Marketing & Culture [soon's story]

미국 영문학자 존 닐(John Niels)은 그의 저서 <호모 나랜스(Homo Narrans)>(1996)에서 인류는 이야기하려는 본능이 있는 ‘호모 나랜스(이야기하는 사람)'로서 이야기를 통해 환경을 이해해 왔다고 주장했다. 인류의 시초부터 세계를 인식하는 근본 방법 중 하나였던 이야기는 마케팅 도구로서도 오랜 역사를 가지고 있다.

베트남 전쟁에서 총알을 막아준 ‘지포(Zippo) 라이터 이야기', 한 귀족이 알프스 작은 마을 에비앙에 요양하면서 지하수를 마시고 병을 고쳤다는 ‘에비앙 이야기', 가난한 고학생과 지방유지의 딸 사이의 러브 스토리를 그린 ‘말보로 이야기'가 그 고전적인 예라 할 수 있다. 말보로가 “Man Always Remember Love Because of Romance Over(남자는 흘러간 로맨스 때문에 항상 사랑을 기억한다)”라는 말의 앞 글자를 따서 말보로(Marlboro)라고 이름 붙였다는 이야기도 널리 알려져 있다.

최근에는 코카콜라가 만든 ‘Happiness Factory' 캠페인이 관심을 모았다. 이 광고는 자동판매기에 동전을 넣을 때부터 코카콜라가 나올 때까지 몇 초 안 되는 시간에 자판기 안에서 코카콜라가 어떻게 만들어지는가에 대해 이야기한다. 콜라 온도를 차갑게 유지하는 펭귄 과학자들과 콜라 거품을 연구하는 폭발 전문가들이 등장한다. 이 캠페인은 상상력이 풍부한 스토리 기법을 써서 보는 사람으로 하여금 단순한 광고가 아니라 꿈 같은 동화에 빠져 들게 한다.

여러 제품의 품질과 기능이 서로 비슷해면서 고객들은 더 이상 제품이 지닌 유형의 상품가치에 반응하지 않게 되었다. 이럴 때는 기업의 이미지나 제품과의 연관성, 고객들이 공감할 수 있는 가치를 담은 재미와 감동을 주는 이야기를 활용하는 것이 효과적이다. 소비자들을 이야기 속으로 몰입하게 만들어 이성적 방어기제를 무력하게 만드는 것이다. 브랜드가 들려주는 이야기는 자연스럽게 고객의 머릿속에 머물고 꾸준하게 맴돈다. 브랜드를 효과적으로 각인시키고 감성적으로 소비자를 사로잡는다.

이런 이유 때문에 마케터들은 브랜드를 차별화하고 고객과의 관계를 강화하기 위해서 스토리텔링을 이용해 왔다. 일방적으로 제품이 가진 특성을 설명하기보다는 다양한 스토리를 기반으로 한 스토리텔링 마케팅 전략을 활용해 온 것이다.

스토리텔링 공간과 스토리텔링 마케팅 패러다임의 변화

스토리텔링 공간도 시대 흐름에 따라 아날로그에서 디지털로 이동해 왔다. 스토리텔링 공간의 이동은 이야기 형태뿐 아니라 마케팅 도구로서 스토리텔링 패러다임 또한 변화시켰다. 디지털 공간은 이야기하려는 본능을 가진 소비자들이 능동적으로 흥미로운 이야기들을 찾아 다니고 그것을 자신의 이야기로 재구성하는 것을 가능하게 만들었기 때문이다.

디지털 공간에서 소비자들이 찾는 것은 완결된 이야기가 아니라 자신의 이야기를 풍부하게 해 줄 작은 이야기들 그 자체이다. 지난 2008년 베이징 올림픽 기간 중 인터넷을 뜨겁게 달구었던 이용대 선수의 수훈을 기리는 ‘용대찬가', 비슷한 나이 또래의 박태환 선수를 라이벌로 대비시킨 ‘태환비가'가 작은 이야기들로 재구성된 소비자 이야기의 좋은 예다.

아날로그 공간과 디지털 공간에서 브랜드 이야기를 비교할 수 있는 좋은 예는 유명 선글라스 브랜드 레이밴(Ray Ban)에서 찾아 볼 수 있다. 레이밴은 무수한 브랜드 스토리를 지니고 있다. 영화배우 오드리 헵번, 윌 스미스, 톰 크루즈, 영원한 노병 맥아더, 록의 전설 프레디 머큐리, 그리고 미국 대통령 버락 오바마의 코 끝에는 레이밴이 걸려 있었다. 또한 레이밴은 1960년대 히피영화의 전설인 <이지 라이더(Easy Rider)>에서 변함없는 저항의 상징이기도 했다.

한편, 작년 레이밴에서 제작해 유튜브(Youtube)에 올린 바이럴 동영상은 4일 만에 60만 건의 조회수를 기록해 화제가 되었다. 그런데 이 동영상은 대단한 브랜드 스토리가 아니라 너무나 평범한 남자가 친구들과 레이밴 쓰기 놀이를 하는 우스꽝스러운 이야기였다. 즉, 일방적으로 전달되는 신화적인 브랜드 이야기 대신 재미있는 이야깃거리로 소비자들의 흥미를 유발하고 은연중에 제품을 노출시킨 것이다. 디지털 공간에서 중요한 것은 제품 이야기가 아니라 소비자들을 끌어들이고 참여시킬 수 있는 이야기의 맥락이다.

고객 참여형 스토리텔링 마케팅

누구나 듣고 싶은 것을 듣고 말하고 싶은 것을 말하게 된 디지털 공간에서 스토리텔링 마케팅의 중심축은 점차 기업에서 소비자로 이동해가고 있다. 현명한 기업이라면 더 이상 소비자에게 “브랜드 이야기를 들어라, 브랜드 이야기를 말하라”라고 강요하지 않을 것이다. 그보다는 소비자들이 이야기하고 싶은 것이 무엇인지 파악하고 그것을 스스로 이야기하게끔 유도한다. 그리고 그 속에 브랜드를 녹일 수 있는 방법을 고민한다. 즉, 기업 일방의 스토리텔링에서 벗어나 소비자들의 이야기가 브랜드 이야기의 소재가 되고 그들이 직접 참여하는 형태로 진화하고 있다.

삼성전자의 ‘또 하나의 가족' 캠페인은 이상적 가족상이 아닌 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 가족 이야기로 공감을 유도하고 있다. SK텔레콤의 기업광고 ‘사람을 향합니다' 시리즈 또한 기업의 일방적인 메시지 전달보다 소비자들을 통해 ‘나의 이야기'를 전달하고 있다. 푸르덴셜 생명보험 ‘아빠는 푸르덴셜' 시리즈도 UCC 동영상을 활용해 스타가 아닌 평범한 가족들을 주인공으로 등장시켜 한층 친밀하게 메시지를 전달했다.

