Marketing & Culture [soon's story]

미국에서 이동통신 사업자가 고객 한 사람을 유치하기 위해 소요되는 비용은 평균 300~450달러라고 한다. 여기에는 단말기 보조금, 유통비, 직영점 운영비, 그리고 전반적인 마케팅 비용이 포함된다. 미국에서는 세 개의 주요 이동통신 사업자가 1억 7,500만 명 이상의 고객을 점유하고 있으며, 한 달에 약 1.5%의 이탈 고객이 발생한다. 다시 말해 한 달에 약 260만 명의 이탈 고객이 생겨나고, 이런 고객을 재유치하기 위해 기업은 한 달 기준 최소 7억 8,000만 달러 이상이라는 적잖은 비용을 투입해야 한다는 것을 의미한다.

이를 연 단위로 계산해보면 무려 90억 달러 이상이 된다. 이동통신 산업에서 장기 고객 유지가 기업의 수익에 얼마나 중요한 영향을 미치는지를 보여 주는 단적인 예다. 기업이 고객 유치를 위한 초기 투자비용까지만 매출을 끌어올릴 수 있다면, 이후 발생하는 매출은 상대적으로 저렴한 통신 및 데이터 서비스 운영비용을 기반으로 기업에게 상당한 이윤을 가져다 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 이동통신 사업자들이 타 분야의 사업자들과 마찬가지로 기존 고객보다 신규 고객에 집중해 온 이유는 무엇일까. 이들은 신규 고객 유치를 위해 좋은 서비스 조건과 단말기를 제시하는 반면, 기존의 장기 고객에게는 관심을 기울이지 않았다. 이탈 고객이 발생하는 것을 눈으로 확인하고 나서야 기존 고객의 중요성을 깨닫고 ‘고객 되찾기(win-back)' 캠페인을 시행했다. 결과적으로 이동통신 사업자들은 잃어버린 고객을 되찾기 위해 더 많은 비용을 지출한 것이다. 이것이 일반적인 이동통신사의 모습이다.

고객만족지수에 바탕을 둔 가짜 충성도
 
많은 기업은 고객만족과 충성도 향상이라는 목적 아래 기존 고객의 이탈 방지를 위해 막대한 비용을 투자하고 있다. 이러한 전략은 본래 항공사나 호텔 등의 기업이 구사해 왔으나 후에 일반 소매점에서부터 대규모 기업까지 그 성공 전략을 모방하게 되었다. 오늘날 이런 보상 프로그램은 마치 비즈니스를 하는 데 있어 필수 전략으로 여겨지고 있다. 그러나 정작 문제는 이러한 노력이 기껏해야 ‘가짜 충성도' 밖에 만들어 낼 수 없다는 사실이다.

그런데도 고객의 만족 정도를 측정하고 관리하는 데에는 매년 수십억 달러가 소모되고 있다. 대다수의 기업이 기업 사명서에 ‘고객만족 달성'을 미션으로 삼는 현실과, 마케팅의 대명사인 필립 코틀러 교수의 마케팅 정의가 고객만족에 발판을 두고 있는 것 또한 고객을 만족시키는 제품과 서비스를 제공해야 하는 데 대한 당위성을 뒷받침한다.

이렇듯 고객만족에 대한 중요성은 여러 곳에서 강조되고 있으나 문제는 실제로 고객을 만족시키는 것이 향후 고객 행동을 예측하는 데 있어서는 아무런 단서가 되지 않는다는 것이다. 이탈 고객의 85%가 기업의 제품과 서비스에 대해 대체적으로 만족했거나 매우 만족했다고 밝힌 놀라운 사실을 기억해 둘 필요가 있다. CS 전문가인 닐 마틴이 대규모 메타 분석을 통해 알아본 결과, 만족한 고객의 단 8%만이 재구매한 것으로 나타났다.

이 사실은 ‘만족'이라는 개념이 고객 유지를 위해 밤낮으로 고민하는 마케팅 관리자들을 고민에 빠뜨리기 충분하다. 그러면 이쯤에서 불만족스러운 제품으로 소비자들에게 지속적인 비판을 받으면서도 변함없이 세계 시장의 중심에 서 있는 기업을 살펴보자.

