Marketing & Culture [soon's story]

불황기때, ‘소비자의 행동패턴은?’


“불황기에는 소비자 유형 파악이 중요”
'기업들은 불황기에 소비자 유형을 제대로 파악하는 것이 절대적 가치'

경기가 침체를 넘어 불황기에 접어들 경우 소비자들은 어떤 유형을 보일까?

이에 소비자는 행동패턴이 네 가지 유형으로 세분화되기 때문에 상응하는 기업의 마케팅 전략도 함께 변해야 한다는 연구 결과가 나왔다.

종합커뮤니케이션그룹 금강오길비는 2일 본사인 오길비앤매더 월드와이드의 최근 조사 자료인 ‘불황 타개를 위한 마케팅전략’을 인용, 이같이 밝혔다. 보고서는 불황기 소비자를 4가지로 유형으로 구분하고, 이에 대처하는 경영 전략을 소개했다

자료에 따르면 불황기 소비자들은 △불황불패형 △불황취약형 △안정중시형 △솔루션추구형으로 나뉘어 진다.
첫째는 `불황불패형'이다. 이는 언젠가 다시 소득이 늘어날 것이라고 계속 믿는 유형이다. 이들은 자신의 자산이나 저축, 투자 등에 비교적 자신감이 있고 물질적 풍요를 인생의 중요한 부분이라고 여기기 때문에 불황에도 소비 패턴을 좀처럼 바꾸지 않는다. 크게 흔들리지 않고 계속해서 최고의 제품과 브랜드를 구매하는 경향이 강하다.

둘째는 `불황취약형'이다. `불황불패형'과는 정반대의 가치관이다. 이들은 조심성이 많고 자신을 보호하려는 성향이 강한 소비자들이다. 이 유형의 소비자는 좀 더 저렴한 제품과 브랜드가 있다면 결국 그 쪽을 선택한다. 그러나 구매의 질을 현격히 낮추지는 않는다.

셋째는 재정적인 안정성에 집착하는 `안정중시형'. 평소에도 재정적 안정을 중시(늘 부채를 줄이려 함)하는 이들은 불황기 더욱 더 소비를 줄이고 구매를 미루는 유형이다. 또 이들은 소비의 기대치를 낮추는 경향과 함께 단순히 싼 가격에 만족하지 않고 검증된 브랜드를 선택하는 특징이 있다.

특히, 이러한 부류의 소비자는 단순히 `좋은 가격'만으로 만족하지 않는다. 안정성을 추구하는 이들은 안심할 수 있고 믿을 만한 브랜드를 선택한다. 따라서 불황이 오면 더욱 부채와 생활비를 줄이고, 구매도 미룬다.

끝으로 ‘솔루션 추구형’이다. 솔루션 추구형 소비자는 불황 속에서도 미래를 낙관하고 자신의 삶을 가치를 추구하며 안정중시형과 달리 과감하게 구매를 한다. 경제 수준은 불황취약형과 비슷하지만 불황의 정점에 달했을 때도 미래에 대해 낙관적인 사고를 가지고 있다.

이들은 계속 직장에 다닐 수 있다고 믿는다. `안정 중시형'과 달리 과감하게 신용카드를 쓴다.

부채 비율은 `불황취약형'과 비슷하지만, 그만큼 걱정은 않는다. 또 이들은 부자가 되는 것보다 자신이 믿는 훌륭한 삶을 사는 것이 더 중요하다고 여긴다.

또 불황기에 소비자의 행동은 `돈을 얼마나 가졌느냐'가 아니라, `돈을 얼마나 가질 수 있다고 인식하느냐'에 따라 달라진다고 보고서는 분석하고 있다.

금강오길비 이주형 이사는 “실제로 많은 조사 자료가 증명하듯, 각 기업의 고객 유형에 따라 불황이 미치는 영향은 다르다”면서 “불황기에는 소비자를 세부적으로 분류해 브랜드 전략을 세우는 것이 적절한 전략"이라고 설명했다.

또 그는 “기업들의 경우 대체로 불황기에는 소비자들이 모든 소비를 줄인다고 단순히 예측하고 가장 먼저 마케팅 예산을 삭감한다”면서 “하지만 자사 고객의 유형을 제대로 파악하고 적절한 대응 전략을 마련한다면 오히려 경쟁자를 물리치고 선두 기업으로 도약할 소중한 기회가 될 수 있다"고 덧붙였다.

즉, 프리미엄을 지향하는 브랜드를 생산하는 브랜드에 안정중시형 고객이 많을 경우, 이 브랜드의 매출은 평균보다 더 하락할 것으로 예상할 수 있으나 불황불패형 고객이 많다면, 오히려 평균보다 덜 하락할 것이라는 것.


<<불황 타개를 위한 구체적 전략 10계명>> 

보고서는 또 불황에 맞서는 `불황 타개 전략 10계명'을 제시했다.

<1.불황은 경쟁자를 넘어설 ‘절호의 기회’다>

불황에도 소비는 ‘할 수밖에 없다’는 점을 눈여겨 보라.

불황은 약한 경쟁업체들을 시장에서 퇴출시킬 절호의 기회가 될 수 있다. 경쟁업체의 어떤 브랜드가 취약한지 파악하고, 이 업체들이 시장에서 퇴출당할 때 자사의 시장 점유율이 얼마나 확대될지를 계산해서 투자 대비 실익이 크다면 망설이지 말고 투자해야 한다.

특히, 경쟁사가 마케팅 비용을 삭감하면, 이 업체의 시장 점유율은 곤두박질하게 되고 경기가 다시 좋아져도 상실한 경쟁력은 쉽게 회복되지 않는다.

<2.불황기 투자, 향후 몇 배로 보상받는다>

마케팅 투자는 평상시보다 불황기에 시장 점유율을 높이는데 더 효과적이다. 불황에 마케팅 비용을 늘린 기업은 평상시로 돌아왔을 때, 경쟁사들보다 3배 더 빠르게 회복할 수 있다.

<3.불황기 광고는 `감성 코드'가 먹힌다>

디즈니(1930년대 공황), 애플 iPod (2001년 불황) 등 상당수 감성 브랜드들은 불황기에 탄생했다는 점에 주목하라.