‘인 더 마더후드(In the Motherhood)'는 2007년 미국에서 폭발적인 성공을 거둔 온라인 코미디 시리즈다. 이 코믹 드라마의 성공 비결도 과거와 오늘날의 소비자 태도의 차이를 분석해 적절한 마케팅 방식과 커뮤니케이션을 활용한 데 있다. 캠페인 참여 브랜드가 일차적으로 추구한 것은 타깃, 즉 실제 엄마들이 원하는 것이었다. 가사노동, 아이 양육 및 교육 등으로 나만의 시간이 부족한 엄마들이 다른 엄마들과 다양한 체험을 서로 이야기할 수 있게 한 것이다.

먼저 “당신의 이야기를 들려주세요”라는 인터넷 공고를 통해 모집된 다양한 엄마들의 체험담이 온라인 커뮤니티 투표를 거쳐 선택되었다. 할리우드 유명 배우들이 출연하여 일화를 촬영하고, 메이킹 필름이나 촬영후기 같은 영상물을 웹사이트에서 볼 수 있게 했다. 게시판에서 자유롭게 의견을 교환하도록 함으로써 지속적인 관심과 참여를 유도한 전략도 효과적이었다. 즉, 타깃 소비자들이 말하고 반응하고 동의하는 이야기 속에 제품을 노출시켜 그들과의 연대를 형성하는 전략을 사용한 것이다.

소비자 마음속에서 브랜드 이미지를 찾아야

고객 참여형 스토리텔링이 대세를 이루고 있다. 그런데 그 결과가 여느 마케팅 캠페인처럼 클릭 횟수, 다운로드 횟수, 이벤트 참여자 수로써 정리되고 있는 것은 아쉬운 일이다. 하지만 존스 소다(Jones Soda)의 예는 고객 참여형 스토리텔링 마케팅에서 한 걸음 나아가 고객 참여 결과를 어떻게 활용할 것인가에 관한 좋은 본보기라 할 수 있다.

천연 사탕수수 설탕을 사용한 대체 음료 제조회사인 존스 소다는 음료병 라벨 이미지 공모 이벤트로 고객이 일상에서 주로 하는 활동이나 ‘쿨'하다고 여겨지는 것들을 자유롭게 표현하는 사진과 동영상을 올리도록 했다. 이벤트 결과를 고객이 중계·편집·투표할 수 있게 했으며, 고객이 만들어 낸 이미지가 찍힌 음료를 박스 단위로 주문 가능하도록 했다. 존스 소다는 여기서 그치지 않고 고객이 주로 만들어 내는 동영상과 사진의 이미지들을 키워드로 묶어 분류함으로써 존스 소다의 브랜드 아이덴티티를 정립해 가는 데 활용했다.

소비자들이 만든 이야기에 담긴 이미지가 곧 그들 마음속의 브랜드 이미지일 수도 있고 브랜드가 나아가야 할 방향일 수도 있다. 그렇기 때문에 소비자들의 이야기를 예의 주시하고 현재와 미래의 브랜드 모습을 찾아가는 데 활용돼야 한다.

소비자와 대화하고자 한다면 항상 소비자들의 이야기를 어떻게 사용할 수 있을 지에 관한 청사진이 있어야 할 것이다.

- 홍지영 / 제일기획 제일커뮤니케이션연구소 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

“미래에는 경쟁(competition)이 아니라 초경쟁(surpetition)을 해야 한다. 초경쟁이란 새로운 ‘독점 가치(value monopolies)'를 창조하는 것이다.” (‘수평적 사고'의 창시자 에드워드 드 보노)

“‘최고 기업'이 되거나 ‘보다 싼값에 서비스를 제공하는 기업'을 목표로 하는 것은 전략이 될 수 없다. ‘독특한 가치(unique value)'를 찾아내 포지셔닝하는 게 중요하다” (하버드경영대학원 마이클 포터 교수)

“경쟁의 레드오션(Red Ocean)이 아닌 창조적 가치혁신을 통해 블루오션(Blue Ocean)을 개척해야 한다. (김위찬·르네 마보안 인시아드 경영대학원 교수)

독점가치, 독특한 가치, 블루오션……. 기업이 성공하기 위해 지향해야 할 이들 가치(또는 전략)의 공통점은 “남과 똑같아서는 안 된다”는 것이다. 과거 ‘따라잡기(catch-up)' 시대처럼 앞선 기업을 쫓아가는 데 급급해서는 성공을 담보하기는커녕 생존조차 힘든 시대다.

닌텐도, 애플 등 경영에 창의력을 불어넣고 새로운 소비문화를 창조하는 기업들이 새로운 글로벌 선두기업으로 부상하고 있다. 이들 기업은 지구촌 전체를 휩쓸고 있는 경제위기 상황에서도 상대적으로 빛을 발하고 있다.

“넘버원 아닌 온리원” 벤치마킹을 넘어서라

소비자들의 ‘충족되지 않은 욕구(unmet needs)'를 찾아내고, 때로는 새로운 욕구까지 ‘창조'해 상품화할 수 있는 능력이 기업 경쟁력의 핵심이 되고 있다. 이를 위해서는 기존과 다른 방식의 경영이 필요하다. 창의와 상상의 힘으로 사업 기회를 발굴하고, 효율성과 유연성을 동시에 갖춘 사업방식을 선택하며, 임직원의 창의성을 극대화하는 조직문화를 구비해야 한다. 즉, 사업분야, 사업방식, 조직문화의 ‘창조적 전환(creative transformation)'이 필요하다.

선진 기업들은 이미 이러한 ‘창조적 전환'을 시도하고 있다. GT(Green Technology; 그린 기술)라는 신시장을 개척해 설립 5년 만에 매출을 540배나 늘린 독일의 큐셀, 게임과는 거리가 먼 여성과 중장년층까지 고객으로 끌어들이는 ‘발상의 전환'을 통해 닌텐도DS와 Wii라는 대박상품을 만들어 낸 일본의 닌텐도, 매출의 25%를 차지하던 섬유부문을 과감히 버리고 종자회사를 인수해 생명공학과 산업소재 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈하고 있는 듀폰 등이 대표적이다.

우리 기업들은 그동안 선진 기술을 재빠르게 모방해 따라잡는 ‘따라잡기(catch-up)' 전략을 구사해 왔다. 선진 기업이 개발한 기술과 제품을 모방하거나 기술과 설비를 도입하여 개량함으로써 선진 기업을 따라 잡은 것이다. 그러나 이러한 전략은 이미 한계를 드러내고 있다.

중국 등 개발도상국 기업들이 선진 기업으로부터 기술과 설비를 도입하고 풍부한 노동력을 바탕으로 한국 기업을 빠르게 추격하고 있다. 1990년대 이후 자체 기술개발의 필요성을 인식한 한국 기업들이 R&D 투자를 빠르게 늘리고 있지만 성과는 아직 미미하다. 2~3년 후면 대부분의 주력 제조업 분야에서 중국과의 경쟁력 격차가 1년 내외로 좁혀질 것이란 전망이 나오고 있다.