마이크로소프트 제품에 전 세계가 중독
 
매일 십억 대에 가까운 컴퓨터가 마이크로소프트사의 윈도우나 비스타 로고와 함께 부팅되고 있다. 마이크로소프트의 운영체제를 사용하지 않더라도 워드나 엑셀, 파워포인트와 같은 오피스 프로그램은 익숙할 것이다. 25년 전 빌 게이츠가 만들어 놓은 소프트웨어에 전 세계가 중독되어 있다는 사실은 놀라울 따름이다.

일반적인 중독 상태와 마찬가지로 마이크로소프트의 소프트웨어 중독에서 사람들은 더 이상의 어떤 희열감도 느끼지 못한다. 그렇다고 해서 기존의 프로그램 사용 습관을 깰 수도 없는 노릇이다. 도대체 빌 게이츠는 어떤 방법으로 우리의 삶을 이렇게 완벽하게 지배한 걸까.

그는 사실 PC용 운영체제를 최초로 개발한 것도 아니었고 데스크톱 컴퓨터를 세계적인 비즈니스 필수품으로 고정시킬 만큼 생산성 향상 목적의 프로그램을 개발한 것도 아니었다. 심지어 많은 사용자가 마이크로소프트의 제품에 대해 불만을 토로하는 것이 현실이다. 마이크로소프트의 응용 프로그램에 딸려 오는 수천 가지 옵션은 ‘거품 기능'이라는 용어를 낳기까지 했다. 뿐만 아니라 결함이 많은 보안 문제를 해결하느라 마이크로소프트의 시스템 관리자들은 쉴 틈이 없다. 그럼에도 불구하고 도대체 어떻게 빌 게이츠가 전 세계 최고의 부자가 될 수 있었단 말인가?

이 의문에 ‘습관'을 대입해 볼 수 있을 것 같다. 시장을 선점하거나 고품질, 저가의 제품을 만든다고 무조건 성공하는 것은 아니다. 고객이 무의식중에 습관적인 선택을 하게 만드는 것, 그것이 바로 성공의 열쇠가 아닐까. 마이크로소프트의 소프트웨어를 사용하지 않으면 세상에서 뒤처지는 것과 같은 필연적이며 습관적인 사고방식을 소비자들의 머릿속에 심음으로써 마이크로소프트는 세계 굴지의 기업으로 성장했다.

PC 혁명 초기의 프로그램 개발자들은 대부분 전문화된 특정 제품 개발에 모든 힘을 쏟는 외골수였다. 비지칼(VisiCalc)이나 워드스타(WordStar) 같은 프로그램은 선도적이긴 했으나 극소수의 IT 전문가들만을 위한 프로그램이었다. 이에 반해 빌 게이츠는 계산기나 타자기같이 초보 사용자가 습관적으로 쉽게 사용할 수 있는 표준 응용 프로그램 개발에 대한 필요성을 절실히 깨달았다. 그의 강도 높은 탐구는 세대를 막론하고 마이크로소프트 제품이 기본 응용프로그램이라는 인식을 갖게 만들었으며 워드, 엑셀, 파워포인트나 아웃룩은 PC에 꼭 설치해야 하는 프로그램으로 생각하게 만들었다.

공짜, 할인 마케팅으로 고객 습관 형성한 IBM
 
하드웨어도 마찬가지다. PC업계의 후발주자인 IBM은 수많은 대학교에 PC실을 무료로 만들어 주었다. 카네기멜론 대학의 경우, 신입생들에게 기종을 불문하고 누구나 PC를 사도록 권유했는데, IBM은 PC를 처음 구입하는 학생에 한해 절반 가격에 판매했다. 애플이 우수한 기종이었음에도 워낙 큰 가격 차이 때문에 많은 학생들은 IBM을 구입했다.

마이크로소프트의 프로그램들이 타사 제품보다 월등하지 않은데도 오늘날 세상을 지배하게 된 것, 그리고 IBM 제품이 더 우수한 기종이 아님에도 불구하고 IBM 제품과 그 모방제품(clone)들이 전 세계 대부분의 책상 위에 있게 된 것이 고객의 습관을 어떻게 형성시켰느냐로 귀결되는 것은 많은 시사점을 남긴다.

- 홍성태 / 한양대학교 경영학부 교수

국가브랜드지수 높아지면 기업 영업이익도 동반 상승
 
이탈리아가 지난해 프랑스를 제치고 십 년 만에 세계 최대의 와인 생산국으로 등극했다. ‘와인 종주국'을 자처하는 이탈리아는 2007년보다 8% 증가한 47억 리터의 와인을 생산했다. 프랑스는 와인 생산량이 전년보다 5% 감소해 44억 리터에 그쳤다. 와인 전문가들 사이에는 이탈리아 와인이 가격이나 품질 면에서 프랑스 와인보다 낫다고 평가하는 사람도 많다.

