Marketing & Culture [soon's story]

자기 암시는 성공의 열쇠다
 
비슷한 실력을 가지고 있어도 실전에 강한 사람은 자기 암시법을 제대로 알고 있다. 스포츠 스타들 또한 경기 전 자기 암시를 통해 능력을 극대화한다. 스포츠 스타의 사례를 통해 자신감을 얻을 수 있는 자기 암시법을 익혀 보자.

자기 암시는 스스로 일정한 생각을 되풀이해 말함으로써 저절로 그러한 상태가 마음에 새겨지게 하는 심리 작용이다. 마음에는 의식과 잠재의식이 있는데 겉으로 드러난 의식은 극히 일부분일 뿐이다. 따라서 성공하기 위해서는 스스로 잠재의식을 자극해야 한다. 잠재의식은 상상과 현실을 구분하지 못해 암시로 변할 수 있는데, 예를 들어 귤을 생각만해도 침이 넘어가는 것은 잠재의식이 상상과 현실을 구분하지 못하기 때문이다.

프로복싱 헤비급 챔피언이었던 무하마드 알리는 리스튼과의 경기에 앞서 “나는 세계 최고다”라고 말해 잠재의식 깊은 곳부터 자신의 모습을 챔피언으로 바꿨다. 서울 올림픽 100m 달리기 우승자인 칼 루이스는 “스타트 때 첫 번째로 골인하는 모습을 머릿속에 확실히 그린다”며 자신의 우승을 확신하는 것으로 자기 암시 효과를 보았다.

이처럼 성공을 부르는 자기 암시는 아침에 일어남과 동시에 하는 것이 효과적이다. 온 몸의 근육이 이완되어 있고 뇌파는 새로운 생각을 받아들이기 적합한 알파파 상태이기 때문이다. 낮이나 저녁에는 근육을 풀어 주는 스트레칭과 복식호흡으로 몸과 마음을 이완시킨 뒤 하는 것이 좋다.

자기 암시를 할 때 필요한 효과적이고 구체적인 방법이 있다. 자기 암시는 같은 말을 여러 번 되새기는데, 이때 사용하는 자기 암시문에는 크게 다섯 가지가 담겨야 효과적이다.

첫째, 1인칭 ‘나'를 넣는다 

‘나는 반드시 빅 리거가 된다(야구 박찬호).' ‘이 경기장에선 내가 최고다(축구 박지성).' 박찬호는 중학생 때부터, 박지성은 고교생 때부터 이같은 암시문을 되뇌었다. 이들은 각각 미국과 잉글랜드에서 구미 혹은 아프리카계 선수들과의 체력이나 기술 싸움에서 항상 이길 수 있다는 믿음을 갖기 위해 암시를 하고 있다.

이들이 암송하면서 강조하는 부분은 바로 ‘내가'이다. 승리하고 성공하는 주체가 곧 자신임을 확실히 새기는 것이다. 이에 비해 어떤 사람은 ‘열심히 하면 성공한다' 등 주어가 생략된 표현을 사용한다. 그러나 다짐이란 것은 나 자신이 포함돼야 의지가 샘솟는다. 구체적인 주체가 나타나야 어려움을 적극적으로 헤쳐 나갈 힘이 생기는 법이다.

둘째, 시제는 현재형으로 한다
 
자기 암시문은 ‘나는 지금 사장이다'처럼 현재 진행형이어야 추진력이 있다. ‘나는 앞으로 사장이 될 것이다'와 같이 미래형이면 노력을 뒤로 미루게 된다. 누구나 힘든 일은 미루고 싶은 심리를 가지고 있기 때문에 암시문은 늘 현재진행형이어야 한다.

1986년 멕시코 월드컵 아르헨티나전에서 한국은 전반 0-2로 뒤지고 있었다. 세계 무대에서 자주 뛰지 못한 경험 부족이 문제였다. 상대가 세계 최강이라는 점도 심리적인 위축을 불러일으켰다. 그러나 후반전에 앞서 허정무 선수(현 국가대표팀 감독)는 동료들에게 “쟤들 별 거 아니다”라고 강하게 외쳤다. 주문과도 같은 이 암시문을 외운 선수들은 후반 아르헨티나와 한 골씩을 주고 받으며 대등하게 게임을 했다. 지금 자신이 가진 능력을 확신하는 문구는 이처럼 강력한 것이다.

셋째, 절대 긍정으로 한다

‘나는 실수하지 않고 침착하게 잘한다.' 피겨 여왕 김연아 선수의 암시문이다. 김연아 선수는 메이크업을 하는 한 시간여 동안 이같은 암시문으로 마음속에 마법을 건다. 그런데 필자는 김연아 선수의 암시문에 한 가지를 보완해 보고 싶다. 문구에서 부정적 단어인 ‘실수'를 빼는 것이다.

암시문의 모든 단어는 부정어나 긍정어를 가리지 않고 머릿속에 입력된다. 김연아 선수의 경우 ‘실수', ‘침착', ‘잘한다'가 모두 새겨지는 것이다. 부정적인 내용이 포함된 문구보다는 단순한 긍정문이 변화에 민감하다. 예를 들어 ‘나의 힘은 미약하지만 최선을 다한다'보다는 ‘나는 반드시 이룰 힘이 있다'는 표현에 더욱 힘이 실린다. 그런 의미에서 김연아 선수도 ‘나는 침착하게 잘한다'로 표현을 바꾸는 게 자기 암시차원에서 더 효과적일 것이다.

넷째, 강한 동기를 불어 넣는다

“우리 선수들은 나무 위에 매달릴 수도 있습니다.” 지난 2000년 가삼현 대한축구협회 국제부장이 히딩크 감독을 한국 대표팀으로 영입하기 위해 한 말이다. 당시 히딩크는 “선수들에게 저 나무 위에 올라가라고 지시할 수 있습니까?”라고 물었다. 승리에 대한 의지가 얼마나 강한가를 물은 것이다.

목적을 이루기 위해서는 능력과 동기가 필요하다. 그리고 둘 중 추진력이 더 강한 것은 동기다. 암시문은 꼭 이뤄야 하는 이유를 넣는 게 좋다. 역도 국가대표 장미란 선수는 바벨을 들지 못하면 총알이 발사된다는 심정을 담아 ‘나는 살기 위해 든다'라는 암시문을 되뇌었다. 많은 사람들이 흔히 단순한 소망을 열거하는데, 이는 안 하는 것보다 긍정적이지만 성취는 쉽지 않다.

다섯째, 절대적으로 믿는다
 
말 한마디, 행동 하나도 절대적으로 믿고 실천해야 효과가 있다. 여자 핸드볼의 임오경 선수는 ‘핸드볼은 내 운명이다. 운명을 겸허하게 받아들인다'는 자세로 생활한다. 열악한 환경에서 올림픽 메달을 따낸 것은 절대적으로 이길 수 있다고 믿고 훈련한 결과다.

프로축구단 수원 블루윙즈의 차범근 감독은 요즘에도 선수 시절과 똑같이 “나에게 허벅지 근육은 생명이다”라고 말한다. 다리와 허벅지가 축구인생의 버팀목이라고 절대적으로 믿는 것이다. WBC 김인식 감독의 암시문은 ‘나의 따뜻한 눈빛이 친구를 만든다'이다. 그는 부드러운 눈빛이 부드러운 리더십의 원천이라고 굳게 믿는 것이다. 따라서 WBC 1라운드에서 숙적 일본에게 콜드 게임패를 당했어도 선수들을 살갑게 대하는 절대적인 믿음을 보였고, 다음 일본전에서 1대 0 승리의 극적인 반전을 이룰 수 있었다. 박찬호 선수 또한 메이저 리그에서 동양 선수로서 온갖 수모와 힘든 시절을 겪으면서도 빅 리그에서 성공할 수 있다는 강한 믿음을 잃지 않았다.