‘창조적 전환'은 어려울 때 더욱 빛을 발한다

새로운 국면전환이 필요한 시기이다. 선진국을 포함한 전 세계 기업들이 어렵다고 아우성치는 지금이 오히려 기회가 될 수 있다. 프록터앤갬블(P&G), IBM, 제너럴 일렉트릭(GE) 등 내로라하는 미국의 대기업들이 과거 혹독한 불황기 때 세워졌다. 마이크로소프트(MS)도 오일쇼크로 전 세계가 어려움을 겪던 1975년에 창업됐다. 1889년 화투 제작사에서 출발한 닌텐도가 게임업체로의 변신에 성공한 것도 1970년대 후반 오일쇼크 시기였다.

위기상황이라고 누구나 기회를 잡을 수 있는 것은 아니다. 변화의 흐름을 읽고 한발 먼저 움직여야 한다. 과거 한국 기업들은 불황으로 경쟁 기업들이 투자축소와 구조조정에 나설 때 오히려 과감한 투자를 통해 경쟁력을 키웠다. 그리고 때를 기다려 불황이 지나고 호황이 찾아왔을 때 그동안의 투자를 바탕으로 세계 시장의 강자로 등장했다. 반도체, 디스플레이, 자동차, 조선, 철강 등 현재 한국 경제를 떠받치고 있는 주력 산업들이 비슷한 패턴의 전략을 구사했다.

불황기 때 과감한 투자는 중요하다. 문제는 ‘어디에 투자할 것인가'다. 미래의 성장동력이 될 수 있는 사업을 찾아야 한다. 신사업 분야 개척이나 기존 사업의 재해석을 통해 사업분야의 창조적 전환을 고민해야 한다. 글로벌 기업들의 경쟁 환경이 달라졌기 때문에 사업방식도 달라져야 한다. 사업분야와 사업방식의 전환은 그에 상응하는 조직문화의 변화를 동반해야 한다.

‘창조적 전환'에 성공한 기업의 사례를 단순히 벤치마킹 하는 것도 곤란하다. 각각의 기업이 가지고 있는 경쟁능력과 경영환경이 다르기 때문이다. 성공 기업들이 창조적으로 변화해 나가는 방향에 눈을 맞추고, 변화의 계기와 과정에 더 많은 관심을 기울여 스스로 변화하는 방식을 ‘창조'해야 한다.

‘나'부터 창조적 전환의 주체가 되자

‘창조'란 전혀 새로운 뭔가를 만들어 내는 것뿐 아니라 기존 제품을 ‘창조적'으로 결합해 새로운 가치를 탄생시키는 것도 포함한다. 애플의 ‘아이폰'은 이미 존재하는 MP3플레이어, 휴대폰, 인터넷 서비스를 ‘창조적'으로 결합해 탄생한 제품이다. 무선 컨트롤러를 사용해 움직임을 인식하는 기술은 닌텐도가 처음 개발한 것이 아니다. 닌텐도는 이 기술에다 게임의 ‘재미'를 입혀 전혀 새로운 가치를 창출해 냈다. 최근 열풍을 불러일으키고 있는 ‘Wii 피트'는 건강과 미용에 관심을 높아지고 있는 ‘웰빙' 트렌드까지 제대로 접목시켰다. 주변에 널려 있지만 남이 주목하지 못한 뭔가를 찾아내는 안목 또한 창의력이다.

창의력의 원천은 ‘사람'이다. 한 명의 뛰어난 천재가 획기적인 발명을 할 수도 있고 평범한 직원의 참신한 아이디어가 ‘대박'을 낼 수도 있다. 또 조직 구성원이 서로 허심탄회하게 생각을 주고받는 과정에서 집단 창의성(collective creativity)이 발현될 수도 있다. 창조성 자체가 사업의 성패를 좌우하는 애니메이션영화 분야에서 잇단 히트작을 내고 있는 영화제작사 픽사의 조직운영 원칙은 사업분야를 막론하고 조직의 창조적인 역량을 키우기 위해 고심하는 기업들이 참고할 만하다.

<토이스토리>, <벅스 라이프>, <라따뚜이>, <월-E> 등을 만들어 낸 영화제작사 픽사는 집단창의성을 이끌어 내기 위해 세 가지 조직운영 원칙을 갖고 있다. 첫째는 누구와도 자유롭게 의사소통할 수 있고, 둘째는 모든 사람이 자유롭게 아이디어를 낼 수 있고, 셋째는 학계에서 일어나고 있는 혁신에 끊임없이 관심을 갖고 가까이한다는 것이다(<하버드비즈니스리뷰> 2008년 9월호). 단순해 보이지만 여러 사람들의 이해관계가 얽혀 있는 조직에서 실제로 이러한 원칙을 적용하는 것은 부단한 노력을 필요로 한다.

창의력을 자극하는 기업문화는 남을 모방하지 않고 상상력을 사업으로 연결시킬 수 있는 ‘창조적 인재'를 확보하고 키워 나가는 데 필수적이다. 역으로 이러한 기업문화는 최고경영자(CEO)를 비롯해 기업 구성원 개개인의 노력이 있어야만 가꿔 나갈 수 있다.

기업의 ‘창조적 전환'은 구성원 개개인의 ‘창조적 전환'을 요구한다. 회사의 창조적 전환을 위해 내가 기여할 수 있는 부분은 무엇인지(업무분야), 어떻게 나의 아이디어를 회사의 성과로 연결시킬 수 있을지(업무방식)를 적극적으로 고민해야 한다. 그리고 나의 역량(업무능력)을 최대한 발휘할 수 있도록 자기계발을 게을리 하지 말아야 한다. 그래야 회사 내에서도 나의 ‘독점적 가치'를 확보할 수 있고, 이러한 경쟁력을 갖춘 개개인의 아이디어와 노력이 집결 됐을 때 기업의 ‘창조적 전환'도 가능할 것이다.

- 박성완 / 한국경제신문 국제부 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

사업 분야의 창조적 전환은 (1) 기존 사업에 대한 발상의 전환, (2) 빅사이언스의 상업화, (3) 미개척 신사업의 발굴, (4) 신흥시장 선점에서 이루어진다.

"기존 사업을 재해석하라" 

미래 유망 산업을 개척하는 것만이 신성장동력을 확보하는 유일한 길은 아니다. 끊임없이 기존 사업에 대한 재해석이 이루어질 때 기업은 가장 자신 있는 분야에 집중하면서도 또 다른 비즈니스 모델을 구축할 수 있다.

기존 사업의 재해석을 통해 새로운 성장동력을 얻기 위해서는 소비자의 기호와 경영 환경을 끊임없이 관찰하고 분석해야 한다. 기존 제품의 핵심 기능에 부가 서비스를 추가해 가면서 사업의 외연을 확장해 나가는 성공 사례도 속속 등장하고 있다. 때로는 기업 스스로가 소비자의 기호 변화를 주도해 나가는 경우도 있다.

필요하다면 현재의 주력 사업까지 전환하는 것도 불사해야 한다. 3세기에 걸쳐 세계 최고 기업으로 생명력을 이어 가고 있는 듀폰의 생존 비결이 여기에 있다. 1802년 화약기업으로 출발해 나일론으로 성장한 듀폰은 2004년에 섬유부문을 매각하고 대신 종자회사인 파이오니아를 사들였다. 21세기에는 기후 변화로 인해 식량산업이 새로운 성장동력이 될 것으로 보고 과감히 기존의 주력 사업을 처분한 것이다.  