불황기야말로 사람들에게 꿈이 필요한 시기라는 점, 즉 감성 코드를 십분 활용하라. 이런 시기에는 소비자들을 이성적으로 설득하는데 한계가 있다. 할리우드가 유독 불황에 강한 모습을 보였다는 점도 같은 맥락에서 이해할 수 있다.

특히, 브랜드는 감성에 기초해 완성되었다는 점을 잊지 말고, 광고도 소비자의 감성에 호소해야 한다.

<4.다채널 전방위 매체전략을 활용하라>

다수의 채널 활용 캠페인은 하나의 채널만 활용했을 때보다 캠페인 성공률이 높아진다. 전통적인 광고 채널만 사용하면 잉여 광고점유율이 10% 상승할 때, 시장 점유율은 평균 1.1% 오르는 것에 그치지만, 다양한 채널을 활용하면 시장 점유율이 2.6% 오른다.

<5.디지털 미디어 등 새로운 채널을 적극 이용하라>

이메일을 통한 홍보나 `스마트 서치' 같은 디지털 전략을 활용하면 신속하지만 저렴하게 잠재 고객을 확보할 수 있다. 블로그 마케팅 등도 효과적인 전략 수립 방법이다.

<6.매장에 시각 효과를 높여라>

오길비가 세계 24개국 1만4천명의 매장내 쇼핑객을 대상으로 조사를 한 결과, 30%의 쇼핑객이 자신이 구매할 브랜드를 매장내에서 결정하고, 이 가운데 20%의 쇼핑객이 충동적인 구매를 한다고 나타났다.

매장 내 다른 어떤 활동보다 전시된 제품의 시각적 효과가 충동구매를 유발하는 가장 중요한 요소인 점을 감안해 매장을 극장 분위기로 연출해 쇼핑객의 감동을 이끌어낸다면 쇼핑객의 구매를 유도할 수 있다.

<7.마케팅을 통한 제품 ‘재포지셔닝’>

마케팅으로 제품을 새롭게 포지셔닝할 때 생기는 기회 요소도 확인해야 한다. 어쩌면, 이를 통해 제품에 대한 소비자군이 확대되는 행운이 생길 수도 있다.

<8.박리다매는 장기적인 전술로는 부적합하다>

불황기에는 당장 매출 증대를 위해 한시적 가격 할인이나 쿠폰 발송 등 가격 등의 전술을 쓰지만, 장기적으로 브랜드 가치를 떨어뜨리고, 투자대비 수익률(ROI)도 감소하므로 적절치 못하다.

<9.파트너와 공동 마케팅으로 시너지 창출>

타깃 쇼핑층이 동일하고, 상호 보완 관계인 파트너가 있다면 공동 마케팅을 통해 같이 이득을 나눠 가질 수 있는 `윈윈 전략'을 수립할 수 있다.

<10.불황일수록 가능성 있는 브랜드에 투자하라>

주력 브랜드를 키워야 이익이 더 많이 나온다. 작은 브랜드에 대한 투자는 줄여나가는 것이 현명하다.

출처 : 이데일리 원문보기

말하지 않아도 큰 그림은 보인다

광고를 둘러싼 좋은 얘기는 다 그렇듯, IMC(Integrated Marketing Communications) 역시 소비자로부터 시작된다고 말한다. 기업이 일방적으로 하고 싶은 이야기를 전달하는 게 아니라, 소비자 입장에서 일관되고 지속적으로 받아들일 수 있는 메시지를 창출해야 한다고 말이다. 커뮤니케이션 관점에서 본다면 자랑스럽기도 하다. 기업이나 제품의 다양한 마케팅 믹스가 많은 부분 커뮤니케이션에 의존하다 보니 여기까지 왔다고도 할 수 있으므로.
이제 많은 기업들이 IMC 교과서에 나온 대로 조직을 운영한다. IMC팀이니, 마컴팀(Mar-Comm. Team)이니 하는 이름을 달고서. PM(Product Manager), BM(Brand Manager), CM(Category Manager) 중심의 조직 시스템 역시 마찬가지다. 이에 부응하는 광고회사의 조직도 일부 광고주 대응 형태로 어설프게 각 직능을 모아 운영하기도 한다.
안 되는 건 안 되는 거다. 상품기획을 처음부터 따로 둔다든지, 제품 콘셉트가 커뮤니케이션 관점에서 피드백 되어 유연하게 수정, 보완될 수 없다면 어떻게 마케팅 커뮤니케이션이 마케팅과 같은 범주로 격상 되었다고 말할 수 있겠는가. 광고회사 역시 단순히 마케팅, 전략, 크리에이티브, 매체 등을 한 팀에 몰아넣어 놓았다고 IMC인가.

암스트롱은 철인3종경기 선수가 아니다
1990년 대 초로 기억된다. 국내에서도 한창 슐츠(Don E. Schultz)의 이름을 들먹이며 IMC를 떠들기 시작할 때, 어느 외국계 스포츠브랜드의 경쟁 프레젠테이션에 참여하게 되었다. 나름 IMC 깃발을 달고 한 프레
젠테이션이었는데 그 전과 변한 거라고는 BTL(Below the Line)의 매체를 좀 더 다양화한 것과 전통적인 ATL(Above the Line) 매체의 광고를 뒤로 배치해 나중에 설명한 것뿐이다.

IMC 이전에는 BTL이 없었는가? 이름 지어 부르지 않았을 뿐이지 옥외(Outdoor, Out of Home)니 SP(Sales Promotion)니 하는 이름으로 이미 다양한 매체가 존재했었다. 지금의 IMC는 아직도 대부분 이런 수준에 그친다. ‘빅 아이디어(Big Idea)’라고 부르는 하나의 아이디어를 여기저기 적용하는게 진정한 IMC는 아닐 것이다. 결정된 ‘빅아이디어’는 선정된 그 매체이어야만 하는것이다. 반대로 말하면 TV는 필요 없다고, 혹은 인터넷만 하면 된다고 말할 수 있어야 하는 것이다.

