Marketing & Culture [soon's story]

처음부터 우수한 인재가 어디에 있는가?
 
요즘 CEO들 사이에서 일본전산(日本電産)의 경영방식이 화제다. 회사 창업자인 나가모리 시게노부 사장이 신입사원을 ‘밥 빨리 먹기', ‘큰 소리로 말하기', ‘화장실 청소하기' 등으로 뽑는 일이나 채용한 구성원을 눈물이 쏙 빠지도록 수시로 혼내는 그의 행동을 보면서 무릎을 ‘탁' 치는 CEO들이 많다는 후문이다. 일반인들도 ‘될 때까지 하라'고 말하는 그의 무대뽀식 호통 경영에 깊은 공감을 표시한다. 무엇 때문에 사람들은 일본전산에 열광하는 것일까.

일본전산은 일류가 아닌 비교적 평범한 사람들이 세계 최고의 기업으로 성장시킨 기업이다. 나가모리 시게노부 사장이 처음 신입사원을 밥 빨리 먹기, 큰 소리로 말하기 등으로 뽑은 것은 어쩔 수 없는 선택이었다. 구성원은 네 명에 불과하고 매출 실적도 적은 중소기업에 지원하는 인재가 일류일 수는 없는 노릇이었기 때문. 그래도 사장은 좌절하지 않았다. 밥을 빨리 먹는 사람이 소화도 잘 시키고 일도 빠릿빠릿하게 잘할 것이라고 생각했다. 좀 황당하긴 하지만 군대를 다녀온 사람이라면 충분히 이해할 수 있는 논리다. 사실 학교 성적과 일 잘하는 것이 별개라는 건 사회생활을 통해 누구나 알 수 있다. ‘처음부터 우수한 인재 따위는 없다'는 게 나가모리 사장의 지론이다.

메이저 리거가 즐비한 다른 나라와 달리 국내 선수로만 구성된 한국 야구대표팀은 탄탄한 기본기와 성실한 자세로 WBC에서 세계 언론의 극찬을 받았다. 일본전산의 구성원도 남들이 볼 때는 2, 3류 인재였지만 일하는 순간에는 세계 최고를 지향했다. 지독하리만큼 우직하고 끈질기게 일에 매달려 목표 이상의 결과를 이뤄 냈다.

한 마리의 늑대가 이끄는 99마리의 양
 
아무리 일 잘하는 사람을 뽑았다고 해도 그들을 잘 조련하지 않으면 이합집산에 불과하다. 나가모리 사장이 강연회에서 자주 쓰는 비유를 들자면 ‘한 마리 늑대가 이끄는 99마리의 양 집단과 한 마리 양이 이끄는 99마리의 늑대 집단이 서로 싸운다면 결과는 어떻게 될까'. 나가모리 사장은 한 마리의 탁월한 늑대 역할을 했다. 구성원에게 비전을 심어 주고 끊임없이 열정과 용기를 불어넣었다. 사실 ‘맨 땅에 헤딩' 수준의 요구와 명령이 있었음에도 구성원들이 이를 공감하고 따를 수 있었던 건 나가모리 사장 스스로가 솔선수범했기 때문이다. 한마디로 조직을 이끄는 리더십이 있었기 때문에 가능했다.

어떻게 좋은 리더십을 발휘할 수 있는지 많은 사람들이 궁금해 한다. 필자는 최근 리더십 프로그램을 운영하는 한 업체 대표를 만나 리더십에 대한 혜안을 들을 수 있었다. 그는 ‘리더십은 바로 행동'이라고 정의했다. “리더십은 문제를 해결해 나가는 행동입니다. 많은 사람들이 고민하는 문제도 알고 보면 해결책을 앞에 두고 빙빙 고민하는 경우가 많습니다. 어떻게 하면 문제가 해결될지 본인이 가장 잘 알고 있어요. 하지만 하면 안 될 것 같다는 생각이나 두려움 때문에 행동으로 못 옮기는 것뿐입니다. 행동으로 옮기는 순간 리더십이 생깁니다.”