섬유부문은 듀폰 매출의 25%를 차지하는 핵심 사업인 동시에 역대 대부분의 CEO를 배출해 낸 ‘성지'다. 하지만 듀폰은 섬유사업을 매각하고 파이오니아를 사들이는 등 1998년부터 7년간 무려 600억 달러에 달하는 인수·합병(M&A)을 단행하여 비즈니스 포트폴리오(사업 구조)를 바꿔 나갔다. 이 같은 ‘업의 전환'을 통해 듀폰은 화학기업에서 생명공학-산업소재-전자·정보통신 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈했다. 듀폰의 전체 매출 중 34%가 최근 5년 안에 개발한 신제품에서 나올 정도다.

홀리데이 듀폰 회장은 “지난 206년간 듀폰은 스스로 과거와 결별하는 의사결정을 계속해 왔다”고 말했다. 그는 “‘성장이 있는 곳으로 간다(Go where the growth is.)'는 게 듀폰의 전략”이라며 “이에 따라 향후 100년간 가장 유망한 시장을 찾아 식량과 나노 바이오 등을 결합한 역동적인 과학기업으로 변신하고 있다”고 설명했다.

빅 사이언스를 상업화하라 

2007년 초 스위스 다보스포럼에 참석한 클라우스 클라인펠트 지멘스 회장은 상기된 표정으로 프레스룸에 들러 기자들에게 ‘메가시티(Megacity) 보고서'를 돌렸다. 서울, 도쿄, 뉴욕 등 세계 25개 도시의 주요 의사결정자를 대상으로 대도시의 현안을 심층 분석한 내용이 담겨 있었다. 기자들은 고개를 갸우뚱할 수밖에 없었다. 지멘스는 ‘도시 개발'이 아닌 전기·전자 솔루션업체이기 때문이다.

“지멘스가 도시 개발을 하지는 않지만 도시 현황을 분석하고 미래를 예측해 새로운 사업 기회를 엿볼 수 있었습니다. 실제로 보고서 발표 후 세계 여러 도시와 교통, 에너지, 환경 등의 분야에서 협력관계를 맺었지요.”

메가시티 담당 빌프리드 빈홀트 지멘스 부사장의 설명이다. 지멘스가 개발한 기술을 전 세계 대도시에 투입할 수 있는 이론적 배경이 담긴 종합보고서를 작성했고, 이를 통해 새로운 사업 기회를 찾았다는 것이다.

지멘스는 1847년 창업 이후 기초과학을 상업화해 그룹의 핵심 성장엔진으로 삼아 온 대표적인 기업이다. 1958년 인공 심장 박동기를 개발한 데 이어 △1965년 실시간진단 초음파기계 △1980년 디지털 방식의 전화교환 시스템 △1997년 컬러액정의 GSM(유럽형 이동통신방식) 휴대전화 등을 세계 최초로 발명했다. 발명품을 상업화해 막대한 이익을 올린 것은 물론이다. 신규 특허등록 건수만 놓고 봐도 독일 내 1위, 유럽 내 3위 수준이다.  

미개척 유망 분야를 발굴하라 

신시장 개척을 위해 기업들에게 요구되는 능력은 ‘창의력'이다. 창의력을 바탕으로 시장에 단순한 변화가 아니라 ‘혁명'을 일으키는 기업만이 성공할 수 있다.

독일의 큐셀은 GT(Green Technology, 그린 기술)라는 새로운 분야에서 태양전지라는 신사업을 개척하여 설립 5년만에 매출을 540배나 늘렸다. 큐셀의 성공은 신사업 발굴 덕분이었다. 시대 흐름을 제대로 짚은 결과다.

컨설팅업체 맥킨지 출신 CEO 안톤 밀러는 태양광 모듈 제조업체 솔론의 엔지니어 두 명과 손잡고 이 회사를 창업했다. 밀러는 먼저 ‘태양은 무한하다'는 논리로 벤처캐피탈의 투자를 끌어냈다. 때마침 유럽연합(EU)의 환경규제가 강화되고 기름값이 뛰었다. 친환경 신재생에너지인 태양을 활용하는 태양전지가 집중 조명을 받기 시작했다. 정부도 세제혜택 등 적극적인 지원에 나섰다. 해외 바이어들이 물량을 먼저 확보하겠다며 몰려들었다.

이 회사의 스테판 디트리히 홍보책임자는 “지구온난화 논란이 거세지고 유가가 뛰면 뛸수록 회사의 수익성이 좋아지는 구조”라며 “큐셀의 성장 잠재력은 무궁무진하다”고 강조했다.  

새로운 엘도라도, 신흥 시장을 공략하라 

“인도가 미국을 제치고 노키아에게 두 번째 큰 시장이 됐다.”
노키아의 올리-페카 칼라스부오 CEO는 2007년 8월 23일 인도 뉴델리를 찾아 기자회견을 갖고 2007년 2분기 인도 시장에서의 매출이 드디어 미국 시장을 앞섰다고 발표했다. 당초 노키아는 2010년께 인도가 미국을 제치고 중국 다음의 시장이 될 것으로 내다봤지만 시점이 3년이나 당겨졌다.

인도에서 성공한 노키아의 비결은 무엇일까?

우선 인도 등 신흥 시장을 일찌감치 기회로 인식했단 점이다. 노키아는 인도에 가장 먼저 진출한 기업 중 하나이다. 1995년 인도에서 이동통신 전파가 처음 쏘아졌을 때 사용됐던 제품이 바로 노키아였다. 일찍부터 시장 잠재력을 보고 제품과 유통망 등에 투자해 온 것이다.

두 번째는 저가화 기술을 확보해 다양한 저가 상품 포트폴리오를 갖췄다는 점이다. 노키아의 인도 내 최대 베스트셀러인 ‘1110i' 모델은 흑백 LCD에 통화 기능 외엔 별다른 기능이 없다. 가격은 단돈 1,300루피(32달러)다. 노키아는 글로벌 공급체인망과 연간 4억 대에 이르는 대량 생산 능력, 부품 통합 및 재사용, 모듈화, 저가형 플랫폼 개발 등을 통해 저가화 기술을 성공적으로 확보하고 있다.

셋째는 현지화다. 노키아는 4년 전부터 방갈로르 디자인 스튜디오 등 연구 개발(R&D) 시설을 세 곳이나 세워 인도인의 입맛에 맞는 휴대폰을 개발해 왔다. 이를 통해 노키아는 저가이면서도 디자인을 강조한 슬림폰 ‘노키아2630'을 출시해 인도에서 큰 반향을 일으켰다.