출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)

위기관리 차원에서의 브랜드 관리

김민기 숭실대학교 언론홍보학과 교수, minkikim@ssu.ac.kr

‘퍼펙트 스톰’의 위기상황
- 거시, 미시 모두 문제

우리는 지금 ‘퍼펙트 스톰’과 같은 위기에 봉착해 있다. 먼저 거시적으로 보면, 서브 프라임으로 야기된 미국발 금융위기의 여파로 우리나라는 물론 세계 모든 나라가 신뢰의 붕괴와 실물경제의 장기적 침체를 피할 수 없는 상황이 되었다. 미국발 금융 위기의 후폭풍으로 우리나라는 물론 전 세계 각국이 엄청난 위기 속에 허덕이고 있다. 먼저 거시적으로 보면, 서브 프라임으로 야기된 미국발 금융위기의 여파로 우리나라는 물론 세계 모든 나라가 신뢰의 붕괴와 실물경제의 장기적 침체를 피할 수 없는 상황이 되었다. 미국발 금융 위기의 후폭풍으로 우리나라는 물론 전 세계 각국이 엄청난 위기 속에 허덕이고 있다. 1년도 더 전에 이미 금융시장의 붕괴를 정확히 예견한 누리엘 루비니 미국 뉴욕대 교수는“아직 최악의 상황은 오지도 않았다.”고 금융시장의 미래를 비관적으로 전망하면서“전 세계 정부들은 패닉을 막기 위해 점점 더 적극적인 대책을 취해왔지만, 투자자들은 정부의 위기 대처 능력에 신뢰감을 잃은 것 같다.”고 지적했다 (연합뉴스, 2008). 우리나라의 상황은 더 심각하다. 나라 경제 실력의 총점에 해당하는 원-달러 환율은 연초 938원에서 10월 24일 1,440원으로 54%나 급등했다. 지난해 2만 달러를 넘었던 1인당 국민소득이 1만 달러 중반으로 뒷걸음치게 생겼다. 한국 국채의 부도 위험을 나타내는 신용 디폴트 스와프(CDS) 프리미엄도 6%를 넘어섰다. 이 같은 상황은 태국이나 말레이시아보다 훨씬 못하고, 국제통화기금(IMF) 구제금융 신청을 목전에 둔 터키와 비슷한 수준이다. 주가는 1년 만에 코스피지수 2,000에서 938으로 반 토막 났으며 달러는 물론 원화까지 마르면서 중소기업과 가계의 돈줄이 타고 있다. 사면초가의 위기 상황이다. 경제정책의 팀워크는 완전히 무너졌다. 외국 자본의 이탈에 따른 환율 급등에 대비해야 할 지난 4월, 강만수 기획재정부 장관 등 정부 관계자들은 거꾸로 환율 상승을 부추겼다. 달러가 세계적으로 약세를 보이는데도“지금 환율은 너무 낮다.”“환율이 어디로 가야 할지 자명하다.”며 작전을 노출했다. 고삐가 풀린 환율은 달러가 강세로 돌변한 9월 이후 재앙으로 다가왔다. 위기론을 먼저 꺼내 불안감을 부추기더니 갑자기 말을 바꿔 위기가 아니라고 우긴 것도 정부다(김광기나현철, 2008). 경제규모 세계 13위, 외환보유액 세계 6위의 한국이 국제 금융위기에 처한 개발도상국보다 더 흔들리는 것은 무슨 이유인가? 경제의 기초여건이 나빠서도, 실력이 못해서도 아니다. 불안심리에 따른 과민반응이 가장 큰 원인이다. 불안의 근원은 무엇인가? 한마디로 리더십의 한계다(남윤호, 2008). 거시 경제 수장들의 리더십이 신뢰를 잃으니, 백약이 무효인 상황에 빠진 것이다.


이제 미시적으로 보자. 우리나라 기업들 역시 갖가지 불상사로 인해 엄청난 신뢰의 위기에 빠지고 말았다. 사실 식품업계에서 이물질이 발견되거나 기준치 이상 세균이 검출되는 것은 하루 이틀의 문제가 아니다. 그러나 올해 들어 삼양식품 용기 라면에서 금속 너트가 발견되어 회수됐는가 하면, 파리바게뜨 가맹점의 빵에선 비닐조각과 고무장갑 조각이 섞여 나왔다. 또 오리온‘고소미’에선 철심이 발견됐고, 카스맥주에서는 소시지 껍질이 나와 소비자를 경악시켰다.‘사골우거지국’등 오뚜기 즉석 국에서는 기준치를 약 500배 가량 초과한 세균이 검출되어, 식약청으로부터 제조일자가 같은 제품이 긴급 회수 조치 당하는 수모를 겪었다. 오뚜기는 지난 5월에도 곰팡이가 핀‘썩은 즉석밥’판매로 곤욕을 치른 바 있다. 동원F&B의 각종 제품에서는‘칼날 참치’,‘칼날 햄’,‘곰팡이 즉석밥’,‘파리 참치’,‘돼지털 소시지’등 이(異)물질이 발견됐다는 신고가 끊이지 않았다(김덕한, 2008). 매일유업은 2007년에 아찔한 사고를 세 번이나 겪었다. 4월에 6개월 미만 영아용 이유식에서 대장균의 일종인 사카자키균이 검출됐고, 5월엔 1회용 조제분유에서 발진을 일으키는 바실러스 세레우스균이, 12월엔 유기농 이유식에서 유전자 재조합(GMO) 성분이 나왔다. 가장 큰 문제는 농심에서 빚어졌다. 연초‘국민 스낵’이자‘스테디셀러’인 새우깡에서 쥐머리가 발견돼 충격을 주었다. 지난 5월 22일 손욱 농심 회장이 기자간담회를 통해“이번 사태는 안일했던 농심의 분위기를 깨우쳐준 계기가 됐다”고 사죄했는데, 곧이어‘바퀴벌레 辛라면’에 이어‘나방 짜파게티’까지 발견되면서 이물질 파문이 이어졌다. 실제 소비자원이 지난해 8월부터 올해 1월까지 이물질 신고 1,000여 건을 분석한 결과 농심에서 제조한 가공식품에 대한 신고가 가장 많은 것으로 나타났다. 그 결과 농심의 주가는 하향 곡선을 그렸다. 브랜드 이미지가 크게 손상된 것이다. 브랜드 가치 평가회사인 브랜드스톡의 조사에 따르면 농심 신라면은‘이물질 파동’여파로 1분기 79계단이나 급락해 브랜드 순위가 86위까지 밀렸다가 2분기에 가까스로 18계단 반등해 68위에 올랐다(조득진, 2008).