우리에게 언제나 명승부의 감동과 노력의 중요성을 깨닫게 해주는 스포츠 스타들은 승리를 위해, 그리고 자신을 위해 자기 암시문을 되뇐다. 그들처럼 나만의 자기 암시문을 만들어 늘 마음속에 새겨 두자. 그리고 그것을 이룰 수 있다는 믿음을 가진다면 자신의 꿈에 한 걸음 가까이 갈 수 있을 것이다.

- 이상주 / 스포츠조선 전문기자(부장). <이 경기장에선 내가 최고다>, <두려움만 정복하면 당신도 스피치의 달인>, <설득은 안타도 홈런을 만든다>, <자녀를 리더로 이끄는 아빠의 대화법>, <세종대왕 가문의 500년 야망과 교육> 저자.

직장인이 꼭 해야 할 일 1위, 공부
 
세계적인 미래학자 앨빈 토플러는 그의 저서 <부의 미래>를 통해 시간·공간·지식이라는 세 가지 요인에 의해 새로운 부의 창출 시스템이 생겨나고 있으며 그중에서도 혁신적인 부를 창출할 수 있는 핵심 요인은 바로 ‘지식'이라고 했다. 즉 지식을 축적해가는 과정인 ‘공부'가 새로운 부의 원천이 된다는 것이다. 이제는 정보를 빠르게 습득한 후 그것을 지식자산으로 삼아 새로운 가치를 창출해 낼 수 있는 ‘패스트 러너'가 되어야만 하는 시대이다.

앨빈 토플러와 같은 저명한 미래학자나 사회학자를 통해서 뿐만 아니라 이미 본능적으로 새로운 변화를 직감한 많은 직장인이 공부열풍에 빠져 있다. 한 인터넷 포털 사이트의 조사에서는 직장인이 올해 꼭 해야겠다고 다짐한 항목 중 1위가 공부, 그 다음으로 자기계발, 저축, 건강관리 순으로 나타났다고 한다. 퇴근 후 혹은 업무 중의 자투리 시간을 활용해 치열하게 공부하고 있는 것이다.

 
패스트 러너 공부법 1: 나만의 ‘반복 횟수'와 ‘반복 주기'를 찾자
 
우리가 공부를 통해 습득한 정보는 처음엔 두뇌의 기억창고 밖에 자리 잡고 있다가 반복에 의해 조금씩 안쪽으로 들어와 일정 반복 횟수를 채우면 기억창고 안에 자신만의 자리를 차지하게 된다. 여기서 중요한 것이 반복 횟수와 반복 주기이다. 반복 횟수는 일반적으로 같은 내용을 7회 반복하면 완전히 자신의 것으로 만들 수 있으며, 반복 주기는 강의(혹은 독학) => 잠들기 전(1회 복습) => 다음날 아침(2회 복습) => 3일 후(3회 복습) => 일주일 후(4회 복습) => 한 달 후(5회 복습) => 시험 전 혹은 3개월 후(6회 복습)로 하는 것이 효과적이다. 물론 학습내용과 개개인의 기억능력에 따라 반복 횟수와 반복 주기는 줄어들 수도 있고 늘어날 수도 있다. 중요한 것은 같은 내용을 시간의 간격을 두고 일정 횟수 이상 반복해야 확실히 기억할 수 있다는 것이다.

 
패스트 러너 공부법 2: 지루함을 느낀다면 끊어서 가자

공부를 하면서 가장 어려운 것은 바로 지루함과의 싸움일 것이다. 지루함이 느껴지는 순간 집중력은 급속도로 떨어지는데 우리 두뇌는 같은 형식의 정보가 반복해서 들어오면 금방 지루함을 느낀다. 공부는 결국 같은 형식의 정보를 지속해서 습득하는 것이기 때문에 당연히 지루함을 느낄 수밖에 없다.

지루함을 없애고 공부효율을 높일 수 있는 효과적인 방법은 ‘분산학습'을 하는 것이다. 분산학습으로 지루함을 없애 집중력을 비약적으로 높일 수 있을 뿐 아니라 기억력과 이해력 또한 증가시킬 수 있다. 우리의 기억은 두뇌 속에서 자신의 자리를 찾고 단단해지기까지 시간이 필요하다. 마치 콘크리트 타설 작업을 하듯이 말이다. 그래서 분산학습을 하게 되면 중간 중간 쉬는 사이 기억의 연결고리들이 강화되어 기억력이 증가하게 된다. 또한 쉬는 동안 새로운 정보와 과거의 정보가 자연스럽게 연결되어 이해력이 향상된다.

분산학습은 20~30분 공부하고 3분 쉬는 방법으로 짧게 끊어서 해도 되고 40~50분 공부하고 5분 쉬는 방법으로 조금 길게 잡아도 된다. 사람마다 집중력을 유지하는 시간이 다르므로 자신의 집중력 유지시간에 따라 조정하는 것이다. 이때 유의할 점은 시간이 아니라 학습내용을 중심으로 쉬는 시간을 결정해야 된다는 것이다.

패스트 러너 공부법 3: 자투리 시간엔 암기카드를 활용하자
 
공부할 시간이 부족한 직장인은 자투리 시간을 활용하는 것이 무엇보다 중요하다. 자투리 시간을 효과적으로 활용할 수 있는 가장 좋은 전략은 암기카드를 활용하는 것이다. 강의(온/오프라인)를 듣거나 혼자서 책을 보며 공부하더라도 암기해야 할 부분은 분명 존재할 것이다. 그 내용을 카드형식으로 기록하는 것인데 이것을 ‘암기카드'라고 한다. 아마 학창시절 영어단어를 외울 때 많이 사용해 봤을 것이다.

보통은 발음과 뜻을 함께 적은 단어를 카드의 앞면과 뒷면에 가득 채운 후 반복해서 본 경험이 있을 텐데, 이렇게 보는 것만으로도 효과가 있긴 하지만 그 효율은 아주 낮다. 이러한 방식은 시중에 나와 있는 단어집에도 그대로 적용되는데 외울 대상과 뜻을 같은 면에 적으면 암기한 것과 못한 것의 구분이 모호해져서 효율이 낮아진다. 이러한 오류를 범하지 않기 위해서는 앞면엔 외울 단어나 숙어, 문장만 적고 뒷면엔 뜻을 각각 따로 적어야 한다. 아주 작은 차이지만 그 효율은 자동차와 비행기의 속도 차이 만큼 다른 결과로 나타난다.

암기카드를 올바르게 작성한 다음엔 자신만의 반복 횟수와 반복 주기에 따라 반복하면 된다. 만약 조금 더 암기 효율을 높이고자 한다면 주기적 반복과 함께 ‘누적복습'을 하면 된다. 누적복습은 일정 횟수 동안 진도를 누적해 나가는 것을 말한다. 보통 영어단어나 문장의 경우 5회 누적복습을 한 후 주기적으로 반복하면 큰 효과를 볼 수 있다.

패스트 러너 공부법 4: 에피소드 기억으로 ‘공부엔진'의 성능을 높이자

공부를 할 때 가장 중요한 것은 집중력과 기억력이다. 필자는 이 두 요소를 ‘공부엔진'이라고 부른다. 공부의 효율을 높이기 위해서 무엇보다 이 공부엔진의 성능을 높이는 것이 중요하다. 앞서 기술한 패스트 러너 공부법 2, 3과 함께 공부엔진의 성능을 높이는 좋은 방법은 ‘에피소드 기억'을 활용하는 것이다. 에피소드 기억은 경험과 체험 등을 통해 기억하는 것을 말하며 에피소드 기억을 적절히 활용하면 시간과 노력을 크게 줄일 수 있다.

에피소드 기억 활용방법은 여러 가지가 있지만 대표적인 방법은 ‘가르치기'다. 가르치기는 공부한 내용을 누군가에게 가르치듯 말로 설명하는 것이다. 가르치는 사람과 내용을 듣는 사람 간에 에피소드가 형성됨은 물론 자신이 공부한 내용을 복습하는 효과까지 있어 기억의 연결고리가 더욱 튼튼해진다. 즉 가르치기를 하면 두뇌가 원하는 형태로 공부한 내용을 재조직화함으로써 기억력이 향상되는 것이다.