하지만 전문가가 아닌 일반인의 뇌리에는 ‘와인=프랑스'라는 인식이 뿌리깊게 박혀 있다. 와인을 잘 마시지 않는 사람도 “와인은 프랑스가 최고”라고 생각한다. 이와 마찬가지로 기계산업은 독일, 전자제품은 일본이 최고라는 평을 듣는다. 이는 ‘국가브랜드'의 힘 때문이다.

외국 사람들은 삼성의 휴대전화를 쓰고, 현대의 자동차를 타면서도 그것이 한국 브랜드인지 모르는 경우가 많다. 일본 제품으로 생각하는 사람도 적지 않다. 기분 상하는 일이지만, 기업 입장에서는 일본이라는 국가브랜드의 덕을 보는 측면도 있다.

세계적으로 널리 활용되는 미국 조사기관 안홀트사(社)의 국가브랜드지수(NBI)에 따르면 우리나라의 국가브랜드 가치는 세계 33위 수준이다. 1위는 독일, 2위 프랑스, 3위 영국의 순서였다. 일본은 5위, 미국은 7위다. 아시아 국가 중에는 싱가포르(24위), 인도(27위), 중국(28위) 등이 우리보다 앞서 있다.

대통령 직속 국가브랜드위원회는 오는 2013년까지 우리나라의 국가브랜드지수를 세계 15위까지 끌어올린다는 목표를 최근 발표했다. 위원회는 “한국의 브랜드 가치는 선진국에 비해 30% 가량 저평가돼 있다”면서 “이를 10%만 개선해도 삼성, LG, 현대 등 3대 기업의 영업이익을 130억 달러 가량 증가시킬 수 있다”고 분석했다.

불황엔 더욱 똑똑해지는 소비자 마음 얻기
 
브랜드는 국가보다 개별 기업에 더 중요하다. 가령 요즘같은 불황기에 소비자는 믿을 수 있는 브랜드 하나를 선택하는 경우가 많다. 아무리 어려워도 소비를 안 할 수는 없기에 경제 실정이 빠듯한 소비자들은 구매를 하기 전에 한 번 더 생각하게 된다. 과연 이게 나에게 꼭 필요한 물건인지, 더 싸게 살 방법은 없는지, 같은 값이면 더 나은 게 없는지 등등 ‘가치(value)'를 더 따지고, ‘현명하게 돈을 쓰고 있다'는 생각이 들어야 지갑을 연다.

자동차, 가전, 식료품, 패션 등 여러 시장에서 제품 가치를 엄격하게 따지는 새로운 게임이 시작됐다. 이런 상황은 좋은 품질의 제품을 합리적인 가격으로 제공하는 기업에게 좋은 기회가 된다. 실제로 세계적 불황 속에서도 한국 자동차와 TV, 휴대전화 등은 세계 시장 점유율이 더 높아졌다.

물론 가격이 저렴한 물건이 제일 잘 팔리는 것은 아니다. 아무리 싸다고 해도 품질이나 고객만족도가 뒷받침되지 않으면 소비자의 선택을 받을 수 없다. 따라서 브랜드의 중요성은 더 높아진다. 제대로 된 브랜드에는 여러 고객들의 사용 경험이 녹아 있고, 그만큼 선택에 실패할 확률이 적기 때문이다. 그래서 불황에 동종 업계의 1등 브랜드 제품이 더 많이 팔리는 것이다.

브랜드 전략의 대가(大家)인 케빈 켈러(Kevin Keller) 미국 다트머스대 석좌교수는 “요즘 같은 때가 오히려 지속적이고 공격적인 브랜드 전략을 통해 기존 고객층을 튼튼히 다지는 동시에 새 시장을 개척할 수 있는 타이밍”이라고 역설한다.

같은 값으로 더 많은 가치를
 
1등 브랜드가 영원한 1등은 아니다. 글로벌 메이커와 브랜드가 홍수처럼 쏟아지는 요즘 소비자는 끊임 없이 선택의 기로에서 갈등한다. 가장 중요한 것은 누가 차별화된 가치를 제공하느냐에 달려 있다. 그 가치는 뛰어난 성능이나 저렴한 가격일 수도 있고 상징성, 감성, 매력 등 무형적 요소일 수도 있다. 유명 브랜드에는 대부분 여러 가지 가치가 복합적으로 들어있다.