식품만이 아니다. 2007년 9월 경비업체 직원이 강도로 위장해 고객의 집을 터는 사건이 발생했다. 이에 대해 에스원은“범인은 현직이 아니라 퇴직 직원”이라고 둘러댔는데, 거짓말이 들통나는 데는 불과 이틀밖에 걸리지 않았다. 김승연 회장의 폭행사건도 거짓말이 위기를 키운 대표적 예다. 만약 김 회장이 처음부터‘자식을 아끼는 부모의 마음 때문’이라고 솔직하게 밝혔다면 문제는 달리 전개됐을 것이라는 견해도 있다(최철규, 2008). 게다가 멜라민 파동이 터져 소비자의 불신이 분유에까지 미치는 상황에서 남양유업은“공식적인 검사 결과 자사 제품에서 멜라민이 든 유아식 제품이 한 통이라도 나올 경우 소비자에게 100억 원을 돌려 드리겠습니다.”라는 약삭빠른 광고를 내 식품의약품안전청이 과장광고 여부를 검토하기도 했다(최원석, 2008).


위기의 탈출구는‘신뢰 회복’

이제 세계금융이든, 경제정책이든, 기업이든, 시장이든 신뢰를 저버리고 소비자를 속이고 우롱하는 행위는 엄청난 파급 효과와 후유증을 앓는 시대가 되었다. 이러한 위기상황, 즉 퍼펙트 스톰에서 벗어나는 길은 어디에 있을까? 이럴 때일수록 우왕좌왕하다가는 공멸에 빠지게 된다. 정신을 차리고, 침착하게 기본으로 돌아가지 않으면 안 된다. 그것은 다름 아닌, 다시 처음부터 다시 시작한다는 마음가짐에서 신뢰의 회복에 나서는 것이다.


그리고 신뢰회복의 가장 초보적인 대응 방침은 PR에서 말하는 위기관리에서 출발한다. 즉 1982년 타이레놀의 독극물로 8명이 사망하는 사고가 발생했을 때 제조사인 맥닐 사(존슨 앤드 존슨의 자회사) 경영진은 모든 제품을 회수하고, 타이레놀 제조 공정을 자발적으로 언론에 공개해 위기를 극복했다. 이처럼 첫째, 피해 확산을 막기 위해 노력하는 자세, 둘째, 원인 규명에 최선을 다하는 자세, 셋째, 기업의 잘못이라면 어떠한 책임도 회피하지 않겠다는 자세가 먼저 피력되어야 신뢰회복이 가능하다. 이는 대통령과 경제정책 수장에 있어서도 마찬가지이다. 그러나 이러한 방책은 어디까지나 대증요법에 불과하다. 신뢰회복의 근본적인 길은‘관계’에 대한 올바른 성찰에 있기 때문이다.


새삼스럽지만, 여기에서 미국마케팅학회가 내린 마케팅의 정의를 다시 한 번 살펴보자. 1948년에 마케팅 학회의 정의는“마케팅이란 재화나 서비스를 생산자로부터 소비자 또는 사용자에게 유통되도록 지시하는 기업활동이다.”로 유통에 포커스가 맞춰져 있다. 1985년에는“마케팅이란 개인과 조직의 목적을 만족하게 하는 교환을 창조하기 위하여, 아이디어상품서비스에 관한 개념형성, 가격설정, 프로모션, 유통을 계획하고 실시하는 과정이다.”라 하여, 교환 개념이 핵심이었다. 그런데 2004년 8월에는“마케팅이란 조직과 스테이크홀더(관여자) 양쪽에게 유익하도록, 고객을 향하여‘가치’를 창조하고 전달하고 제공함과 아울러 고객과의 관계성을 구축하기 위한 조직적인 활동의 통합과정이다.”라 하여, 관계가 핵심개념으로 부각되었다. 이에 따라, 21세기 마케팅과 커뮤니케이션의 과제는 스테이크홀더와의 관계를 구축하고 발전시키는 것으로 바뀐 것이다. 그런데 유럽근대사의 구성원리가‘존재론’이라 한다면 우리 동양의 사회구성원리는‘관계론’이다. 존재론적 구성원리는 개별적 존재를 세계의 기본단위로 인식하고 그 개별적 존재에 실재성을 부여하는 것이다. 반면 관계론적 구성원리는 개별적 존재가 존재의 궁극적 형식이 아니라 세계의 모든 존재는 관계망으로서 존재한다고 본다(신영복, 1999). 관계론은 관계에 대한 성찰에서 비롯된다. 즉 지도자와 민중의 관계, 윗사람과 아랫사람의 관계, 이성 간의 관계, 평등한 사이의 관계 등에 대한 고찰이 관계론인데 그 삼강(三綱)은“윗사람은 아랫사람을 위해야 한다(君爲臣綱)”,“어버이는 자식을 위해야 한다(父爲子綱)”,“지아비는 지어미를 위해야 한다(夫爲婦綱)”라는 데서 비롯된다. 오륜(五倫)도 윗사람과 아랫사람 사이에는‘의’가 있어야 한다(君臣有義), 어버이와 자식 사이는‘친’해야 한다(父子有親), 나이 든 사람과 어린 사람 사이에는 순서가 있어야 한다(長幼有序), 이성 간에는 구별이 있어야 한다(夫婦有別), 평등한 사이에는 신뢰가 있어야 한다(朋友有信) 등 관계에 대한 고찰을 담고 있는 것이다. 이러한 관계론을‘상하관계적 질서의 확립을 통해 봉건적 신분질서를 유지하고자 하는 지배층의 통치이념’으로 파악하여 배척하기만 해서는 안 되는 것이다.


한편 관계(relation)의 핵심은 인연형성(engagement)이다.‘소매만 스쳐도 인연’이라는 우리의 옛 속담을, 마케팅에 적용하는 발상의 전환이 요구되는 것이다. 필자는 마케팅을 전략적으로 인간을 이해하고 탐구하는 학문이라 파악한다. 인간의 탐구(human inquiry), 소비자에 대한 통찰력이 마케팅 연구의 발전과정이기 때문이다. 마케팅은 1950년대에 심리학이 도입되면서 혁신되었고, 1960년대 이후에는 소비자의 정보처리, 기억 등 지식상태에 초점이 맞춰졌으며, 1980년대에는 정서, 소비의 쾌락주의 등 감정에 관한 연구가 도입되었다. 2000년대에 접어들어서는 소비자라는 존재의 의식과 행동을 다면적으로 이해하려는 접근이 임상심리학에서 도입되었다.‘총체적 접근(holistic approach)’이 그것인데, 이는 인간의 의식을 분할할 수 없는 덩어리라고 본다. 즉, 개인으로서의 소비자는 한 인간으로서, 먼저 가족이라는 집단, 가족은 지역사회의 단위, 가족 구성원은 각각 직장, 학교, 자원봉사단체 등의 사회적 조직에 속하고, 그리고 문화라고 하는 가치관의 틀 속에 있으며, 그 바깥에 넓은 의미의 자연이 있다고 풀이하는 것이다.