남보다 한 발 앞서 신흥 시장을 개척, 선점하려는 노력과 철저한 현지화를 추구하는 과정 속에 ‘창조적 전환'의 기회가 숨어 있다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

키워드 7. 작은 변화 큰 느낌, 색상 차별화

경제상황이 나쁘면 소비자들은 일반적으로 무채색보다 화려한 색상을 선호한다. 화려한 색상을 통해 변화를 원하는 심리를 상징적으로 표현하기 때문이다.

제품 가치를 향상시키기 위해서는 시대에 따라 변하는 컬러 트렌드를 파악하는 것이 중요하다. 패션이나 인테리어 등 컬러 트렌드를 선도하는 분야는 물론 일상생활에서 흔히 접하는 소비재상품을 생산하는 기업도 유행 컬러에 주목해야 한다.

일본 디자인 업계에서는 2009년 유행 색상으로 터키블루, 브라운, 블랙을 선정했다. 하늘과 바다를 연상시키는 터키블루는 자연을 상징하는 그린에 이어 새로운 친환경 색상으로 부상하고 있다.

스즈키 자동차는 유럽 수출용 콤팩트 카인 ‘스플래쉬'의 대표 컬러로 터키블루를 선택했다. 환경에 관심이 많은 유럽 소비자들은 터키블루가 물, 공기 등을 연상시키는 상쾌한 색으로 인식했고 현재 여섯 가지 컬러 중 판매 비중이 가장 높은 25%를 점유하고 있다.

냉장고, 세탁기, 에어컨 등 백색가전 컬러로는 실버에 이어 브라운이 새롭게 각광받고 있다. 브라운은 고급호텔 인테리어에 사용되는 진한 무늬목과 같은 고급 인테리어 마감재를 연상시키는데 불황 때 ‘비용이 적게 드는 컬러 변화만으로 고급 이미지를 연출하기'에 적당하다고 볼 수 있다. 캐논의 경우 디지털 카메라 ‘IXY DIGITAL 20IS' 모델에 붉은빛이 도는 브라운 색상을 적용했다. 블랙, 실버는 하이테크 이미지를 주는 반면 브라운은 중후하다는 평가를 받고 있다.

마지막으로 블랙은 도시 이미지를 대표하는 색상으로 주로 전자제품이나 패션에서 많이 사용되었으나 최근에는 다른 제품군으로 확산되고 있다. 교세라는 청결한 느낌 때문에 주로 화이트 계열을 채용하던 주방도마에 과감히 블랙을 채택했다. 블랙이 디자인 감각 면에서 우수할 뿐만 아니라 시력이 약한 고객이 도마, 식재료, 칼날을 명확하게 구분하고 안전하게 사용하는 데 효과적이라는 점 때문이다.

이처럼 고정관념에서 탈피하여 소비자의 인식을 전환할 수 있는 과감한 컬러 선택도 고려할 필요성이 있다.  

키워드 8. 성능, 디자인이 아니라 사용가치, 체험가치를 차별화 포인트로

제품 성능이나 디자인을 강조하던 차별화에서 벗어나 제품을 사용함으로써 고객이 누리는 사용가치와 체험가치를 강조하는 전략이 주목받고 있다.

기술이 범용화되고 디자인이 쉽게 모방되면서 제품 차별화가 점점 어려워지는 상황에서 기업들은 소비자들이 상품을 사용함으로써 어떤 즐거움을 얻을 수 있고, 어떤 체험을 할 수 있는가를 전달하는 데에서 돌파구를 찾고 있다. 상품의 매력을 설명하는 능력이 어느 때보다 중요해진 것이다. 이러한 사용가치, 체험가치 차별화는 상품을 사용자의 기억에 남을 만한 가치로 전환시킴을 의미한다.

BMW는 자동차 딜러를 통해 속도감, 승차감 등을 강조하던 것과는 달리 정보를 무선으로 다운로드하여 신세대에게 제공하는 마케팅을 전개하고 있다. BMW는 자사 자동차에 대한 각종 정보를 다운받을 수 있는 키오스크(홍보용 무인 정보제공장치)를 제작했는데, 소비자들은 휴대폰으로 자료를 다운받거나 키오스크의 17인치 모니터를 통해 시청도 가능하다. BMW의 구매 고객이 웹 세대로 확대되면서 웹 세대가 자주 방문하는 공항, 쇼핑몰, 헬스클럽 등에 키오스크를 설치한 것이다. 무선 네트워크를 통해 정보를 받는 데 익숙한 웹 세대의 호응이 뜨겁다.

불특정 다수에게 뿌려지고 버려지는 종이 홍보물과 달리 환경친화적이라는 것도 강점이다. BMW는 모바일 게임, 휴대폰 꾸미기용 아이콘 등은 물론 자동차 및 자동차 생활에 따른 각종 쿠폰과 정보 등 자동차 사용가치를 극대화하는 콘텐츠로 차별화를 시도하고 있다.

 키워드 9. 가격 다변화 정책, 동일 상품의 구매 가능한 가격대 구성

불황이라 해도 소비자는 단지 값이 싸다는 이유만으로는 반응하지 않는다. 가치는 유지하되 소비자가 선택할 수 있는 옵션을 더 많이 제공해 줄 수 있도록 가격 범위를 세분화할 필요가 있다.

소비자는 가격이 조금만 내려도 고급 상품을 쉽게 구매할 수 있다. 트렌드 전문가 페이스 팝콘(Faith Popcorn)은 “만약 뉴욕 맨해튼 매디슨 애비뉴(Madison Avenue)에 간다면 펜디, 프라다 매장이 텅 빈 것을 보게 될 것이다. 여성들은 더 이상 쇼핑을 하지 않고 자신의 옷장에서만 옷을 골라 입는다. 살 수 있는 능력이 되더라도 그곳에서의 쇼핑 자체로 부끄러움을 느낄 것이다.”라고 이야기했다.

반면 프라다의 마케팅 광고 부사장인 랜디 카바트(Randy Kabat)는 “침체기에도 ‘잇 백(It Bag·누구나 갖고 싶은 그 가방이라는 의미)'을 사기 위해 돈을 쓰는 열정적인 중산층 소비자에 대한 판매 비중이 전체의 약 50%를 차지할 것”이라고 예상했다. 그들이 중시하는 가치와 가격의 접합점을 제공하는 것이 중요하다는 것이다.

로레알(L'Oreal)은 향수 가격을 낮추기 위해 향수를 희석시키지 말고 차라리 적은 양으로 판매할 것을 제안하고 있다. 브랜드의 고결함을 유지하면서 소비자에게 다양한 가격대를 제시하는 것이다. 브랜드의 핵심 상품을 다양한 버전으로 만든다면 중산층 시장에서 잘 어필되는 마케팅이 될 것이다. 더 넓어진 가격범주로 ‘잇 아이템(It Item)'을 제시함으로써 구매욕을 자극할 수 있다.

키워드 10. 특혜 마케팅(Perkonomics), 서비스·편리함·특혜를 제공

‘자랑하다'의 perk와 economics의 합성어인 퍼코노믹스(Perkonomics)는 ‘자랑거리, 뽐낼 수 있는 혜택을 제공함으로써 브랜드 차별을 가져온다'는 의미로 쓰인다. 브랜드에서 일반적으로 제공되는 것에 추가되는 혜택과 특전을 일컫는 것으로 고객 충성도를 이끌어 낼 수 있다.