평소에도 드라마, 영화, 스포츠경기, 뉴스 뿐 아니라 회사에서 생긴 일, 집에서 생긴 일 등을 누군가에게 이야기해 주는 습관을 들이면 집중력을 향상시킬 수 있다. 누군가에게 설명하기 위해서는 집중해서 보고 들어야 하기 때문이다. 이러한 습관은 공부를 할 때 좋은 영향을 미친다. 따라서 공부엔진의 성능을 높이고 싶다면 공부한 내용이나 일상에서 보고 들은 내용을 가족, 친구, 동료들에게 적극적으로 가르치자. 만약 환경이 여의치 않다면 집에서 기르는 애완동물이나 인형을 앞에 놓고 가르치듯 이야기해 보거나 혼자 거울을 보고서라도 해 보자. 몇 번 하다보면 가르친 내용이 머릿속에 선명히 떠오를 것이다.

- 서상민 / EBS라디오 ‘직장인 성공시대' 성공학습코치, 국제문화대학원대학교 학습코칭 연구소장. <공부-지금 시작해도 인생역전 된다>, <한 번에 합격하는 올패스 공부법> 저자.

출처 : www.samsung.co.kr

제 1원칙: 공감의 원칙
 
전자부품을 파는 세일즈맨이 있다고 하자. 그는 어렵게 거래처 사장에게 15분이라는 소중한 시간을 약속 받았다. 그런데 안타깝게도 그 거래처는 일주일 전에 다른 업체와 계약이 끝난 상태다. 사장이 15분이라는 시간을 허락한 것은 계약 때문이 아니라, 자신의 거절에도 불구하고 끊임없이 연락을 하는 세일즈맨의 성의 때문이었다. 이런 상황에서 15분의 시간을 제품설명에 할애하는 것은 별 의미가 없다. 세일즈맨이 팸플릿을 꺼내 열성적으로 설명을 한다면 사장도 어쩔 수 없이 눈길은 주겠지만, 건성으로 들으며 시간을 보낼 것이 분명하다.

그런데 사장실에 들어간 세일즈맨이 책상 위에 놓인 사진 한 장을 보게 된다. 거래처 사장이 마라톤을 하고 있는 사진이다. 그는 기회를 놓치지 않고 말을 건넨다.
“사장님, 마라톤 좋아하시나 봐요?”

하지만 사장은 “아, 네에”라고 형식적으로 답한다. 세일즈맨은 이에 굴하지 않고 말을 잇는다.
“혹시 사장님 작년 춘천 마라톤 뛰셨나요? 저는 올해도 출전하는데.”
“아 그래요? 작년에 하프 뛰었지. 얼마나 뛰었어요?”
“어 저도 하프 뛰었는데요. 기록은 뭐 그리 좋지는 않았습니다.”

마라톤이라는 공감대가 형성되었기 때문에 그들의 대화는 꼬리에 꼬리를 물고 이어진다. 하지만 세일즈맨은 제품을 팔 수 없을 것이다. 이미 다른 곳과 거래가 끝났기 때문이다. 그러나 공감대를 통한 관계가 형성되었기 때문에 내년을 기약할 수 있게 되었다. 혹은 다른 거래처를 소개받을 수도 있을 것이다.

주변에 인기 있는 사람을 보면 상대의 기분을 빠르게 파악하는 특징을 가지고 있다. 그들은 본능적으로 타인의 기분을 맞추는 공감능력이 뛰어나다. 삶의 벼랑 끝에 섰던 오프라가 성공할 수 있었던 것은 말을 많이 했기 때문이 아니다. 방송에 출연한 사람이 마음을 열고 더 많은 말을 할 수 있도록 도왔을 뿐이라는 사실을 기억하자.

그럼 공감대를 형성하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 우선은 상대방을 알아야 한다. 소통의 시작은 관심이며, 관심 있는 상대에게 질문함으로써 그 사람을 알아 가게 된다. 누구나 알고 있는 표피적 특징이 아니라 깊은 관심과 관찰을 통해 상대방의 태도, 성향에 대한 지식을 알고 있으면 공감대 형성이 수월하다.

자기노출 역시 공감대 형성에 많은 도움이 된다. 오바마가 2004년 민주당 전당대회에서 한 연설의 첫 부분은 자신의 가족 이야기였다. 오프라는 성폭행 당한 사람과의 인터뷰에서 숨기고 싶은 자신의 성폭행 경험을 솔직히 이야기했다. 케네디는 불안에 떨고 있는 베를린 시민 앞에서 자신이 베를린에서 태어났다고 말하며 베를린 시민임을 강조했다. 이처럼 적절한 자기노출은 상대방과의 관계를 맺는 지름길이다. 상대방이 가족 이야기를 한다면 자신의 가족 이야기도 들려 주며 공감대를 만들어야 한다. 그렇지 않으면 대화는 겉돌고 단절된다.

제 2원칙: 경청의 원칙

경청의 원칙은 공감의 원칙과 함께 소통의 출발점이다. 듣는 것은 상대방의 의도를 정확히 받아들인다는 것이며 더 나아가 사람을 이해하는 능력을 키울 수 있는 것이다. 경청이 중요함에도 불구하고 듣기의 방해요인은 너무나 많다.

영국 히드로 공항에서 있었던 일이다. 비행기를 기다리던 어떤 여자가 신문과 쿠키 한 봉지를 사 들고 빈 테이블에 앉았다. 그녀는 탑승을 기다리는 동안 신문을 보며 쿠키를 먹기 시작했다. 그런데 신문에 집중하고 있는 사이 바스락거리는 소리가 들렸다. 순간 이상한 생각이 든 여자가 신문을 접고 테이블을 바라보니, 잘 차려 입은 남자가 옆자리에 앉아 그녀의 쿠키를 먹고 있는 모습이 보였다.

당황한 여자는 그와 말을 섞기 싫은 생각에 아무 말도 없이 자신의 쿠키를 먹었다. 그런데 남자도 계속해서 여자의 쿠키를 집어 먹는 것이 아닌가? 그렇게 번갈아 먹다 마지막 쿠키 하나가 남았다. 그러자 남자는 쿠키를 반으로 쪼개더니 반쪽을 그녀에게 주고 남은 반쪽은 자신의 입에 넣으며 자리에서 일어섰다. 어처구니없는 표정으로 그의 뒷모습을 바라보던 그녀, 비행기에 탑승하기 위해 쇼핑백을 들었는데 자신의 쿠키가 그대로 남아있는 것이 보였다. 여자는 지금까지 남자의 쿠키를 먹은 것이다.

이처럼 사람은 누구나 ‘스키마(schema)'를 가지고 있다. 스키마란 자라온 환경, 교육정도, 집안 분위기, 종교 등 오랜 시간을 거쳐 오며 형성된 지식체계다. 이 스키마는 경청의 가장 큰 적이라 할 수 있다. 경주마가 앞만 보고 달리듯, 스키마 때문에 정보를 얻지 못하고 다른 사람에 대해 단정짓는 것이다. 미국 쇠고기 수입 문제를 보더라도 보수, 진보 스키마에 따라 상황을 보는 인식이 180도 다르지 않았는가?

새로운 기획안을 설명하는 부하 직원에게 ‘너무 진부한 것 아니야'라는 한마디는 그를 위축시킨다. 그러면 부하 직원의 생생한 아이디어를 충분히 들을 수 없게 된다. 때로는 인내심을 가지고 소크라테스처럼 상대의 이야기를 끝까지 듣는 것이 필요하다. 듣기도 훈련이 필요하다. 분석적 듣기와 공감적 듣기를 통해 듣기 능력을 향상시켜 보자.