한 사람의 소비자는 이러한 동심원의 한가운데 위치하고, 그를 둘러싼 든 것들‘사이(間)’의 관계로부터 영향을 받으며 일상생활을 보낸다고 생각하는 것이다. 그런데 이는 동양에서 그동안 타파해야 할 구시대의 유물로 치부해온 혈연, 지연, 학연 등‘연(緣)’의 개념과 구조로 풀어 생각하면 이해하기 쉽다. 다시 말하면, 혈연, 지연, 학연 등 수없이 얽혀 있는‘연(緣)’의 관계를 새로운 발상에서 접근할 필요가 대두되는 것이다. 2006년부터 미국과 일본의 광고계에서 새롭게 제시된 개념인 ‘engagement’도-필자는 이를‘인연형성’으로 번역하고 있는데-인연형성을 위한 메시지의 공동창조(co-creation)와 공동소유(co-ownership)를 제창하고 있다. 이와 유사한 어프로치가 열광의 코드 7에서 제안하듯이, 기업도 창조신화, 신념, 아이콘, 의식, 이교도, 신성한 말, 리더 등 종교의 창조신화와 같은 스토리를 갖는게 중요하다면서 코카콜라, 스타벅스, 구글, 맥도널드, 볼보, 할리 데이비슨의 성공사례를 꼽고 있는 것과 마찬가지이다(패트릭 한런, 2007).


브랜드 관리는 ‘신뢰 관계’의 관리

여기에서 브랜드의 원점을 상기해보자. 브랜드는 원래 자기 목장의 가축과 남의 가축을 구별하기 위한 표시에서 출발한 것이다. 그러니까 브랜드는 다른 것과 구별, 차별하기 위한 것이었을 뿐,‘남의 것보다 나은 것’을 의미하지는 않았다. 그러나 브랜드가 사람들로 하여금‘가치’를 느끼게 하는 기능에 주목하게 되면서‘다름’과 아울러‘나음’을 추구하기 시작한 것이다.


따라서 강한 브랜드의 특징은 첫째 독창성(originality)이 있어야 한다는 데서 출발한다. 하나뿐일 것이 요구되는 것이다. No. 1을 요구하는 것이 아니라, 남과 다르지 않으면 안 되는 것이다. 둘째, 브랜드 아이디어를 알기 쉽게 명시하고, 셋째 소비자와의 약속을 슬로건, 로고, 마크 등으로 차별화해서 표현해야 한다. 넷째, 내부적인 결속을 다지고, 조직원들의 자긍심과 의욕을 북돋아 내부적인 신뢰를 구축해야 한다. 다섯째, 과거와 전통을 넘어 현재와 미래를 향해 계속 노력해나가는 일관성이 있어야 한다. 브랜드는 끊임없는 노력으로 부가가치를 계속 창출해나가는 활동의 결과인 것이다(하쿠호도, 2006). 그런데 브랜드 관리가 어려운 것은, 브랜드는 수용자의 머릿속에서 만들어지는 것이지, 송신자의 일방적 메시지만으로는 절대로 만들어지지 않는다는 데 있다. 또 브랜드의 이미지는 사회적 평가, 평판이나 고객에의 어필, 유통과의 좋은 관계, 판촉활동, 상품의 매력, 판매원과 조직원의 의욕이나 자세 등 기업과 소비자 사이의 수많은 관계와 접점에 의해 형성된다. 그러므로 강한 브랜드를 만들려면 첫째, 브랜드가 사람들에게 약속하는 가치를 결정하고, 둘째, 그 가치를 알기 쉽게 전달하는 스타일을 결정하며, 셋째, 그 스타일과 사람들을 잇는 관계의 접점을 창출해야 한다. 브랜드의 핵심적인 요소는 소비자에게 브랜드에 대한 어떤 기대를 갖게 하고, 기업에서는 그 기대를 배신하지 않고, 약속을 지키는 것이다. 브랜드는 실체가 없는 표층적인 이미지가 아니라 강한‘신뢰관계’의 결실이라는 점을 잊어서는 안 된다(가타히라 호타카,1999). 요컨대 브랜드 관리란‘관계의 관리’라 해도 무방할 것이다. 따라서 브랜드와 관련된 기업의 불상사를 근절하는 길은, 우리 사회와 기업의 윤리의식을 제고하여 신뢰관계를 회복하는 데서 모색되지 않으면 안 된다. 윤리의 추구는 CSR(Corporate Social Responsibility 기업의 사회적 책임), 브랜드 전략 등 기업의 중요한 테마와는 방법론에서 차이가 있을 뿐 방향성은 일치한다. 윤리는 세 단계로 나누어 생각할 수 있다.‘제1의 윤리’는 한 사람의 인간으로서 개인의 윤리도덕의 추구이다. 이 차원에서는 정직(honesty), 공정(fairness), 정의(justice) 등의 덕목을 요구한다.‘제2의 윤리’는 조직과 기업의 윤리이다. 이 차원에서는 신뢰성(reliability), 투명성(transparency), 설명책임(accountability)이 필요한 덕목으로 거론된다. 그리고‘제3의 윤리’는 업계 공통의 윤리를 확립하는 것이다. 업계 공통의 윤리로 우리가 받아들여야 할 것은 1565년 구림(丘林) 대동계가 향약(鄕約)으로 정해 이어져오는 덕업상권(德業相勸: 덕을 쌓는 일은 서로 권한다), 과실상규(過失相規: 잘못된 일은 서로 규율한다), 예속상교(禮俗相交: 좋은 풍속은 서로 나눈다), 환난상휼(患難相恤: 환난을 만나면 서로 돕는다)이 아닐까 싶다.