영국의 휴대전화 업체인 O2는 회사의 웹사이트를 통해 이벤트 티켓을 구매하는 고객에게 일부 문화편의시설을 이용할 수 있는 ‘Perks Pack'을 다운로드할 수 있게 했다. 예를 들어 디바 패키지(Diva Package)는 티나 터너(Tina Turner) 같은 아티스트 쇼에서 칵테일을 마시거나 메이크업을 고칠 수 있는 O2 라운지를 제공한다.

브라질의 메이저 축구팀 중 하나인 팔메이라스(Palmeiras)의 경기에서는 비자카드 고객을 위한 독점 예매석으로 5,000 좌석이 제공된다. 비자카드 고객을 위한 공간인 ‘Visa Sector'라고 불리는 관람석에는 라운지, 식당, 바, 플라즈마 TV 등이 설치되어 있다.

결자해지, 미국 변신에 주목

마지막으로 미국의 변신에서 기회를 찾아야 한다. 소위 미국식 금융자본주의로 인한 세계적인 경기침체 속에서 그들이 어떻게 위기를 탈출하려는지 그 의도와 해결방법을 세밀하고도 발빠르게 파악해야 한다. 그리고 그러한 변화가 국내시장에는 어떻게 적용될런지도 눈여겨보아야 할 것이다.

- 이동훈 / 삼성경제연구소 마케팅전략실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

키워드 1. 뉴 인터페이스에 주목, 실감형 사용편의성 제고

인터페이스(interface)란 하나의 시스템이 다른 시스템과 상호작용할 수 있도록 연결시켜 주는 일련의 장치를 일컫는 용어다. 최근 직관적, 혁신적 인터페이스를 채택한 제품이 시장에서 성공하고 있다. 특히 아날로그적 감성을 지닌 실감형 인터페이스가 각광을 받고 있다.

멀티 터치 인터페이스를 채택한 애플의 아이폰(iPhone)은 북미 스마트폰 절대 강자인 블랙베리(BlackBerry)의 판매량을 추월했다. 닌텐도 위 핏(Wii Fit) 역시 동작인식에 기반한 실감형 인터페이스로 단숨에 시장을 석권했다. 다기능, 고성능보다는 편의성, 질감 등 사용자의 체험 만족도를 중시하는 경향이 두드러지고 있다.

미래학자 롤프 옌센(Rolf Jensen)도 “다가올 드림 소사이어티(Dream Society)에서는 고객의 머리보다는 마음을 자극하는 상품이 더 중요할 것”이라고 내다봤다.

예상되는 대표적인 뉴 인터페이스는 ‘TV 마우스'다. 2000년 이후 TV가 브라운관에서 LCD, PDP 등으로 진화하면서 대(大)화면화, Full HD화는 어느 정도 완료되었다. ‘터치스크린은 마우스 이후 가장 혁신적인 인터페이스'라고 스티브 잡스는 이야기한다. 때문에 쌍방향 TV 시대의 병목이 인터페이스가 될 가능성이 높다. PC의 활용 가치를 업그레이드시킨 마우스처럼 리모컨과 센서로 TV 화면을 통해 인터넷 검색도 하고 주문형 비디오 서비스도 받고 상거래도 하면서, 촉각·후각은 물론 생각과 감정까지 반영하는 인터페이스가 구현될 것이다.  

키워드 2. 콜래보레이션, 고객 추구가치 중심의 이합집산

콜래보레이션(Collaboration)은 한 브랜드가 다른 브랜드와의 협력을 통해 고유의 산업 경계를 넘어 새로운 시장을 개척하는 전략적 도구를 말한다. 과거 제휴나 네트워크와 같이 느슨한 관계가 아니라 고객이 추구하는 특정 가치를 만족시켜 주기 위해 브랜드 간 연합전선을 펼치는 것이다.

인간의 미묘한 감정을 이해하고 공감을 이끌어 내는 능력을 일컫는 하이컨셉을 공략하기 위해서는 혼자의 힘으로만은 불가능하고 콜래보레이션을 통해 구현이 가능하다. 심지어 소비자와 생산자, 제공자와 피제공자 간의 경계가 없어지기도 한다.

전통적인 방법이라면 제품의 특징, 장점, 브랜드 이미지를 강조해야겠지만 하이컨셉 콜래보레이션을 통해서는 고객의 라이프스타일에 적합하다는 믿음에 호소해야 한다. 이를 위해 이종(異種)산업 간 벤치마킹은 물론 끈끈한 협력을 통해 공동 타깃 전략을 펼쳐야 한다. 결국 콜래보레이션은 소비자의 지각(知覺)에서 새로운 시장을 발굴하는 접근 방법이다.

하얏트 호텔은 50대(미국 베이비붐 세대) 전용 웹 커뮤니티인 ‘에온스(eons.com)'와 강력한 스폰서십을 맺고 웹사이트를 통한 여행 서비스를 독점적으로 제공하고 있다. 50대 연령층의 고객들에게 호텔, 리조트, 크루즈 여행 등을 묶은 고가(高價) 여행상품을 판매하고 있다. 중국 하얏트 호텔 투어, 고급 사우나 패키지 등 프리미엄 상품은 매진될 정도로 인기가 높다. 퇴직한 50대 고객이 남은 인생 동안 가장 하고 싶은 것은 ‘새로운 경험을 편안하게 즐기는 것'이라는 점을 간파하고 하얏트는 에온스와 협력관계를 통해 시너지를 도모하고 있다.

키워드 3. 저탄소 녹색성장

물을 사서 먹어야 하더니 이젠 이산화탄소를 배출할 수 있는 권리도 돈을 주고 사야 하는 시대가 왔다. 환경의 중요성은 이제 누구나 안다. 그렇기 때문에 비즈니스가 된다. 트렌드 예측기관인 트렌드워칭닷컴(trendwatching.com)에서는 에콘시어지(Econcierge)를 2009년 주목해야 할 트렌드로 꼽고 있다.

에콘시어지는 환경(ecology)과 전문관리인(concierge)을 합성한 신조어로 어떤 방식으로든 가족들이 ‘그린에 동참(go green)'할 수 있도록 돕는 서비스나 기업을 말한다. 가정 내에서 낭비되고 있는 에너지를 줄일 수 있는 방법으로 절약과 저축을 권장한다. 돈이 궁한 소비자들은 극단적으로 지속가능성을 환영하지만 무엇보다도 금전적인 이유가 크다. 그린을 콘셉트로 소비자들이 돈을 벌 수 있도록 돕는 것은 트렌드가 될 수 있다.

영국 런던에 있는 ‘Green Homes Concierge'는 가정을 방문해 열방지 카메라 같은 장치를 통해 에너지 누출, 단열, 가전제품의 에너지 효율을 점검해 준다. 검사자는 집주인에게 이산화탄소 배출량을 줄일 수 있는 방법을 추천해 주고, 집주인은 에너지 관련 세금을 절약할 수 있다. 검사자는 고효율 에너지 조명기기나 환경친화제품을 구할 수 있는 방법을 가르쳐 주기도 한다.