분석적 듣기 훈련

말을 잘하기 위해서는 내가 이야기 하고자 바를 압축하고 그것을 풀어낼 줄 알아야 한다. 분석적 듣기를 통해 집중해서 듣기 능력과 표현 능력을 향상 시킬 수 있다.

- 방송 뉴스 아이템 다섯 개를 집중해서 듣는다.(8분 정도 소요)
- 뉴스를 시청하며 밑의 자막(헤드라인)을 적는다.
- 들으면서 자막 내용을 지지하는 다른 키워드를 집중해서 듣는다.
(통상 헤드라인을 지지하는 서너 개의 키워드가 있음.)
- 다섯 개 정도의 뉴스 아이템을 들은 뒤 바로 적어 놓은 헤드라인만 보고 옆에 있는 사람에게 완성된 문장으로 뉴스를 설명해 본다.

공감적 듣기 훈련

오프라 윈프리처럼 다른 사람이 이야기할 수 있는 환경을 만들어 주고 상대방의 이야기를 집중해 경청하는 것이 공감적 듣기 훈련이다. 절대로 자신의 의견을 처음부터 말하지 말고 적절한 자세로 상대방이 많은 이야기를 할 수 있도록 유도하자.

- 격려하기: “더 이야기해 봐.” “그랬구나…그래서?” “진짜야? 어떻게 됐어?”
- 동의하기: “힘들었겠다….” “진짜 황당하다.” “내 그 맘 알지.”
- 조금 적극적으로 상대방에게 다가가 앉고 눈을 반드시 맞추며 고갯짓을 한다.

만약 상대방의 이야기가 고민거리나 문제거리라면 이야기를 다 듣고 집에 와서 다음의 표를 작성해 보자. 이런 과정을 통해 사람을 이해하는 능력이 향상된다.

 [ TIP. 소통 전 체크 리스트 ]

- 김은성 / KBS 아나운서, 국내 1호 스피치 커뮤니케이션 박사, <오바마처럼 연설하고, 오프라처럼 대화하라>, <마음을 사로잡는 파워 스피치> 저자 서울대, 경희대, 국민대 정치 대학원 겸임교수.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

적장과 인간적 관계를 맺는 협상의 달인, 고려의 서희장군
 
1000년 전 피 한 방울 흘리지 않고 80만 대군의 적을 물러나게 한 고려 서희 장군의 예에서 효과적인 협상은 전쟁으로 얻은 승리보다 값지다는 것을 알 수 있다. 고려의 일방적인 북진정책과 친송(親宋) 외교정책에 불만을 가진 거란은 80만 대군을 보내 고려를 침략했다. 이에 서희 장군은 적장 소손녕을 찾아가 담판을 벌인다. 또한 외교적 방법으로 고려 침탈을 막고 강동 6주를 획득하는 성과를 올린다. 말 한마디로 80만 대군을 물리친 서희의 협상 비결은 무엇일까?

많은 사람이 서희가 거란 침략 직후 소손녕을 찾아가 즉석 담판을 지은 것으로 알고 있지만, 서희는 그 이전부터 정보 수집을 통해 정확한 상황 판단을 하고 있었다. 서희는 거란 침략 전 송과 여진을 잠행하여 동북아 정세를 파악했다. 그로 인해 거란은 고려의 북진정책이 두려운 것이 아니라 고려와 송, 여진이 연합해 거란을 압박할 것을 두려워한다는 것을 알고 있었다.

또한 그는 탁월한 군사적 식견을 가지고 있었는데 거란 진영에 도착해 상황을 살펴보니 실제 병사의 수는 80만 대군이 아니었고 그들은 상당히 지쳐 있었다. 이것을 간파한 서희는 신하의 예를 요구하는 소손녕에게 당당히 거절의사를 표하고 자기 막사로 돌아오는 기싸움을 벌였다. 이에 그치지 않고 적장과 인간적 신뢰를 쌓는 기지를 발휘했다. 연회에 참석하는 것이 전쟁 중 부적절한 것임에도 불구하고 적장의 배려를 생각해 융통성 있게 처신했다.

서희는 자신의 논리를 먼저 펴기보다는 상대방의 논리를 듣고 그에 맞춰 적절한 반박을 했다. 그는 상황을 정확히 판단하고 있었지만 상대방의 생각을 확인하기 전까지 입을 열지 않았다. 자신의 행동을 상대방이 어떻게 해석할 것인지가 관계형성에 매우 중요하게 작용하기 때문이다. 고려의 존폐가 달린 위급한 상황에서 상대를 배려하지 않는 경거망동한 말 한마디는 국가의 위기를 불러올 수도 있는 것이다.

고려사 <서희 열전>에 나온 소손녕과 서희의 대화 내용을 살펴보자.

소손녕: 그대의 나라는 신라 땅에서 일어났소. 고구려 땅은 우리의 소유인데 그대의 나라가 침식하였고 또 우리와 국경이 맞닿았는데도 바다를 넘어 송을 섬기고 있소. 그 때문에 오늘의 출병이 있게 된 것이니 만일 땅을 떼어서 바치고 조빙(朝聘)을 닦으면 무사할 수 있을 것이오.
서희: 아니오. 지금의 고려는 곧 고구려의 땅이오. 그러므로 국호를 고려라 하고 평양에 도읍하였소. 만일 영토의 경계로 따진다면, 그대 나라의 동경이 모두 우리 경내에 있거늘 어찌 침식이라 하리오. 그리고 압록강의 내외 또한 우리의 경내인데 지금 여진이 가로막고 있어 바다를 건너는 것과 같은 상황이오. …(중략)…만일 여진을 내쫓고 우리 옛 땅을 돌려보내어 도로를 통하게 하면 감히 조빙을 닦지 않으리오.

서희의 협상력은 결국 정보를 통한 정확한 판단력과 상황에 맞는 적절한 임기응변으로 정리할 수 있다.

 
대중을 자신의 추종자로 만드는 최고의 전략가, 히틀러

소통의 기술만 고려하면 최고의 전략가는 히틀러이다. 물론 진정성 없는 소통이 어떤 문제를 야기하는 지 보여 준 장본인이기도 하지만 지금의 커뮤니케이션 학문이 태동한 것은 아이러니하게도 히틀러 때문이다. 히틀러의 나치 정권은 선전, 선동의 정수를 보여 주었다. 그들은 최신 미디어를 이용해 사람들을 기만했다. 고립된 미군 부대에게 비행기를 통한 전단지와 방송으로 항복을 권유했다. 팝송을 들려주며 ‘미군이 항복했고 너희도 투항하면 고국으로 돌려보내 주겠다'는 달콤한 제안을 한 것이다. 정보 없이 고립된 미군은 그 말을 믿고 투항했다.

히틀러는 스피치 능력 역시 대단했다. 그의 연설을 들은 사람은 대부분 그의 광신도가 되었다고 한다.

첫째, 히틀러는 연설 전 철저히 계산된 장치를 활용했다. 주로 해가 지는 저녁시간 무대 뒤에서 등장하는 치밀함을 보였다. 그가 등장할 때는 항상 바덴바일 행진곡이 울려 퍼졌는데 히틀러가 등장할 때면 앞에 앉아 있는 사람은 콘서트장에 있는 것처럼 뒤에서 밀려오는 함성을 들었다.

히틀러는 둘째 청중 중심의 스피치를 했다. 소상공인들에게는 유태인의 가게 소유권 이전을, 부모들에게는 교육 문제 해결을 약속하는 등 청중의 구체적인 요구를 공약으로 사용했다.

셋째 의제는 명확했으며 이를 지속적으로 반복했다. 특히 위대한 게르만 국가의 건립을 반복 강조했다.

넷째, 스토리텔링과 비유, 은유를 즐겨 사용했다. 전쟁을 스포츠 경기에 비유했고, 유대인은 기생충, 자신은 기생충을 없애는 의사로 표현했다.