광고자율심의기구가 2006년 말에 개최한 ＜국제광고심의세미나＞에서 야나세 가즈오(梁瀨和男) 교수는 다음과 같은 발표를 한 바 있다. 그는 기업의 불상사(不祥事)가 빈발하는 이유와 예방책을 다음과 같이 제시했다. ①“법적으로는 문제가 없다.”⇒ 사회통념, 사회의 상식으로 판단해야 한다. ②“지금까지 문제가 없었으니, 이번에도 괜찮다.”⇒‘어제’의‘상식’은,‘오늘’의‘비상식’이 되어 버렸다. ③“빨간불도 함께 건너면 무섭지 않다.”⇒ 저마다 자기 스스로 생각하고, 스스로 판단하고, 스스로의 책임으로 행동해야 한다. 그러면서 그는“윤리의 준수를‘의무’라고 생각하지 말라.‘무기’라고 생각하라.”고 마무리한 바 있다. 우리에게 많은 것을 시사해주는 조언이 아닐 수 없다.


주자가 말하는‘공공(公共)의 리(理)’가 정착된 사회, 서양의‘코이노니아(선한 공동체)’는 우리가 꿈꾸는 이상향이다. 이 이상향은 누가 누구인지를 알고, 서로 따뜻하게 격려하며 인연을 소중히 생각하고 성심성의의 관계를 형성하고 발전시켜나가는 신뢰관계가 정립된 공동체이다. 여기에 가까이 다가가는 기본은 <대학(大學)>의 핵심적인 내용인‘내성외경(內誠外敬) 즉 안으로는 참되고 성실하며, 밖으로는 공경하는 자세로 임해야 한다는 가르침이다. 브랜드가 신뢰의 약속이고, 브랜드 관리가 신뢰관계의 관리라면, 내성외경이야말로 기업 불상사의 해소와 퍼펙트 스톰의 위기에서 탈출하는 가장 확실한 지름길이 될 것이다.


[참고문헌]
•김광기,나현철, (2008),“대한민국 작전타임- 속절없이 무너진 시장, 그러나 역전의 기회는 있다”, <중앙Sunday>
•김덕한, (2008),“[이슈분석] 동원F&B 칼날파리곰팡이까지ÿ 식품 안전 비상”, <조선일보>
•남윤호, (2008),“골병 든 한국경제 ÿ 리더십이 문제다”,<중앙일보>
•신영복, (1999),“존재론에서 관계론으로”, <경주세계문화엑스포 국제학술회의논문집>
•닥터 둠` 루비니(2008),“아직 바닥에 오지 않았다”, <연합뉴스>
•조득진, (2008),“농심‘촛불 유탄’맞고 미운털 박히나” <뉴스메이커> 783호
•최원석, (2008)“[색연필] 남양유업‘멜라민 나오면 100억’광고ÿ 과장 여부 법률 검토”, <조선일보>
•최철규, (2008)“위기관리 이렇게 한다”, <조선일보>
•패트릭 한런 지음홍성준 박영수 옮김(2007), <열광의 코드 7>.
•가타히라 호타카(片平秀貴) (1999),“파워 브랜드의 본질(パワ ブランドの本質)”, <ダイアモンド社.>
•하쿠호도 지브랜드프로젝트(博報堂 地ブランドプロジェクト) 편저 (2006), <지브랜드(地ブランド)>, 弘文堂.


출처 : 오리콤 브랜드 저널(www.oricom.com)

브랜드 인지도를 높이는 성공전략 :


브랜드 인지도를 높이기 위해 추진하는 전략들이 브랜드의 핵심 메시지와 일치하는가 아닌가 에 대한
소비자의 판단을 제대로 파악하는 것이 브랜드 인지도를 높일 수 있는지의 성공여부를 결정하는 주요요인이 된다.
하지만, 소비자가 브랜드 사업의 확장이 적합하다고 생각하는 판단기준에 대한 분석은 미흡한 상황이다.


가장 최근에 진행된 연구 중에 어떤 요인을 고려해야 하는지, 어떤 과정을 거쳐야 하는지에 대한 내용을 제시하니 참고하라.


왜 브랜드 인지도를 높이려고 하는가?


브랜드 인지도를 높이는 전략은 기업들이 신제품이나 서비스 등을 판매할 때 브랜드의 이용가치를 활용하기 위해서 사용해오던 방법이다. 나이키의 골프의류나 소니사의 디지털카메라, 에비앙 의류 등의 경우를 보면 알 수 있다. 하지만, 기업의 성장률, 브랜드의 주요 메시지에 대한 확인 등 브랜드 이용가치를 활용하여 브랜드 전략을 수립하는 경우 수익성이 보장되기도 하지만, 한편으로 오히려 수익이 감소되는 경우도 있다. 특히, 브랜드 전략이 브랜드의 이미지와 일치하지 않는 경우가 그렇다. 브랜드의 이미지가 브랜드 전략이 적용된 제품이나 서비스의 판매에 아무런 상승효과를 일으키지 않을 뿐 아니라 브랜드 이미지에 대한 인식이 희미해지거나 오히려 부정적인 이미지가 형성될 가능성도 있다.


1. 신뢰도는 브랜드가 신뢰할만한 속성을 지니고 있는지를 판단하는 기준이다.


(1) 소니사의 브랜드 속성은 컴퓨터와 디지털 카메라 제품을 판매할 때에는 소비자들에게 신뢰감을 주지만,
스포츠의류 분야로 진출한다고 하면 소비자들은 소니사의 운동복에 대해 최고의 품질을 기대하기는 어려울 것이라는 인식을 가지게 된다.

(2) 버드와이저가 새로운 맥주를 개발했다는 소식이 들리면 소비자들은 먹어보지 않은
신제품이라 해도 맛과 품질에 대해서 기본적인 신뢰감을 가지고 있을 것이다. 하지만, 버드와이저에서 와인이나
청량음료를 판매한다고 하면 소비자들은 별로 신뢰하지 못할 것이다.


2. 경험은 숙련된 기술과 경험을 브랜드 신규사업에 적용할 수 있을 거라는 판단의 기준이다.

(1) 브리티시 항공사의 축적된 기술과 경험을 이용한다면 국내항공과 소형 비행기 운항에 진출하더라도 별 문제가
없을 것이라고 판단할 것이다. 하지만 브리티시 항공사가 철도운송 분야에 진출한다고 하면 얘기는 달라진다.

(2) 아메리칸 익스프레스의 기술과 경험이라면 여행보험과 외환서비스 분야에서도 적용할 수 있겠지만,
자동차 렌탈 사업이라면 전혀 새로운 방법을 도입해야만 할 것이다.