둘째, 전략적으로 고객을 점령하라(who, 타깃)

키워드 4. 리세셔니스타(Recessionista)를 공략

글로벌 경제위기로 소비심리가 꽁꽁 얼어붙은 요즘 패셔니스타(Fashionista) 대신 리세셔니스타가 뜨고 있다. ‘경기침체(recession)'와 ‘패셔니스타(Fashionista)'가 합성된 신조어로 패션 스타일과 디자인에 정통하면서도 의류나 액세서리를 구입할 때 많은 돈을 쓰지 않는 사람들을 일컫는 말이다. 패셔니스타와는 대조적으로 ‘불황 맵시(recession chic)'를 추구하는 이들은 할인제품이나 카피제품을 이용, 빡빡한 예산으로도 유행에 민감하게 치장할 줄 안다.

IBM의 마케팅 매니저인 메리 홀(Mary Hall)은 자신의 블로그(therecessionista.blogspot.com)에서 각종 세일과 쿠폰 정보를 제공해 인기를 얻고 있다. 기업들도 리세셔니스타를 마케팅과 프로모션에 적극 활용하고 있다.  

프랑스 중가(中價) 메이크업 라인인 부르주아(Bourjois)는 가격이 저렴한 ‘Recessionista Collection' 마스카라와 립글로스를 선보였다. 이처럼 저가나 세컨드 브랜드로 소비자의 마음을 가볍게 해 주고 진정한 즐거움을 주는 제품과 기업들이 불황기에 점점 더 경쟁 우위를 차지하게 될 것이다.

키워드 5. 마니아, 오타쿠 시장

그들은 아마추어다. 그러나 프로페셔널한 안목을 갖고 있다. 일본에서 ‘오타쿠'는 특정 분야에 마니아보다 더욱 심취해 있는 사람들을 뜻한다. 기업 입장에서 보면 충성도가 높고 소비액도 엄청나게 많은 고객이다. 이들은 이상향을 추구하며 정열적으로 소비를 하기 때문에 소득의 대부분을 쏟아 붓는 극단적인 행동을 취하는 경향이 있다. 또 수집품을 늘리거나 최고 점수를 갱신하는 등의 소비, 창작 활동을 반복하면서 이상향에 대한 열정은 계속 높아진다. 그리고 이것이 소비활동에 더욱 불을 붙여 다음 소비를 유발한다.

불황기에도 마니아 시장은 존속하기 마련이다. 평소 생활에선 저가 상품을 구입하는 반면 패션, 기호, 취미 등 개인적으로 좋아하는 물건은 과감하게 구매하기 때문이다. 이런 현상을 일본은 ‘일점호화소비(一点豪華消費)', 미국에선 ‘로켓팅(rocketing)'이라고 부른다. 일상용품은 값싼 제품을 쓰면서 한 개 정도는 최고급품을 구매한다는 뜻이다.

키워드 6. 군중의 힘(swarm)을 이용

과거에는 기업이 제공하는 메시지가 프로모션의 전부였고 소비자는 이를 받아들이는 수동적인 입장이었다. 그러나 지금은 인터넷 등을 통해 소비자들이 더욱 똑똑해지고 더 나아가 그들끼리 정보를 주고받는다. 따라서 기업은 소비자들의 상호작용 과정에서 ‘유리한 메시지'가 자연스럽게 생성되는 ‘스웜(swarm)', 즉 군중의 힘을 이용해야 한다.

예를 들어 누구나 자유롭게 글을 쓸 수 있는 사용자 참여의 온라인 백과사전 위키피디아의 콘텐츠 구성은 뚜렷한 리더 없이 군집세계의 간단한 규칙에 의한 결과로 나타난 것이다. 대중시장에 일방적으로 브랜드의 메시지를 전달하는 것이 아니라, 소비자들 사이에서 자연스럽게 브랜드의 메시지를 확산시켜 주는 몇몇 소수(swarm influencers)가 중요한 것이다.

필립스의 노레코 보디그럼(Norelco Bodygroom, www.shaveeverywhere.com)은 대표적인 입소문 동영상 광고로 기존의 광고보다 적은 비용으로 시장의 70%를 장악했다. 이 광고를 본 50% 정도가 다른 사람에게 이 내용을 전달했다고 한다.

폭스바겐은 독일에서 국민차라는 이미지를 다시 심기 위해 개인 동영상 블로그를 이용했다. 독일의 일반 시민인 호스트(Horst Schlamer)의 면허증 따는 과정과 차를 사는 과정을 담은 이 블로그는 독일에서 최고 블로그가 됐고, 블로그와 입소문을 타고 생겨난 ‘군중의 힘'에 의해 폭스바겐은 어렵지 않게 목적을 이뤘다.

- 이동훈 / 삼성경제연구소 마케팅전략실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

인간은 불안할 때마다 미래를 점쳐 왔다. 적중률이 100%가 아니면 어떠랴. 흐릿한 등불이라도 들고 동굴 같은 미래로 걸어가는 것이 더 안심이 된다면야. 천하대세를 논하는 신문이 한 귀퉁이에 ‘오늘의 운세'를 싣는 현실도 이와 무관하지 않다.

불안할수록 점술에 의존하는 이들이 많아지는 것처럼, 국내외 각종 악재에 노출되는 경영환경 속에서 기업은 ‘트렌드'를 미래를 읽는 길잡이로 삼기 시작했다. 점쟁이나 마법사보다 더 과학적일 뿐 아니라, 아슬아슬한 미래에 적지 않은 안도감까지 선사하는 수단으로 트렌드가 그 힘을 발휘하게 된 것이다.

나라 안팎 각종 악재에 소비자들은 우선 지갑 단속부터 하고 나섰다. 한동안 이어질 보릿고개에 기업도 위축되긴 마찬가지다. 하지만 언제든 세상은 돌고 도는 법, 불황과 위기 속에도 트렌드는 있다. 갑작스러운 경제한파에 ‘진정한 행복이란 무엇인가'를 다시금 고민하게 된 지금, 영국계 시장조사전문기관 ‘트렌드워칭'은 최근 ‘2009 트렌드 키워드'에 대한 보고서에서 소비자의 지갑을 열 키워드 여섯 가지로 ‘에코', ‘당신만의 럭셔리', ‘지도', ‘니치 트리뷰트', ‘피드백 3.0', ‘해피엔딩'을 꼽았다.

트렌드 1 한 푼이라도 아끼려면 에코(eco) 스타일로!

신문이나 TV에 등장하는 ‘에코(eco)'라는 단어에 다소 싫증이 났다면 올해는 좀 달라진 ‘에코'를 만날 수 있다. 그동안 공급자 관점에서 ‘환경'이 화두가 됐다면 이제는 수요자 관점에서 바라봐야 한다. 친환경이라는 가치가 단순히 윤리적인 소비 행태를 넘어서 경제적인 소비 습관으로 진화하고 있기 때문이다. 글로벌 경기침체 속 에코는 더 이상 돈 드는 라이프스타일이 아니다.