‘포지셔닝(positioning)'이란 개념을 경영에 도입한 것으로 유명한 마케팅 전문가 잭 트라웃(Jack Trout)은 “제품이나 브랜드 아이디어가 ‘못'이라면 차별화 마케팅은 ‘망치'”라고 강조한다. 못이 아무리 좋아도 고객의 마음에 망치로 밀어 넣지 못하면 아무 소용이 없다. “소비자의 마음 속에, 머릿속에 파고들려면 메시지를 날카롭게 갈아야 한다”고 그는 설명한다.

메시지를 날카롭게 만들려면 애매모호하거나 불필요한 것은 빼고 단순화해야 한다. 한 제품에는 여러 특성이 섞여 있지만 그 제품을 독특하고 두드러지게 만드는 것은 결국 딱 하나의 특성이다. 자동차를 예로 들면 ‘벤츠는 기술력', ‘도요타는 품질', ‘볼보는 안전'이라는 메시지가 떠오른다.

아직까지는 세계 시장에서 한국 제품은 ‘가격이 싸다'는 이미지가 압도적이다. 이것은 브랜드 파워를 키우는 데는 약점으로 작용할 수 있다. 하지만 요즘 같은 불황기에는 다른 제품과 차별화되는 좋은 강점으로 바꿀 수도 있다. 예를 들어 “같은 돈으로 더 많은 가치를 준다(more value for the same money)”라는 메시지는 소비자에게 충분히 매력적으로 다가갈 수 있다.

최근 월마트나 맥도날드의 실적이 좋아지는 것도 이런 단순한 메시지로 소비자의 마음을 파고들기 때문이다. 이들을 ‘싸구려 브랜드'라고 폄하하는 사람은 없다. 소비자에게 지속적으로 좋은 가치를 주고 신뢰를 심어 주는 기업이 바로 ‘프리미엄 브랜드'인 것이다.

- 김희섭 / 조선일보 디지털뉴스부 차장대우로, 경제 및 산업 분야를 맡고 있다. 서울대 전기공학과를 나와 텍사스대 오스틴캠퍼스(UT Austin) 비즈니스스쿨에서 1년간 수학했다. 삼성전자, SK텔레콤, KT, 현대자동차 등 주요 기업 및 전경련, 정보통신부 등을 두루 취재했으며 산업부 IT팀장 및 미디어팀장을 지냈다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

출판, 영화, 드라마, 게임 등 스토리텔링 자체가 주 업무인 분야는 말할 것도 없고, 기업 경영이나 신제품 개발, 마케팅, 광고, 홍보 등의 분야에서도 스토리텔링에 대한 관심이 급격히 높아졌다. 이미 드림 소사이어티가 도래했고, 스토리텔링 능력이 핵심가치인 사회가 된 것이다. 그래서 자칫 ‘현상(스토리텔링이 중요해진 현상)'을 가지고 ‘근거(스토리텔링이 중요한 이유)'를 설명하는 오류에 빠질 수 있다. 그러므로 다시 한 번 생각을 다듬어야 한다. 스토리텔링, 정말 왜 중요한가?

무릇 인간의 삶은 문제해결 과정의 연속이고, 인간이 일을 한다는 자체가 문제를 해결하는 과정이다. 기본적으로 기업에서 만드는 재화는 소비자의 욕구와 니즈라는 문제를 해결해줌으로써 존재의의를 갖는다. 그런 차원에서 모든 기업경영 활동은 문제를 해결하는 능력을 기르고 경쟁력을 갖추는 것이다. 그런데 이러한 경쟁력을 갖추는 데 있어, 스토리텔링 능력이 필수적이며 핵심적 요소인 이유는 무엇일까?

스토리텔링의 문제발견력 - 심층에서 소통한다

기업의 활동은 소비자들의 문제의식을 인식하는 데서 출발한다. 적지 않은 비용으로 전문가를 동원하여 소비자들이 원하는 것을 파악하려 애쓰는 이유다. 그런데 통계에 따르면 출시 후 6개월 만에 시장에서 퇴출되는 신제품의 비율이 무려 80%에 이른다고 한다. 소비자의 니즈를 정확하게 파악하는 데 어려움을 겪음으로써 기업은 문제 해결 프로세스의 첫 단계부터 좌절을 겪는다. 왜 그럴까?