소비자가 브랜드 신규분야 진출사업에 대한 예측을 결정하는 가장 중요한 판단기준은 기업의 성과물 들이다.
기업이 성공적인 결실을 얻었던 모든 경험들은 판단의 중요한 기준이 되며 소비자는 브랜드 전략이 적합한지를
파악하기 위해서 관련된 성과물들을 파악해야 한다.


브랜드 신규사업 진출을 위한 전략을 수립하는 과정에서 다음의 5가지 단계를 거치게 된다.


1. 기초연구조사 실시 : 브랜드의 속성을 연구하고 분석하기 위해서, 고정 고객 층에게 브랜드에 대한 메시지를
전달하고, 브랜드의 속성과 성과물들에 대한 이해를 도출하는 정제되지 않은 연구기술을 이용한다.


2. 기초연구조사결과 활용 : 기초연구조사 결과를 활용하여 아이디어를 구상한다. 이 단계에서는 자유로운
아이디어 개발을 위해서 브랜드 전략에 적합한 아이디어인지 아닌지에 대한 판단은 잠시 보류한다.


3. 전략방향수립 : 브랜드 신규사업 확장 전략이 브랜드 속성에 적합한지에 대한 대상 고객층의 평가를 조사하라.
표본대상을 정할 때에는 반드시 신규상품에 대한 구매의사를 지닌 사람들로 구성하는 것이 중요하다.


4. 브랜드 신규사업 전략 확정 : 연구조사 결과 브랜드 속성과 가장 적합하고 성공적인 결과가 예측되는 분야를
선택하여 브랜드 신규사업 분야로 확정한다. 만약 브랜드 속성과 덜 부합하는 분야를 신규사업분야로 선택하고자
한다면, 부족한 부분이 무엇인지 파악하고, 광고나 마케팅 전략을 통해서 소비자들의 브랜드 전략 적합성에
대한 인식을 높일 수 있는 방법이 무엇인지 연구해야 한다.


5. 브랜드 신규사업의 실행 : 브랜드 신규사업을 진행하기 전에 신규사업으로 인하여 브랜드 본래의 이미지에
대한 인식변화가 발생하는지를 주의 깊게 조사하는 것이 좋다. 모든 조사가 끝난 후엔 사업진행의 모든 과정이
명확하게 설정되었는지 다시 한번 확인하고 실행에 옮기도록 하라.


출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)

Y 제너레이션 브랜드 전략 >>


Mountain Dew(음료), Roxy(서핑 패션), Volcom (스케이트보드), 그리고 Boost Mobile(휴대폰) 등은 힘이 넘치고, 감성이 주도하는 젊은 브랜드들이다.


이 회사들의 성공은 그들의 브랜드가 시장에서 지니는 비중과 구매 설득력으로 설명할 수 있다.


이들 각자의 브랜드는 자신들의 목표 오디언스인 Y 제너레이션(1979년생에서 1994년생으로 이뤄진 세분화 시장)과 감성을 공유하고 있다. 이 계층은 마케팅에 민감하고 자신들을 공략하는 기업 활동에 대해서도 잘 파악하고 있다.


그 결과로 Y 제너레이션은 새로운 브랜드를 접하면 강한 의구심을 보이기 때문에 이 세대에 브랜드 전략을 집중 시키는 것이 점점 더 필요하게 되었다.


“대학생들과의 접촉”이라는 기고문에서 필자는 대학생들의 특정 문화를 깊이 연구하고 그 경험을 바탕으로 그들에 맞는 마케팅 기법을 개발하는 것이 중요하다고 적은 바 있다. 이제 시장성이 풍부한 청년 시장 전체를 목표로 하는 효과적인 브랜드 수립전략에 주목 할 때이다.


감성 수준 연결

강력한 브랜드는 소비자들을 잘 인도해서 구매 결정을 쉽게 만든다. 소비자들은 높은 소비자 충성도와 프리미엄 가격을 지불함으로써 브랜드에 보상을 한다.


Y 제너레이션 시장을 타겟으로 하는 마케터들이 알아야 할 점은 강력한 브랜드들은 공략하기 어려운 이 시장에서 자사의 브랜드를 추천하고 좋은 소문을 내서 판매를 증진시켜주는 지지자들을 확보한다는 것이다.


브랜드는 Y 제너레이션에게 브랜드의 감성적 어필을 추구하기 때문에 이 세대에 지대한 영향을 미친다. 왜냐하면 이들은 또래와의 커뮤니케이션이나 타인에게 자기 인상을 각인하는 중요한 표현의 수단으로 브랜드를 이용하기 때문이다.


이들 Y 제너레이션이 보여주는 고객 충성도는 가시적이거나 기능적인 속성에서가 아니라 감성적 어필에서 발생한다. 그럼에도 이런 질문은 유효하다: 어떻게 Y 제너레이션이 감성적으로 호응하는 브랜드를 만드는가?


이 질문에 대한 열쇠는 Y 제너레이션의 욕구와 구매 동기를 정확하게 파악하는 데에 있을 것이다. 그런 후 그에 맞춰 브랜드를 만들어 가면 된다. 심지어 전혀 감성적이지 않은 제품을 파는 기업도 Y 제너레이션과의 감성적 유대를 개발할 수 있다.


바로 이런 브랜드의 기능을 소비자들은 가장 중요시하고 이런 기능이 자사의 브랜드를 경쟁 업체와 차별화 시키는 것이다. 다음의 보기는 이런 브랜드 전략 접근방식을 보여주는 것이다.


보기: 은행 브랜드


은행들은 언제나 청년 시장 가운데에서도 성인층-대학생-과의 관계 개발을 모색해왔다. 이 세분화 시장은 이제 막 금융 서비스 상품을 이용하기 시작한 신규 고객으로서 은행으로서는 막대한 기회의 시장이다. 현재 많은 은행들이 시도하는 대학 마케팅 전략은 학내 행사에 스폰서가 된다든지, 캠퍼스 내 대리점을 구축하는 것, 독점적인 학내 마케팅 권리를 따내는 것등이 있다. 그러나 그런 전략에는 브랜드 차별화와 장기적인 고객 충성, 그리고 경쟁 이점을 이끌어 낼 수 있는 강력하고 의미 있는 브랜드 개발이 결여되어 있다.