다섯째, 이야기 구조가 명확했다. 히틀러는 스피치가 성행위와 같다고 말하며 연설 구조에 심혈을 기울였다. 그의 연설은 ‘위기 상황 제시-청중의 흥분 유발-분위기 고조-자기 포장'이라는 구조를 가졌다. 히틀러는 이러한 자기 연출로 짧은 시간에 독일 국민을 자신의 광신도로 만드는 놀라운 능력을 발휘했다.

 
상황에 맞게 연출하는 소통의 대가, 스티브 잡스

프레젠테이션의 신, 애플의 스티브 잡스 또한 자기 연출이 뛰어난 사람이다. 애플의 브랜드 파워보다 잡스의 가치가 더 높은 이유는 그의 스피치 능력 때문이다. 그의 건강 이상설이 나올 때마다 애플 주가가 요동치는 현상은 그의 가치를 말해준다.

스티브 잡스의 프레젠테이션을 보면 한 편의 영화를 보는 느낌이다. 텍스트가 아닌 단순한 숫자와 비주얼로 자신의 메시지를 전하는 놀라운 능력을 가지고 있다. 그의 말 한마디와 행동은 철저히 준비된 것이다. ‘맥월드 2008' 기조연설에서 스티브 잡스는 무대 위에서 얇은 서류봉투를 하나 꺼내 들었다. 모든 시선이 서류봉투에 집중된 가운데, 그는 서류봉투에서 세계에서 가장 얇은 노트북 ‘맥북 에어'(MacBook air)를 꺼냈다. 그는 이번에 개발한 맥북 에어가 슬림하다는 것을 강조하기 위해 일부러 서류봉투에 넣어 와 시연장에서 꺼낸 것이다.

그의 스피치 구조는 ‘감성접근-이성접근-감성접근'이다. 처음부터 제품의 특징을 논리적으로 설명하지 않고 이 제품의 역할과 장점을 상상할 수 있도록 청중의 흥미를 유발한다. 이런 스피치 능력이 생기기까지 그의 노력은 실로 엄청났다. 프레젠테이션 2~3개월 전부터 자기역할을 대신할 사람들과 함께 합숙을 하며 프레젠테이션을 준비했고 당일에는 발전기를 동원하며 혹시 모를 정전까지 대비했다.

늘 철저하게 준비하는 스티브 잡스가 한 번은 원고를 보며 연설을 한 일이 있다. 2005년 6월 12일 스탠포드 대학의 졸업식 축사로, 지금까지 수많은 젊은이들에게 감동을 준 명 연설이다. 그는 준비한 원고를 차분히 읽으며 세 가지의 자기 이야기를 한다. 대학교 중퇴 이야기, 본인의 회사에서 해고된 이야기, 암에 걸린 이야기. 그는 자기노출을 통해 젊은이에게 메시지를 전한 것이다. 그는 상황에 따라 소통의 방법을 달리해야 한다는 원칙을 정확히 알고 있다.

- 김은성 / KBS 아나운서, 국내 1호 스피치 커뮤니케이션 박사, <오바마처럼 연설하고, 오프라처럼 대화하라>, <마음을 사로잡는 파워 스피치> 저자 서울대, 경희대, 국민대 정치 대학원 겸임교수.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

한 시간 연설을 20분으로 줄인 청중 중심 소통의 달인, 오바마
 
“진보적인 미국인도, 보수적인 미국도 없습니다. 오직 미합중국만이 있을 뿐입니다. 흑인을 위한, 백인을 위한, 히스패닉을 위한, 아시아인을 위한 미국도 없습니다. 오직 미합중국만이 있을 뿐입니다. 우리는 하나의 국민입니다.”

2004년 7월 27일 민주당 전당대회에서 역사에 길이 남을 만한 기조연설을 남긴 오바마는 미국 대선의 태풍으로 떠올랐다. 극심한 경기불황과 인종갈등, 소득격차 등의 문제로 분열하고 대립하는 미국인들에게 ‘모두 같은 하나의 국민일 뿐'이라는 그의 메시지는 큰 반향을 불러일으키기에 충분했다. 그리고 2008년 11월 4일 마침내 그는 미국 44대 대통령으로 당선된다.

지금은 그의 이름에 세계인이 열광하지만 2004년 민주당 전당대회 당시만 해도 그가 대통령이 될 것이라고 점친 사람은 아무도 없었다. 대통령이 된 후 경제문제로 커다란 위기에 직면하고 있지만 그동안 보여 준 그의 소통능력은 현존하는 인물 중 최고라고 해도 손색이 없다. 현재진행형인 그의 소통이 역사에 어떤 평가를 받을지 흥미롭다.

우리는 오바마의 스피치와 소통에 열광하지만, 보이지 않는 그의 노력에 주목하는 사람은 별로 없다. 그의 소통방식은 청중 중심의 스피치를 한다는 것으로 요약할 수 있다. 민주당 경선에서의 일화를 보면 그의 소통방식을 알 수 있다. 한 카운티의 작은 지역에서 유세 연설이 있었다, 공교롭게도 한 시간 간격으로 오바마와 힐러리의 연설이 예정돼 있었다. 인기 정치인이 온다는 소식에 100명이 들어갈 수 있는 강당에 300여 명이 모였다. 먼저 도착한 오바마는 한 시간 예정 연설 중 20분만 이야기하고 나머지 시간은 청중과 악수하며 사인을 해줬다. 그는 혼잡한 상황에서 사람들이 자신의 연설을 집중해 들을 수 없다고 판단한 것이다.

한 시간 뒤 연설을 시작한 힐러리는 흥분하며 자신의 공약을 한 시간이 넘도록 설명했다. 힐러리가 연설을 마쳤을 때는 청중의 반이 집으로 돌아간 뒤였다. 이후 그 지역에서 예상 외로 오바마가 압승을 거두고 교두보를 확보하게 되었다. 대화 중 상대방이 자주 시계를 보고 고개를 돌리면 이야기를 그만하는 것이 가장 좋은 소통이다. 상대방을 중심으로 생각하는 것이 소통의 기본 원칙이다.

키워드 강조의 달인, 링컨, 케네디, 마틴 루터 킹 

오바마는 링컨, 케네디, 마틴 루터 킹 같은 소통의 달인을 벤치마킹했다. 그의 중요한 특징 중 하나는 키워드가 명확하다는 점이다. 지식은 많이 가지고 있지만 말하고자 하는 주제의 키워드, 즉 내용을 압축하지 못하면 중언부언하게 된다. 사람들은 선택적 지각을 하기 때문에 장황하게 이야기해도 소용이 없다.

케네디는 자유를, 마틴 루터 킹은 인권을, 오바마는 변화라는 키워드를 설정했다. 이처럼 직장에서 회의를 할 때도 많은 내용을 일일이 나열하는 것보다 중요한 키워드 몇 가지를 강조하는 것이 효과적이다. 나머지 내용은 문서를 참고하면 된다. 중요 키워드를 강렬하게 인지하면 그것을 들은 사람 스스로 상세한 내용을 찾을 것이다.

프레젠테이션을 할 때도 메시지를 압축한 비주얼이 훨씬 효과적이다. 그리고 그 키워드를 반복해 강조하면 된다. 미국인들이 최고의 연설로 꼽은 마틴 루터 킹의 ‘나에게 꿈이 있습니다'라는 연설을 보면 ‘꿈'이라는 키워드가 반복된다. 여러 사례를 곁들여 특정 문장을 반복하면 특유의 운율과 리듬이 생기고 사람들에게 각인된다. 272단어 밖에 안 되는 링컨의 게티스 버그 연설 중에도 봉헌(dedication)이라는 단어가 다섯 번이나 반복됐으며 케네디의 베를린 연설에서도 “베를린에 오게 합시다”라는 문장이 반복됐다.

