 전쟁'이 갈수록 치열해지고 있다. 이러한 ‘두뇌 전쟁'에서 승리하기 위해 선진국들과 글로벌 일류 기업들 역시 우수인재의 확보와 양성에 총력을 기울이고 있다. 인재의 경쟁력이 곧 기업과 국가의 경쟁력과도 직결되기 때문이다.

최근 글로벌 기업의 인재양성 전략은 크게 두 가지 방향으로 전개되고 있다. 우선 핵심가치의 전략적 전개를 통해 기업 고유의 문화를 구축하고 가치공동체를 조성하고 있다. 그리고 기업의 새로운 미래 성장동력을 발굴하고 조직을 이끌어 갈 차세대 리더를 체계적으로 양성하는 데 초점을 맞추고 있다.

글로벌 경쟁시대, 인재양성의 중요성

21세기 글로벌 경쟁시대를 맞아 창조성과 상상력, 지식 등과 같은 ‘소프트 경쟁력'이 새로운 경쟁원천으로 급속히 부상하고 있다. 앨빈 토플러나 존 나이스비츠 등 미래학자들이 예견한 ‘창조사회로의 전환'이 생각했던 것보다 훨씬 더 빠른 속도로 우리 눈앞에서 전개되고 있다.

지금 지구촌 곳곳에서는 눈에 보이지 않는 ‘상상력 전쟁'이 벌어지고 있다. 여기서 굳이 전쟁이란 말을 쓴 것은 그 치열함이 실제 전쟁 못지않기 때문이다. 최근 사업 간, 산업 간, 국가 간의 경계가 파괴되고 있는 상황에서 더 이상 과거의 성공 방식과 전략으로는 승리를 장담할 수 없게 되었고, ‘Winner takes all'의 승자 독식 현상은 더욱 심해지고 있다. 이제 기업이건, 국가이건 새로운 경쟁 우위를 신속하게 창출하지 않으면 도태와 쇠락은 불가피해 보인다.

이러한 상황에서 글로벌 경영 현장이야말로 최고 인재들이 모여 머리로 전투를 하는 ‘두뇌 전쟁'의 최전방인 셈이다. 결국 ‘인재의 경쟁력'이 기업과 국가의 경쟁력과 직결된다고 볼 수 있다. 이러한 ‘두뇌 전쟁'에서 승리하기 위해 선진국들과 글로벌 일류 기업들은 우수인재의 확보와 양성에 총력을 기울이고 있다.

따라서 기업에서는 새로운 사회를 주도해 나갈 창의와 열정, 도전정신을 갖춘 인재를 육성하여 이들이 조직의 부가가치를 창출할 수 있도록 지원을 아끼지 않고 있으며 이것은 모든 기업들이 풀어야 할 가장 시급한 핵심 과제가 되었다. 이제 인재양성은 ‘선택'이 아닌 ‘필수'인 것이다.

 

최근 인재양성 전략의 주요 흐름

과거 1970~1980년대의 인재양성은 단기적 관점에서 조직원들이 맡고 있는 업무와 관련된 직무능력 배양에 초점이 맞추어졌다. 이 시기 인재양성의 의미는 Training 즉 연수나 훈련의 의미로 통용되었다. 1990년대를 지나면서 점차 중장기적인 관점에서 현재의 직무 뿐만 아니라 미래의 필요 역량 개발에 주목하기 시작하였으며, 리더의 전략적 양성에 대한 필요성이 대두되었다.

이 시기를 통과하면서 Training이 Development, 특히 HRD(Human Resource Development : 인적자원개발)의 개념으로 바뀌었다. 이것은 단순한 용어 사용의 변화 뿐만 아니라 인재를 바라보는 패러다임의 변화로 인재양성에 대한 의미가 달라졌음을 반영하고 있는 것이다.

최근 글로벌 기업들의 인재양성 전략은 크게 두 가지 방향으로 전개되고 있다. 우선 핵심가치의 전략적 전개를 통해 기업 고유의 문화를 구축하고 가치공동체를 조성하고 있다. 또한, 기업의 새로운 미래 성장동력을 발굴하고 조직을 이끌어 갈 차세대 리더를 체계적으로 양성하고 있다.

기업 고유의 문화 구축과 가치공동체 조성

기업문화는 기업의 보이지 않는 경영 자원으로, 기업의 정신적 토대이자 체질을 의미한다. 건강한 기업문화의 기반 없이 쌓아 올린 경영 성과는 지속성을 담보하지 못하는 사상누각과도 같다. 그러므로 인재양성의 큰 틀을 기업의 핵심가치 공유를 통한 기업과 조직원의 가치 극대화에 두고 있다.

