Marketing & Culture [soon's story]

증권·화폐 배달의 틈새시장을 공략
 
1850년 미국 뉴욕에서 아메리칸 익스프레스라는 회사가 만들어졌을 때는 카드업이 태동하지도 않았을 때다. 오늘날 특급열차를 뜻하는 ‘익스프레스'라는 이름에서 볼 수 있듯 첫 출발은 급행화물 배달업이었다. 당시 미국의 우편 서비스는 느리고 비쌌다. 편지 같은 소형 우편물 정도를 배달하는 데 그쳤을 뿐만 아니라 배달 지역도 한정돼 국민들의 원성을 샀다.

이때 화물서비스 업체는 말과 마차를 타고 동부와 서부를 신속하게 오갔다. 화물뿐 아니라 금과 화폐 등 귀중품을 성실하게 배달했다. 여러 운송서비스 업체들 가운데 아메리칸 익스프레스는 가장 믿을 만한 업체로 이름을 날리기 시작했다.

그러나 화물 운송량이 크게 늘어나지 않아 수익 또한 늘지 않았다. 이때 아메리칸 익스프레스는 틈새를 노리기 시작했는데 바로 은행이었다. 은행으로부터 주식, 어음, 돈 등을 배달하는 것은 일반 화물을 운송하는 것보다 훨씬 수익이 좋았다.

성실하게 배달하면서 고객들의 믿음도 쌓여 갔다. 신뢰와 안심이라는 단어는 아메리칸 익스프레스를 규정짓는 브랜드 가치가 됐다. 초창기 광고를 보면 아메리칸 익스프레스라고 쓰인 상자 위에 하얀 개 한 마리가 ‘무슨 일이 있어도 상자를 지키겠다'는 듯한 표정으로 앉아 있는 모습이 보인다.

1882년 선보인 여행자수표 대성공
 
1882년 아메리칸 익스프레스는 우편환(money order) 사업에 뛰어들었고 1891년에는 세계 최초로 여행자수표를 발행했다. 이 사업은 큰 성공을 거둬 당시로는 큰돈인 600만 달러를 벌어들였다. 아메리칸 익스프레스가 운송회사가 아닌 금융회사로 전환하는 순간이었다. 그 뒤 영국 등 유럽으로 사업을 넓혔고 외환업에도 뛰어들어 명실상부한 금융사로서의 명성을 얻었다.

아이러니하게도 아메리칸 익스프레스의 기회는 위기 속에서 찾아왔다. 1차 세계대전이 터졌을 때 미국인들은 국경 폐쇄와 은행 서비스 정지로 혼란에 빠졌다. 유럽의 은행들은 여행자들에게 돈을 내어 주기를 거부했다. 그러자 여행객들은 아메리칸 익스프레스가 발행하는 여행자수표를 이용했다. 이때 아메리칸 익스프레스는 성의를 다해 여행자의 귀국 수속을 도와주었고 전쟁 중에도 유럽 사무실의 문을 열고 여행자수표를 고객에게 유리한 환율로 현금화해주었다. 아메리칸 익스프레스는 절대 고객을 저버리지 않는다는 신화를 굳건히 했다.

2차 세계대전 역시 위기이자 기회였다. 전쟁 중 아메리칸 익스프레스는 전쟁이 끝난 이후를 준비했다. 따라서 종전 후 어느 회사보다 먼저 유럽 현지에 영업소를 재건할 수 있었다. 전쟁 직후 유럽대륙에서 유일하게 문을 연 아메리칸 익스프레스 영업소는 ‘아메리칸 익스프레스=세계여행'이라는 등식을 만들어 냈다. 또 미국 정부와 제휴를 맺어 해외에 머물고 있는 미군 및 가족들을 위한 군용은행 사업을 시작했다. 결과는 대성공이었다.

아메리칸 익스프레스가 신용카드를 발행한 것은 전쟁이 끝난 뒤인 1958년이다. 결제시스템이 완비되지 않았던 시대에 시작한 카드사업은 손실만을 가져다 주었다. 그러나 아메리칸 익스프레스는 이 시기를 잘 견뎠다. 결국 신용카드는 모든 사람들의 필수품이 됐고 5년 만에 흑자로 돌아서 100만 장이 넘는 카드를 발급했다.

 
다각화하다 위기 찾아와

그러나 이렇게 승승장구할 때 더 큰 위기는 찾아오는 법이다. 1970년대 말 아메리칸 익스프레스는 다양한 사업군을 가진 글로벌 대기업이 되기를 원했다. 그 손쉬운 방법은 인수합병이었다. 그래서 세어슨 로프 로즈(Shearson Loeb Rhoades), 퍼스트 데이터 리소시스(First Data Resources), 트레이드 디벨롭먼트 뱅크(Trade Development Bank), 리먼 브라더스 쿤 로브(Lehman Brothers Kuhn Loeb) 등을 마구 사들였다. ‘금융슈퍼마켓'을 지향한 것이다.

하지만 아메리칸 익스프레스의 사례는 장기적인 비전이 없는 사업 다각화의 위험성을 보여 준다. 수많은 사업을 통해 교차판매를 시도했지만 얻은 것은 비대해진 비용구조뿐이었다. 경영자들이 예상했던 것과는 달리 산만한 금융 사업 포트폴리오는 고객들에게 매력적이지 않았으며 시너지도 크지 않았다. 주가도 곤두박질쳤다. 1990년대 들어 시가총액은 40% 이상 떨어졌고 기업을 매각할 것이라는 루머도 횡행했다.

결국 위기를 벗어나는 해법은 다시 핵심으로 돌아오는 것이었다. 다각화에 대해 주주들의 비판이 이어지는 가운데 하비 골럽(Harvey Golub)과 켄 체널트(Ken Chenault)라는 새로운 경영진이 나섰다. 그들은 곧바로 20억 달러 규모의 비용절감에 착수했고, 카드라는 핵심사업(core businesses)으로 돌아섰다.

두 경영자는 ‘모든 고객에게 탁월한 가치를 제공한다', ‘동종업계에서 최고의 경제성을 달성한다', ‘모든 기업 활동에서 아메리칸 익스프레스 브랜드를 강화한다'는 3대 경영원칙을 세웠다. 이 과정에서 금융백화점이 되겠다는 비전으로 인수했던 기업 상당수를 매각했다.
긴축과 구조조정만으로는 부족했다. 아메리칸 익스프레스의 매출은 상당수가 법인고객의 출장 용도였다. 시장이 너무 좁았다. 반면 경쟁업체인 비자(VISA)와 마스터카드(MasterCard)는 개인고객 시장을 파고들었다.

아메리칸 익스프레스는 지출액이 높은 고객군을 파악한 후 이 그룹에 맞는 상품을 개발했다. 제품 개발 사이클을 정확히 파악하고 통합 프로세스를 구축해 2년이나 걸리던 신상품 개발 기간을 1개월까지 단축시켰다.

그 결과 출장비와 접대비가 매출의 70%를 차지하던 구조에서 30% 수준으로 줄이고, 고객의 실제 소비패턴을 반영하는 구조로 전환시켰다.

전략이 옳아야 위기를 벗어나는 속도도 빨라져

너무 많은 상품을 발행하는 것이 또 다른 위험요인으로 작용하지는 않았을까? 이에 대해 체널트 사장은 “더 많은 상품을 출시한다는 것은 서비스를 하는 입장에서는 분명 복잡성을 늘린다. 우리는 이 과정에서 서비스 품질이 하락하지 않고, 오히려 향상되는 방향으로 역량을 집중했다”고 밝히고 있다. 아메리칸 익스프레스는 150년을 이어 온 브랜드의 힘과 고객 정보 등 숨겨진 자산을 잘 활용할 수 있었다.

최근 글로벌 금융위기 속에서 아메리칸 익스프레스는 또 한 번의 위기를 맞고 있다. 하지만 요즘 어느 누구도 위기라는 단어를 피해갈 수 없듯이 이번 경기침체의 골이 깊고 넓은 게 사실이다. 하지만 위기는 반드시 끝난다. 다만 전략적 방향 설정이 옳아야 그 속도가 빨라진다. 강력한 브랜드와 고객 기반을 바탕으로 핵심을 정확히 파악하고 매진한 아메리칸 익스프레스의 사례는 위기 극복 사례로 시사하는 바가 크다.

- 명순영 / 매경이코노미 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

제 1원칙: 공감의 원칙
 
전자부품을 파는 세일즈맨이 있다고 하자. 그는 어렵게 거래처 사장에게 15분이라는 소중한 시간을 약속 받았다. 그런데 안타깝게도 그 거래처는 일주일 전에 다른 업체와 계약이 끝난 상태다. 사장이 15분이라는 시간을 허락한 것은 계약 때문이 아니라, 자신의 거절에도 불구하고 끊임없이 연락을 하는 세일즈맨의 성의 때문이었다. 이런 상황에서 15분의 시간을 제품설명에 할애하는 것은 별 의미가 없다. 세일즈맨이 팸플릿을 꺼내 열성적으로 설명을 한다면 사장도 어쩔 수 없이 눈길은 주겠지만, 건성으로 들으며 시간을 보낼 것이 분명하다.

그런데 사장실에 들어간 세일즈맨이 책상 위에 놓인 사진 한 장을 보게 된다. 거래처 사장이 마라톤을 하고 있는 사진이다. 그는 기회를 놓치지 않고 말을 건넨다.
“사장님, 마라톤 좋아하시나 봐요?”

하지만 사장은 “아, 네에”라고 형식적으로 답한다. 세일즈맨은 이에 굴하지 않고 말을 잇는다.
“혹시 사장님 작년 춘천 마라톤 뛰셨나요? 저는 올해도 출전하는데.”
“아 그래요? 작년에 하프 뛰었지. 얼마나 뛰었어요?”
“어 저도 하프 뛰었는데요. 기록은 뭐 그리 좋지는 않았습니다.”

마라톤이라는 공감대가 형성되었기 때문에 그들의 대화는 꼬리에 꼬리를 물고 이어진다. 하지만 세일즈맨은 제품을 팔 수 없을 것이다. 이미 다른 곳과 거래가 끝났기 때문이다. 그러나 공감대를 통한 관계가 형성되었기 때문에 내년을 기약할 수 있게 되었다. 혹은 다른 거래처를 소개받을 수도 있을 것이다.

주변에 인기 있는 사람을 보면 상대의 기분을 빠르게 파악하는 특징을 가지고 있다. 그들은 본능적으로 타인의 기분을 맞추는 공감능력이 뛰어나다. 삶의 벼랑 끝에 섰던 오프라가 성공할 수 있었던 것은 말을 많이 했기 때문이 아니다. 방송에 출연한 사람이 마음을 열고 더 많은 말을 할 수 있도록 도왔을 뿐이라는 사실을 기억하자.

그럼 공감대를 형성하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 우선은 상대방을 알아야 한다. 소통의 시작은 관심이며, 관심 있는 상대에게 질문함으로써 그 사람을 알아 가게 된다. 누구나 알고 있는 표피적 특징이 아니라 깊은 관심과 관찰을 통해 상대방의 태도, 성향에 대한 지식을 알고 있으면 공감대 형성이 수월하다.

자기노출 역시 공감대 형성에 많은 도움이 된다. 오바마가 2004년 민주당 전당대회에서 한 연설의 첫 부분은 자신의 가족 이야기였다. 오프라는 성폭행 당한 사람과의 인터뷰에서 숨기고 싶은 자신의 성폭행 경험을 솔직히 이야기했다. 케네디는 불안에 떨고 있는 베를린 시민 앞에서 자신이 베를린에서 태어났다고 말하며 베를린 시민임을 강조했다. 이처럼 적절한 자기노출은 상대방과의 관계를 맺는 지름길이다. 상대방이 가족 이야기를 한다면 자신의 가족 이야기도 들려 주며 공감대를 만들어야 한다. 그렇지 않으면 대화는 겉돌고 단절된다.

제 2원칙: 경청의 원칙

경청의 원칙은 공감의 원칙과 함께 소통의 출발점이다. 듣는 것은 상대방의 의도를 정확히 받아들인다는 것이며 더 나아가 사람을 이해하는 능력을 키울 수 있는 것이다. 경청이 중요함에도 불구하고 듣기의 방해요인은 너무나 많다.

영국 히드로 공항에서 있었던 일이다. 비행기를 기다리던 어떤 여자가 신문과 쿠키 한 봉지를 사 들고 빈 테이블에 앉았다. 그녀는 탑승을 기다리는 동안 신문을 보며 쿠키를 먹기 시작했다. 그런데 신문에 집중하고 있는 사이 바스락거리는 소리가 들렸다. 순간 이상한 생각이 든 여자가 신문을 접고 테이블을 바라보니, 잘 차려 입은 남자가 옆자리에 앉아 그녀의 쿠키를 먹고 있는 모습이 보였다.

당황한 여자는 그와 말을 섞기 싫은 생각에 아무 말도 없이 자신의 쿠키를 먹었다. 그런데 남자도 계속해서 여자의 쿠키를 집어 먹는 것이 아닌가? 그렇게 번갈아 먹다 마지막 쿠키 하나가 남았다. 그러자 남자는 쿠키를 반으로 쪼개더니 반쪽을 그녀에게 주고 남은 반쪽은 자신의 입에 넣으며 자리에서 일어섰다. 어처구니없는 표정으로 그의 뒷모습을 바라보던 그녀, 비행기에 탑승하기 위해 쇼핑백을 들었는데 자신의 쿠키가 그대로 남아있는 것이 보였다. 여자는 지금까지 남자의 쿠키를 먹은 것이다.

이처럼 사람은 누구나 ‘스키마(schema)'를 가지고 있다. 스키마란 자라온 환경, 교육정도, 집안 분위기, 종교 등 오랜 시간을 거쳐 오며 형성된 지식체계다. 이 스키마는 경청의 가장 큰 적이라 할 수 있다. 경주마가 앞만 보고 달리듯, 스키마 때문에 정보를 얻지 못하고 다른 사람에 대해 단정짓는 것이다. 미국 쇠고기 수입 문제를 보더라도 보수, 진보 스키마에 따라 상황을 보는 인식이 180도 다르지 않았는가?

새로운 기획안을 설명하는 부하 직원에게 ‘너무 진부한 것 아니야'라는 한마디는 그를 위축시킨다. 그러면 부하 직원의 생생한 아이디어를 충분히 들을 수 없게 된다. 때로는 인내심을 가지고 소크라테스처럼 상대의 이야기를 끝까지 듣는 것이 필요하다. 듣기도 훈련이 필요하다. 분석적 듣기와 공감적 듣기를 통해 듣기 능력을 향상시켜 보자.

분석적 듣기 훈련

말을 잘하기 위해서는 내가 이야기 하고자 바를 압축하고 그것을 풀어낼 줄 알아야 한다. 분석적 듣기를 통해 집중해서 듣기 능력과 표현 능력을 향상 시킬 수 있다.

- 방송 뉴스 아이템 다섯 개를 집중해서 듣는다.(8분 정도 소요)
- 뉴스를 시청하며 밑의 자막(헤드라인)을 적는다.
- 들으면서 자막 내용을 지지하는 다른 키워드를 집중해서 듣는다.
(통상 헤드라인을 지지하는 서너 개의 키워드가 있음.)
- 다섯 개 정도의 뉴스 아이템을 들은 뒤 바로 적어 놓은 헤드라인만 보고 옆에 있는 사람에게 완성된 문장으로 뉴스를 설명해 본다.

공감적 듣기 훈련

오프라 윈프리처럼 다른 사람이 이야기할 수 있는 환경을 만들어 주고 상대방의 이야기를 집중해 경청하는 것이 공감적 듣기 훈련이다. 절대로 자신의 의견을 처음부터 말하지 말고 적절한 자세로 상대방이 많은 이야기를 할 수 있도록 유도하자.

- 격려하기: “더 이야기해 봐.” “그랬구나…그래서?” “진짜야? 어떻게 됐어?”
- 동의하기: “힘들었겠다….” “진짜 황당하다.” “내 그 맘 알지.”
- 조금 적극적으로 상대방에게 다가가 앉고 눈을 반드시 맞추며 고갯짓을 한다.

만약 상대방의 이야기가 고민거리나 문제거리라면 이야기를 다 듣고 집에 와서 다음의 표를 작성해 보자. 이런 과정을 통해 사람을 이해하는 능력이 향상된다.

 [ TIP. 소통 전 체크 리스트 ]

- 김은성 / KBS 아나운서, 국내 1호 스피치 커뮤니케이션 박사, <오바마처럼 연설하고, 오프라처럼 대화하라>, <마음을 사로잡는 파워 스피치> 저자 서울대, 경희대, 국민대 정치 대학원 겸임교수.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

적장과 인간적 관계를 맺는 협상의 달인, 고려의 서희장군
 
1000년 전 피 한 방울 흘리지 않고 80만 대군의 적을 물러나게 한 고려 서희 장군의 예에서 효과적인 협상은 전쟁으로 얻은 승리보다 값지다는 것을 알 수 있다. 고려의 일방적인 북진정책과 친송(親宋) 외교정책에 불만을 가진 거란은 80만 대군을 보내 고려를 침략했다. 이에 서희 장군은 적장 소손녕을 찾아가 담판을 벌인다. 또한 외교적 방법으로 고려 침탈을 막고 강동 6주를 획득하는 성과를 올린다. 말 한마디로 80만 대군을 물리친 서희의 협상 비결은 무엇일까?

많은 사람이 서희가 거란 침략 직후 소손녕을 찾아가 즉석 담판을 지은 것으로 알고 있지만, 서희는 그 이전부터 정보 수집을 통해 정확한 상황 판단을 하고 있었다. 서희는 거란 침략 전 송과 여진을 잠행하여 동북아 정세를 파악했다. 그로 인해 거란은 고려의 북진정책이 두려운 것이 아니라 고려와 송, 여진이 연합해 거란을 압박할 것을 두려워한다는 것을 알고 있었다.

또한 그는 탁월한 군사적 식견을 가지고 있었는데 거란 진영에 도착해 상황을 살펴보니 실제 병사의 수는 80만 대군이 아니었고 그들은 상당히 지쳐 있었다. 이것을 간파한 서희는 신하의 예를 요구하는 소손녕에게 당당히 거절의사를 표하고 자기 막사로 돌아오는 기싸움을 벌였다. 이에 그치지 않고 적장과 인간적 신뢰를 쌓는 기지를 발휘했다. 연회에 참석하는 것이 전쟁 중 부적절한 것임에도 불구하고 적장의 배려를 생각해 융통성 있게 처신했다.

서희는 자신의 논리를 먼저 펴기보다는 상대방의 논리를 듣고 그에 맞춰 적절한 반박을 했다. 그는 상황을 정확히 판단하고 있었지만 상대방의 생각을 확인하기 전까지 입을 열지 않았다. 자신의 행동을 상대방이 어떻게 해석할 것인지가 관계형성에 매우 중요하게 작용하기 때문이다. 고려의 존폐가 달린 위급한 상황에서 상대를 배려하지 않는 경거망동한 말 한마디는 국가의 위기를 불러올 수도 있는 것이다.

고려사 <서희 열전>에 나온 소손녕과 서희의 대화 내용을 살펴보자.