케네디가 처음 연방 하원으로 미디어 연설을 했을 때 심각한 발표 불안증 현상이 나타났다. 왼쪽 손이 심하게 떨렸다. 그는 거기에서 포기하지 않고 스피치 컨설턴트 테드 소렌슨을 고용해 훈련했다. 이후 대통령 후보 TV 토론회에서 그 훈련의 결실로 압승을 거두고 대통령이 됐다. 흥미로운 것은 스피치의 달인 오바마의 스피치를 총괄한 사람이 바로 케네디를 가르쳤던 테드 소렌슨이라는 것이다. 오바마는 연설 전까지 수 차례 연설문을 고치며 내면화 시킨다. 청중, 상황 등을 고려하는 것이다. 링컨도 게티스버그 추모사 연설 부탁을 받고 그 묘지를 조성한 사람을 불러 분위기를 파악했다. 심지어 정적까지 찾아가 연설을 감수받았다. 다른 사람 앞에서 이야기를 하기 전에 그것이 객관적으로 타당한지 고민하고 철저히 준비하는 것이다.

오바마는 링컨의 리더십, 케네디의 이미지(실제로 케네디가 한 것처럼 대통령 후보 수락 연설을 야외에서 했다), 마틴 루터 킹의 반복 기법을 벤치마킹해 자기 것으로 만들었다.

언행일치를 위해 전투에 참가한 경청의 달인, 소크라테스

소크라테스: 트라시마코스! 무엇을 그토록 열띠게 토론하고 있었나?
트라시마코스: 네, 정의란 무엇인지 토론하고 있었습니다.
소크라테스: 정의는 무엇인가?
트라시마코스: 정의는 정의로운 것, 강자에게 이익이 되는 것이라고 생각합니다.
소크라테스: 그렇군. 그런데 강자는 사람인가, 사람이 아닌가?
트라시마코스: 당연히 사람입니다.
소크라테스: 사람은 때때로 실수하지 않나? 실수를 한다면 잘못된 행동도 하겠군.
트라시마코스: 맞습니다. 사람은 누구나 실수를 하고 잘못된 행동을 합니다.
소크라테스: 그런데 말이네, 잘못된 판단과 그에 따른 행동도 정의로운 것인가?
트라시마코스: …….

소크라테스와 청년 트라시마코스가 ‘정의'에 대해 대화한 내용이다. 철학자 소크라테스의 소통방식은 산파술이다. 아이를 낳도록 도와주는 산파처럼 상대방 스스로 깨닫도록 하는 것이다. 그는 경청하며 기다릴 줄 알았으며 상대방 수준에 맞는 질문을 던졌다. 질문은 상대에 대한 관심이 있다는 증거이자 청중 중심의 소통방식이다. 다른 사람과 소통할 때 적절한 질문은 관계 형성에 효과적이다. 물론 겉도는 질문이나 쓸데없는 질문은 부적절하다.

질문은 폐쇄형보다는 개방형 질문이 효과적이다. 즉 “이번 보고서 ○○ 내용이지? 맞지?”보다는 “이번에 올린 보고서 어떤 내용인가”라고 묻는 것이 대답하는 사람 입장에서 훨씬 운신의 폭이 크다. 또한 소크라테스는 그의 삶을 통해 자신의 진정성을 보여 주었다. 직접 전투에 참여했으며, 죽음으로 자신의 가치를 지켰다. 그의 언행일치는 그를 위대한 철학자로 역사에 남게 했다.

어깨를 바로 잡기 위해 칼을 매달아 둔 노력의 달인, 데모스테네스

말더듬이인 데모스테네스는 스피치 능력을 높이기 위해 처절할 정도로 연습을 했다. 빼앗긴 부친의 재산을 되찾으려는 그에게 있어 스피치는 생존능력이었다. 떨리는 호흡을 잡기 위해 뒷동산에 매일 뛰어 올라가 말하기 연습을 했으며, 말할 때 올라가는 어깨를 바로 잡기 위해 천장에 날선 칼을 매달아 두고 훈련했다.

논리적 기술을 높이기 위해 지하 창고에 들어가 책을 읽었는데 외출을 삼가기 위해 머리카락과 수염의 반을 깎은 것은 유명한 일화이다. 그는 훈련을 바탕으로 아테네의 10대 웅변가이자 정치가로 변신했다. 그의 성실한 모습은 아테네 시민들의 마음을 사로잡았으며 마케도니아 필립왕이 침공했을 때 그는 ‘아테네 시민이여 일어나라'라는 명 연설로 투쟁을 시작했다. 소크라테스처럼 그 역시 자신의 삶을 통해 언행일치로 세상과 소통했다.

- 김은성 / KBS 아나운서, 국내 1호 스피치 커뮤니케이션 박사, <오바마처럼 연설하고, 오프라처럼 대화하라>, <마음을 사로잡는 파워 스피치> 저자. 서울대, 경희대, 국민대 정치 대학원 겸임교수.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

여우와 두루미 같은 실수를 범하고 있진 않은가?
 
“여우는 먼 여행에서 돌아온 두루미를 저녁식사에 초대했습니다. 하지만, 여우는 두루미가 먹을 수 없는 납작한 접시에 음식을 담아 대접했습니다. 아무것도 먹지 못한 두루미가 이번에는 여우를 자신의 집으로 초대했죠. 그리고는 여우가 음식을 먹을 수 없도록 주둥이가 긴 병에 음식을 담아 내왔습니다. 결국 여우도 식사를 할 수가 없었습니다.” (이솝 우화 중)

만약 여우가 두루미의 신체적 특성을 미리 알았다면, 그리고 여우가 일부러 실수한 것이 아니란 걸 두루미가 알았다면 서로 간의 오해와 불편은 없었을 것이다. 이제 여우와 두루미는 함께 식사하기 어려울 뿐 아니라 어쩌면 평생을 서로 싫어할 수도 있다. 여우가 잘못을 했지만 그것을 악의로 갚은 두루미가 더 문제다. 만약 두루미가 여우와 대화를 시도했다면 다른 결말이 되었을 것이다. 우리는 평소 여우와 두루미 같은 경우를 범하고 있지는 않은 지 스스로 반성해 봐야 한다.

소통의 영어식 표현은 ‘mutual understanding'이다. 즉 ‘서로(mutual)를 이해하다(understanding)'는 뜻. 아무리 자신의 생각을 전달했다 하더라도 서로 배경지식이 다르고 처한 상황이 다르면 상대방은 전혀 다른 의미로 이해할 수도 있다. 서로를 이해하기 위해서는 서로 간의 차이를 인정하고 상대방의 생각과 의지를 알아야 한다. 이솝우화 속 여우는 두루미와의 차이를 인정하지 않았다. 직장 상사가 부하 직원의 적극적인 의견 표명을 이해하지 못하면 나쁜 감정을 가지게 된다. 부하 직원 역시 상사가 일하는 스타일을 인정하지 못하면 마음속으로 존경할 수 없다. 차이의 인정 없이 조정과 변화는 불가능하다.

관심 없는 화제의 대화에도 적극적으로 참여하는가?

소통은 ‘공감대 형성을 통한 설득작업'이다. 차이를 인정할 때 관심을 가지게 되고 서로를 알고자 노력하게 된다. 소통이 잘 안 된다고 생각한다면 그만큼 다른 사람에 대한 관심이 없다는 증거이다. 서로를 이해한다면 공감대를 형성하고 자연스레 양보와 배려, 조정을 하게 된다. 사람은 저마다 중요하게 생각하는 것이 다른데 이는 곧 선택적 지각을 한다는 뜻이다. 즉 자기가 필요한 것만 받아들인다는 것이다.

사람들은 TV에 싫어하는 연예인이 나오면 채널을 돌리듯 대화 중 본인이 꺼리는 화제가 나오면 말수가 적어진다. 따라서 전략적 소통을 위해서 공감대 형성은 필수이다. 사람이 보통 일분 동안 말할 수 있는 글자 수는 대략 350자 정도이고, 들을 수 있는 단어는 1,200자 정도이다. 말하는 것보다 상대방의 말을 경청할 때 훨씬 더 많은 정보를 얻을 수 있다는 것을 의미한다. 상대방에 대한 정보를 획득한 후 공통의 관심 분야에 대한 이야기를 하면 들을 준비가 되어 있지 않은 사람에게 일방적으로 의견을 말할 때보다 훨씬 좋은 결과를 얻을 수 있다. 듣기도 하나의 소통 방법이 될 수 있으며 이를 잘 활용하면 소통의 수준이 달라진다. 이렇듯 소통에도 전략적 사고가 필요하다.