글로벌 일류 기업들은 한결같이 기업 공유가치 이른바 ‘Shared Value'로 불리우는 핵심가치 체계를 수립하고 모든 임직원들과 공유하고 있으며 이 핵심가치에 기초하여 경영 방향과 전략을 전개해 나가고 있다.

 

이런 차원에서 글로벌 일류 기업들은 조직원들이 핵심가치를 공유하고 경영 현장에서 의사 결정과 가치 판단의 기준으로 살아 숨쉴 수 있도록 지속적인 교육 등 다양한 방법을 모색하고 있다.

실제 GE, 도요타, 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson), P&G, HP, 삼성 등 글로벌 기업에서는 핵심가치가 액자 속의 구호로 보관되어 있는 것이 아니라, 모든 경영 활동 및 HRM(Human Resources Management : 인사관리와 운영)의 원칙과 기준으로서 적용되고 있으며, 임직원들의 핵심가치 공유와 실천을 위해 다양한 노력을 쏟고 있다.

삼성의 경우에는 SVP(Samsung shared Value Program)라는 가치공유 프로그램으로 신입사원부터 간부, 임원에 이르기까지 정규 교육과 세미나를 통하여 핵심가치를 공유하는 한편 조직 결속력을 강화하고 있다.

미래 성장동력을 창출할 리더의 체계적 육성

한편, 새로운 경쟁력인 ‘창조성'을 확보하고, 새로운 미래 성장동력을 창출할 수 있는 리더의 체계적 육성 역시 인재양성의 핵심 중 하나이다. 글로벌 일류 기업들은 일찍부터 리더의 중요성을 인식하고 차세대 리더의 발굴과 양성, 검증을 위한 체계화된 프로세스를 통하여 기업의 미래 경쟁력 확보에 주력하고 있다.

준비된 인력의 사전 양성 차원에서 우수인재를 조기에 발굴하고 상위 단계의 리더십과 필요 역량을 선행하여 개발하는 것이 무엇보다 중요하다. 최근 글로벌 기업들의 리더 양성 교육에는 몇 가지 중요한 특징이 있다.

첫째, 우수인력의 유지(Retention)에 기여하고 있다. 교육은 인사 프로세스와 철저하게 연계되어 있으며 교육대상자는 사전 선발 프로세스를 통해 선발되고 교육 후에도 지속적인 경력관리(CDP : Career Development Program)가 이루어지고 있다. 이러한 과정을 통해 자연스럽게 우수인력이 유지된다.

둘째, 교육은 문제 해결(Problem Solving)의 장으로서 역할을 담당하고 있다. 교육은 경영 현장의 현안 과제를 해결하는 경영 활동의 장으로 활용되고 있으며, 이 과정을 통해 참가자들의 역량 개발과 검증이 이루어진다.

셋째, 네트워킹(Networking)의 기회를 제공하고 있다. 교육 참가자들은 모두 선발된 인력으로 참가자 간의 상호 학습을 유도하고 또한 인적 교류의 기회를 제공하고 있다.

끝으로 리더 양성 교육은 최고경영진의 독려와 참여 아래 진행되고 있으며, 기업마다 고유의 브랜드화 된 프로그램으로 정착되고 있다.

GE의 경우 MDC(Manager Development Course)-BMC(Business Management Course)-EDC(Executive Development Course)의 과정으로 체계화된 리더 양성 프로그램을 운영하고 있으며, 삼성도 SLP(Samsung business Leader Program)라는 차세대 리더 양성 체계를 통해 전략적으로 미래의 경영 리더를 육성하고 있다.

국가 간 경계를 허무는 글로벌 인재양성화 

글로벌 경쟁시대를 맞아 기업의 인재양성이 성공적으로 추진되기 위해서는 몇 가지 핵심 요건이 뒷받침되어야 한다. 무엇보다 먼저, 인재양성은 조직원 개인의 양성은 물론 조직 전체의 역량을 끌어올리는 것을 병행하여 추진해야 한다. 이를 위해서는 기업의 인재양성은 경영 방침 및 전략과 철저히 연계되어 기업의 비전을 실현시키는 핵심 수단의 역할을 해야 한다.

또한, 인재양성의 글로벌 지평 확대가 필요한 시기이다. 최근 세계화의 영향으로 사업과 인력의 글로벌화가 동시에 진행되고 있다. 이제 국내 인력 뿐만 아니라 해외 현지 인력을 포함하여, 인종·국적·성별·가치관 및 세대 간의 장벽을 넘어서는 통합적 인재양성이 필요하다. 이를 통해 국내와 해외 구분없이 국적을 초월한 글로벌 우수인재들이 마음껏 역량을 발휘하여 기업의 가치를 창출할 수 있는 기회를 제공해야 할 것이다.

- 안정훈 / 삼성인력개발원 컨설팅팀 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)