소손녕: 그대의 나라는 신라 땅에서 일어났소. 고구려 땅은 우리의 소유인데 그대의 나라가 침식하였고 또 우리와 국경이 맞닿았는데도 바다를 넘어 송을 섬기고 있소. 그 때문에 오늘의 출병이 있게 된 것이니 만일 땅을 떼어서 바치고 조빙(朝聘)을 닦으면 무사할 수 있을 것이오.
서희: 아니오. 지금의 고려는 곧 고구려의 땅이오. 그러므로 국호를 고려라 하고 평양에 도읍하였소. 만일 영토의 경계로 따진다면, 그대 나라의 동경이 모두 우리 경내에 있거늘 어찌 침식이라 하리오. 그리고 압록강의 내외 또한 우리의 경내인데 지금 여진이 가로막고 있어 바다를 건너는 것과 같은 상황이오. …(중략)…만일 여진을 내쫓고 우리 옛 땅을 돌려보내어 도로를 통하게 하면 감히 조빙을 닦지 않으리오.

서희의 협상력은 결국 정보를 통한 정확한 판단력과 상황에 맞는 적절한 임기응변으로 정리할 수 있다.

 
대중을 자신의 추종자로 만드는 최고의 전략가, 히틀러

소통의 기술만 고려하면 최고의 전략가는 히틀러이다. 물론 진정성 없는 소통이 어떤 문제를 야기하는 지 보여 준 장본인이기도 하지만 지금의 커뮤니케이션 학문이 태동한 것은 아이러니하게도 히틀러 때문이다. 히틀러의 나치 정권은 선전, 선동의 정수를 보여 주었다. 그들은 최신 미디어를 이용해 사람들을 기만했다. 고립된 미군 부대에게 비행기를 통한 전단지와 방송으로 항복을 권유했다. 팝송을 들려주며 ‘미군이 항복했고 너희도 투항하면 고국으로 돌려보내 주겠다'는 달콤한 제안을 한 것이다. 정보 없이 고립된 미군은 그 말을 믿고 투항했다.

히틀러는 스피치 능력 역시 대단했다. 그의 연설을 들은 사람은 대부분 그의 광신도가 되었다고 한다.

첫째, 히틀러는 연설 전 철저히 계산된 장치를 활용했다. 주로 해가 지는 저녁시간 무대 뒤에서 등장하는 치밀함을 보였다. 그가 등장할 때는 항상 바덴바일 행진곡이 울려 퍼졌는데 히틀러가 등장할 때면 앞에 앉아 있는 사람은 콘서트장에 있는 것처럼 뒤에서 밀려오는 함성을 들었다.

히틀러는 둘째 청중 중심의 스피치를 했다. 소상공인들에게는 유태인의 가게 소유권 이전을, 부모들에게는 교육 문제 해결을 약속하는 등 청중의 구체적인 요구를 공약으로 사용했다.

셋째 의제는 명확했으며 이를 지속적으로 반복했다. 특히 위대한 게르만 국가의 건립을 반복 강조했다.

넷째, 스토리텔링과 비유, 은유를 즐겨 사용했다. 전쟁을 스포츠 경기에 비유했고, 유대인은 기생충, 자신은 기생충을 없애는 의사로 표현했다.

다섯째, 이야기 구조가 명확했다. 히틀러는 스피치가 성행위와 같다고 말하며 연설 구조에 심혈을 기울였다. 그의 연설은 ‘위기 상황 제시-청중의 흥분 유발-분위기 고조-자기 포장'이라는 구조를 가졌다. 히틀러는 이러한 자기 연출로 짧은 시간에 독일 국민을 자신의 광신도로 만드는 놀라운 능력을 발휘했다.

 
상황에 맞게 연출하는 소통의 대가, 스티브 잡스

프레젠테이션의 신, 애플의 스티브 잡스 또한 자기 연출이 뛰어난 사람이다. 애플의 브랜드 파워보다 잡스의 가치가 더 높은 이유는 그의 스피치 능력 때문이다. 그의 건강 이상설이 나올 때마다 애플 주가가 요동치는 현상은 그의 가치를 말해준다.

스티브 잡스의 프레젠테이션을 보면 한 편의 영화를 보는 느낌이다. 텍스트가 아닌 단순한 숫자와 비주얼로 자신의 메시지를 전하는 놀라운 능력을 가지고 있다. 그의 말 한마디와 행동은 철저히 준비된 것이다. ‘맥월드 2008' 기조연설에서 스티브 잡스는 무대 위에서 얇은 서류봉투를 하나 꺼내 들었다. 모든 시선이 서류봉투에 집중된 가운데, 그는 서류봉투에서 세계에서 가장 얇은 노트북 ‘맥북 에어'(MacBook air)를 꺼냈다. 그는 이번에 개발한 맥북 에어가 슬림하다는 것을 강조하기 위해 일부러 서류봉투에 넣어 와 시연장에서 꺼낸 것이다.

그의 스피치 구조는 ‘감성접근-이성접근-감성접근'이다. 처음부터 제품의 특징을 논리적으로 설명하지 않고 이 제품의 역할과 장점을 상상할 수 있도록 청중의 흥미를 유발한다. 이런 스피치 능력이 생기기까지 그의 노력은 실로 엄청났다. 프레젠테이션 2~3개월 전부터 자기역할을 대신할 사람들과 함께 합숙을 하며 프레젠테이션을 준비했고 당일에는 발전기를 동원하며 혹시 모를 정전까지 대비했다.

늘 철저하게 준비하는 스티브 잡스가 한 번은 원고를 보며 연설을 한 일이 있다. 2005년 6월 12일 스탠포드 대학의 졸업식 축사로, 지금까지 수많은 젊은이들에게 감동을 준 명 연설이다. 그는 준비한 원고를 차분히 읽으며 세 가지의 자기 이야기를 한다. 대학교 중퇴 이야기, 본인의 회사에서 해고된 이야기, 암에 걸린 이야기. 그는 자기노출을 통해 젊은이에게 메시지를 전한 것이다. 그는 상황에 따라 소통의 방법을 달리해야 한다는 원칙을 정확히 알고 있다.

- 김은성 / KBS 아나운서, 국내 1호 스피치 커뮤니케이션 박사, <오바마처럼 연설하고, 오프라처럼 대화하라>, <마음을 사로잡는 파워 스피치> 저자 서울대, 경희대, 국민대 정치 대학원 겸임교수.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

한 시간 연설을 20분으로 줄인 청중 중심 소통의 달인, 오바마
 
“진보적인 미국인도, 보수적인 미국도 없습니다. 오직 미합중국만이 있을 뿐입니다. 흑인을 위한, 백인을 위한, 히스패닉을 위한, 아시아인을 위한 미국도 없습니다. 오직 미합중국만이 있을 뿐입니다. 우리는 하나의 국민입니다.”

2004년 7월 27일 민주당 전당대회에서 역사에 길이 남을 만한 기조연설을 남긴 오바마는 미국 대선의 태풍으로 떠올랐다. 극심한 경기불황과 인종갈등, 소득격차 등의 문제로 분열하고 대립하는 미국인들에게 ‘모두 같은 하나의 국민일 뿐'이라는 그의 메시지는 큰 반향을 불러일으키기에 충분했다. 그리고 2008년 11월 4일 마침내 그는 미국 44대 대통령으로 당선된다.

지금은 그의 이름에 세계인이 열광하지만 2004년 민주당 전당대회 당시만 해도 그가 대통령이 될 것이라고 점친 사람은 아무도 없었다. 대통령이 된 후 경제문제로 커다란 위기에 직면하고 있지만 그동안 보여 준 그의 소통능력은 현존하는 인물 중 최고라고 해도 손색이 없다. 현재진행형인 그의 소통이 역사에 어떤 평가를 받을지 흥미롭다.

우리는 오바마의 스피치와 소통에 열광하지만, 보이지 않는 그의 노력에 주목하는 사람은 별로 없다. 그의 소통방식은 청중 중심의 스피치를 한다는 것으로 요약할 수 있다. 민주당 경선에서의 일화를 보면 그의 소통방식을 알 수 있다. 한 카운티의 작은 지역에서 유세 연설이 있었다, 공교롭게도 한 시간 간격으로 오바마와 힐러리의 연설이 예정돼 있었다. 인기 정치인이 온다는 소식에 100명이 들어갈 수 있는 강당에 300여 명이 모였다. 먼저 도착한 오바마는 한 시간 예정 연설 중 20분만 이야기하고 나머지 시간은 청중과 악수하며 사인을 해줬다. 그는 혼잡한 상황에서 사람들이 자신의 연설을 집중해 들을 수 없다고 판단한 것이다.

한 시간 뒤 연설을 시작한 힐러리는 흥분하며 자신의 공약을 한 시간이 넘도록 설명했다. 힐러리가 연설을 마쳤을 때는 청중의 반이 집으로 돌아간 뒤였다. 이후 그 지역에서 예상 외로 오바마가 압승을 거두고 교두보를 확보하게 되었다. 대화 중 상대방이 자주 시계를 보고 고개를 돌리면 이야기를 그만하는 것이 가장 좋은 소통이다. 상대방을 중심으로 생각하는 것이 소통의 기본 원칙이다.

키워드 강조의 달인, 링컨, 케네디, 마틴 루터 킹 

오바마는 링컨, 케네디, 마틴 루터 킹 같은 소통의 달인을 벤치마킹했다. 그의 중요한 특징 중 하나는 키워드가 명확하다는 점이다. 지식은 많이 가지고 있지만 말하고자 하는 주제의 키워드, 즉 내용을 압축하지 못하면 중언부언하게 된다. 사람들은 선택적 지각을 하기 때문에 장황하게 이야기해도 소용이 없다.

케네디는 자유를, 마틴 루터 킹은 인권을, 오바마는 변화라는 키워드를 설정했다. 이처럼 직장에서 회의를 할 때도 많은 내용을 일일이 나열하는 것보다 중요한 키워드 몇 가지를 강조하는 것이 효과적이다. 나머지 내용은 문서를 참고하면 된다. 중요 키워드를 강렬하게 인지하면 그것을 들은 사람 스스로 상세한 내용을 찾을 것이다.

프레젠테이션을 할 때도 메시지를 압축한 비주얼이 훨씬 효과적이다. 그리고 그 키워드를 반복해 강조하면 된다. 미국인들이 최고의 연설로 꼽은 마틴 루터 킹의 ‘나에게 꿈이 있습니다'라는 연설을 보면 ‘꿈'이라는 키워드가 반복된다. 여러 사례를 곁들여 특정 문장을 반복하면 특유의 운율과 리듬이 생기고 사람들에게 각인된다. 272단어 밖에 안 되는 링컨의 게티스 버그 연설 중에도 봉헌(dedication)이라는 단어가 다섯 번이나 반복됐으며 케네디의 베를린 연설에서도 “베를린에 오게 합시다”라는 문장이 반복됐다.

케네디가 처음 연방 하원으로 미디어 연설을 했을 때 심각한 발표 불안증 현상이 나타났다. 왼쪽 손이 심하게 떨렸다. 그는 거기에서 포기하지 않고 스피치 컨설턴트 테드 소렌슨을 고용해 훈련했다. 이후 대통령 후보 TV 토론회에서 그 훈련의 결실로 압승을 거두고 대통령이 됐다. 흥미로운 것은 스피치의 달인 오바마의 스피치를 총괄한 사람이 바로 케네디를 가르쳤던 테드 소렌슨이라는 것이다. 오바마는 연설 전까지 수 차례 연설문을 고치며 내면화 시킨다. 청중, 상황 등을 고려하는 것이다. 링컨도 게티스버그 추모사 연설 부탁을 받고 그 묘지를 조성한 사람을 불러 분위기를 파악했다. 심지어 정적까지 찾아가 연설을 감수받았다. 다른 사람 앞에서 이야기를 하기 전에 그것이 객관적으로 타당한지 고민하고 철저히 준비하는 것이다.

오바마는 링컨의 리더십, 케네디의 이미지(실제로 케네디가 한 것처럼 대통령 후보 수락 연설을 야외에서 했다), 마틴 루터 킹의 반복 기법을 벤치마킹해 자기 것으로 만들었다.

언행일치를 위해 전투에 참가한 경청의 달인, 소크라테스

소크라테스: 트라시마코스! 무엇을 그토록 열띠게 토론하고 있었나?
트라시마코스: 네, 정의란 무엇인지 토론하고 있었습니다.
소크라테스: 정의는 무엇인가?
트라시마코스: 정의는 정의로운 것, 강자에게 이익이 되는 것이라고 생각합니다.
소크라테스: 그렇군. 그런데 강자는 사람인가, 사람이 아닌가?
트라시마코스: 당연히 사람입니다.
소크라테스: 사람은 때때로 실수하지 않나? 실수를 한다면 잘못된 행동도 하겠군.
트라시마코스: 맞습니다. 사람은 누구나 실수를 하고 잘못된 행동을 합니다.
소크라테스: 그런데 말이네, 잘못된 판단과 그에 따른 행동도 정의로운 것인가?
트라시마코스: …….

소크라테스와 청년 트라시마코스가 ‘정의'에 대해 대화한 내용이다. 철학자 소크라테스의 소통방식은 산파술이다. 아이를 낳도록 도와주는 산파처럼 상대방 스스로 깨닫도록 하는 것이다. 그는 경청하며 기다릴 줄 알았으며 상대방 수준에 맞는 질문을 던졌다. 질문은 상대에 대한 관심이 있다는 증거이자 청중 중심의 소통방식이다. 다른 사람과 소통할 때 적절한 질문은 관계 형성에 효과적이다. 물론 겉도는 질문이나 쓸데없는 질문은 부적절하다.

질문은 폐쇄형보다는 개방형 질문이 효과적이다. 즉 “이번 보고서 ○○ 내용이지? 맞지?”보다는 “이번에 올린 보고서 어떤 내용인가”라고 묻는 것이 대답하는 사람 입장에서 훨씬 운신의 폭이 크다. 또한 소크라테스는 그의 삶을 통해 자신의 진정성을 보여 주었다. 직접 전투에 참여했으며, 죽음으로 자신의 가치를 지켰다. 그의 언행일치는 그를 위대한 철학자로 역사에 남게 했다.

어깨를 바로 잡기 위해 칼을 매달아 둔 노력의 달인, 데모스테네스

말더듬이인 데모스테네스는 스피치 능력을 높이기 위해 처절할 정도로 연습을 했다. 빼앗긴 부친의 재산을 되찾으려는 그에게 있어 스피치는 생존능력이었다. 떨리는 호흡을 잡기 위해 뒷동산에 매일 뛰어 올라가 말하기 연습을 했으며, 말할 때 올라가는 어깨를 바로 잡기 위해 천장에 날선 칼을 매달아 두고 훈련했다.

논리적 기술을 높이기 위해 지하 창고에 들어가 책을 읽었는데 외출을 삼가기 위해 머리카락과 수염의 반을 깎은 것은 유명한 일화이다. 그는 훈련을 바탕으로 아테네의 10대 웅변가이자 정치가로 변신했다. 그의 성실한 모습은 아테네 시민들의 마음을 사로잡았으며 마케도니아 필립왕이 침공했을 때 그는 ‘아테네 시민이여 일어나라'라는 명 연설로 투쟁을 시작했다. 소크라테스처럼 그 역시 자신의 삶을 통해 언행일치로 세상과 소통했다.

- 김은성 / KBS 아나운서, 국내 1호 스피치 커뮤니케이션 박사, <오바마처럼 연설하고, 오프라처럼 대화하라>, <마음을 사로잡는 파워 스피치> 저자. 서울대, 경희대, 국민대 정치 대학원 겸임교수.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

여우와 두루미 같은 실수를 범하고 있진 않은가?
 
“여우는 먼 여행에서 돌아온 두루미를 저녁식사에 초대했습니다. 하지만, 여우는 두루미가 먹을 수 없는 납작한 접시에 음식을 담아 대접했습니다. 아무것도 먹지 못한 두루미가 이번에는 여우를 자신의 집으로 초대했죠. 그리고는 여우가 음식을 먹을 수 없도록 주둥이가 긴 병에 음식을 담아 내왔습니다. 결국 여우도 식사를 할 수가 없었습니다.” (이솝 우화 중)

만약 여우가 두루미의 신체적 특성을 미리 알았다면, 그리고 여우가 일부러 실수한 것이 아니란 걸 두루미가 알았다면 서로 간의 오해와 불편은 없었을 것이다. 이제 여우와 두루미는 함께 식사하기 어려울 뿐 아니라 어쩌면 평생을 서로 싫어할 수도 있다. 여우가 잘못을 했지만 그것을 악의로 갚은 두루미가 더 문제다. 만약 두루미가 여우와 대화를 시도했다면 다른 결말이 되었을 것이다. 우리는 평소 여우와 두루미 같은 경우를 범하고 있지는 않은 지 스스로 반성해 봐야 한다.

소통의 영어식 표현은 ‘mutual understanding'이다. 즉 ‘서로(mutual)를 이해하다(understanding)'는 뜻. 아무리 자신의 생각을 전달했다 하더라도 서로 배경지식이 다르고 처한 상황이 다르면 상대방은 전혀 다른 의미로 이해할 수도 있다. 서로를 이해하기 위해서는 서로 간의 차이를 인정하고 상대방의 생각과 의지를 알아야 한다. 이솝우화 속 여우는 두루미와의 차이를 인정하지 않았다. 직장 상사가 부하 직원의 적극적인 의견 표명을 이해하지 못하면 나쁜 감정을 가지게 된다. 부하 직원 역시 상사가 일하는 스타일을 인정하지 못하면 마음속으로 존경할 수 없다. 차이의 인정 없이 조정과 변화는 불가능하다.

관심 없는 화제의 대화에도 적극적으로 참여하는가?

소통은 ‘공감대 형성을 통한 설득작업'이다. 차이를 인정할 때 관심을 가지게 되고 서로를 알고자 노력하게 된다. 소통이 잘 안 된다고 생각한다면 그만큼 다른 사람에 대한 관심이 없다는 증거이다. 서로를 이해한다면 공감대를 형성하고 자연스레 양보와 배려, 조정을 하게 된다. 사람은 저마다 중요하게 생각하는 것이 다른데 이는 곧 선택적 지각을 한다는 뜻이다. 즉 자기가 필요한 것만 받아들인다는 것이다.

사람들은 TV에 싫어하는 연예인이 나오면 채널을 돌리듯 대화 중 본인이 꺼리는 화제가 나오면 말수가 적어진다. 따라서 전략적 소통을 위해서 공감대 형성은 필수이다. 사람이 보통 일분 동안 말할 수 있는 글자 수는 대략 350자 정도이고, 들을 수 있는 단어는 1,200자 정도이다. 말하는 것보다 상대방의 말을 경청할 때 훨씬 더 많은 정보를 얻을 수 있다는 것을 의미한다. 상대방에 대한 정보를 획득한 후 공통의 관심 분야에 대한 이야기를 하면 들을 준비가 되어 있지 않은 사람에게 일방적으로 의견을 말할 때보다 훨씬 좋은 결과를 얻을 수 있다. 듣기도 하나의 소통 방법이 될 수 있으며 이를 잘 활용하면 소통의 수준이 달라진다. 이렇듯 소통에도 전략적 사고가 필요하다.