나가모리 사장 또한 마찬가지였다. 남들이 불가능이라고 여겼던 일을 본인은 먼저 행동하고 실천함으로써 다른 사람도 함께 움직이도록 하고 결국 불가능해 보였던 문제도 해결했다. ‘과정이 중요할뿐 결과는 중요하지 않다'라는 말도 실제 최선을 다해 본 사람만이 이해할 수 있다.

그렇다고 단 한 마리의 늑대가 99마리의 양을 늑대처럼 만들 수 있을까. 작은 기업이면 몰라도 큰 조직이라면 어렵다. 결국 조직을 바꾸는 힘은 개인 하나로 되는 게 아니라 여기에 동조하는 사람들이 함께 조직문화를 바꿀 때 이룰 수 있다. 나가모리 사장의 지론에 따르면 ‘스스로 불타오르는 사람(열정)'은 100명 중 10~15명에 불과하다고 말한다. 조직에 열정을 불어넣는 사람은 소수이다. 이런 사람을 사장, 임원, 팀장으로 만들어야 조직이 달라질 수 있다.

시오노 나나미의 <로마인의 이야기>를 보면 백인대장의 중요성이 자주 언급된다. 회사 조직으로 따지면 팀장급인 백인대장은 로마 군단에서 중추적인 역할을 했다. 카이사르가 불리한 전황과 여건 속에서도 승승장구했던 비결은 현장 경험이 풍부하고 부하 통솔력이 뛰어난 백인대장을 중용했기 때문이다. 기업도 마찬가지다. 어려울 때일수록 현장에 충실하고 통솔력이 뛰어난 사람을 요직에 둘 때 기업은 튼튼해진다. 나가모리 사장이 수시로 혼내고 닦달했지만 구성원들은 불평 한마디나 싫은 기색을 하지 않고 오히려 더 열심히 일했다. 그건 그가 그만큼 몸으로 뛰고 움직였기 때문이다.

일요일에도 고객을 찾아 감동 전달
 
위에서 두 가지를 강조했다. 첫째, 인재란 만들어지는 것이고 둘째, 리더십이 중요하다는 것이다. 이를 통해 불황을 극복하는 키워드도 발견할 수 있다. 바로 ‘현장 중심 경영'이다. 문제가 발생하는 현장은 고객의 니즈를 가장 정확히 판단할 수 있는 곳이다. 현장을 무시하고 책상에서 문제를 해결하려고 하면 문제를 정확히 파악하지 못할뿐만 아니라 시간도 오래 걸린다.

건설사에 다니는 필자의 친구가 들려준 얘기다. 건설현장의 빌트인 가전제품에 문제가 생겨 A사와 B사에 연락을 했는데 대처방법이 크게 달랐다는 것이다. 토요일이었는데 B사는 접수만하고 월요일에 구성원을 보내겠다고 한 반면 A사는 일요일인 다음날 아침 일찍 구성원이 와서 문제를 해결해줬다는 것이다. 고객이 A사에 마음을 뺏긴 건 두말할 필요가 없겠다. 비슷한 사례가 일본전산에서도 나온다. 문제가 발생했을 때 즉각 행동으로 옮기면 최선의 결과가 나온다. 고객감동경영은 바로 현장을 챙길 때 나온다.

꾸짖음이 구성원의 스피드를 올린다

또 다른 키워드는 ‘스피드'다. 나가모리 사장을 비롯한 주요 임원들은 수시로 구성원을 꾸짖었다. 관심의 표현이자 자극을 통해 구성원의 의식을 바꿔 놓기 위함이었다. 동기부여가 된 구성원들은 자발적으로 일을 찾아 문제를 해결했는데 그 속도가 빨랐다. 회사 모토인 ‘즉시 한다'가 있지만 그보다 중요한 건 리더가 현장에서 직접 직원을 챙기고 부족한 부분을 지적하는 것이었다. 부족한 게 무엇인지 정확히 짚어 주면 부하직원은 발빠르게 움직이게 돼 있다. 단순히 일을 못한다고 혼내면 결국 서로 짜증만 나고 조직 분위기는 흐트러진다.