소비자들의 의사결정이나 구매행동은 의식적 차원보다는 무의식적 차원의 사고와 감정에 의해 결정된다. 그렇기 때문에 기존의 마케팅 도구로는 파악하기가 어렵다. 경영자들이 아무리 최선의 노력을 기울여 조사를 하고 제품을 개발해도 실패할 가능성이 높다. 내면에 숨겨져 있는 소비자의 사고와 감정을 파헤치는 데 가장 강력한 도구는 무의식 세계의 소통 채널인 은유적 표현 방식이다.

은유적 표현을 분석하고 소통할 수 있는 방법이 바로 스토리텔링이다. 제품과 서비스의 개발 및 공급과 같은 마케팅 활동은 가장 우선적으로 소비자들의 마음속에 의미있는 기억을 만들 수 있어야 하는데, 스토리텔링을 활용하면 소비자들의 심층의식과 소통할 수 있고, 그들의 의사결정과 행동에 영향을 미칠 수 있다.

스토리텔링의 문제정의력 - 딜레마를 다룬다

문제의식을 발견했으면 그 다음으로는 문제를 정의해야 한다. 문제의식은 가지고 있으나 문제정의가 잘못되어 고전하는 경우가 많다. 문제의식을 문제정의로 전환하는 데는 기존 관념과 이분법적 사고의 틀을 깨는 상상력이 필요하다. 기업은 소비자의 기대와 요구에 따라 제품의 가치와 성능을 지속적으로 향상시켜 차별화해야 한다.

경쟁에서 이기려면 가격도 낮추어야 하지만, 제품의 가치를 높이려면 그만큼 비용이 상승할 우려도 있다. 그렇기 때문에, 경영자와 전문가는 고민에 빠질 수밖에 없다. 좋은 상품이란 고객이 가치와 가격, 두 가지 모두에 대해 만족하는 것이며, 성공한 기업이란 가치창조 능력(창조성)과 원가절감 능력(생산성)을 함께 겸비하고 있는 것이기 때문이다.

바로 이러한 딜레마적인 문제를 다룬다는 점에서 뛰어난 경영적 사고와 스토리텔링의 사고에는 공통점이 있다. 딜레마를 회피하지 않고 해결해야 할 문제로 정의하고, 똑바로 대면하여 해결방안을 찾으려고 노력한다는 것이다. 기업 창업과 발전의 역사, 수많은 제품과 브랜드는 모두 딜레마의 극복이라는 경험을 가지고 있다. 그래서 스토리텔링은 그러한 딜레마를 명확하게 정의하고 그 해결방안을 찾는 최적의 방식이자 매체일 수밖에 없다.

스토리텔링의 문제해결력 – 반전은 쾌감의 핵심이다

이제 품질이나 기술, 가격 경쟁력만으로는 제품 차별화가 어렵다. 경영환경은 마치 해답이 보이지 않는 카오스 상황과 같다. 그러나 인류는 이를 극복하기 위해 끊임없이 노력해 왔다. 과학자가 새로운 이론을 발견하고, 기업이 기술이나 새로운 상품을 개발하는 것은 모두 이 노력의 일환이었다. 그리고 스토리텔링은 기업경영의 카오스 상황을 극복할 수 있는 최적의 방법이다.

두뇌과학에서는 인간이 카오스 상황에서 패턴(새로운 지식)을 발견할 때 체내에서 엔도르핀이 발생하면서 화학적 변화가 발생한다고 한다. 즉 문제해결책을 발견하면 생물학적인 행복감과 만족감이 채워지는 것이다. 고객의 무의식을 파고 들기 위해서는 인간의 이러한 쾌감 원리를 응용할 수 있어야 한다. 쾌감 원리는 아리스토텔레스의 설명에서 해답을 찾을 수 있다.

아리스토텔레스는 연극을 보는 관객이 느끼는 쾌감의 원리를 반전-발견으로 설명했다. 기-승-전을 통해 쌓인 긴장이 결론의 반전을 통해 해소된다는 것이다. 이 쾌감의 원리는 인식의 지평을 넓혀 주고 깨달음을 준다. 스토리텔링에서도 마찬가지로 고객은 ‘반전'을 통해 재미와 감동을 느끼게 된다.