설득은 상대방에 대한 설득뿐 아니라 자신에 대한 설득이 포함된 것이다. 오바마, 링컨, 케네디처럼 시대와 소통한 사람들을 보면 자신의 논리가 명확하고 늘 철저한 준비를 바탕으로 말한다. 상대방을 이해한다면 나의 논리가 과연 객관적으로 타당한지, 나의 선입관과 아집에 바탕을 둔 논리가 아닌지 반성해야 한다. 즉 다른 사람을 설득하기 전에 먼저 내 자신을 설득해야 하는 것이다. 상대방과의 공감대 형성과 자신의 명확하고 타당한 논리를 통해 진정한 소통은 이루어진다.

소통의 과정은 공감대를 통한 관계 형성으로, 변화와 감동이 있어야 한다. 말을 잘하는 사람은 많지만 소통을 잘하는 사람은 드물다. 논리적 제압, 자기 주장의 일방적 배설은 잘하지만 상생적 소통은 부족한 것이다. 소통의 전 과정에서 필요한 것은 공감적 판단력과 스피치 능력이다. 공감적 판단력은 일방적 판단과 근본적으로 다르다. 상대방의 처지와 환경을 역지사지로 보는 능력이며 자기를 객관적으로 볼 수 있는 능력이다. 표현하지 않으면 소통 자체가 불가능하기 때문에 스피치 능력도 반드시 필요하다. 스피치 능력은 단지 언어적 부분에 국한되는 것은 아니다. 비언어와 분위기, 뉘앙스를 아우르는 개념이다.

거실에서 TV와 대화하고 있지는 않은가?

우리는 소통의 중요성을 알면서도 왜 다른 사람과 제대로 소통하지 못할까? 필자는 그 원인을, 먼저 거실에서 찾고 싶다. 외국에서는 거실에서 부부 간 부모 자식 간 대화로 소통하며 그 습관은 교육으로 이어진다. 독일의 철학자이자 사회학자인 하버마스의 말처럼 거실은 소통의 시작이며 훈련장이다. 그럼에도 우리나라는 대화보다는 묵묵히 행동하는 것을 장려해왔다. 소통은 특별한 훈련을 하는 것이 아니라 거실에서 가족이 대화를 나누는 등 생활 속에서 체득해야 한다는 것을 깨달아야 한다.

둘째, 소통을 배울 수 있는 역할모델이 거의 없다. 토론 프로그램은 많지만 합의와 조정은 없고 자기 주장만 있을 뿐이다. 소통의 달인이 많으면 생활 속에서 소통 방법을 벤치마킹할 수 있는 좋은 기회도 많아진다. 오바마 대통령의 당선이 미국 사회를 변화시키고 있다는 것이 좋은 증거일 것이다.  

역사적으로 유명인이나 위인은 대부분 소통의 달인이었다. 그들은 권위를 내세워 자신의 주장을 강요하기보다는 시대의 아픔을 공감하며 대중을 위로했고 그들의 일화는 시공간을 넘어 오늘날까지 회자된다. 물론 그들이 태어날 때부터 소통의 달인은 아니었다. 명 연설가 데모스테네스와 처칠은 말더듬이었고 시스코의 존 챔버스 회장은 난독증이었다. 또 심각한 발표 불안증을 가지고 있는 사람도 있었다. 그럼에도 불구하고 그들이 유명한 연설가가 되어 대중과 소통할 수 있었던 것은 피나는 연습을 통해 소통의 법칙을 터득했기 때문이다.

[ TIP. 소통지수 알아보기 (self-check) ]

5점 항상 그렇다
4점 대체로 그렇다
3점 보통이다
2점 대체로 그렇지 않다.
1점 전혀 그렇지 않다.

다른 사람을 만나는 상황을 머릿속에 그리며 테스트해 보자.

90점 이상 : 소통의 달인

어떠한 상황에서도 차이를 인정하고 소통을 시도한다. 경청을 통해 다른 사람의 의견을 먼저 받아들이고 자신의 의견도 상황에 맞게 적절히 전달한다. 항상 상대방을 최우선으로 하여 소통한다. 역사적 인물이나 성인(聖人)의 반열이다.

80점 이상 : 원활한 소통

소통을 하고자 매사 노력한다. 여건이 허락하면 차이를 인정하고 좋은 관계를 맺고자 노력한다. 물론 본인이 다른 문제로 고민하거나 상대방이 도를 넘는 행동을 하면 불통이 되기도 하지만 꾸준히 노력한다. 주변 사람들에게 친화력이 좋은 사람으로 인정을 받는다. 매력적인 인물로 주변에 사람이 모인다.

70점 이상 : 평범한 소통

소통의 중요성을 인식하고 소통하고자 시도하지만 안 되는 경우가 종종 발생한다. 자신의 이익과 관련된 문제가 개입되면 소통보다는 일방적 주장으로 상대방을 설득하고자 한다. 하지만 이익과 관련 없는 정서적 문제에 있어서는 차이를 인정하고 상대방과 공감대를 형성하고자 노력한다.

55점 이상 : 일방적 소통

소통을 자신의 주장이 관철되는 것으로 이해한다. 따라서 상대방이 처한 상황보다는 내가 처한 상황에서 나의 주장을 많이 전하는 것을 관건으로 생각한다. 자신의 주장을 모두 전하는 것이 좋은 소통이라고 생각하는 것이다. 특히 자신의 매력을 높이는 것에 몰두하지만 상대방에게 잘 집중하지는 않는다.

55점 이하 : 불통의 단계

차이를 인정하지 못할 뿐 아니라 자신의 메시지 자체도 효과적으로 전달하지 못한다. 항상 만남이 겉돌게 되고 관계 역시 형성되지 않는다. 나중에는 만남 자체를 꺼리게 된다.

몰입의 효과, 고객 만족도를 높인다 
 
최근 연구에 의하면 성과 몰입도가 높은 회사들은 조사 기간 중 영업이익이 19.2% 증가한 반면, 성과 몰입이 낮은 회사들은 같은 기간 영업이익이 32.7% 감소했다. 또 한 회사의 여러 팀 간 성과 몰입 정도를 측정하고 매출을 비교했더니 팀원들의 몰입도가 높았던 팀은 그렇지 못한 팀보다 연평균 매출이 약 100만 달러 정도 높았다.

그리고 몰입도가 높은 팀일수록 팀원들의 이직률이 낮아지는 현상을 발견했다. 중장비 건설 기계업체인 캐터필러에서는 직원의 몰입도를 높이는 사업을 추진한 결과 직원의 불만 표출건수가 무려 80%나 감소하고 고객 만족도가 34% 증가했다고 한다.

이런 긍정적인 결과 덕분에 최근 많은 미국 기업들은 구성원의 성과 몰입을 회사의 성과에 영향을 미치는 가장 중요한 요소 중 하나로 인식하고 있다. 주기적으로 성과 몰입도를 측정하고 이를 향상시키려는 몰입경영을 적극적으로 실천하고 있다. 미국의 가장 큰 은행 중 하나인 와코비아는 구성원의 몰입을 관리하는 부서가 따로 있고 이 부서를 책임지는 중역에게 ‘Vice President for Employee Engagement and recognition'이란 타이틀까지 부여하여 구성원 몰입경영을 지속적으로 실천하고 있다.

하지만 중요한 사실은 경기가 침체되고 불황이 깊어질수록 구성원의 성과 몰입도는 낮아진다는 것이다. 따라서 요즘 같이 불황이 지속되고 있는 상황에서 몰입경영은 기업의 경쟁력을 높이는 좋은 방법이 될 수 있다. 하지만 몰입의 중요성을 알고 있어도 어떻게 실천해야 하는가를 알지 못해 몰입경영이 실패로 돌아가는 경우가 종종 있다. 구성원의 성과 몰입도를 어떻게 측정하며 몰입경영을 어떻게 실천하는지 알아보자.

성과 몰입도, 어떻게 측정할 것인가?

몰입경영에 관심이 있는 리더들이 이를 실천하기 위해 가장 먼저 할 일은 현재 조직 내 구성원들의 몰입도를 정확하고 객관적으로 측정하는 것이다. 측정 도구로는 간단한 설문지가 가장 많이 사용된다. 갤럽, 머서, 휴잇, 와슨와이어트 등 미국의 인사/조직 컨설팅 회사들은 구성원의 몰입을 측정하기 위해 설문지를 자체 개발해 사용하고 있다.

구성원의 몰입도를 측정하는 데 가장 많이 사용되는 설문지는 갤럽이 개발한 ‘Q12'라는 것인데 1999년에 마커스 버킹햄과 코프만이 지은 라는 책 덕분에 유명해졌다. Q12는 인간 심리의 부정적인 측면보다 긍정적인 측면에 초점을 맞춰 인간의 행동, 특히 동기부여와 변화 리더십 등을 설명하려 했던 마틴 셀리그만의 긍정심리학에 기초를 두어 개발되었다. Q12의 대표적인 질문은 다음과 같다. (출처: < First, Break All the Rules >, p.28)

- 직장에서 나에게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
- 매일 업무 중에 최선을 다할 기회가 주어지는가?
- 지난 7일 동안 업무에 대한 칭찬이나 인정을 받은 적이 있는가?
- 직장 내에 내가 발전할 수 있도록 독려해주는 사람이 있는가?
- 회사의 목표나 목적을 보면 나의 업무가 중요하다고 느껴지는가?
- 작년에 나의 직무와 관련하여 학습하고 성장할 수 있는 기회가 주어졌었는가?

Q12가 몰입을 측정하는 데 가장 널리 쓰이기는 하지만 조직 구성원의 몰입에 영향을 주는 다양한 요소 (예를 들면 리더십, 업무환경, 합리적이고 공정한 보상, 조직 문화에 대한 자긍심 등)가 포괄적으로 포함되어 있지 않다는 문제점이 있다. 따라서 인터뷰 같은 보완적인 방법이 반드시 병행되어야 조직 내 몰입 수준의 정확한 측정이 가능하다.

구성원의 몰입 수준을 보다 정확히 측정하기 위해서는 몇 가지 사항을 유의할 필요가 있다.

첫째, 조직 내 특정 그룹이나 직급 또는 연령에 치우치지 않고 최대한 다양한 그룹을 대상으로 측정해 조직의 총체적인 몰입 상태와 동시에 세부 그룹의 몰입 수준을 동시에 파악하는 것이 중요하다.

둘째, 몰입의 가장 중요한 결과이자 대상인 고객이 느끼는 구성원의 몰입도를 같이 측정해 외부에서 느끼는 구성원의 몰입 수준을 알아보는 것도 의미가 있다.

셋째, 몰입 수준을 측정하는 것이 잠시 지나가는 유행이 되는 것을 막기 위해서는 조직의 최고경영자가 몰입의 중요성에 대해 지속적인 메시지를 전달하고 몰입에 대한 측정도 지속적으로 하는 것이 중요하다. 아울러 내부 리더의 업무 평가에 구성원의 몰입 수준이 포함되는 것이 바람직하다.

넷째, 몰입을 측정할 때 직원에게 측정 결과는 어떻게 사용되며 궁극적인 목적이 무엇인지에 관한 자세한 설명이 반드시 필요하다. 그렇지 않으면 직원은 그저 설문으로 인식하게 된다. 또한 어떻게 개선할 것인가에 대한 액션 플랜과 결과를 적극적으로 공유해야 한다.

몰입경영, 어떻게 실천할 것인가? 

‘몰입경영을 어떻게 실천할 것인가?'란 문제는 다양한 논의가 필요하지만 구성원의 몰입도가 높은 회사를 만들려면 다음과 같은 사항을 중점적으로 추진해야 한다.

첫째, 최고경영자가 구성원의 경력 개발에 적극적인 참여와 관심을 기울임으로써 구성원이 성장한다는 느낌을 항상 가지고 있게 한다.

둘째, 물질적·정신적 보상을 충분히 제공해 성공적인 업무 수행에 대한 보상이 잘 이루어지게 해야 한다. 하지만 정신적 보상을 통한 내적 만족감과 물질적 보상을 통한 재정적 만족감이 균형을 이루게 하는 것이 몰입경영 측면에서 더욱 중요하다.

셋째, 구성원이 조직에 대한 자긍심을 느낄 수 있도록 다양한 기업의 사회적 책임 연관 활동을 전개해 대외 이미지 제고에 노력한다.

넷째, 구성원이 업무 이외의 영역에서 소속감을 느낄 수 있도록 다양한 사내 커뮤니티 조성과 활동을 지원한다. 이를 통해 구성원은 다양한 리더십 경험을 쌓을 수 있다.

다섯째, 업무를 추진하는 데 명확한 방향 설정과 결과에 대한 책임 소재의 확실한 정의는 구성원의 몰입도를 높이는 가장 중요한 요소 중 하나로 알려져 있다. 따라서 리더는 부하 직원에게 명확한 업무 분배와 결과에 대한 정확한 평가를 통해 자신의 일에 몰입할 수 있도록 노력해야 한다.

미국의 많은 서비스 회사들은 구성원의 몰입도를 주기적으로 평가하고 이들의 몰입에 영향을 주는 요소를 파악해 이에 대한 최적의 솔루션을 제공하는 데 많은 투자를 하고 있다. 대표적인 기업이 리츠칼튼 호텔이다. 이 회사는 구성원의 몰입도를 서비스 향상에 영향을 미치는 가장 중요한 요소 중 하나로 파악하고 2006년부터 몰입도를 측정하기 위한 설문을 주기적으로 실시해 오고 있다.

이렇게 측정된 데이터는 매해 최고경영자와 HR 담당 임원에 의해 세심하게 분석되며 몰입도를 높이기 위해 회사가 전략적으로 추진해야 할 일을 분기별로 계획해 실천하고 있다. 최고경영자의 지속적인 관심으로 리츠칼튼 호텔은 서비스 산업에서 구성원의 몰입도가 가장 높은 조직 중 하나로 인식되고 있으며 이는 고객에게 최상의 서비스를 제공할 수 있는 가장 중요한 비결이 되었다.

리츠칼튼 구성원의 높은 몰입도는 최상의 서비스 이외에도 회사에 여러 가지 형태의 긍정적인 결과를 낳았다. 예를 들면 럭셔리 호텔의 이직률이 일반 직원이 연간 158%, 초급 관리자가 연간 136% 그리고 중간 관리자가 129% 인데 리츠칼튼의 이직율은 불과 18%에 불과하다는 사실이 몰입의 중요성을 잘 나타내 준다.

구성원의 몰입을 높이는 요소는 다양하지만 가장 중요한 요소가 무엇인지를 묻는다면 주인의식이 아닐까 싶다. 주인의식이야말로 평범한 기업을 위대한 기업 또는 살아 있는 기업으로 만드는 가장 중요한 요소라 확신한다. 필자가 리더십 강의를 위해 많은 기업들을 방문해 다양한 계층의 리더들과 이야기하면서 느낀 것 중의 하나는 조직 구성원 하나 하나가 주인이라는 생각을 가지고 자신에게 주어진 업무에 헌신해야 한다는 것. 그것이 바로 경쟁기업이 쉽게 모방할 수 없는 진정한 의미의 지속 가능한 경쟁우위(sustainable competitive advantage)일 것이다. 주인의식을 통한 몰입경영이야말로 지금과 같은 불황기에 모든 리더들이 고민하고 실천해야 할 이슈이다.

중계권사, 방송사 양쪽 다 상처 입은 WBC 중계 협상 
 
협상에 대한 한 예로 이번 WBC(월드 베이스볼 클래식) 대회의 TV 중계료 협상 과정을 찬찬히 살펴볼 필요가 있다. 국내 중계권을 확보한 한 회사는 지상파 방송사에 거액의 중계료를 요구했다. 방송사는 “요즘 같은 불경기에 그런 거금을 주고는 중계할 수 없다”고 맞섰다. 중계권 회사가 수정안을 제시했지만, 방송사는 “한 발짝도 물러날 수 없다”고 버텼다. 파국으로 흘러가던 협상은 결국 대회 개막 직전에 방송사가 처음 제시한 액수와 비슷한 선에서 타결됐다.

중계권 회사가 방송사의 요구를 들어줄 수밖에 없었던 이유는 무엇일까? 협상이 결렬됐을 때의 대안(代案)이 없었기 때문이다. 협상학에서는 이같은 대안을 배트나(BATNA; Best Alternative To Negotiated Agreement)라고 부른다. 내가 좋은 배트나를 갖고 있다면 이 협상은 백전백승이다. “당신 말고 다른 대안이 있는데요.” 이 한마디로 협상의 주도권을 쥘 수 있다.

지상파 방송사는 협상창구를 단일화해 협상에 나섰다. 금액이 맞지 않으면 모두 중계를 하지 않겠다고 버틴 것이다. 방송사들의 강력한 배트나는 바로 ‘중계 취소'였다. “경제가 어려운데 외화를 낭비할 수 없다”는 방어 논리가 뒤따랐다.

생중계가 무산될 위기에 처하고, 야구팬들의 항의가 빗발치자 중계권 회사는 결국 손실을 감수하고 방송사의 요구에 응해야 했다. 방송사들이 서로 경쟁했다면 중계권 회사는 이들을 훌륭한 배트나로 활용했을 것이다. 지상파 수준의 중계료를 부담할 케이블 채널이나 인터넷 매체가 있었어도 마찬가지다.

그렇지만 방송사들이 100% 성공적인 협상을 했다고 보기는 힘들다. 협상 파트너에게 호되게 당한 중계권 회사는 다음 번에는 어떤 식으로든 손실을 만회하려고 할 것이다. 협상의 제 1덕목이 신뢰라는 점에서 볼 때 양 측은 이번 협상에서 모두 상처를 입었다.

보답의 심리를 활용한 협상 전략
 
협상은 상대방을 굴복시켜서 항복문서에 사인을 하게 만드는 것이 아니다. 다른 사람을 속이는 것도 아니다. 그건 사기와 마찬가지며 일시적으로는 성공할 수 있어도 결코 오래가지 못한다. 협상은 상대방과 내가 모두 즐거운 윈-윈(win-win) 프로세스가 되어야 한다. 자기가 양보한 만큼 얻는 것도 있어야 성공적인 협상이라고 할 수 있다.

흔히 비즈니스 협상에선 경제적 이익 외엔 다른 욕구가 없다고 말하는데 이는 오해다. 사람은 돈 외에도 ‘명예롭고 싶다', ‘공평하고 싶다', ‘위험을 무릅쓰기 싫다', ‘인정받고 싶다', ‘출세하고 싶다', ‘좋은 인간 관계를 유지하고 싶다' 등 수많은 욕구를 갖고 있다.

예컨대 상대방에게 도움을 받은 사람은 거기에 보답하려는 심리가 생긴다. 공짜 샘플을 받은 사람은 실제로 그 상품을 사게 될 가능성이 높은 것처럼 말이다. 자신이 산 상품 가격에 무료 샘플 비용이 들어있는 줄 알면서도 이를 기분 나쁘게 여기지 않는다. “당신이 제 입장이라도 저와 같이 하셨을 겁니다. 당신을 도와 드릴 수 있어서 정말 기뻤어요”라고 말해주면 당신이 베푼 호의(好意)의 가치는 더 커진다.