설득은 상대방에 대한 설득뿐 아니라 자신에 대한 설득이 포함된 것이다. 오바마, 링컨, 케네디처럼 시대와 소통한 사람들을 보면 자신의 논리가 명확하고 늘 철저한 준비를 바탕으로 말한다. 상대방을 이해한다면 나의 논리가 과연 객관적으로 타당한지, 나의 선입관과 아집에 바탕을 둔 논리가 아닌지 반성해야 한다. 즉 다른 사람을 설득하기 전에 먼저 내 자신을 설득해야 하는 것이다. 상대방과의 공감대 형성과 자신의 명확하고 타당한 논리를 통해 진정한 소통은 이루어진다.

소통의 과정은 공감대를 통한 관계 형성으로, 변화와 감동이 있어야 한다. 말을 잘하는 사람은 많지만 소통을 잘하는 사람은 드물다. 논리적 제압, 자기 주장의 일방적 배설은 잘하지만 상생적 소통은 부족한 것이다. 소통의 전 과정에서 필요한 것은 공감적 판단력과 스피치 능력이다. 공감적 판단력은 일방적 판단과 근본적으로 다르다. 상대방의 처지와 환경을 역지사지로 보는 능력이며 자기를 객관적으로 볼 수 있는 능력이다. 표현하지 않으면 소통 자체가 불가능하기 때문에 스피치 능력도 반드시 필요하다. 스피치 능력은 단지 언어적 부분에 국한되는 것은 아니다. 비언어와 분위기, 뉘앙스를 아우르는 개념이다.

거실에서 TV와 대화하고 있지는 않은가?

우리는 소통의 중요성을 알면서도 왜 다른 사람과 제대로 소통하지 못할까? 필자는 그 원인을, 먼저 거실에서 찾고 싶다. 외국에서는 거실에서 부부 간 부모 자식 간 대화로 소통하며 그 습관은 교육으로 이어진다. 독일의 철학자이자 사회학자인 하버마스의 말처럼 거실은 소통의 시작이며 훈련장이다. 그럼에도 우리나라는 대화보다는 묵묵히 행동하는 것을 장려해왔다. 소통은 특별한 훈련을 하는 것이 아니라 거실에서 가족이 대화를 나누는 등 생활 속에서 체득해야 한다는 것을 깨달아야 한다.

둘째, 소통을 배울 수 있는 역할모델이 거의 없다. 토론 프로그램은 많지만 합의와 조정은 없고 자기 주장만 있을 뿐이다. 소통의 달인이 많으면 생활 속에서 소통 방법을 벤치마킹할 수 있는 좋은 기회도 많아진다. 오바마 대통령의 당선이 미국 사회를 변화시키고 있다는 것이 좋은 증거일 것이다.  

역사적으로 유명인이나 위인은 대부분 소통의 달인이었다. 그들은 권위를 내세워 자신의 주장을 강요하기보다는 시대의 아픔을 공감하며 대중을 위로했고 그들의 일화는 시공간을 넘어 오늘날까지 회자된다. 물론 그들이 태어날 때부터 소통의 달인은 아니었다. 명 연설가 데모스테네스와 처칠은 말더듬이었고 시스코의 존 챔버스 회장은 난독증이었다. 또 심각한 발표 불안증을 가지고 있는 사람도 있었다. 그럼에도 불구하고 그들이 유명한 연설가가 되어 대중과 소통할 수 있었던 것은 피나는 연습을 통해 소통의 법칙을 터득했기 때문이다.

[ TIP. 소통지수 알아보기 (self-check) ]

5점 항상 그렇다
4점 대체로 그렇다
3점 보통이다
2점 대체로 그렇지 않다.
1점 전혀 그렇지 않다.

다른 사람을 만나는 상황을 머릿속에 그리며 테스트해 보자.

90점 이상 : 소통의 달인

어떠한 상황에서도 차이를 인정하고 소통을 시도한다. 경청을 통해 다른 사람의 의견을 먼저 받아들이고 자신의 의견도 상황에 맞게 적절히 전달한다. 항상 상대방을 최우선으로 하여 소통한다. 역사적 인물이나 성인(聖人)의 반열이다.

80점 이상 : 원활한 소통

소통을 하고자 매사 노력한다. 여건이 허락하면 차이를 인정하고 좋은 관계를 맺고자 노력한다. 물론 본인이 다른 문제로 고민하거나 상대방이 도를 넘는 행동을 하면 불통이 되기도 하지만 꾸준히 노력한다. 주변 사람들에게 친화력이 좋은 사람으로 인정을 받는다. 매력적인 인물로 주변에 사람이 모인다.

70점 이상 : 평범한 소통

소통의 중요성을 인식하고 소통하고자 시도하지만 안 되는 경우가 종종 발생한다. 자신의 이익과 관련된 문제가 개입되면 소통보다는 일방적 주장으로 상대방을 설득하고자 한다. 하지만 이익과 관련 없는 정서적 문제에 있어서는 차이를 인정하고 상대방과 공감대를 형성하고자 노력한다.

55점 이상 : 일방적 소통

소통을 자신의 주장이 관철되는 것으로 이해한다. 따라서 상대방이 처한 상황보다는 내가 처한 상황에서 나의 주장을 많이 전하는 것을 관건으로 생각한다. 자신의 주장을 모두 전하는 것이 좋은 소통이라고 생각하는 것이다. 특히 자신의 매력을 높이는 것에 몰두하지만 상대방에게 잘 집중하지는 않는다.

55점 이하 : 불통의 단계

차이를 인정하지 못할 뿐 아니라 자신의 메시지 자체도 효과적으로 전달하지 못한다. 항상 만남이 겉돌게 되고 관계 역시 형성되지 않는다. 나중에는 만남 자체를 꺼리게 된다.

몰입의 효과, 고객 만족도를 높인다 
 
최근 연구에 의하면 성과 몰입도가 높은 회사들은 조사 기간 중 영업이익이 19.2% 증가한 반면, 성과 몰입이 낮은 회사들은 같은 기간 영업이익이 32.7% 감소했다. 또 한 회사의 여러 팀 간 성과 몰입 정도를 측정하고 매출을 비교했더니 팀원들의 몰입도가 높았던 팀은 그렇지 못한 팀보다 연평균 매출이 약 100만 달러 정도 높았다.

그리고 몰입도가 높은 팀일수록 팀원들의 이직률이 낮아지는 현상을 발견했다. 중장비 건설 기계업체인 캐터필러에서는 직원의 몰입도를 높이는 사업을 추진한 결과 직원의 불만 표출건수가 무려 80%나 감소하고 고객 만족도가 34% 증가했다고 한다.

이런 긍정적인 결과 덕분에 최근 많은 미국 기업들은 구성원의 성과 몰입을 회사의 성과에 영향을 미치는 가장 중요한 요소 중 하나로 인식하고 있다. 주기적으로 성과 몰입도를 측정하고 이를 향상시키려는 몰입경영을 적극적으로 실천하고 있다. 미국의 가장 큰 은행 중 하나인 와코비아는 구성원의 몰입을 관리하는 부서가 따로 있고 이 부서를 책임지는 중역에게 ‘Vice President for Employee Engagement and recognition'이란 타이틀까지 부여하여 구성원 몰입경영을 지속적으로 실천하고 있다.

하지만 중요한 사실은 경기가 침체되고 불황이 깊어질수록 구성원의 성과 몰입도는 낮아진다는 것이다. 따라서 요즘 같이 불황이 지속되고 있는 상황에서 몰입경영은 기업의 경쟁력을 높이는 좋은 방법이 될 수 있다. 하지만 몰입의 중요성을 알고 있어도 어떻게 실천해야 하는가를 알지 못해 몰입경영이 실패로 돌아가는 경우가 종종 있다. 구성원의 성과 몰입도를 어떻게 측정하며 몰입경영을 어떻게 실천하는지 알아보자.