누가 먼저 행동으로 옮길 것인가
 
1973년 초라한 창고에서 시작한 일본전산이 지금은 매출 8조 원의 글로벌 대기업으로 성장했다. 전 세계에 140개 계열사가 있으며 구성원만 13만 명에 이른다. 일본전산의 성장과정에는 수많은 사람들의 땀과 눈물이 배어 있다. 그러나 냉정하게 일본전산의 성공 요인을 하나씩 따져 보면 우리가 과거 한 번씩은 경험하고 들어본 일들이다. 겉모습은 조금 색다르게 보이지만 결국 이면의 성공요인은 크게 다르지 않다. 큰 비전과 끊임없는 노력, 그리고 두려움 없이 행동하는 열정이 바로 그것이다. 불황일수록 누가 열정을 가지고 행동으로 옮기느냐에 따라 기업의 성패도 달라질 것이다.

- 김충일 / 매경이코노미 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

중계권사, 방송사 양쪽 다 상처 입은 WBC 중계 협상 
 
협상에 대한 한 예로 이번 WBC(월드 베이스볼 클래식) 대회의 TV 중계료 협상 과정을 찬찬히 살펴볼 필요가 있다. 국내 중계권을 확보한 한 회사는 지상파 방송사에 거액의 중계료를 요구했다. 방송사는 “요즘 같은 불경기에 그런 거금을 주고는 중계할 수 없다”고 맞섰다. 중계권 회사가 수정안을 제시했지만, 방송사는 “한 발짝도 물러날 수 없다”고 버텼다. 파국으로 흘러가던 협상은 결국 대회 개막 직전에 방송사가 처음 제시한 액수와 비슷한 선에서 타결됐다.

중계권 회사가 방송사의 요구를 들어줄 수밖에 없었던 이유는 무엇일까? 협상이 결렬됐을 때의 대안(代案)이 없었기 때문이다. 협상학에서는 이같은 대안을 배트나(BATNA; Best Alternative To Negotiated Agreement)라고 부른다. 내가 좋은 배트나를 갖고 있다면 이 협상은 백전백승이다. “당신 말고 다른 대안이 있는데요.” 이 한마디로 협상의 주도권을 쥘 수 있다.

지상파 방송사는 협상창구를 단일화해 협상에 나섰다. 금액이 맞지 않으면 모두 중계를 하지 않겠다고 버틴 것이다. 방송사들의 강력한 배트나는 바로 ‘중계 취소'였다. “경제가 어려운데 외화를 낭비할 수 없다”는 방어 논리가 뒤따랐다.

생중계가 무산될 위기에 처하고, 야구팬들의 항의가 빗발치자 중계권 회사는 결국 손실을 감수하고 방송사의 요구에 응해야 했다. 방송사들이 서로 경쟁했다면 중계권 회사는 이들을 훌륭한 배트나로 활용했을 것이다. 지상파 수준의 중계료를 부담할 케이블 채널이나 인터넷 매체가 있었어도 마찬가지다.

그렇지만 방송사들이 100% 성공적인 협상을 했다고 보기는 힘들다. 협상 파트너에게 호되게 당한 중계권 회사는 다음 번에는 어떤 식으로든 손실을 만회하려고 할 것이다. 협상의 제 1덕목이 신뢰라는 점에서 볼 때 양 측은 이번 협상에서 모두 상처를 입었다.

보답의 심리를 활용한 협상 전략
 
협상은 상대방을 굴복시켜서 항복문서에 사인을 하게 만드는 것이 아니다. 다른 사람을 속이는 것도 아니다. 그건 사기와 마찬가지며 일시적으로는 성공할 수 있어도 결코 오래가지 못한다. 협상은 상대방과 내가 모두 즐거운 윈-윈(win-win) 프로세스가 되어야 한다. 자기가 양보한 만큼 얻는 것도 있어야 성공적인 협상이라고 할 수 있다.