협상의 고수는 숫자 흥정을 하지 않는다

물론 “좋은 게 좋다”는 식으로 조금씩 양보한다고 협상이 잘 될 수는 없다. CEO 대상의 협상스쿨을 운영하는 전성철 세계경영연구원(IGM) 이사장은 국제변호사로서 굵직한 M&A(인수합병) 협상을 여러 차례 담당했는데, 그는 “객관적 기준부터 합의를 하고 그것을 출발점으로 삼아야 논리적이고 합리적으로 협상을 진행할 수 있다”고 설명했다. 그렇게 되면 협상의 전 과정에 원칙이 생기기 때문에, 혹시 협상이 타결되지 않더라도 그 이유를 합리적으로 이해할 수 있고 불만도 적다는 것이다.

예를 들어 거래 업체에 물건을 팔기 위한 협상을 한다고 가정해 보자. 10억 원에 팔고 싶은데, 거래처 8억 원 이상은 못 준다고 버틴다. 협상의 하수들은 이런 상황에선 대충 중간인 9억 원에 합의한다. 그리고 만족해 한다. 윈-윈 협상을 이뤘다고.

하지만 협상 고수들은 절대 이런 방식의 숫자 흥정은 하지 않는다. 숫자를 말하기 전에 우선 객관적 기준부터 설정한다. 숫자를 산정하는 객관적이고 타당한 근거 말이다. 이 경우에는 원가(原價)나 시장가격, 그 동안 거래했던 가격 등이 기준이 될 수 있다.

협상에서 활용할 수 있는 기준은 여러 개가 있다. 어떤 기준이 가장 합리적이냐에 대해선 다양한 이견이 있을 수 있다. 그래도 최대한 객관적인 기준이 있어야 양쪽이 다 납득하기가 쉽고 결과에 승복하기도 쉬워진다.

나라와 문화에 따라 약간씩 다르긴 해도 그 바탕에 깔린 협상의 원리는 거의 동일하게 적용된다. 좋은 협상가가 되려면 다양한 상대방의 심리와 욕구를 파악하고 공략할 줄 알아야 한다. 체계적인 준비 없이 주먹구구식으로 달려들었다가는 실패하기 십상이다. 설득도 과학이다.

- 김희섭 / 조선일보 디지털뉴스부 차장대우로, 경제 및 산업 분야를 맡고 있다. 서울대 전기공학과를 나와 텍사스대 오스틴캠퍼스(UT Austin) 비즈니스스쿨에서 1년간 수학했다. 삼성전자, SK텔레콤, KT, 현대자동차 등 주요 기업 및 전경련, 정보통신부 등을 두루 취재했으며 산업부 IT팀장 및 미디어팀장을 지냈다.

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스토리텔링을 통한 조직과 리더의 가치 전달
 
얼마 전 국내 기업을 대상으로 한 조사결과에서 리더의 최고 덕목으로 커뮤니케이션 능력이 꼽혔다. 기업의 가치와 리더의 생각을 조직 내부에 커뮤니케이션하는 데 매우 유용한 도구 중 하나가 바로 스토리텔링이다.

케네디 전 미국 대통령은 달에 사람을 보낼 수 있다는 스토리를 전달함으로써 미국 대중뿐만 아니라 NASA 직원 모두가 강력하게 공유할 수 있는 비전을 제시했다. 스토리는 직원들의 마음을 사로잡았으며 NASA 내에 혁신과 창조를 기반으로 하는 가치 시스템을 전파시켰다.

이와 유사한 사례를 비즈니스 현장에서도 종종 찾아볼 수 있다. 기업의 가치를 스토리로 설명하면 추상적인 가치들이 그 모습을 드러내며 복잡한 개념이 구체화 된다. 물론 여기에서도 핵심 스토리는 중요한 역할을 한다. 리더는 분명한 전략적 메시지를 먼저 설정하고 이에 부합하는 스토리를 발굴하고 적절한 시기에 개연성 있는 방식으로 전달해야 한다.

스웨덴의 가구회사 이케아(IKEA)는 기업 설립자인 잉그바르 캄프라드(Swede Ingvar Kamprad)의 스토리를 통해 기업 철학을 직원들에게 전달한다.

회사 운영 초기에 잉그바르 캄프라드는 스웨덴 내의 이케아 창고들을 방문하기 위해 차를 직접 운전하고 다녔다. 목적지에 밤에 도착할 경우 그는 도시 한가운데 차를 주차하고 저렴한 호텔을 찾을 때까지 걸어서 돌아다녔다. 호텔에서도 미니바에서 콜라를 꺼내 마셨을 경우에는 다음 날 아침 가까운 가게에서 똑같은 콜라를 사서 다시 채워 놓는 등 사소한 부분에서도 경비를 줄이기 위해 노력했다.

어느 날 한 창고를 방문할 때 그는 예정보다 30분쯤 일찍 도착했다. 그는 30분 동안 잡담을 하거나 휴식을 취하는 대신 파손된 가구들을 모아놓은 거대한 컨테이너로 향했다. 그리고 여기저기 돌아다니며 아직 사용 가능한 가구가 혹시 있는지를 일일이 검사했다. 잉그바르 캄프라드는 판매해도 좋을 만한 상태의 가구를 종종 발견해서 창고 담당자를 무안하게 만들었다.

이케아의 핵심 메시지는 다양한 유형의 기능적이고 디자인 중심적인 가구를 저렴한 가격에 공급하는 것이다. 이를 현실화하기 위해서는 비용 절감이 최우선 과제인데, 언제나 이를 위해 노력한 설립자의 스토리를 접하면서 이케아 직원들은 기업 내에서 자신이 어떤 태도를 가져야 하는지를 명확하게 파악할 수 있다.

세계적인 명성을 얻고 있는 신발 브랜드 에코(ECCO)의 설립자인 칼 투스바이(Karl Toosbuy) 역시 에코 기업 내에서 회자되는 많은 스토리의 주인공이다.

에코에서 새로운 생산 방법을 처음 도입했을 때 가장 큰 문제는 기계의 틀을 새로 바꾸는 것이었다. 다른 종류의 밑창을 만들 때마다 매번 기계의 틀을 바꿔야 하는데 이 교체 작업에만 대략 30분 이상이 걸렸다. 그동안 기계 가동을 중단해야 하는 에코에게는 막대한 손실인 셈이었다. 해결책을 찾기 위해 투스바이는 생산 관리자에게 ‘중단하는 시간을 줄여라!'라는 도전 과제를 주었다.

생산 관리자는 여러 주 동안 그 문제에 대해 고민한 끝에 마침내 해결책을 생각해 냈고 투스바이를 찾아가 가동 중단 시간을 단 2분으로 줄일 수 있다고 외치며 뿌듯해 했다. 투스바이는 그를 빤히 바라보며 말했다. “지난 주말에 포뮬러 원(Formula 1)을 봤는데, 차에 주유하고 타이어 네 개를 교체하고 선바이저를 닦고 다시 트랙으로 돌려 보내는 데 8.6초가 걸렸다네. 자네는 틀 하나를 바꾸는 데 2분이나 걸리는 것에 정말로 만족하나?”

생산 관리자는 되돌아가서 시간을 더 줄일 방법을 다시 강구할 수밖에 없었다. 그리고 정말로 2분이 채 걸리지 않는 방법을 찾아냈다. 이런 투스바이의 스토리들은 매일 같이 회사 내에서 이야기되고 있다. 부서를 막론하고 에코의 모든 구성원에게 기대하는 책임과 완벽함의 수준이 어떤 것인지를 명확하게 짚어 주고 있는 것이다.

스토리텔링을 통해 일하는 방식 제시

스토리텔링은 조직의 가치나 문화뿐만 아니라 실질적으로 일하는 방식을 구성원에게 제시해 주는 데도 매우 유용한 도구이다. 스토리는 업무의 방향에 대해 구체적이고 실질적인 컨텍스트를 제공해 주기 때문에 추상적인 이론보다 훨씬 잘 이해되고 공감을 불러일으킬 수 있다.

레고(LEGO)는 지난 2000년에 커다란 위기를 맞았다. 경영이 악화되었고 적자 폭도 심각한 수준에 이르렀다. 변화가 요구되는 시점이었다. 경영 팀은 기업에 새로운 사고방식을 도입하기로 결정했다. 먼저 미래지향적인 관점으로 기업의 가치들을 새로 평가하고, 그 가치들이 구성원 개개인에게 좀 더 공감되도록 전달하는 방법을 찾아야 했다.

레고는 전 조직을 대상으로 레고의 가치에 기반한 다섯 개의 핵심 역량을 도출하고 세부적으로 체계화하는 프로젝트를 수행했다. 하지만 레고 역시 국내 기업들이 역량 프로젝트를 수행하면서 겪게 되는 것과 동일한 문제점에 도달했다.

‘비즈니스 지향적', ‘고객 및 브랜드 포커스'와 같은 역량을 도출했지만 이 역량이 실제 일상 업무를 수행하는 데 있어 무엇을 의미하는지, 이런 역량을 어떻게 연결시켜야 하는지 아는 직원이 거의 없었다.

레고는 구성원에게 현실과 동떨어진 역량 관련 교육이나 지루한 텍스트를 제공하는 것이 올바른 방법이 아니라는 것을 경험을 통해 잘 터득하고 있었다.

레고의 경영진은 스스로에게 일상적인 업무 속에서 개인의 역량을 가장 잘 표현해 줄 수 있는 것이 무엇인지를 물어 보았다. 대답은 명확했다. 구성원의 일상 업무에 관련된 스토리를 사용하는 것이다. 개별 역량이 어떤 식으로 실천되고 있는지를 보여 줌으로써 구체적인 가이드라인을 만들 수 있는 것이다.

경영진은 곧 전 세계 모든 레벨의 조직에 걸쳐 역량을 대변할 수 있는 구체적인 스토리를 탐색하는 작업에 착수했다. 이런 과정을 통해 수집된 스토리들은 역할과 가치, 역량과의 부합 정도, 타당성을 검증하는 과정과 분류 작업을 통해 간추려졌다. 그리고 다시 스토리를 가다듬고 플래시 영상과 인터뷰 영상으로 재편집되었다.

이런 과정을 통해서 진정한 레고의 역량이 무엇인지를 잘 보여 주는 이미지와 사운드로 가득한 스토리를 얻을 수 있었다. 레고의 정신을 그대로 담은 이 보물 상자는 CD-ROM과 인트라넷을 통해 배포되었고 직원들에게 큰 인기를 얻었다. 이를 통해 레고 구성원의 역량에 대한 공감와 이해는 전과 비교할 수 없을 정도로 높아졌다.

지식경영 그리고 스토리텔링 

지식경영은 거창하고 추상적인 개념이 아니다. 사실 지식경영의 핵심은 어떤 지식을 습득하는 것에 있는 것이 아니라 지식을 통해 어떤 행동을 하도록 방향을 제시하고 가치를 창출하도록 만드는 것에 있다. 때문에 복잡한 개념 이해보다는 일상 업무 속의 자연스러운 컨텍스트에서 사용되는 지식이 회사 차원에서는 더 소중하다. 그런 측면에서 지식 경영에서 스토리텔링은 매우 효과적인 도구가 된다.

스칸디나비아의 호텔 체인 콤웰(Comwell)은 고객에게 특별한 서비스를 제공하는 것을 비즈니스의 핵심으로 생각한다. 이 회사의 핵심 스토리는 고객을 행복하게 만드는 데 방해가 되는 것을 극복해 나가는 구성원 개개인의 우수성에 관한 것이다. 이를 위해 콤웰은 조그마한 지식경영 활동을 전개했다. 바로 ‘올 포 유(All For You)'라는 조그마한 폴더를 만드는 것이었다.

콤웰의 모든 직원은 일상 업무 속에서 고객을 행복하게 만들기 위해 어떠한 특별한 노력을 기울였는지를 폴더 속에 스토리 형식으로 자세하게 적어 놓는다. 폴더 속에 기록된 직원들의 경험담은 전 직원에게 공유되고 이를 접하는 직원은 동료들의 재미난 스토리에 푹 빠져든다. 이런 과정에서 자신이 유사한 상황에 처하면 어떻게 대처해야 하는지를 자연스럽게 습득한다.

제록스(Xerox)도 이러한 일상의 스토리를 잘 활용한 기업이다. 제록스는 내부조사를 통해 서비스 인력이 정보를 얻기 위해 가장 자주 사용하는 방법은 매뉴얼을 찾아보거나 비싼 교육 프로그램을 이용하는 것이 아니라는 결과를 얻었다. 대신 현장에서 발생한 다양한 문제를 어떻게 처리했는지에 관해 자신이 경험한 스토리를 휴게실 커피자판기 옆에서 잡담처럼 주고 받음으로써 업무에 실질적으로 도움이 되는 정보를 교환한다는 것을 밝혀 냈다.

제록스는 그런 스토리들이 매우 소중하다는 것을 깨닫고 곧 휴게실에 떠돌아다니는 ‘커피 브레이크 스토리'를 모으기로 결정했다. 그리고 이렇게 모아진 스토리를 잘 구조화해 ‘유레카(Eureka)'라는 데이터베이스에 저장함으로써 누구나 쉽게 이용 가능하도록 만들었다. 제록스의 수석연구원인 존 실리 브라운(John Seely Brown)에 따르면 유레카를 통해 매년 1억 달러가 넘는 비용이 절감된다고 한다.

스토리텔링 커뮤니케이션, 현실과 이상 사이

기업이 내부 커뮤니케이션에 스토리텔링을 사용하는 것은 매우 효과적이다. 하지만 바람직한 스토리텔링을 위해서는 반드시 짚고 가야 할 것이 있다. 스토리는 기업이 바라는 미래의 모습과 현재 상황 사이의 현실적인 균형을 잘 반영해야 한다는 것이다.

많은 기업이 이상적인 미래만을 묘사하는 스토리를 전달하고 있다. 하지만 장밋빛 스토리는 신빙성이 없기 때문에 곧 잊혀지거나 무시되고 말 것이다. 먼저 구성원의 이야기를 들어야 한다. 그들이 스토리 속에서 스스로의 모습을 볼 수 있어야 하며, 스토리를 통해 영감을 받아야 한다. 그렇지 못하면 구성원을 향한 스토리텔링은 그저 단순한 선전도구로 전락할 것이다.

- 황신웅 / 비즈니스스토리텔링연구소장, 덴마크 SIGMA의 협력 컨설턴트, STORYout 대표 컨설턴트로 스토리텔링 관련 강의 및 기업 프로젝트를 진행하고 있다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

인터넷 지도, 생활을 바꾸다

사례 1. 한때 신문 외신면에 달(moon) 표면이 부동산 투자 대상이 됐다는 내용이 나온 일이 있다. ‘토끼가 방아 찧던 절구를 사려나?'며 코웃음을 쳤는데 머지않은 미래에 달, 화성 등을 향해 부동(不動) 자금을 던지는 이들이 쏟아질지도 모를 일이다. 구글이 개발 중인 ‘구글 달(Google Moon)'을 활용하면 달 표면의 실측 사진을 개인용 노트북 화면에서 3차원 입체 영상으로 볼 수 있다.

사례 2. 명동에 맛집 관광을 온 일본인 하루키 씨는 야후의 지도 서비스 덕을 톡톡히 보고 있다. 휴대전화를 켜고 인터넷에 접속, 지도 화면을 띄우면 곧바로 반경 2km 안의 맛집 정보를 한눈에 볼 수 있다. 하루키 씨는 지하철, 버스, 택시 등 각종 대중교통을 이용한 이동 예상 시간과 요금까지 확인해 교통비도 절약할 수 있었다.

위 두 가지 사례는 진화하는 인터넷 지도 서비스로 인해 바뀌게 될, 혹은 이미 바뀐 생활의 단면이다. 간략한 약도를 볼 수 있을 뿐이었던 인터넷 지도의 역할이 점차 다양해지면서 우리 생활에도 큰 변화를 가져올 예정이다.

인터넷 지도는 우리 생활에 어떤 변화를 가져다 줄까. 쉬운 예로 약속 장소를 확인하는 방법이 바뀔 것이다. 예컨대 명동의 ‘중국반점'에서 만나기로 했다면 지금까진 인터넷에 검색어를 입력, 전화번호를 알아내 길 설명을 듣는 방식이 대부분이었다. 그러나 인터넷 포털 다음커뮤니케이션(이하 다음)이 최근 선보인 ‘로드뷰' 서비스를 활용하면 사정은 달라진다.

‘로드뷰'는 다음의 인터넷 지도 제작팀이 전국 골목골목을 누비며 실사 촬영을 해 만든 서비스로 한국판 ‘구글 어스(Google Earth)'라고 할 수 있다. 지도 검색란에 ‘중국반점'을 입력한 후 지도 위에 표시된 파란 선을 따라가면 현재 위치에서 목적지까지 찾아가는 경로를 마치 길을 걸어가면서 실제로 보는 것처럼 파악할 수 있다. 휴대전화를 통한 인터넷 접속료가 좀 더 저렴해지고 전송 속도도 빨라진다면 약속 장소를 확인하기 위해 굳이 컴퓨터를 찾아야 하는 번거로움도 사라질 것이다.

골프 마니아에겐 ‘스카이뷰'라는 위성지도가 매력적이다. 픽셀당 50cm급 항공 사진을 제공하는 다음의 ‘스카이뷰'는 도로 위의 화살표나 건물 간판의 글씨까지 뚜렷하게 확인할 수 있다. 라운딩에 앞서 미리 코스 공략법을 익힐 수 있다는 얘기다. 구글은 골프 위성지도에 게임 기능을 접목한 서비스도 내놨다.

부동산 매물을 알아보는 데도 지도 서비스가 요긴하다. 예컨대 파란의 무료 항공사진 서비스에서 ‘잠실 ○○아파트'를 치면 전체 단지의 동수, 면적과 도면, 주변 근린 시설 등이 항공기가 비행하면서 찍은 사진과 함께 제공된다. 구글 어스의 위성 영상에 비해 해상도와 색감, 생동감, 입체감 면에서 보기 편하다는 평가를 받고 있다.

인터넷 지도를 통해 등산로를 비롯한 관광지를 미리 가볼 수도 있다. 야후코리아가 제공하는 ‘글로벌 거기' 서비스를 통해 국내 관광 명소뿐 아니라 파리 에펠탑, 런던 타워브리지 등 해외 명소의 고해상도 위성지도를 볼 수 있고, 이 곳을 다녀온 블로거들이 올린 사진이나 글을 볼 수도 있다.

중국의 ‘구글 열풍' 낳은 지도 서비스
 
인터넷 포털의 지도 서비스는 개인화된 맞춤형 서비스로도 진화하고 있다. 구글이 최근 선보인 ‘위치찾기(Latitude)'가 대표적인 사례다. 늦은 시간에 귀가하는 가족이 어디쯤 왔는지, 악천후에 연인이 무사히 공항에 도착했는지, 주말 파티에 오기로 한 친구들이 어디쯤 왔는지를 웹이나 모바일 기기로 확인할 수 있는 서비스다.