스토리텔링은 단순한 기술이나 기법이 아니다. 일찍이 아리스토텔레스는 스토리텔링의 바이블격인 <시학>에서 세상이 움직이는 보편적인 원리와 인간의 삶과 일에 대해 무지하고 단순하게 사건을 연결하여 삽화적 스토리를 만드는 것을 반드시 피해야 할 악덕으로 지적했다. 스토리텔링은 단순히 제품과 서비스를 홍보할 수 있는 기술이 아니다. 인간은 문제해결을 통해 쾌감을 느끼게 되며 그 쾌감을 안겨 줄 수 있는 것이 스토리텔링이다. 스토리텔링이 주목받는 진정한 이유가 바로 이것이다.

- 박현찬 / 스토리텔링 디렉터, ‘스토리로직' 대표. <경청>, <원칙있는 삶> 저자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

2000년대 초반 많은 사람들을 깜짝 놀라게 한 혁신적인 발명품이 미국에서 등장했다. ‘세그웨이(Segway)'라는 이름을 가진 1인용 전동 스쿠터가 바로 그 주인공. 이 혁신적인 제품에 사람들은 ‘세기의 발명품'이라는 칭송을 아끼지 않았다.

하지만 불과 10년도 지나지 않은 지금, 시중에서 이 제품을 찾아보기란 쉽지 않다. 미국에서도 일부 기관 등에서 특별한 용도로 사용하는 경우가 아니고서는 거의 팔리지 않고 있다. 한 때 세계를 떠들썩하게 했던 혁신적인 발명품이 왜 제대로 시장을 형성하지도 못하고 묻혀 버린 것일까?

세그웨이는 제품이 가진 놀라운 기능에도 불구하고 눈에 보이지 않는 여러 가지 불편한 요소들을 가지고 있었기 때문이다. 배터리 충전시간이 짧아 장시간 사용하기 어렵다는 점과 도난에 쉽게 노출되어 있다는 점이 대표적인 불편 요소였다.

그러나 무엇보다도 소비자의 마음을 끌어들일 수 없었던 것은 세그웨이를 타고 있는 모습이 볼품없다는 것이다. 오토바이의 대명사 ‘할리데이비슨'이나 삼각형 모양의 접이식 자전거인 ‘스트라이다'는 그 제품을 탄다는 사실만으로도 소비자들에게 큰 자부심과 함께 만족을 준다. 하지만 세그웨이는 편리한 이동이라는 기능성 외에 특별한 감성을 주지 못했다.

뛰어난 제품이 반드시 성공을 보장하는 것은 아니다. 혁신적인 제품 중에서 이처럼 소리 없이 사라지고 만 제품들의 사례는 많다. 그리고 이들 제품이 실패한 대표적인 이유는 고객과 공감하지 못했다는 점이다.

존경받는 기업은 뛰어난 제품을 만드는 것에 만족하지 않는다. 우수한 품질의 제품 개발뿐만 아니라 소비자들과 함께 호흡하고 공감하는 능력이 뛰어난 기업이 존경받는다.

독특한 만족감과 이미지를 제시하라

고객만족은 지금까지 없었던 새로운 만족을 적극적으로 창출할 때 가능하다. 단순히 고객이 원하는 기존의 욕구를 충족시키는 차원이 아니라 전혀 새로운 가치와 만족감을 제공할 수 있는 남다른 서비스를 창출해야 한다. 또한 기업은 서비스를 통해 고객이 예전에는 미처 생각하지 못했던 가치를 향유할 수 있고 생활도 윤택해질 수 있는 기회를 제공해 주어야 한다.

고객만족이란 기업이 제공하는 제품 및 서비스를 통해 고객이 더 큰 효용과 가치를 체감하도록 하는 기업활동이며, 이는 곧 기업의 목적이 되는 동시에 기업 혁신과도 맞닿아 있다. 따라서 기업의 고객 서비스 개선 활동은 고객만족에 더욱 기여하는 방향으로 설정되어야 하며, 고객들에게 기존에 경험하지 못한 전혀 새로운 만족을 제공하여 말 그대로 감동의 차원으로까지 승화시켜야 한다.