환경과 관련된 트렌드는 계속 탈바꿈하고 있다. 제품이나 서비스에 친환경이 접목된 에코-임베디드(Eco-Embedded)에서 친환경을 전면에 내세운 에코아이코닉(Ecoiconic)으로, 이제는 이콘시어지(Econcierge)가 그 뒤를 잇고 있다. 이콘시어지란 환경(ecology)과 관리인(concierge)을 합성한 신조어로 사회 구성원이 친환경 라이프스타일로 살아갈 수 있게 돕는 서비스나 기업을 말한다. ‘그린(green)'을 콘셉트로 소비자들이 돈을 벌 수 있도록 돕는 것이 바로 첫 번째 해답이다.

미주 지역의 풍력자원지도를 제공하는 쓰리티어(3TIER)는 매년 전기상 자료를 분석해 지역별로 일조량, 풍량 등의 정보를 제공한다. 이 정보는 풍력, 태양열 등 신(新)에너지 기업들이 어디에 풍차를 세우고 태양열 패널을 설치할지 결정하는 데 유용한 역할을 한다. 쓰리티어는 조만간 다른 국가로도 사업을 확장할 계획이다.

트렌드 2 관념을 바꿔라, 특별한 기쁨 주는 당신만의 특별한 럭셔리

부자의 지갑을 여는 럭셔리는 언제든 최고의 관심사다. 올해 럭셔리 브랜드는 어떤 대접을 받을까. 경제난 속에서 럭셔리에 대한 정의도 바뀌고 있다. 과거에는 비싸고 좋은 것이 최고의 럭셔리였다면 2009년에는 과시와 사치가 아닌 특별한 경험을 전달하는 제품과 서비스로 당신의 이름을 드러낼 럭셔리, ‘Luxyoury(Luxury+your)'가 준비돼 있다.

영국 런던의 러프 럭스 호텔은 이름 그대로 ‘날것(rough)'의 럭셔리 호텔이다. 이 호텔의 벽은 도배 전 잿빛 시멘트 벽 그대로다. 마치 도시 속 버려진 건물 같다. 하지만 잿빛 벽은 팝아트풍 그림을 걸자 멋진 갤러리가 됐다.

미국 뉴욕 맨해튼에 문을 연 ‘에이스 호텔 뉴욕'은 재활용품 매장이나 벼룩시장에서 구해 온 ‘값싸 보이는' 소품들로 호텔 인테리어를 완성했다. 하루 숙박료가 수백 달러에 달하는 호텔치고는 성의 없는 인테리어에 누가 찾아올까 했지만 결과는 ‘대박'이었다. 뉴요커들은 뉴욕의 숨 막히는 속도전을 피해 자유분방한 이곳으로 모여들었기 때문.

트렌드 3 지도와 통해라

지도도 단순히 길 안내나 건물의 위치만 알려 주는 시대는 지났다. 아침 출근길 에스프레소 커피와 갓 구워낸 베이글을 파는 델리숍을 알려 주거나 이번 주말에만 엄청난 할인가로 옷을 구입할 수 있는 쇼핑몰에 대한 정보를 실시간으로 업데이트 해 준다면 얼마나 좋을까.

최근 경기 악화로 맵 마니아(map mania)가 더 늘어날 것이라고 트렌드워칭은 전망했다. 빵집이나 호텔, 커피숍 등 소비자와 밀접한 유통업체들은 브랜드를 알리기보다 지도 위에 자신들의 간판을 올리는 데 혈안이 될 것이다.

이제 지도는 새로운 비즈니스 플랫폼이다. 구글이나 야후, 네이버 등 전 세계 인터넷 포털 회사들이 너도나도 지도 서비스를 강화하는 것도 이런 맥락에서다. 지도는 인터넷 모니터 상 뿐 아니라 자동차 네비게이션에서부터 아이폰에 이르기까지 다양하게 응용될 것으로 트렌드워칭은 내다 봤다.

트렌드 4 마음을 읽어라, 소비자는 사소한 것에서 만족을 얻는다

출퇴근길 버스 정류장이나 지하철 안에서 검지로 정보기술(IT) 기기의 스크린을 조작하는 모습을 쉽게 볼 수 있다. 하지만 추운 겨울날 장갑을 벗고 차가운 금속기기에 손가락을 대기는 꺼려진다. 그렇다면 엄지와 검지 일부만 노출시킨 장갑은 어떨까.

손가락으로 스크린 조작이 쉽지 않다면 ‘닷츠 글러브'를 끼어 보는 것은 어떨까. 스크린에 상처가 나지 않도록 손가락 끝 부분에 금속 점을 부착한 이 장갑은 좁쌀만한 쇠붙이 덕에 대박이 났다.

의외로 소비자들은 사소한 것에서 구매를 결정한다는 ‘니치 트리뷰트(Niche-tribute)'가 트렌드워칭이 제시하는 해답이다.

물론 니치 트리뷰트는 IT 기기에만 국한된 것은 아니다. 화장품 브랜드 에스티 로더에서는 비행기 탈 일이 잦은 소비자를 위해 건조한 기내(機內)에서 피부와 눈가에 수분과 영양분을 제공하는 제품을 내놓았다. 불편했지만 그냥 지나쳤던 그곳에 길이 있다.

트렌드 5 귀를 열어라, 서비스 불만 제로에 도전하라

인터넷 문화가 확산되던 1990년대 소비자들은 온라인 상에 기업의 제품과 서비스에 대해 자신의 사용후기와 불평을 쏟아 놓았다. 트렌드워칭은 이를 피드백 1.0으로 명명했다. 기업들은 이런 소비자의 불만에 귀를 기울이지 않았고 무시했다.

지금은 기업들이 소비자의 불만에 주목하기 시작했다. 소비자의 불만에서 기업이 개선되어야 할 점을 찾고 있다. 피드백 2.0으로 진화한 것.

그러나 여전히 기업은 들으려고만 하고 이에 대한 피드백을 주지 않는다. 기업이 보다 빨리 문제에 대처하면 할수록 소비자의 불만은 더 쉽게 잠재울 수 있다는 것을 왜 모를까.

트렌드워칭은 영리한 기업일수록 소비자와 더 적극적으로 대화에 나선다고 말한다. 불만이 가득한 리뷰에 사과 글과 해결책을 함께 제시한다면 자신의 의견이 받아들여진 소비자들은 그 기업에 대한 충성스러운 고객이 된다는 것. 이것이 바로 피드백 3.0이다.

트렌드 6 해피 엔딩(happy ending)

이제 흥청망청 쓰던 소비의 버블도 끝났다. 이제 소비자들은 진정 행복한 것이 무엇인지 스스로 자문하게 됐다. 과거에는 남에게 드러내기 위해 돈을 썼다면 이제는 내 주머니에서 돈이 덜 나가는 행복, 저소비 모델(lower consumption models)로 바뀌고 있다.

- 정효진 / 동아일보 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)