국내에서도 미투데이라는 웹 사이트에서 실시간 위치 정보 서비스를 제공하고 있다. 예컨대 KTF모바일웹을 통해 한 회원이 분당에서 “저는 현재 정자동에 있습니다. 근처에 계신 분 있으신가요?”라고 메시지를 보내면 미투데이 사이트에 있는 구글 지도 위에 메시지가 표시되면서 그 회원의 위치 정보를 보여 준다.

‘웹 2.0 시대'의 최대 화두인 쌍방향성이라는 측면에서도 인터넷 지도는 사용자나 포털 모두에게 잠재력이 풍부하다. 블로그와 지도 서비스를 접목하는 것이 대표적인 사례다. 미국의 태터 네트워크 재단은 설치형 블로깅 소프트웨어인 텍스트큐브에 구글 지도를 도입해 활용하고 있다. 블로거들은 ‘로케이션 로그'라는 항목에 특정 지역과 연계된 이야기를 풀어 쓸 수 있다.

이렇게 하면 블로그 운영자 입장에서는 오래된 글의 가치를 살릴 수 있다는 장점이 있다. 쓰인 시기와 관계없이 모든 글이 간단한 아이콘 형태로 지도 위에 표시되기 때문이다. 방문자 역시 지도를 통해 블로거가 다녀온 지역, 그와 관련된 활동과 경험을 한눈에 파악할 수 있어 편리하다.

구글을 비롯 네이버, 다음 등 국내외 인터넷 포털이 앞다퉈 지도 서비스를 내놓고 있는 것도 이같은 이유에서다. 공간 정보를 집대성한 위키피디아가 생긴다면 이로 인한 효과는 대단할 것이다. 참여자가 많아진다는 것은 곧 광고 수익과 직결된다는 뜻이기도 하다.

실제로 구글은 인터넷 지도 서비스 덕분에 중국에서 입지를 굳히는 효과를 봤다. 쓰촨성 대지진 당시 자원 봉사자들에게 실시간으로 지진 피해 정보를 지도 위에 제공함으로써 중국 네티즌들에게 큰 호응을 얻었다. 덕분에 중국 토종 포털인 바이두에 밀려 줄곧 점유율이 한 자릿수에 머물렀던 구글의 시장 점유율은 작년 1월 19%, 6월엔 26%로 상승, 2위를 차지했다.

구글은 쓰촨성 대지진의 경험을 살려 최근 호주 대형 화재 참사에서도 발빠르게 대응해 화제를 낳았다.호주 소방당국으로부터 최신 화재 정보를 받아 네티즌들이 한눈에 볼 수 있도록 ‘빅토리아 화제 지도'를 제공한 것. 구글은 지도 옆에 관련 뉴스뿐만 아니라 호주 적십자 바로가기 링크를 배치하기도 했다.

검색 서비스 다음은 지도 서비스
 
앞으로 인터넷 지도 서비스가 포털의 킬러 콘텐츠(killer contents)가 될 것이라는 점에선 어느 누구도 이의를 달지 않는다. 투자 대비 이익을 얼마나 거둘 것인가가 관건이긴 하지만 LBS(위치기반서비스) 등 지리 정보를 활용한 서비스를 포털이 거부할 수는 없다. PC보다 휴대전화 등 모바일 기기가 훨씬 빠른 속도로 보급되고 있다는 게 결정적인 이유다.

이미 글로벌 IT 강자들은 지도 서비스의 진화를 위해 막대한 자금을 쏟아 붓고 있다. 구글은 자체 위성을 쏘아올렸고, 노키아는 2007년 10월 세계 1위 전자지도 제조업체인 나브텍(Navteq)을 81억 달러에 인수하며 업계를 놀라게 했다. 나브텍은 구글, 마이크로소프트(MS), 야후 등에 지도를 공급하고 있으며, 세계 전자 지도 시장의 약 70%를 점유하고 있는 업체다.

지도 서비스가 그동안 인터넷 포털을 살찌웠던 검색 서비스를 대체할 것인지는 미지수다. 아마 포털은 2W(검색을 의미하는 ‘what'과 지도를 의미하는 ‘where')를 병행하려 할 것이다. 미국의 시장 조사 업체인 이마케터는 2011년까지 미국 온라인 광고의 23%를 지역 관련 광고가 차지할 것이라고 발표하기도 했다.

포털 간의 경쟁이 어찌 되었든 네티즌들은 인터넷이 가능한 휴대전화 하나만 있으면 인터넷 지도를 따라 약속 장소를 찾아가고, 연인이 어디 있는지 손쉽게 알아보고, 더 나아가 화성이나 달의 3차원 입체 화면을 보며 투자 장소를 물색할 수 있게 될 것이다. 그것도 아주 가까운 미래에 말이다.

- 박동휘 / 한국경제신문 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

새로운 스토리 창조
 
로얄코펜하겐(Royal Copenhagen)은 230년의 역사를 자랑하는 세계적인 도자기 업체로 덴마크 사람들에게는 국가의 자존심을 상징하는 존재라고 할 수 있다. 로얄코펜하겐의 핵심 스토리는 ‘전통을 기반으로 하는 재창조'에 관한 것이다. 이 메시지 아래서 새로운 디자인과 스토리를 만들어 냄으로써 로얄코펜하겐만의 정체성과 차별성을 살려 나가고 있다.

로얄코펜하겐의 한 제품에 관한 이야기를 살펴보자. 할머니의 찬장 속에 있는 그릇, 주전자, 도자기 인형들이 할머니가 외출하자마자 갑자기 살아서 움직이기 시작한다. 이들은 가장 무도회를 열어서 누가 제일 예쁘게 차려 입는지를 두고 시합을 벌인다. 옷을 가지고 다투는 등 여러 사건들이 이어서 벌어진다.

만화 ‘미녀와 야수'의 한 장면을 연상케 하는 이 스토리는 로열코펜하겐의 디자이너인 셰인 브록스에 의해 창작되었다. 그는 이 스토리를 바탕으로 아동용 그릇인 가면무도회(masquerade) 제품도 디자인했다. 이야기 속 주인공과 멋진 장면으로 디자인된 이 제품은 스토리를 담은 예쁜 아동용 동화책과 함께 판매되면서 많은 사랑을 받았다.

재미있는 것은 이 제품을 오히려 엄마들이 더 좋아한다는 사실이다. 밥을 먹으면서 아이들에게 이야기를 해주기도 하고, 같이 책을 읽고 공상을 하면서 그릇의 매력에 빠져 든다. 게다가 아이들이 그릇을 소중하게 다루도록 지도하면서 식사 예절까지 가르칠 수 있다. 단순히 멋지고 예쁘기만 한 것이 아니라 스토리를 통해 고객들이 새로운 경험을 할 수 있도록 디자인한 것이다.

또 한 가지 주목할 것은 스토리 속 캐릭터들이 로얄코펜하겐의 오랜 전통 속에서 사랑받아 온 도자기 인형과 식기 중에서 선정되었다는 점이다. 그리고 이 캐릭터들은 스토리 속에서 새로운 모습을 보여 준다.

예를 들어 사실적으로 표현되었던 로얄코펜하겐의 유명한 북극곰 도자기 인형은 이 스토리 속에서는 발레리나로 분장하며 우스꽝스럽고 재미난 모습으로 바뀐다. 전통의 끈을 이어 가면서도 대상과 시대에 맞춰 새롭게 해석된 스토리를 고객에게 전달함으로써 도자기의 가치가 새로운 빛을 발하는 것이다.

당신의 눈물을 닦아 드립니다

크리넥스는 ‘Let it out'이라는 슬로건으로 캠페인을 진행하면서 많은 사람의 주목을 끌었다. 일반적으로 기업 광고나 제품 광고는 내가 얼마나 잘났는지, 얼마나 멋진지, 얼마나 저렴한지를 과장되게 광고하곤 한다. 하지만 크리넥스의 캠페인은 그런 요소를 배제하고 감동적인 컨텍스트를 만드는 것에 주력했다.

캠페인은 길거리 한복판에서 진행되었다. 길거리에 크리넥스의 상징색인 푸른색 소파를 놓고 소파 앞에는 크리넥스 휴지가 올려진 탁자를 놓았다. 캠페인의 내용은 거리를 지나는 평범한 사람들이 소파에 앉아서 자신의 삶에 얽힌 감동적인 스토리를 이야기할 수 있도록 인터뷰하는 것이다. 사람들은 자신들 삶에서 기뻤던 순간, 고통과 슬픔의 순간들을 되살리며 이야기를 하는 과정에서 눈물을 흘리고 그 눈물을 크리넥스 휴지로 닦는다. 이를 지켜보는 사람들도 평범한 사람들의 실제 스토리에 감동 받는다.

크리넥스는 인터뷰 장면을 광고로 제작하고 웹 사이트를 만들어 자세한 내용과 뒷이야기도 제공했다. 인위적으로 재미있는 스토리를 만들어서 요란스럽게 제품을 광고하는 대신 많은 사람이 공감할 수 있는 평범한 사람들의 실제 스토리를 들려주었다. 그리고 그 속에 제품을 연결시킴으로써 브랜드 이미지를 새롭게 자리매김하는 효과를 거두었다.

하지만 이 캠페인은 스토리의 진실성이 문제가 되기도 했다. 크리넥스의 제작진이 인위적으로 참여자들의 경험을 과장되게 만들고 눈물 흘리는 장면을 연출했다는 의혹과 고발을 담은 영상이 인터넷에 유포되었다. 실제 스토리의 경우 그 진실성이 중요하다는 것을 되새길 수 있는 사례이다.

지금은 예전처럼 기업이 일방적으로 정보를 전달하고 고객들이 이를 그대로 받아들일 것을 강요할 수 있는 시대가 아니다. 기업보다는 고객이 힘을 가지고 있다. 따라서 실제 스토리를 사용하고자 한다면 감추어진 수많은 스토리들을 찾아내고 그중에서 어떤 것을 어떻게 전달할까를 고민하는 것이 스토리텔러의 역할이다. 의도적으로 왜곡하고 연출한 스토리는 순간적으로 사람들을 자극할 수는 있지만 거짓이 탄로나면 그 이상의 역효과를 얻게 될 수 있음을 명심해야 한다.

○ 불황, 광고시장의 역학구도 재편 촉발
    ▶ 온라인 광고의 불황 속 선전은 경기 회복기의 본격적인 위상 제고로 이어질 수
        있음
        - 美 기업들의 전체 광고예산 가운데 온라인 마케팅이 차지하는 비중은
          작년 기준 10% 미만임
        - 그러나 각종 양방향 매체가 소비자 여가시간의 35%를 점유하고 있는 것만
          감안하더라도 향후 온라인 광고의 중요도는 크게 높아질  수 있음

소비자친화경영, 선택이 아닌 필수
 
소비자친화경영이란 제품기획 및 개발단계에서는 소비자 안전 및 건강 등의 요소를 고려하고, 제품 생산과 판매단계에서는 품질, A/S, 소비자에 대한 정보 제공 및 의사소통을 철저히 시스템화하는 것을 의미한다. 지역공동체, 국제사회, 미래세대와 생태계 등에 대한 배려는 지속가능한 성장과 생존을 위해 선택이 아닌 필수사항이 되어가고 있다.

이른바 ‘EHS(Environment, Health, Safety)' 시스템의 운영은 기업 이미지와 신뢰 구축을 위한 핵심 이슈다. 일본 경제산업성에서는 지난 1990년부터 소비자지향우량기업상을 제정해 기업의 자율적 소비자친화경영을 촉진했다. 우리나라도 향후 국가 소비자정책계획에서 기업의 소비자지향적 역할 확대를 위한 다양한 방안을 모색 중이다. 따라서 향후 소비자친화경영은 기업사회 전반에 활성화될 것으로 기대된다. 소비자친화경영의 성공 사례를 통해 경기침체기를 극복할 수 있는 방법을 찾아 보자.

P&G의 팸퍼스 기저귀, 아기의 건강과 행복을 위한 전방위 전략

세계 최대 생활용품기업 P&G는 아기기저귀 팸퍼스를 단순히 흡수가 빠른 기저귀로 홍보하기보다는 건강하고 행복한 아기 키우기에 초점을 맞춘 캠페인을 수년간 전개했다. P&G는 아기의 건강과 행복을 위한 다양한 주제의 양육법을 가르쳐 주었다. 아기들이 잠을 잘 자지 않는 이유를 연구해서 그 결과를 바탕으로 천 기저귀와 유사한 감촉을 주는 기저귀를 개발했다. 새롭게 디자인된 기저귀는 아기 엉덩이를 따뜻하게 감싸주어 아기가 보다 편안하게 잠들 수 있도록 도와주는 특성을 차별화 포인트로 강조했다.

새로운 기저귀 덕분에 팸퍼스의 시장점유율은 증가했다. 물론 점유율이 증가한 이유가 단순히 신개발품의 기능 때문만은 아니었다. 아기를 위한 제품이라는 강한 확신으로 직원들이 의기투합할 수 있었고 대대적인 캠페인을 통해 브랜드 입지가 강화되고 소비자와의 감정적 유대도 돈독히 할 수 있었다. 제품 차별화를 통해 직원들의 마음까지 얻게 됨으로써 선순환의 고리가 연결돼 브랜드 차별화에 성공한 것이다.

피봇(Pivot)의 에코백, 포스터 소재를 가방으로 재활용
 
삿포로에서 패션몰을 운영하는 피봇은 옥외광고 소재를 활용하여 에코백을 만들었다. 도심의 빌딩을 화려하게 수놓은 옥외광고는 계약했던 기간이 끝나면 내리고 곧이어 다른 광고가 등장한다. 대부분의 경우 이러한 광고캠페인은 기간이나 계절이 끝남과 동시에 그 생을 마감하며 광고기간이 의외로 짧아 사실상 산업폐기물로 버려졌다.

옥외광고에는 방수성, 내구성이 뛰어난 소재인 타폴린(tarpaulin, 타르를 칠한 방수천)이 주로 사용된다.폐기될 타폴린을 효과적으로 활용한 기업이 바로 피봇이다. 피봇은 2007년 이후 자사의 건물에 걸린 옥외광고물을 재활용하여 가방을 제작했다. 패션몰의 옥외광고라면 화려한 색상과 참신한 타이포그래피를 사용한 디자인이 적지 않다. 가방 등 패션잡화의 소재로서 안성맞춤인 셈이다. 또한 광고 중에서도 옥외광고는 그 역할을 다하면 바로 폐기되어 사람들의 기억에서 사라지는 경향이 있는데, 광고 소재가 가방 등의 제품으로 다시 태어남으로써 거리에서 또 한 번 사람들의 시선을 사로잡을 수 있었다.

소니의 CSR 디자인을 위한 SD(Sustainable Design)팀

SD팀은 소니가 글로벌 기업으로서 사회적 책임을 다하는 에코 디자인과 유니버설 디자인을 어떻게 수행할 것인가라는 명제를 해결하기 위해 다양한 부문의 디자이너가 모여 구성된 팀이다. 기본적으로는 새로운 제품을 개발하는 디자인 개발부서인데, 그들은 고성능 절전형 모듈이 개발되어 제품화될 가능성에 초점을 맞추고 다양한 주제의 제품 개발에 아이디어를 짜내고 있다. 에콜로지와 유니버설 디자인은 SD팀이 추구해야 할 커다란 테마이지만 사회공헌 활동에 어떻게 디자인을 접목시킬 것인지에 대한 문제도 모색하고 있다.

SD팀은 발족과 동시에 소니 LA 디자인센터에서 개발한 ‘odo'를 인계받았다. 소니의 디지털 가전시리즈 odo는 ‘스스로 사용할 에너지는 스스로 만들자'라는 취지에서 탄생했다. 자가발전 기능을 갖춘 친환경제품인 odo는 전원이 필요하지 않다. 따라서 전력공급이 불안정한 나라에서도 어린이들이 사진촬영이나 음악청취의 즐거움을 누릴 수 있다.

소니는 ‘For the Next Generation(다음 세대를 위해)'이라는 명쾌한 슬로건과 로고를 탄생시켰는데 이는 지속가능한 사회 건설을 목표로 하는 소니의 CSR 활동을 나타낸 캐치프레이즈다. ‘odo'는 이러한 소니의 철학에 기초하여 제안된 수동발전(kinetic energy)을 응용한 디자인 콘셉트 그룹이다.

odo 컨셉으로 제작된 기기들은 아이들의 창의성, 호기심, 에너지를 활용한다. 그 대가로 아이들에게 미래의 새로운 체험을 제공하여 사회적 의식 및 생태적 가치에 대한 감각을 가질 수 있게 도와주고 미래지향적인 사고방식을 고취시킨다. 본체 소재로는 식물성 원료의 플라스틱이나 재생 플라스틱을 사용하고 있다. 본체 바닥에 있는 롤러를 움직여서 충전하는 비디오 뷰어나, 레버를 돌려 충전하는 캠코더, 좌우의 집게손가락을 구멍에 끼고 돌리면 촬영이 가능한 디지털 카메라 등이 대표적인 상품이다.

 
마쓰시타의 청소가 필요없는 아라우노 변기

소비자의 친환경 의식은 점점 높아지고 있지만 친환경 상품이라고 해서 무조건 인기를 끄는 것은 아니다. 단순히 친환경 상품이라는 호소만으로는 팔리지 않는다. 마쓰시타는 3개월간 청소할 필요가 없는 변기 아라우노(A La Uno)를 출시했다. 절수, 절전 설계와 더불어 변기용 세제가 아닌 주방용 세제를 사용한 거품세척 등을 도입해 친환경 성능과 귀찮은 화장실 청소로부터 해방된다는 점이 소비자의 이목을 끌었다. 생활비를 절약할 수 있는 실속형 친환경 상품이라는 점이 주효한 것이다.

세계경제가 극심한 불황으로 치닫고 있다. 가격대비 높은 가치를 강조하면서도 감정적 유대를 강화할 수 있는 방안이 불황을 극복할 또 다른 무기가 될 것이다. 브랜드 가치와 가격을 함께 홍보하여 얼어붙은 소비자의 마음을 살 수 있는 마케팅 전략을 개발해야 한다.

소비자는 단순히 물질적 욕구를 만족시키는 것 그 이상을 원한다. 더 크고 더 좋고 더 새로운 물건을 갖기 위한 끝없는 경주 속에서 불황의 허전함을 느끼던 사람들은 그 이상의 것을 원하기 때문이다. 소비자친화경영은 기업환경이 공급자 중심의 시장에서 소비자 중심의 시장으로 전환되면서 앞으로 더욱 부각될 수밖에 없는 과제임에 분명하다.

- 이동훈 / 삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

연간 수천억 달러 규모로 발전 중인 물산업
 
2000년 9월 열린 유엔총회는 ‘2015년까지 상수도 및 기초 위생설비 미보급 인구를 절반으로 축소'를 포함하는 밀레니엄 개발목표(MDGs)를 채택했다. 이는 물부족 때문에 피해를 입고 있는 세계 일부 지역의 현실을 보면 반드시 필요한 목표이다. 세계보건기구(WHO)에 따르면 2002년 현재 세계 인구 62억 명의 17%인 11억 명이 깨끗한 식수를 공급받지 못하고 있으며, 42%에 해당하는 26억 명은 기초 위생설비조차 제대로 갖추지 못하고 있다. 이로 인해 위생상태가 악화되어 수많은 사람들이 사망하고 있다.