흔히 비즈니스 협상에선 경제적 이익 외엔 다른 욕구가 없다고 말하는데 이는 오해다. 사람은 돈 외에도 ‘명예롭고 싶다', ‘공평하고 싶다', ‘위험을 무릅쓰기 싫다', ‘인정받고 싶다', ‘출세하고 싶다', ‘좋은 인간 관계를 유지하고 싶다' 등 수많은 욕구를 갖고 있다.

예컨대 상대방에게 도움을 받은 사람은 거기에 보답하려는 심리가 생긴다. 공짜 샘플을 받은 사람은 실제로 그 상품을 사게 될 가능성이 높은 것처럼 말이다. 자신이 산 상품 가격에 무료 샘플 비용이 들어있는 줄 알면서도 이를 기분 나쁘게 여기지 않는다. “당신이 제 입장이라도 저와 같이 하셨을 겁니다. 당신을 도와 드릴 수 있어서 정말 기뻤어요”라고 말해주면 당신이 베푼 호의(好意)의 가치는 더 커진다.

협상의 고수는 숫자 흥정을 하지 않는다

물론 “좋은 게 좋다”는 식으로 조금씩 양보한다고 협상이 잘 될 수는 없다. CEO 대상의 협상스쿨을 운영하는 전성철 세계경영연구원(IGM) 이사장은 국제변호사로서 굵직한 M&A(인수합병) 협상을 여러 차례 담당했는데, 그는 “객관적 기준부터 합의를 하고 그것을 출발점으로 삼아야 논리적이고 합리적으로 협상을 진행할 수 있다”고 설명했다. 그렇게 되면 협상의 전 과정에 원칙이 생기기 때문에, 혹시 협상이 타결되지 않더라도 그 이유를 합리적으로 이해할 수 있고 불만도 적다는 것이다.

예를 들어 거래 업체에 물건을 팔기 위한 협상을 한다고 가정해 보자. 10억 원에 팔고 싶은데, 거래처 8억 원 이상은 못 준다고 버틴다. 협상의 하수들은 이런 상황에선 대충 중간인 9억 원에 합의한다. 그리고 만족해 한다. 윈-윈 협상을 이뤘다고.

하지만 협상 고수들은 절대 이런 방식의 숫자 흥정은 하지 않는다. 숫자를 말하기 전에 우선 객관적 기준부터 설정한다. 숫자를 산정하는 객관적이고 타당한 근거 말이다. 이 경우에는 원가(原價)나 시장가격, 그 동안 거래했던 가격 등이 기준이 될 수 있다.

협상에서 활용할 수 있는 기준은 여러 개가 있다. 어떤 기준이 가장 합리적이냐에 대해선 다양한 이견이 있을 수 있다. 그래도 최대한 객관적인 기준이 있어야 양쪽이 다 납득하기가 쉽고 결과에 승복하기도 쉬워진다.

나라와 문화에 따라 약간씩 다르긴 해도 그 바탕에 깔린 협상의 원리는 거의 동일하게 적용된다. 좋은 협상가가 되려면 다양한 상대방의 심리와 욕구를 파악하고 공략할 줄 알아야 한다. 체계적인 준비 없이 주먹구구식으로 달려들었다가는 실패하기 십상이다. 설득도 과학이다.

- 김희섭 / 조선일보 디지털뉴스부 차장대우로, 경제 및 산업 분야를 맡고 있다. 서울대 전기공학과를 나와 텍사스대 오스틴캠퍼스(UT Austin) 비즈니스스쿨에서 1년간 수학했다. 삼성전자, SK텔레콤, KT, 현대자동차 등 주요 기업 및 전경련, 정보통신부 등을 두루 취재했으며 산업부 IT팀장 및 미디어팀장을 지냈다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)