이를 위해 기업은 우선 고유한 서비스 아이덴티티를 구축해야 한다. 서비스 아이덴티티란 기업이 고객에게 전달하고자 하는 바가 무엇인가를 의미한다. 사우스웨스트항공은 미국의 대표적인 저가 항공사다. 그런데 소비자들에게 사우스웨스트항공을 이야기하면 저가 항공사라는 이미지를 먼저 떠올릴까? 반드시 그렇지만은 않다. 이 회사는 고객들을 위한 재미있는 일들을 많이 만들어 내는 ‘펀경영'으로 유명하다. 승객이 비행기에 타서 내릴 때까지 한 번은 크게 웃게 만드는 것이다. 그렇기 때문에 ‘저가 항공사'보다는 ‘즐거운 항공사'라는 이미지가 더욱 강하다.

서비스 아이덴티티를 수립한다는 것은 고객에게 궁극적으로 기업의 이미지를 어떤 모습으로 각인시킬 것인가를 결정하는 것인 동시에 서비스에 대한 장기적인 비전을 수립한다는 의미다. 이때 기업은 반드시 경쟁사와 차별화된 독특한 이미지를 구축하는 데 주력해야 한다. 이미 고객의 머릿속은 넘쳐 나는 수많은 정보들로 인해 극도로 복잡해져 있기 때문이다. 기업 특유의 독특한 그 무엇을 고객의 머릿속에 자리 잡게 만드는 노력, 그것이 고객만족경영의 첫걸음이다.

고객의, 고객을 위한, 고객에 의한 가치를 창출하라

고객만족경영이 산업계에 자리잡고 본격적으로 실행에 옮겨지면서 계속적인 변화와 진화가 이뤄지고 있다. 즉, 고객만족경영은 고객의 소리를 보다 잘 파악하고 고객 불만에 대응함으로써 고객 욕구를 충족시켜 왔으며, 고객만족도 조사를 통해 성과측정이 이루어졌다. 하지만 현재는 고객만족경영을 통한 기존 고객의 충성도 확보 차원을 넘어 고객들에게 새로운 가치를 전달하는 고객가치경영이 혁신의 중요한 방향으로 떠오르고 있다.

고객가치경영이란 고객을 잘 대하는 차원을 넘어 고객과 함께 발전할 수 있도록 서로의 가치를 공유하고 그 시너지 효과를 극대화시키는 것을 의미한다. 기존의 고객만족경영이 ‘고객을 위한 가치'에 중점을 뒀다면 고객가치경영은 ‘고객의 가치'와 ‘고객에 의한 가치'를 중시하는 것이다. 고객을 위한 가치란 말 그대로 기업이 고객을 위해 제공하는 가치를 말한다. 고객의 가치는 고객이 지니고 있는 가치이고, 고객에 의한 가치는 고객이 기업과의 관계에서 스스로 창출하는 가치를 의미한다.

또한 고객가치경영은 기존 고객만족경영을 포괄, 발전시켜 시장 확대를 꾀하는 전략이다. 기존의 고객만족경영은 고객의 변화하는 니즈에 대응해 유연한 경영체제를 갖추는 데까지 눈을 돌리지 못했다. VOC(Voice Of Customer: 고객의 소리)나 CSI(Customer Satisfaction Index: 고객만족도) 조사 등을 통해 파악된 고객의 니즈에 초점을 맞추어 왔기 때문이다. 이와 달리 고객가치경영은 고객의 니즈에 즉시 대응할 수 있는 체제를 중시한다.

또 고객만족경영이 기존 고객 유지를 목적으로 한다면 고객가치경영은 기존 고객뿐 아니라 신규 고객, 경쟁사 고객까지 대상을 확대한 경영 활동이다. 고객만족경영이 부족한 부분을 채워 기존 고객의 불만을 없애고 나아가 기존 고객을 유지하는데 주력했다면, 고객가치경영은 이와 함께 자사 고객이 아닌 미래의 잠재 고객들에게도 관심을 가질 만한 요소를 선보이는 데까지 확장된 개념이다.

지금의 어려운 국내외 여건은 어느 기업에게나 마찬가지다. 그러나 단기적인 생존을 목표로 하기보다는 존경받는 기업이라는 장기적인 비전 수립과 혁신이 더욱 절실한 때라는 점을 간과할 수 없다. 잠재 고객까지도 공감할 수 있는 고객가치 창출을 통해 고객과 함께 호흡하는 존경받는 기업의 길을 적극적으로 모색해야 할 시기이다.

- 김종립 / 한국능률협회컨설팅(KMAC) 대표이사 사장, <미래는 존경받는 기업을 원한다> 편저자