물을 공급하는 시설을 갖추기 위해서는 막대한 초기 투자재원이 확보되어야 한다. 그러나 공공부문에서 이를 조달하기 어려워 민간부문 자금을 활용하기 위해 상하수도 서비스 시장을 민간기업에 개방하는 국가도 많다. 전 세계 민간기업에 의한 상하수도 서비스 인구는 1988년 기준 9,300만 명에서 2005년 5억 6,260만 명으로 급속도로 증가했다. 세계 물산업은 2003년 기준 830조 원에서 2015년에는 1,597조 원 규모로 성장할 것으로 추산되고 있다. 이 가운데 세계 물시장의 성장률은 연평균 5.5% 이상이 될 것으로 전망되고 있다.(, 2005, EBI 등)

한편, 민간기업에 의한 물공급은 2006년 현재 전 세계 인구의 10%에서 2015년에는 16%로 전망되며, 아시아 지역이 세계 물시장의 40% 이상을 차지할 것으로 보인다.(, 2006-2007)

기후변화 때문에 만년설과 빙하가 사라지기 시작하면서 남미나 아프리카 등 일부 지역은 앞으로 물부족으로 인한 인구 이동과 사회적 변화를 겪게 될 전망이다.

미국 경제지인 <포천>은 “물산업은 20세기의 석유산업과 같은 21세기의 대(大) 유망산업”이라고 했으며, 세계은행은 “21세기에는 물산업이 연간 수천억 달러 규모가 될 것”이라고 전망했다.

안정적인 성장 가능성에 매료된 세계 기업들

물산업 시장이 형성되고 발달하면서 세계 굴지의 기업이 고효율의 첨단기술을 보유한 업체와의 M&A를 통해 물산업에 신규로 진입했다.

GE는 2005년부터 분리막 분야에 진입을 시도해 ‘이오닉스(Ionics)'를 인수한 데 이어 2006년에는 캐나다의 ‘제논(Zenon)'사 역시 인수하면서 수처리 설비 사업 역량을 확보하고 있다. 사업을 본격화한지 3년 만에 상하수도 설비, 산업용수 설비, 기기, 화학약품 등수처리 제조업 등 전 부문의 포트폴리오를 구축하며 신속한 움직임을 보이고 있다.

지멘스는 제조업 전 부문에 위탁운영을 포함한 사업구조를 구축하기 위해 2004년 100년 역사의 상하수도 서비스 기업인 ‘베올리아(Veolia)' 계열의 수처리 장비회사 ‘US 필터(US Filters)'를 인수하면서 수처리 제조업 분야에 진출하고 있다. 3M은 2005년에 필터 분야에서 첨단기술을 보유하고 있는 것으로 알려진 ‘큐노(CUNO)'를 인수했다.

안정적으로 성장하는 물산업의 매력으로 인해 제조업 부문 기업(GE, 3M, 지멘스)뿐만 아니라 금융자본들도 상하수도 서비스 사업에 진입하고 있다. 특히 유럽에서 물, 전력, 가스 등을 단일기업에 의존하는 멀티-유틸리티(multi-utility) 경향이 확산되면서 에너지 기업들도 신규로 진입하고 있다. 2006년에는 프랑스 예금공탁공고가 ‘소어(Saur)'를 인수했고, ‘맥쿼리(Macquarie)'도 2006년에 ‘RWE 템즈(RWE Tames)'를 인수했다. 또한 ‘가즈 드 프랑스(Gaz de France)'는 2007에 ‘수에즈(Suez)'와 합병했다.

GE나 지멘스와 같은 기업들의 신규 진입에 맞춰 기존의 대표적인 물산업 기업이던 베올리아와 수에즈는 핵심사업이 아니었던 기기, 장비업체들을 매각하는 한편 고객의 다양한 필요에 따라 물 서비스 시스템의 계획, 설치, 운영, 관리 등 최적의 맞춤형 서비스를 제공하는 것을 목표로 하고 있다.

물산업, 21세기 국가경제 발전을 위해 필요
 
우리나라 기업들은 물산업에 대한 확신과 이해 부족으로 아직까지는 상황을 판단하는 데 그치고 있다. 한국수자원공사가 해외진출을 시도하고 있지만 공기업의 특성상 활동을 제한받고 있으며, 일찍이 물산업 진출을 표방한 코오롱이 해외시장 개척에 애를 쓰고 있는 것이 전부이다.

그러나 선진국의 선발 기업들은 신속하게 물시장에 접근하고 있으며, 중국 또한 이미 베올리아 등과 합작회사를 만들면서 물산업을 주도하고 있다.

물산업은 세계적으로 시장이 확대되고 있고, 우리나라의 기술과 인력으로 진입이 가능하다. 다만 필요한 것은 정책적 뒷받침과 산업의 호응, 그리고 주도적 기업의 활동이다. 우리나라는 2005년에 물산업 육성 정책을 수립해 정책적 지원의 근거를 마련했지만 아직까지 실행으로 옮겨지지 않은 상황이다.

이제 세계는 새로운 물시장이 형성되고 있으며 세계의 유수 기업들이 물시장에 진입하면서 각축을 벌이고 있다. 우리나라는 지난 반세기 동안에 IT산업과 조선, 건설, 중화학산업 등으로 국가 경제를 육성했으나 21세기에 지속적인 국가경제의 발전을 위해 새로운 산업을 육성해야 할 필요가 있다. 물산업은 국가경제 발전을 위한 신규 사업으로 매우 유망하다고 할 수 있다.

- 최승일 / 고려대학교 환경시스템공학과 교수, 한국 물환경학회 이사, 한국 상하수도협회 이사

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

스토리텔링은 전략이다
 
먼저 분명하게 인식해야 할 것은 비즈니스 스토리텔링은 전략적 커뮤니케이션이라는 것이다. 뚜렷한 목적을 가지고 있는 커뮤니케이션 활동이며 스토리텔링의 과정에서 특정 대상에게 어떤 영향을 미치고자 하는 의도와 방향성이 담겨 있다.

전략적 커뮤니케이션의 성공 여부는 전달하고자 하는 메시지가 얼마만큼 명확하게 설정되어 있는가에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 따라서 비즈니스 스토리텔링은 전달하고자 하는 분명한 메시지를 만드는 것에서부터 시작해야 한다. 이 작업을 ‘핵심 스토리(core story) 만들기'라고 한다.

핵심 스토리는 기업의 모든 브랜드 커뮤니케이션 활동을 엮어 내는 중추신경 혹은 밑바탕이 되는 테마라 할 수 있다. 사실 핵심 스토리를 찾아내고 만들어 가는 과정은 기업과 상품의 진정한 영혼과 가치를 찾는 과정이라고 할 수 있다.

애플은 ‘창조적 다양성'에 관한 핵심 스토리를 가지고 있고 나이키는 ‘이기고자 하는 의지'에 관한 핵심 스토리를 가지고 있다. 이런 스토리들은 머리와 마음 모두를 향하고 있으며, 기업이 나아가야 할 길을 명확하게 제시해 주는 역할을 한다. 기업의 핵심 스토리는 기업 내·외부의 모든 커뮤니케이션 활동에 일관성을 부여하고 경쟁자들과 구분되는 차별성을 드러낸다.

우리만의 차별성 찾기 

기업의 핵심 스토리를 만드는 첫 번째 단계는 기업과 상품의 차별성을 찾아내는 것이다. 기업이 가진 역동성은 끊임없이 무언가를 성취하기 위해 맞서 싸우고 도전하는 과정 속에 존재한다. 이것이 흔히 스토리에서 말하는 갈등이다. 기업의 스토리텔링은 갈등이 분명하고 클수록 더욱 뚜렷한 차별성을 만들어 낼 수 있다.

여러분이 좋아하는 스토리를 생각해 보라. 영화 <다크나이트>에서 악당 조커가 빠진다면 어떤 스토리가 되겠는가? 스토리에 조화로움만 가득하고 갈등이 없다면, 그 스토리는 생명력을 잃어버린다. 갈등이 행동을 만들어 낸다. 그리고 갈등을 극복해 나가는 과정에서 기업이 진정으로 소중하게 여기는 가치를 표출하게 된다.

애플이 맥킨토시를 출시하면서 사용한 ‘1984' 광고는 획일주의적인 경쟁업체들과 애플의 창조적 다양성 간의 갈등을 극명하게 보여 줌으로써 확실하게 애플의 정체성을 드러냈다. 우리 기업이나 상품이 만들어 내고 있는 차별성은 어떤 것인가? 짧고 간단하게 답할 수 없다면 다시 생각해 보라. 답은 간단명료해야만 한다.

내부와 외부의 목소리 듣기

뛰어난 작가는 좋은 작품을 쓰기 위해 먼저 자신의 내면에 대한 고통스러운 탐구 과정을 거친다. 기업이 핵심 스토리를 만드는 과정도 마찬가지다.

먼저 기업의 비전, 가치, 철학을 다시 한 번 살펴보고 기업이 걸어온 발자취와 중요한 이정표들, 직원들의 소리를 가감 없이 살펴보아야 한다. 모든 기업은 숨기거나 미화시키고 싶은 부분을 가지고 있기 마련이다. 하지만 솔직하게 모든 것을 드러내야만 한다.

예를 들어 장난감 업체 레고의 한 직원이 상품 포장 과정에서 커터 칼을 잃어버렸다. 그러자 직원들은 제작, 배송 라인을 모두 멈추고 커터 칼이 들어간 상품을 찾아냈다. 레고는 이 과정을 인터뷰 동영상으로 제작하여 제품 안전을 위한 직원들의 열정을 보여 준 사례로 홍보해 성과를 톡톡히 봤다. 릴케의 시구처럼 우리 내면의 모든 괴물들은 어느 순간 아름다운 공주로 변할 수 있다는 것을 잊지 말자.

기업 외부의 목소리 역시 중요하다. 외부 리서치를 수행하는 가장 중요한 목적은 고객의 머리와 마음속에 자리잡고 있는 기업에 관한 스토리와 이미지를 파악함으로써 고객을 제대로 이해하기 위한 과정이다.

먼저 고객이 가지고 있는 스토리가 어떤 것인지를 파악하고 그에 적합한 스토리를 만들어 내는 것은 핵심 스토리를 만드는 데 매우 중요하다. 흔히 고객을 조사하고 해석, 분석한다고 하지만 그것은 적어도 스토리텔링의 영역에서는 옳지 않은 접근이다. 올바른 스토리텔링을 위해서는 사람을 이해하는 것이 먼저다.

식품 브랜드 뱅킷은 집에서 만든 음식이 좋다고 생각하지만 시간과 에너지가 부족해서 가족들의 저녁 식사를 직접 만들지 못하는 것에 대해 미안한 마음을 가지고 있는 수백만 명의 미국인들에게 ‘식탁에 앉아 함께 식사하는 단란한 가족'이라는 스토리를 전달함으로써 제품 판매를 크게 증가시킬 수 있었다.

핵심 스토리 창출을 위한 동화 모델

핵심 스토리를 구체화하기 위해서 동화 모델을 이용할 수 있다. 기업의 스토리를 만드는 기준은 10살짜리 아이도 이해할 수 있는 수준이어야 한다는 것이다. 간단한 동화 모델 속에 기업의 스토리를 구성하는 여러 역할들을 배정함으로써 스토리텔링의 구조를 명확하게 하고 누구나 쉽게 이해할 수 있는 스토리를 만들 수 있다. 사실 기업이 비즈니스를 영위해 가는 과정은 곤경에 처한 공주를 구출하기 위해 험난한 여정을 떠나는 잘생긴 왕자에 관한 동화와 유사하다. 왕자 대신 기업이 구체화된 아이디어를 위해 투쟁해 나가는 것이다.

동화 모델에서 목표(goal)는 기업의 차별화된 가치를 대변한다. 기업이 가지고 있는 명분이 무엇인지 생각해 보아야 한다. 비즈니스 세계에서 적대세력(adversary)은 동화 속에서처럼 공룡이나 괴물이 아니다. 적대세력은 여러 모습으로 나타날 수 있다. 인정사정없는 경쟁 업체가 적대세력일 수도 있고 기업 내부의 갈등이나 사회나 외부 환경의 변화도 적대세력이 될 수 있다.

조력자(support)는 주인공의 목표 달성을 도와주는 협력자나 독특한 노하우, 또는 문화·역량·기술이다. 어떤 방법으로 괴물을 물리치기 위해 맞설 것인가? 만약 고객이 주인공이라면 조력자 역할은 고객이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주는 상품이나 서비스가 될 수 있다.

수혜자(beneficiary)는 주인공이 목표를 달성함으로써 혜택을 받게 되는 특정 인물이나 사람들이다. 전형적으로 고객이 이 역할을 담당하게 된다. 후원자(benefactor)는 주인공과 함께 수혜자들이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주는 존재로 기업은 주인공 역할뿐만 아니라 후원자 역할도 맡는 경우가 많다.

스토리 속 주인공으로서의 기업과 상품

동화 모델에서 주인공(hero)은 주로 기업이나 상품이다. 주인공은 일반적으로 분명한 개인적 능력과 성격적 특성을 가지고 있으며 어떤 가치를 대변하고 있다. 기업 역시 자신의 개성과 가치를 잘 드러내는 노력이 필요하다. 예를 들어 할리데이비슨(Harley-Davidson)은 반항아의 특징을 지니고 있으며, 버진(Virgin)은 모험가의 특징을 가지고 있다.

주의할 점은 주인공의 모습이 현재 대부분의 기업들이 묘사하는 것과 같은 결점이 없는 존재, 자기 도취에 빠진 존재, 스테레오 타입의 존재여서는 곤란하다는 것이다. 주인공은 남과 다른 독특함을 구비한 존재, 보편성을 가짐과 동시에 고유성을 겸비한 존재여야 한다는 것이다. 무엇보다 영웅이란 개념의 정점에는 갈등을 극복해 나가는 굳건한 자기희생이 자리잡고 있다는 것을 항상 명심해야 한다. 고객에게 어떤 가치를 가져다 주기 위해 힘겹지만 용기를 내서 투쟁해 나가는 모습이야말로 스토리텔링의 주인공이 가져야 하는 자질이다.

스토리텔링, 잊지 말아야 할 것

스토리텔링을 브랜딩 도구로 제대로 활용하기 위해서는 전체론적 관점에서 접근할 필요가 있다. 기업 내부의 서로 다른 부서에서 이루어지는 여러 활동뿐만 아니라 기업 내부 커뮤니케이션과 기업 외부 커뮤니케이션이 핵심 스토리를 기반으로 일관성 있게 진행되어야 한다.

마케팅 부서에서는 대외적으로 제품의 질을 최우선으로 한다고 자랑하는 반면, 제조공정에서는 비용 절감을 통한 가격 경쟁력을 최우선 과제로 삼는 기업이라면 하나의 기업에 서로 다른 핵심 스토리가 존재하는 것이다. 이러한 스토리 간의 충돌은 기업 정체성에 대한 혼란과 신뢰성 저하로 이어질 수밖에 없다.

사람들은 꾸며낸 스토리에 식상해 하고 그 안에 담긴 거짓을 쉽게 파악할 수 있다. 기업의 이익만을 생각해서 만들어 낸 거짓 스토리는 들통날 경우 아예 이를 전달하지 않은 것만 못한 악영향을 끼칠 수 있다. 사람들에게 공감과 감동을 불러일으키는 스토리, 기업과 상품에 대해 새로운 눈을 뜰 수 있도록 이끌어 주는 스토리를 들려주어야 한다. 진정한 비즈니스 스토리텔링은 진실된 대상에 새로운 관점과 가치를 부여하고 창조해 내는 과정이다.

- 황신웅 / 비즈니스스토리텔링연구소장, 덴마크 SIGMA의 협력 컨설턴트, STORYout 대표 컨설턴트로 스토리텔링 관련 강의 및 기업 프로젝트를 진행하고 있다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

미국 영문학자 존 닐(John Niels)은 그의 저서 <호모 나랜스(Homo Narrans)>(1996)에서 인류는 이야기하려는 본능이 있는 ‘호모 나랜스(이야기하는 사람)'로서 이야기를 통해 환경을 이해해 왔다고 주장했다. 인류의 시초부터 세계를 인식하는 근본 방법 중 하나였던 이야기는 마케팅 도구로서도 오랜 역사를 가지고 있다.

베트남 전쟁에서 총알을 막아준 ‘지포(Zippo) 라이터 이야기', 한 귀족이 알프스 작은 마을 에비앙에 요양하면서 지하수를 마시고 병을 고쳤다는 ‘에비앙 이야기', 가난한 고학생과 지방유지의 딸 사이의 러브 스토리를 그린 ‘말보로 이야기'가 그 고전적인 예라 할 수 있다. 말보로가 “Man Always Remember Love Because of Romance Over(남자는 흘러간 로맨스 때문에 항상 사랑을 기억한다)”라는 말의 앞 글자를 따서 말보로(Marlboro)라고 이름 붙였다는 이야기도 널리 알려져 있다.

최근에는 코카콜라가 만든 ‘Happiness Factory' 캠페인이 관심을 모았다. 이 광고는 자동판매기에 동전을 넣을 때부터 코카콜라가 나올 때까지 몇 초 안 되는 시간에 자판기 안에서 코카콜라가 어떻게 만들어지는가에 대해 이야기한다. 콜라 온도를 차갑게 유지하는 펭귄 과학자들과 콜라 거품을 연구하는 폭발 전문가들이 등장한다. 이 캠페인은 상상력이 풍부한 스토리 기법을 써서 보는 사람으로 하여금 단순한 광고가 아니라 꿈 같은 동화에 빠져 들게 한다.

여러 제품의 품질과 기능이 서로 비슷해면서 고객들은 더 이상 제품이 지닌 유형의 상품가치에 반응하지 않게 되었다. 이럴 때는 기업의 이미지나 제품과의 연관성, 고객들이 공감할 수 있는 가치를 담은 재미와 감동을 주는 이야기를 활용하는 것이 효과적이다. 소비자들을 이야기 속으로 몰입하게 만들어 이성적 방어기제를 무력하게 만드는 것이다. 브랜드가 들려주는 이야기는 자연스럽게 고객의 머릿속에 머물고 꾸준하게 맴돈다. 브랜드를 효과적으로 각인시키고 감성적으로 소비자를 사로잡는다.

이런 이유 때문에 마케터들은 브랜드를 차별화하고 고객과의 관계를 강화하기 위해서 스토리텔링을 이용해 왔다. 일방적으로 제품이 가진 특성을 설명하기보다는 다양한 스토리를 기반으로 한 스토리텔링 마케팅 전략을 활용해 온 것이다.

스토리텔링 공간과 스토리텔링 마케팅 패러다임의 변화

스토리텔링 공간도 시대 흐름에 따라 아날로그에서 디지털로 이동해 왔다. 스토리텔링 공간의 이동은 이야기 형태뿐 아니라 마케팅 도구로서 스토리텔링 패러다임 또한 변화시켰다. 디지털 공간은 이야기하려는 본능을 가진 소비자들이 능동적으로 흥미로운 이야기들을 찾아 다니고 그것을 자신의 이야기로 재구성하는 것을 가능하게 만들었기 때문이다.