성과 몰입도, 어떻게 측정할 것인가?

몰입경영에 관심이 있는 리더들이 이를 실천하기 위해 가장 먼저 할 일은 현재 조직 내 구성원들의 몰입도를 정확하고 객관적으로 측정하는 것이다. 측정 도구로는 간단한 설문지가 가장 많이 사용된다. 갤럽, 머서, 휴잇, 와슨와이어트 등 미국의 인사/조직 컨설팅 회사들은 구성원의 몰입을 측정하기 위해 설문지를 자체 개발해 사용하고 있다.

구성원의 몰입도를 측정하는 데 가장 많이 사용되는 설문지는 갤럽이 개발한 ‘Q12'라는 것인데 1999년에 마커스 버킹햄과 코프만이 지은 라는 책 덕분에 유명해졌다. Q12는 인간 심리의 부정적인 측면보다 긍정적인 측면에 초점을 맞춰 인간의 행동, 특히 동기부여와 변화 리더십 등을 설명하려 했던 마틴 셀리그만의 긍정심리학에 기초를 두어 개발되었다. Q12의 대표적인 질문은 다음과 같다. (출처: < First, Break All the Rules >, p.28)

- 직장에서 나에게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
- 매일 업무 중에 최선을 다할 기회가 주어지는가?
- 지난 7일 동안 업무에 대한 칭찬이나 인정을 받은 적이 있는가?
- 직장 내에 내가 발전할 수 있도록 독려해주는 사람이 있는가?
- 회사의 목표나 목적을 보면 나의 업무가 중요하다고 느껴지는가?
- 작년에 나의 직무와 관련하여 학습하고 성장할 수 있는 기회가 주어졌었는가?

Q12가 몰입을 측정하는 데 가장 널리 쓰이기는 하지만 조직 구성원의 몰입에 영향을 주는 다양한 요소 (예를 들면 리더십, 업무환경, 합리적이고 공정한 보상, 조직 문화에 대한 자긍심 등)가 포괄적으로 포함되어 있지 않다는 문제점이 있다. 따라서 인터뷰 같은 보완적인 방법이 반드시 병행되어야 조직 내 몰입 수준의 정확한 측정이 가능하다.

구성원의 몰입 수준을 보다 정확히 측정하기 위해서는 몇 가지 사항을 유의할 필요가 있다.

첫째, 조직 내 특정 그룹이나 직급 또는 연령에 치우치지 않고 최대한 다양한 그룹을 대상으로 측정해 조직의 총체적인 몰입 상태와 동시에 세부 그룹의 몰입 수준을 동시에 파악하는 것이 중요하다.

둘째, 몰입의 가장 중요한 결과이자 대상인 고객이 느끼는 구성원의 몰입도를 같이 측정해 외부에서 느끼는 구성원의 몰입 수준을 알아보는 것도 의미가 있다.

셋째, 몰입 수준을 측정하는 것이 잠시 지나가는 유행이 되는 것을 막기 위해서는 조직의 최고경영자가 몰입의 중요성에 대해 지속적인 메시지를 전달하고 몰입에 대한 측정도 지속적으로 하는 것이 중요하다. 아울러 내부 리더의 업무 평가에 구성원의 몰입 수준이 포함되는 것이 바람직하다.

넷째, 몰입을 측정할 때 직원에게 측정 결과는 어떻게 사용되며 궁극적인 목적이 무엇인지에 관한 자세한 설명이 반드시 필요하다. 그렇지 않으면 직원은 그저 설문으로 인식하게 된다. 또한 어떻게 개선할 것인가에 대한 액션 플랜과 결과를 적극적으로 공유해야 한다.

몰입경영, 어떻게 실천할 것인가? 

‘몰입경영을 어떻게 실천할 것인가?'란 문제는 다양한 논의가 필요하지만 구성원의 몰입도가 높은 회사를 만들려면 다음과 같은 사항을 중점적으로 추진해야 한다.

첫째, 최고경영자가 구성원의 경력 개발에 적극적인 참여와 관심을 기울임으로써 구성원이 성장한다는 느낌을 항상 가지고 있게 한다.

둘째, 물질적·정신적 보상을 충분히 제공해 성공적인 업무 수행에 대한 보상이 잘 이루어지게 해야 한다. 하지만 정신적 보상을 통한 내적 만족감과 물질적 보상을 통한 재정적 만족감이 균형을 이루게 하는 것이 몰입경영 측면에서 더욱 중요하다.

셋째, 구성원이 조직에 대한 자긍심을 느낄 수 있도록 다양한 기업의 사회적 책임 연관 활동을 전개해 대외 이미지 제고에 노력한다.

넷째, 구성원이 업무 이외의 영역에서 소속감을 느낄 수 있도록 다양한 사내 커뮤니티 조성과 활동을 지원한다. 이를 통해 구성원은 다양한 리더십 경험을 쌓을 수 있다.

다섯째, 업무를 추진하는 데 명확한 방향 설정과 결과에 대한 책임 소재의 확실한 정의는 구성원의 몰입도를 높이는 가장 중요한 요소 중 하나로 알려져 있다. 따라서 리더는 부하 직원에게 명확한 업무 분배와 결과에 대한 정확한 평가를 통해 자신의 일에 몰입할 수 있도록 노력해야 한다.

미국의 많은 서비스 회사들은 구성원의 몰입도를 주기적으로 평가하고 이들의 몰입에 영향을 주는 요소를 파악해 이에 대한 최적의 솔루션을 제공하는 데 많은 투자를 하고 있다. 대표적인 기업이 리츠칼튼 호텔이다. 이 회사는 구성원의 몰입도를 서비스 향상에 영향을 미치는 가장 중요한 요소 중 하나로 파악하고 2006년부터 몰입도를 측정하기 위한 설문을 주기적으로 실시해 오고 있다.

이렇게 측정된 데이터는 매해 최고경영자와 HR 담당 임원에 의해 세심하게 분석되며 몰입도를 높이기 위해 회사가 전략적으로 추진해야 할 일을 분기별로 계획해 실천하고 있다. 최고경영자의 지속적인 관심으로 리츠칼튼 호텔은 서비스 산업에서 구성원의 몰입도가 가장 높은 조직 중 하나로 인식되고 있으며 이는 고객에게 최상의 서비스를 제공할 수 있는 가장 중요한 비결이 되었다.

리츠칼튼 구성원의 높은 몰입도는 최상의 서비스 이외에도 회사에 여러 가지 형태의 긍정적인 결과를 낳았다. 예를 들면 럭셔리 호텔의 이직률이 일반 직원이 연간 158%, 초급 관리자가 연간 136% 그리고 중간 관리자가 129% 인데 리츠칼튼의 이직율은 불과 18%에 불과하다는 사실이 몰입의 중요성을 잘 나타내 준다.

구성원의 몰입을 높이는 요소는 다양하지만 가장 중요한 요소가 무엇인지를 묻는다면 주인의식이 아닐까 싶다. 주인의식이야말로 평범한 기업을 위대한 기업 또는 살아 있는 기업으로 만드는 가장 중요한 요소라 확신한다. 필자가 리더십 강의를 위해 많은 기업들을 방문해 다양한 계층의 리더들과 이야기하면서 느낀 것 중의 하나는 조직 구성원 하나 하나가 주인이라는 생각을 가지고 자신에게 주어진 업무에 헌신해야 한다는 것. 그것이 바로 경쟁기업이 쉽게 모방할 수 없는 진정한 의미의 지속 가능한 경쟁우위(sustainable competitive advantage)일 것이다. 주인의식을 통한 몰입경영이야말로 지금과 같은 불황기에 모든 리더들이 고민하고 실천해야 할 이슈이다.