디지털 공간에서 소비자들이 찾는 것은 완결된 이야기가 아니라 자신의 이야기를 풍부하게 해 줄 작은 이야기들 그 자체이다. 지난 2008년 베이징 올림픽 기간 중 인터넷을 뜨겁게 달구었던 이용대 선수의 수훈을 기리는 ‘용대찬가', 비슷한 나이 또래의 박태환 선수를 라이벌로 대비시킨 ‘태환비가'가 작은 이야기들로 재구성된 소비자 이야기의 좋은 예다.

아날로그 공간과 디지털 공간에서 브랜드 이야기를 비교할 수 있는 좋은 예는 유명 선글라스 브랜드 레이밴(Ray Ban)에서 찾아 볼 수 있다. 레이밴은 무수한 브랜드 스토리를 지니고 있다. 영화배우 오드리 헵번, 윌 스미스, 톰 크루즈, 영원한 노병 맥아더, 록의 전설 프레디 머큐리, 그리고 미국 대통령 버락 오바마의 코 끝에는 레이밴이 걸려 있었다. 또한 레이밴은 1960년대 히피영화의 전설인 <이지 라이더(Easy Rider)>에서 변함없는 저항의 상징이기도 했다.

한편, 작년 레이밴에서 제작해 유튜브(Youtube)에 올린 바이럴 동영상은 4일 만에 60만 건의 조회수를 기록해 화제가 되었다. 그런데 이 동영상은 대단한 브랜드 스토리가 아니라 너무나 평범한 남자가 친구들과 레이밴 쓰기 놀이를 하는 우스꽝스러운 이야기였다. 즉, 일방적으로 전달되는 신화적인 브랜드 이야기 대신 재미있는 이야깃거리로 소비자들의 흥미를 유발하고 은연중에 제품을 노출시킨 것이다. 디지털 공간에서 중요한 것은 제품 이야기가 아니라 소비자들을 끌어들이고 참여시킬 수 있는 이야기의 맥락이다.

고객 참여형 스토리텔링 마케팅

누구나 듣고 싶은 것을 듣고 말하고 싶은 것을 말하게 된 디지털 공간에서 스토리텔링 마케팅의 중심축은 점차 기업에서 소비자로 이동해가고 있다. 현명한 기업이라면 더 이상 소비자에게 “브랜드 이야기를 들어라, 브랜드 이야기를 말하라”라고 강요하지 않을 것이다. 그보다는 소비자들이 이야기하고 싶은 것이 무엇인지 파악하고 그것을 스스로 이야기하게끔 유도한다. 그리고 그 속에 브랜드를 녹일 수 있는 방법을 고민한다. 즉, 기업 일방의 스토리텔링에서 벗어나 소비자들의 이야기가 브랜드 이야기의 소재가 되고 그들이 직접 참여하는 형태로 진화하고 있다.

삼성전자의 ‘또 하나의 가족' 캠페인은 이상적 가족상이 아닌 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 가족 이야기로 공감을 유도하고 있다. SK텔레콤의 기업광고 ‘사람을 향합니다' 시리즈 또한 기업의 일방적인 메시지 전달보다 소비자들을 통해 ‘나의 이야기'를 전달하고 있다. 푸르덴셜 생명보험 ‘아빠는 푸르덴셜' 시리즈도 UCC 동영상을 활용해 스타가 아닌 평범한 가족들을 주인공으로 등장시켜 한층 친밀하게 메시지를 전달했다.

‘인 더 마더후드(In the Motherhood)'는 2007년 미국에서 폭발적인 성공을 거둔 온라인 코미디 시리즈다. 이 코믹 드라마의 성공 비결도 과거와 오늘날의 소비자 태도의 차이를 분석해 적절한 마케팅 방식과 커뮤니케이션을 활용한 데 있다. 캠페인 참여 브랜드가 일차적으로 추구한 것은 타깃, 즉 실제 엄마들이 원하는 것이었다. 가사노동, 아이 양육 및 교육 등으로 나만의 시간이 부족한 엄마들이 다른 엄마들과 다양한 체험을 서로 이야기할 수 있게 한 것이다.

먼저 “당신의 이야기를 들려주세요”라는 인터넷 공고를 통해 모집된 다양한 엄마들의 체험담이 온라인 커뮤니티 투표를 거쳐 선택되었다. 할리우드 유명 배우들이 출연하여 일화를 촬영하고, 메이킹 필름이나 촬영후기 같은 영상물을 웹사이트에서 볼 수 있게 했다. 게시판에서 자유롭게 의견을 교환하도록 함으로써 지속적인 관심과 참여를 유도한 전략도 효과적이었다. 즉, 타깃 소비자들이 말하고 반응하고 동의하는 이야기 속에 제품을 노출시켜 그들과의 연대를 형성하는 전략을 사용한 것이다.

소비자 마음속에서 브랜드 이미지를 찾아야

고객 참여형 스토리텔링이 대세를 이루고 있다. 그런데 그 결과가 여느 마케팅 캠페인처럼 클릭 횟수, 다운로드 횟수, 이벤트 참여자 수로써 정리되고 있는 것은 아쉬운 일이다. 하지만 존스 소다(Jones Soda)의 예는 고객 참여형 스토리텔링 마케팅에서 한 걸음 나아가 고객 참여 결과를 어떻게 활용할 것인가에 관한 좋은 본보기라 할 수 있다.

천연 사탕수수 설탕을 사용한 대체 음료 제조회사인 존스 소다는 음료병 라벨 이미지 공모 이벤트로 고객이 일상에서 주로 하는 활동이나 ‘쿨'하다고 여겨지는 것들을 자유롭게 표현하는 사진과 동영상을 올리도록 했다. 이벤트 결과를 고객이 중계·편집·투표할 수 있게 했으며, 고객이 만들어 낸 이미지가 찍힌 음료를 박스 단위로 주문 가능하도록 했다. 존스 소다는 여기서 그치지 않고 고객이 주로 만들어 내는 동영상과 사진의 이미지들을 키워드로 묶어 분류함으로써 존스 소다의 브랜드 아이덴티티를 정립해 가는 데 활용했다.

소비자들이 만든 이야기에 담긴 이미지가 곧 그들 마음속의 브랜드 이미지일 수도 있고 브랜드가 나아가야 할 방향일 수도 있다. 그렇기 때문에 소비자들의 이야기를 예의 주시하고 현재와 미래의 브랜드 모습을 찾아가는 데 활용돼야 한다.

소비자와 대화하고자 한다면 항상 소비자들의 이야기를 어떻게 사용할 수 있을 지에 관한 청사진이 있어야 할 것이다.

- 홍지영 / 제일기획 제일커뮤니케이션연구소 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

출판, 영화, 드라마, 게임 등 스토리텔링 자체가 주 업무인 분야는 말할 것도 없고, 기업 경영이나 신제품 개발, 마케팅, 광고, 홍보 등의 분야에서도 스토리텔링에 대한 관심이 급격히 높아졌다. 이미 드림 소사이어티가 도래했고, 스토리텔링 능력이 핵심가치인 사회가 된 것이다. 그래서 자칫 ‘현상(스토리텔링이 중요해진 현상)'을 가지고 ‘근거(스토리텔링이 중요한 이유)'를 설명하는 오류에 빠질 수 있다. 그러므로 다시 한 번 생각을 다듬어야 한다. 스토리텔링, 정말 왜 중요한가?

무릇 인간의 삶은 문제해결 과정의 연속이고, 인간이 일을 한다는 자체가 문제를 해결하는 과정이다. 기본적으로 기업에서 만드는 재화는 소비자의 욕구와 니즈라는 문제를 해결해줌으로써 존재의의를 갖는다. 그런 차원에서 모든 기업경영 활동은 문제를 해결하는 능력을 기르고 경쟁력을 갖추는 것이다. 그런데 이러한 경쟁력을 갖추는 데 있어, 스토리텔링 능력이 필수적이며 핵심적 요소인 이유는 무엇일까?

스토리텔링의 문제발견력 - 심층에서 소통한다

기업의 활동은 소비자들의 문제의식을 인식하는 데서 출발한다. 적지 않은 비용으로 전문가를 동원하여 소비자들이 원하는 것을 파악하려 애쓰는 이유다. 그런데 통계에 따르면 출시 후 6개월 만에 시장에서 퇴출되는 신제품의 비율이 무려 80%에 이른다고 한다. 소비자의 니즈를 정확하게 파악하는 데 어려움을 겪음으로써 기업은 문제 해결 프로세스의 첫 단계부터 좌절을 겪는다. 왜 그럴까?

소비자들의 의사결정이나 구매행동은 의식적 차원보다는 무의식적 차원의 사고와 감정에 의해 결정된다. 그렇기 때문에 기존의 마케팅 도구로는 파악하기가 어렵다. 경영자들이 아무리 최선의 노력을 기울여 조사를 하고 제품을 개발해도 실패할 가능성이 높다. 내면에 숨겨져 있는 소비자의 사고와 감정을 파헤치는 데 가장 강력한 도구는 무의식 세계의 소통 채널인 은유적 표현 방식이다.

은유적 표현을 분석하고 소통할 수 있는 방법이 바로 스토리텔링이다. 제품과 서비스의 개발 및 공급과 같은 마케팅 활동은 가장 우선적으로 소비자들의 마음속에 의미있는 기억을 만들 수 있어야 하는데, 스토리텔링을 활용하면 소비자들의 심층의식과 소통할 수 있고, 그들의 의사결정과 행동에 영향을 미칠 수 있다.

스토리텔링의 문제정의력 - 딜레마를 다룬다

문제의식을 발견했으면 그 다음으로는 문제를 정의해야 한다. 문제의식은 가지고 있으나 문제정의가 잘못되어 고전하는 경우가 많다. 문제의식을 문제정의로 전환하는 데는 기존 관념과 이분법적 사고의 틀을 깨는 상상력이 필요하다. 기업은 소비자의 기대와 요구에 따라 제품의 가치와 성능을 지속적으로 향상시켜 차별화해야 한다.

경쟁에서 이기려면 가격도 낮추어야 하지만, 제품의 가치를 높이려면 그만큼 비용이 상승할 우려도 있다. 그렇기 때문에, 경영자와 전문가는 고민에 빠질 수밖에 없다. 좋은 상품이란 고객이 가치와 가격, 두 가지 모두에 대해 만족하는 것이며, 성공한 기업이란 가치창조 능력(창조성)과 원가절감 능력(생산성)을 함께 겸비하고 있는 것이기 때문이다.

바로 이러한 딜레마적인 문제를 다룬다는 점에서 뛰어난 경영적 사고와 스토리텔링의 사고에는 공통점이 있다. 딜레마를 회피하지 않고 해결해야 할 문제로 정의하고, 똑바로 대면하여 해결방안을 찾으려고 노력한다는 것이다. 기업 창업과 발전의 역사, 수많은 제품과 브랜드는 모두 딜레마의 극복이라는 경험을 가지고 있다. 그래서 스토리텔링은 그러한 딜레마를 명확하게 정의하고 그 해결방안을 찾는 최적의 방식이자 매체일 수밖에 없다.

스토리텔링의 문제해결력 – 반전은 쾌감의 핵심이다

이제 품질이나 기술, 가격 경쟁력만으로는 제품 차별화가 어렵다. 경영환경은 마치 해답이 보이지 않는 카오스 상황과 같다. 그러나 인류는 이를 극복하기 위해 끊임없이 노력해 왔다. 과학자가 새로운 이론을 발견하고, 기업이 기술이나 새로운 상품을 개발하는 것은 모두 이 노력의 일환이었다. 그리고 스토리텔링은 기업경영의 카오스 상황을 극복할 수 있는 최적의 방법이다.

두뇌과학에서는 인간이 카오스 상황에서 패턴(새로운 지식)을 발견할 때 체내에서 엔도르핀이 발생하면서 화학적 변화가 발생한다고 한다. 즉 문제해결책을 발견하면 생물학적인 행복감과 만족감이 채워지는 것이다. 고객의 무의식을 파고 들기 위해서는 인간의 이러한 쾌감 원리를 응용할 수 있어야 한다. 쾌감 원리는 아리스토텔레스의 설명에서 해답을 찾을 수 있다.

아리스토텔레스는 연극을 보는 관객이 느끼는 쾌감의 원리를 반전-발견으로 설명했다. 기-승-전을 통해 쌓인 긴장이 결론의 반전을 통해 해소된다는 것이다. 이 쾌감의 원리는 인식의 지평을 넓혀 주고 깨달음을 준다. 스토리텔링에서도 마찬가지로 고객은 ‘반전'을 통해 재미와 감동을 느끼게 된다.

스토리텔링은 단순한 기술이나 기법이 아니다. 일찍이 아리스토텔레스는 스토리텔링의 바이블격인 <시학>에서 세상이 움직이는 보편적인 원리와 인간의 삶과 일에 대해 무지하고 단순하게 사건을 연결하여 삽화적 스토리를 만드는 것을 반드시 피해야 할 악덕으로 지적했다. 스토리텔링은 단순히 제품과 서비스를 홍보할 수 있는 기술이 아니다. 인간은 문제해결을 통해 쾌감을 느끼게 되며 그 쾌감을 안겨 줄 수 있는 것이 스토리텔링이다. 스토리텔링이 주목받는 진정한 이유가 바로 이것이다.

- 박현찬 / 스토리텔링 디렉터, ‘스토리로직' 대표. <경청>, <원칙있는 삶> 저자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

“미래에는 경쟁(competition)이 아니라 초경쟁(surpetition)을 해야 한다. 초경쟁이란 새로운 ‘독점 가치(value monopolies)'를 창조하는 것이다.” (‘수평적 사고'의 창시자 에드워드 드 보노)

“‘최고 기업'이 되거나 ‘보다 싼값에 서비스를 제공하는 기업'을 목표로 하는 것은 전략이 될 수 없다. ‘독특한 가치(unique value)'를 찾아내 포지셔닝하는 게 중요하다” (하버드경영대학원 마이클 포터 교수)

“경쟁의 레드오션(Red Ocean)이 아닌 창조적 가치혁신을 통해 블루오션(Blue Ocean)을 개척해야 한다. (김위찬·르네 마보안 인시아드 경영대학원 교수)

독점가치, 독특한 가치, 블루오션……. 기업이 성공하기 위해 지향해야 할 이들 가치(또는 전략)의 공통점은 “남과 똑같아서는 안 된다”는 것이다. 과거 ‘따라잡기(catch-up)' 시대처럼 앞선 기업을 쫓아가는 데 급급해서는 성공을 담보하기는커녕 생존조차 힘든 시대다.

닌텐도, 애플 등 경영에 창의력을 불어넣고 새로운 소비문화를 창조하는 기업들이 새로운 글로벌 선두기업으로 부상하고 있다. 이들 기업은 지구촌 전체를 휩쓸고 있는 경제위기 상황에서도 상대적으로 빛을 발하고 있다.

“넘버원 아닌 온리원” 벤치마킹을 넘어서라

소비자들의 ‘충족되지 않은 욕구(unmet needs)'를 찾아내고, 때로는 새로운 욕구까지 ‘창조'해 상품화할 수 있는 능력이 기업 경쟁력의 핵심이 되고 있다. 이를 위해서는 기존과 다른 방식의 경영이 필요하다. 창의와 상상의 힘으로 사업 기회를 발굴하고, 효율성과 유연성을 동시에 갖춘 사업방식을 선택하며, 임직원의 창의성을 극대화하는 조직문화를 구비해야 한다. 즉, 사업분야, 사업방식, 조직문화의 ‘창조적 전환(creative transformation)'이 필요하다.

선진 기업들은 이미 이러한 ‘창조적 전환'을 시도하고 있다. GT(Green Technology; 그린 기술)라는 신시장을 개척해 설립 5년 만에 매출을 540배나 늘린 독일의 큐셀, 게임과는 거리가 먼 여성과 중장년층까지 고객으로 끌어들이는 ‘발상의 전환'을 통해 닌텐도DS와 Wii라는 대박상품을 만들어 낸 일본의 닌텐도, 매출의 25%를 차지하던 섬유부문을 과감히 버리고 종자회사를 인수해 생명공학과 산업소재 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈하고 있는 듀폰 등이 대표적이다.

우리 기업들은 그동안 선진 기술을 재빠르게 모방해 따라잡는 ‘따라잡기(catch-up)' 전략을 구사해 왔다. 선진 기업이 개발한 기술과 제품을 모방하거나 기술과 설비를 도입하여 개량함으로써 선진 기업을 따라 잡은 것이다. 그러나 이러한 전략은 이미 한계를 드러내고 있다.

중국 등 개발도상국 기업들이 선진 기업으로부터 기술과 설비를 도입하고 풍부한 노동력을 바탕으로 한국 기업을 빠르게 추격하고 있다. 1990년대 이후 자체 기술개발의 필요성을 인식한 한국 기업들이 R&D 투자를 빠르게 늘리고 있지만 성과는 아직 미미하다. 2~3년 후면 대부분의 주력 제조업 분야에서 중국과의 경쟁력 격차가 1년 내외로 좁혀질 것이란 전망이 나오고 있다.

‘창조적 전환'은 어려울 때 더욱 빛을 발한다

새로운 국면전환이 필요한 시기이다. 선진국을 포함한 전 세계 기업들이 어렵다고 아우성치는 지금이 오히려 기회가 될 수 있다. 프록터앤갬블(P&G), IBM, 제너럴 일렉트릭(GE) 등 내로라하는 미국의 대기업들이 과거 혹독한 불황기 때 세워졌다. 마이크로소프트(MS)도 오일쇼크로 전 세계가 어려움을 겪던 1975년에 창업됐다. 1889년 화투 제작사에서 출발한 닌텐도가 게임업체로의 변신에 성공한 것도 1970년대 후반 오일쇼크 시기였다.

위기상황이라고 누구나 기회를 잡을 수 있는 것은 아니다. 변화의 흐름을 읽고 한발 먼저 움직여야 한다. 과거 한국 기업들은 불황으로 경쟁 기업들이 투자축소와 구조조정에 나설 때 오히려 과감한 투자를 통해 경쟁력을 키웠다. 그리고 때를 기다려 불황이 지나고 호황이 찾아왔을 때 그동안의 투자를 바탕으로 세계 시장의 강자로 등장했다. 반도체, 디스플레이, 자동차, 조선, 철강 등 현재 한국 경제를 떠받치고 있는 주력 산업들이 비슷한 패턴의 전략을 구사했다.

불황기 때 과감한 투자는 중요하다. 문제는 ‘어디에 투자할 것인가'다. 미래의 성장동력이 될 수 있는 사업을 찾아야 한다. 신사업 분야 개척이나 기존 사업의 재해석을 통해 사업분야의 창조적 전환을 고민해야 한다. 글로벌 기업들의 경쟁 환경이 달라졌기 때문에 사업방식도 달라져야 한다. 사업분야와 사업방식의 전환은 그에 상응하는 조직문화의 변화를 동반해야 한다.

‘창조적 전환'에 성공한 기업의 사례를 단순히 벤치마킹 하는 것도 곤란하다. 각각의 기업이 가지고 있는 경쟁능력과 경영환경이 다르기 때문이다. 성공 기업들이 창조적으로 변화해 나가는 방향에 눈을 맞추고, 변화의 계기와 과정에 더 많은 관심을 기울여 스스로 변화하는 방식을 ‘창조'해야 한다.

‘나'부터 창조적 전환의 주체가 되자

‘창조'란 전혀 새로운 뭔가를 만들어 내는 것뿐 아니라 기존 제품을 ‘창조적'으로 결합해 새로운 가치를 탄생시키는 것도 포함한다. 애플의 ‘아이폰'은 이미 존재하는 MP3플레이어, 휴대폰, 인터넷 서비스를 ‘창조적'으로 결합해 탄생한 제품이다. 무선 컨트롤러를 사용해 움직임을 인식하는 기술은 닌텐도가 처음 개발한 것이 아니다. 닌텐도는 이 기술에다 게임의 ‘재미'를 입혀 전혀 새로운 가치를 창출해 냈다. 최근 열풍을 불러일으키고 있는 ‘Wii 피트'는 건강과 미용에 관심을 높아지고 있는 ‘웰빙' 트렌드까지 제대로 접목시켰다. 주변에 널려 있지만 남이 주목하지 못한 뭔가를 찾아내는 안목 또한 창의력이다.

창의력의 원천은 ‘사람'이다. 한 명의 뛰어난 천재가 획기적인 발명을 할 수도 있고 평범한 직원의 참신한 아이디어가 ‘대박'을 낼 수도 있다. 또 조직 구성원이 서로 허심탄회하게 생각을 주고받는 과정에서 집단 창의성(collective creativity)이 발현될 수도 있다. 창조성 자체가 사업의 성패를 좌우하는 애니메이션영화 분야에서 잇단 히트작을 내고 있는 영화제작사 픽사의 조직운영 원칙은 사업분야를 막론하고 조직의 창조적인 역량을 키우기 위해 고심하는 기업들이 참고할 만하다.

<토이스토리>, <벅스 라이프>, <라따뚜이>, <월-E> 등을 만들어 낸 영화제작사 픽사는 집단창의성을 이끌어 내기 위해 세 가지 조직운영 원칙을 갖고 있다. 첫째는 누구와도 자유롭게 의사소통할 수 있고, 둘째는 모든 사람이 자유롭게 아이디어를 낼 수 있고, 셋째는 학계에서 일어나고 있는 혁신에 끊임없이 관심을 갖고 가까이한다는 것이다(<하버드비즈니스리뷰> 2008년 9월호). 단순해 보이지만 여러 사람들의 이해관계가 얽혀 있는 조직에서 실제로 이러한 원칙을 적용하는 것은 부단한 노력을 필요로 한다.

창의력을 자극하는 기업문화는 남을 모방하지 않고 상상력을 사업으로 연결시킬 수 있는 ‘창조적 인재'를 확보하고 키워 나가는 데 필수적이다. 역으로 이러한 기업문화는 최고경영자(CEO)를 비롯해 기업 구성원 개개인의 노력이 있어야만 가꿔 나갈 수 있다.

기업의 ‘창조적 전환'은 구성원 개개인의 ‘창조적 전환'을 요구한다. 회사의 창조적 전환을 위해 내가 기여할 수 있는 부분은 무엇인지(업무분야), 어떻게 나의 아이디어를 회사의 성과로 연결시킬 수 있을지(업무방식)를 적극적으로 고민해야 한다. 그리고 나의 역량(업무능력)을 최대한 발휘할 수 있도록 자기계발을 게을리 하지 말아야 한다. 그래야 회사 내에서도 나의 ‘독점적 가치'를 확보할 수 있고, 이러한 경쟁력을 갖춘 개개인의 아이디어와 노력이 집결 됐을 때 기업의 ‘창조적 전환'도 가능할 것이다.

- 박성완 / 한국경제신문 국제부 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

렌터카 시장은 진입장벽이 낮다. 쉽게 말하자면 자동차를 몇 대만 갖고 있어도 시작할 수 있는 게 렌터카 사업이다. 하지만 진입장벽이 낮다는 이야기는 그만큼 경쟁이 치열하다는 것을 의미한다. 렌터카 시장에 많은 기업들이 눈독을 들이고 진입하지만 살아남은 기업은 몇 되지 않는다. 버티기가 호락호락하지 않은 시장으로, 결국 글로벌 렌터카 시장은 허츠(Hertz)와 에이비스(Avis)의 양분 구조로 정착됐다.

그런데 우리나라 사람들에게는 잘 알려지지 않은 브랜드지만 최근 미국에서 독보적인 위치를 점유하고 있는 렌터카 회사가 있다. 바로 엔터프라이즈 렌터카(Enterprise rent-a-car, 이하 엔터프라이즈)다. 1957년 겨우 17대의 렌터카로 사업을 시작한 엔터프라이즈는 전 세계 71만 대의 차량을 보유하고 있고, 허츠와 에이비스를 제치고 미국 내 업계 1위를 차지하고 있다.

미국 렌터카 업계가 전체적으로 3%대의 낮은 성장률을 보이고 있음에도 엔터프라이즈는 연평균 14%의 고성장에 10% 가까운 수익을 올리고 있다. 실제로 미국을 여행하다 보면 허츠나 에이비스보다도 엔터프라이즈의 매장을 더 자주 볼 수 있다.

엔터프라이즈 매장은 공항 대신 주택가에

렌터카를 가장 많이 볼 수 있는 곳은 공항일 것이다. 렌터카는 보통 여행이나 비즈니스 출장 온 사람들이 이용한다. 이처럼 타지에서 온 고객을 잡기 위해서 렌터카 업체 직원들은 치열하게 경쟁을 벌인다. 렌터카 업체들이 공항 안팎에 사무실을 두는 이유다.

그런데 엔터프라이즈는 독특하게도 공항에 사무실이 없다. 대신 주택가에 사무실을 두었는데, 위치를 분석해보니 미국 인구의 90%가 엔터프라이즈 사무실 근처 15마일 이내에 살고 있었다. 이는 엔터프라이즈가 여행객 외의 다른 틈새 시장을 파고든 것을 의미한다. 자동차 고장과 정비 등의 문제로 렌터카가 필요한 사람들이 바로 엔터프라이즈가 겨냥한 틈새 고객인 것이다. 엔터프라이즈는 각 지역의 정비소와 네트워크를 맺었고, 정비소는 자연스럽게 동네에 위치한 엔터프라이즈를 추천하게 된다.

엔터프라이즈의 또 다른 강점은 저렴한 가격이다. 땅값이 비싼 공항 대신 저렴한 교외 지역에 차고가 있으니 비용을 절감할 수 있는 것은 당연하다. 이렇게 해서 절약한 비용은 렌터카 가격을 인하시키는 긍정적인 효과를 낳았다.

주택가의 고객을 위한 전략은 아주 효과적이었고, 이로 인해 엔터프라이즈는 1957년 사업을 시작한 이래 큰 위기를 겪지 않고 사업을 키울 수 있었다.

우리가 당신을 데리러 갑니다

2001년 발생한 9·11 테러는 다른 사업분야와 마찬가지로 렌터카 업계 또한 초토화시켰다. 여행객이 줄어들면서 렌터카 수요도 줄어든 것이다. 주택가 중심으로 영업을 하는 엔터프라이즈도 피해갈 수 없는 위기였다. 그러나 엔터프라이즈는 또 다른 경쟁력을 가지고 있었다. 바로 고객 중심의 문화다.

엔터프라이즈는 한때 “엔터프라이즈를 고르세요. 우리가 당신을 데리러 갑니다(Pick Enterprise. We'll pick you up)”라는 TV광고 카피를 선보인 적이 있다. 실제로 엔터프라이즈는 소비자가 렌터카를 원하면 직접 찾아 간다. 이것은 두 가지 효과를 낳았는데, 첫째는 고객이 번거롭게 움직일 필요가 없어 서비스에 대한 만족도가 높아진다는 것이었다. 또 하나는 차 안에서 고객과 만나고 대화할 수 있다는 점이다. 직원들은 항상 정장 차림을 하고 고객과 대화를 하면서 최적의 차종과 렌트 방식을 추천해준다. 1대1로 친절하게 상담을 하고 나면 고객과 기업 간의 친밀감이 형성된다. 게다가 차를 다소 늦게 반납해도 추가 요금을 받지 않았다. 이처럼 고객에게 감동을 주는 다양한 서비스는 엔터프라이즈의 막강한 경쟁력으로 작용했다.

고객 감동, 충성도 높은 입소문 마케팅으로 이어진다

주택가에서 쉽게 만날 수 있고, 직접 찾아 오고, 게다가 가격까지 저렴하니 많은 고객들이 엔터프라이즈에 만족하지 않을 수 없었다. 실제로 엔터프라이즈 고객들의 95%는 ‘매우 만족한다'고 답했다.

엔터프라이즈는 순추천지수(NPS)라는 지표를 활용했다. 순추천지수란 거래하는 회사를 친구나 동료에게 추천할 의향이 있는가라는 단 하나의 질문으로 고객 충성도를 측정하는 방법이다. 1~10의 척도를 사용하는데 9~10점을 준 고객은 추천고객으로, 7~8점은 중립고객, 1~6점은 비추천고객으로 분류된다. 엔터프라이즈는 NPS를 측정해 9~10점의 충성도가 높은 고객을 확보하는 데 주력했다.

충성고객이 반복 구매하면 매출이 늘어나는 것은 당연하다. 이와 함께 얻을 수 있는 긍정적인 효과는 바로 입소문이다. 마케팅 부서를 대신해 고객이 지인들에게 엔터프라이즈를 광고하고 다녀 실제 고객 획득 비용이 감소하는 효과까지 발생했다. 절감된 비용은 가격 인하의 형태로 고객에게 혜택이 돌아가고, 동시에 회사 수익은 늘어날 수밖에 없다. 엔터프라이즈의 매출은 2000년 56억 달러에서 2008년 101억 달러로 상승하기까지 한 번도 하향세를 타지 않았다.

최근 경기침체는 또다시 렌터카 업체를 얼어붙게 만들었다. 엔터프라이즈도 역시 어려움을 겪어, 구조조정의 상황을 맞았다. 그러나 엔터프라이즈는 다른 경쟁사에 비해 최악의 경기침체에도 꿋꿋이 잘 버티고 있다는 평가를 받는다. 틈새 시장을 공략하는 지혜, 고객 중심의 사고방식과 경영, 입소문 마케팅 등은 상식에 가까운 기본경영으로써 빛을 발하기 때문이다.

엔터프라이즈는 최근 환경을 우선하는 녹색 경영을 실천하고 있다. 매년 ‘백만 가구 나무심기' 운동을 하는가 하면 렌터카에도 하이브리드카를 도입했다. 기본에 충실하면서도 변화에 발빠른 엔터프라이즈의 앞날이 밝아 보이는 이유다.

- 명순영 / 매경이코노미 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

사업 분야의 창조적 전환은 (1) 기존 사업에 대한 발상의 전환, (2) 빅사이언스의 상업화, (3) 미개척 신사업의 발굴, (4) 신흥시장 선점에서 이루어진다.

"기존 사업을 재해석하라" 

미래 유망 산업을 개척하는 것만이 신성장동력을 확보하는 유일한 길은 아니다. 끊임없이 기존 사업에 대한 재해석이 이루어질 때 기업은 가장 자신 있는 분야에 집중하면서도 또 다른 비즈니스 모델을 구축할 수 있다.

기존 사업의 재해석을 통해 새로운 성장동력을 얻기 위해서는 소비자의 기호와 경영 환경을 끊임없이 관찰하고 분석해야 한다. 기존 제품의 핵심 기능에 부가 서비스를 추가해 가면서 사업의 외연을 확장해 나가는 성공 사례도 속속 등장하고 있다. 때로는 기업 스스로가 소비자의 기호 변화를 주도해 나가는 경우도 있다.

필요하다면 현재의 주력 사업까지 전환하는 것도 불사해야 한다. 3세기에 걸쳐 세계 최고 기업으로 생명력을 이어 가고 있는 듀폰의 생존 비결이 여기에 있다. 1802년 화약기업으로 출발해 나일론으로 성장한 듀폰은 2004년에 섬유부문을 매각하고 대신 종자회사인 파이오니아를 사들였다. 21세기에는 기후 변화로 인해 식량산업이 새로운 성장동력이 될 것으로 보고 과감히 기존의 주력 사업을 처분한 것이다.  

섬유부문은 듀폰 매출의 25%를 차지하는 핵심 사업인 동시에 역대 대부분의 CEO를 배출해 낸 ‘성지'다. 하지만 듀폰은 섬유사업을 매각하고 파이오니아를 사들이는 등 1998년부터 7년간 무려 600억 달러에 달하는 인수·합병(M&A)을 단행하여 비즈니스 포트폴리오(사업 구조)를 바꿔 나갔다. 이 같은 ‘업의 전환'을 통해 듀폰은 화학기업에서 생명공학-산업소재-전자·정보통신 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈했다. 듀폰의 전체 매출 중 34%가 최근 5년 안에 개발한 신제품에서 나올 정도다.

홀리데이 듀폰 회장은 “지난 206년간 듀폰은 스스로 과거와 결별하는 의사결정을 계속해 왔다”고 말했다. 그는 “‘성장이 있는 곳으로 간다(Go where the growth is.)'는 게 듀폰의 전략”이라며 “이에 따라 향후 100년간 가장 유망한 시장을 찾아 식량과 나노 바이오 등을 결합한 역동적인 과학기업으로 변신하고 있다”고 설명했다.

빅 사이언스를 상업화하라 

2007년 초 스위스 다보스포럼에 참석한 클라우스 클라인펠트 지멘스 회장은 상기된 표정으로 프레스룸에 들러 기자들에게 ‘메가시티(Megacity) 보고서'를 돌렸다. 서울, 도쿄, 뉴욕 등 세계 25개 도시의 주요 의사결정자를 대상으로 대도시의 현안을 심층 분석한 내용이 담겨 있었다. 기자들은 고개를 갸우뚱할 수밖에 없었다. 지멘스는 ‘도시 개발'이 아닌 전기·전자 솔루션업체이기 때문이다.

“지멘스가 도시 개발을 하지는 않지만 도시 현황을 분석하고 미래를 예측해 새로운 사업 기회를 엿볼 수 있었습니다. 실제로 보고서 발표 후 세계 여러 도시와 교통, 에너지, 환경 등의 분야에서 협력관계를 맺었지요.”

메가시티 담당 빌프리드 빈홀트 지멘스 부사장의 설명이다. 지멘스가 개발한 기술을 전 세계 대도시에 투입할 수 있는 이론적 배경이 담긴 종합보고서를 작성했고, 이를 통해 새로운 사업 기회를 찾았다는 것이다.

지멘스는 1847년 창업 이후 기초과학을 상업화해 그룹의 핵심 성장엔진으로 삼아 온 대표적인 기업이다. 1958년 인공 심장 박동기를 개발한 데 이어 △1965년 실시간진단 초음파기계 △1980년 디지털 방식의 전화교환 시스템 △1997년 컬러액정의 GSM(유럽형 이동통신방식) 휴대전화 등을 세계 최초로 발명했다. 발명품을 상업화해 막대한 이익을 올린 것은 물론이다. 신규 특허등록 건수만 놓고 봐도 독일 내 1위, 유럽 내 3위 수준이다.  

미개척 유망 분야를 발굴하라 

신시장 개척을 위해 기업들에게 요구되는 능력은 ‘창의력'이다. 창의력을 바탕으로 시장에 단순한 변화가 아니라 ‘혁명'을 일으키는 기업만이 성공할 수 있다.

독일의 큐셀은 GT(Green Technology, 그린 기술)라는 새로운 분야에서 태양전지라는 신사업을 개척하여 설립 5년만에 매출을 540배나 늘렸다. 큐셀의 성공은 신사업 발굴 덕분이었다. 시대 흐름을 제대로 짚은 결과다.

컨설팅업체 맥킨지 출신 CEO 안톤 밀러는 태양광 모듈 제조업체 솔론의 엔지니어 두 명과 손잡고 이 회사를 창업했다. 밀러는 먼저 ‘태양은 무한하다'는 논리로 벤처캐피탈의 투자를 끌어냈다. 때마침 유럽연합(EU)의 환경규제가 강화되고 기름값이 뛰었다. 친환경 신재생에너지인 태양을 활용하는 태양전지가 집중 조명을 받기 시작했다. 정부도 세제혜택 등 적극적인 지원에 나섰다. 해외 바이어들이 물량을 먼저 확보하겠다며 몰려들었다.

이 회사의 스테판 디트리히 홍보책임자는 “지구온난화 논란이 거세지고 유가가 뛰면 뛸수록 회사의 수익성이 좋아지는 구조”라며 “큐셀의 성장 잠재력은 무궁무진하다”고 강조했다.  

새로운 엘도라도, 신흥 시장을 공략하라 

“인도가 미국을 제치고 노키아에게 두 번째 큰 시장이 됐다.”
노키아의 올리-페카 칼라스부오 CEO는 2007년 8월 23일 인도 뉴델리를 찾아 기자회견을 갖고 2007년 2분기 인도 시장에서의 매출이 드디어 미국 시장을 앞섰다고 발표했다. 당초 노키아는 2010년께 인도가 미국을 제치고 중국 다음의 시장이 될 것으로 내다봤지만 시점이 3년이나 당겨졌다.

인도에서 성공한 노키아의 비결은 무엇일까?

우선 인도 등 신흥 시장을 일찌감치 기회로 인식했단 점이다. 노키아는 인도에 가장 먼저 진출한 기업 중 하나이다. 1995년 인도에서 이동통신 전파가 처음 쏘아졌을 때 사용됐던 제품이 바로 노키아였다. 일찍부터 시장 잠재력을 보고 제품과 유통망 등에 투자해 온 것이다.

두 번째는 저가화 기술을 확보해 다양한 저가 상품 포트폴리오를 갖췄다는 점이다. 노키아의 인도 내 최대 베스트셀러인 ‘1110i' 모델은 흑백 LCD에 통화 기능 외엔 별다른 기능이 없다. 가격은 단돈 1,300루피(32달러)다. 노키아는 글로벌 공급체인망과 연간 4억 대에 이르는 대량 생산 능력, 부품 통합 및 재사용, 모듈화, 저가형 플랫폼 개발 등을 통해 저가화 기술을 성공적으로 확보하고 있다.

셋째는 현지화다. 노키아는 4년 전부터 방갈로르 디자인 스튜디오 등 연구 개발(R&D) 시설을 세 곳이나 세워 인도인의 입맛에 맞는 휴대폰을 개발해 왔다. 이를 통해 노키아는 저가이면서도 디자인을 강조한 슬림폰 ‘노키아2630'을 출시해 인도에서 큰 반향을 일으켰다.

남보다 한 발 앞서 신흥 시장을 개척, 선점하려는 노력과 철저한 현지화를 추구하는 과정 속에 ‘창조적 전환'의 기회가 숨어 있다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

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