그 결과로 대학생들은 비슷하게 보이는 상품들을 아무 생각 없이 고르게 된다. 그들은 은행 사이에는 큰 차이가 없고 동일한 혜택을 제시하기 때문에 아무 은행이나 이용해도 된다고 생각하는 것이다.


그러나 은행들도 다음의 순서를 채택함으로써 변화를 모색할 수 있다:


1단계. 단순한 금융 서비스 기관 이상의 브랜드로 포지션 하라


Coca -Cola의 브랜드 포지션은 단순한 음료수 이상이다. Coke는 원조 소프트 드링크로서 기분전환과 고전적 어필을 상징한다.


마찬가지로 은행은 단순한 금융 서비스 상품의 집합소 이상으로 자신을 포지션 해야 한다. 학생들이 원하는 자유나 자신감, 라이프스타일의 감성을 만족시키는 강력한 도구로서 스스로를 포지션 해야 한다. 은행은 대학생들이 요구하는 감성적 혜택을 정확하게 공략해야 한다. 그래서 확실하게 대학생들의 상품 구매를 불러일으킬 수 있는 혜택을 제공해서 그들을 충성스러운 고객으로 만들어야 한다.


2단계. 핵심 브랜드 포지션을 소유하라


은행은 대학생에게 그들 특유의 활동적인 라이프스타일을 누릴 수 있도록 도와준다. 이용의 간편성과 신뢰성 같은 은행의 속성은 장년층 고객들에게는 효과가 있을지 모르나 청년층에게는 별로 효과가 없다.


그 점을 감안해서 은행이 제공하는 서비스를 통해 대학생들이 자유롭게 인생을 즐길 수 있다는 점을 부각시켜야 한다. 실례로 온라인(신용카드)에서 콘서트 티켓을 판매할 수도 있고, 봄방학 중에 현금 서비스(ATM 카드)를 제공할 수도 있으며 유학중에는(온라인 뱅킹) 고향에서 각종 요금을 내게 할 수도 있다.


만약 거대 은행이 처음으로 활발하게 대학생들의 라이프스타일에 관련된 상품을 내놓는다면 시장에서 “라이프스타일 제공”이라는 핵심 포지션을 가지게 될 것이다.


3단계. 포괄적 브랜드가 아닌 특정 브랜드를 마케팅 하라


은행들은 포괄적인 금융 서비스와 수익을 마케팅 하기 마련이다. ATM이 위치한 장소나 고객 서비스, 저비용 같은 것들 말이다. 그 결과로 금융 서비스라는 특정 업종을 효율적으로 판매하지 못한다.


그러므로 은행에서 제공하는 학생 대상 상품의 특징과 혜택을 특정 브랜드의 이름으로 판매하는데 주력해야 한다.


4단계. 브랜드 오너쉽을 주입하라


브랜드와 Y 제너레이션 시장 사이의 연관성을 보여주는 것만으로는 충분치 않다. 브랜드는 소속감을 고양해야 한다. 이 브랜드는 Y 제너레이션만의 독점 브랜드라는 인상 같은 것 말이다. 은행들은 대학생들 사이에 호의적인 동질감을 불어 넣음으로써 그들 사이에 브랜드 오너쉽을 촉진시킬 수 있다. 전국의 수천명의 대학생이 은행에서 제공하는 서비스를 즐기고 있다는 식으로 말이다. 은행과 학생들 사이의 소비자 접촉과 커뮤니케이션 채널을 통해 이런 메시지를 강화할 수 있다.


사례로는 은행의 웹 사이트나 신용 카드 혜택 프로그램, 학내 대리점과 이 뉴스레터, DM 발송 등이 있다.


***


브랜드 전략은 의미 있는 제품을 만들기 위한 복잡한 업무이다. 그러나 이런 방식은 청년 시장을 공략하려는 모든 사업체에게 꼭 필요하다. 청년 시장은 의미 있고 감성적인 브랜드를 요구하기 때문이다.


궁극적으로 이런 감성 브랜드 능력이 은행처럼 감성적이지 않은 사업체들까지도 젊은이들의 마음과 지갑을 움켜쥘 수 있게 만드는 것이다.

출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)

효과적인 제안서 작성 방법 :

제안서를 보내십시오.”
이 문장만큼 영업 종사자들을 희망에 들뜨게도 두렵게도 하는 말은 없을 것이다.
한편으로는 신규수익에 대한 간단한 목록을 만들기도 하고, 다른 한편으로는 방대한 양의 자료를 정리하여 작성한
제안서의 댓가가 거절이라는 허무한 결과로 돌아오기도 한다. 기업들은 사업분야에서 우위를 차지하고자 엄청난
자원을 쏟지만, 미래에 대한 전망과 실질적인 계약 사이에 ‘마지막 1걸음’을 남겨둔 채로 시간과 노력을 투자하는데
게을러지기도 한다. 실패는 효과적인 제안을 전달하는 능력 부족으로 인해서 나오는 결과일 경우가 많다.


안타까운 일이다. 제안은 최고의 브랜드전략과 영업 도구가 될 수 있다. 그러나 빈번히 FedEx가 집어가기 바로
직전까지도 진부한 말들로 뒤엉켜 있다. 기업은 제안서에도 브랜드 캠페인에서와 똑같은 실수를 반복하게 된다.
문제는 당신이나 당신의 능력이 아니다. 제안서란 사업의 핵심에 대한 이해를 반영하며, 미래를 위한 해결책이 되어야 한다. 중요하게도, 제안서는 관계형성의 시작이고, 계약의 궁극적인 성공은 제안서에서 말한 내용에 달려있다. 성공적인 제안서는 FedEx가 현관에서 그것을 집어 가기 전에, 효과적으로 고객의 생각과 소통하고 신뢰성과
업무 수행도를 확실히 하는 과정을 따르는 것 모두를 요구한다.


실패의 씨앗은 제안서가 만들어지기 이전에 이미 종종 심어져 있다. 많은 제안서들은 마치 4학년짜리가 손을 들고
“저요, 저요”라고 외치는 것과 같은 태도와 관점으로 쓰여졌다. 제안서는 왜 그 회사를 선택해야만 하는가 하는
이유에 집중적으로 초점을 맞춘다. 그러나 그것은 고객이 원하는 것이 아니다.


회사들은 제안서가 선택의 가장 빠른 길이라고 생각하는 반면에, 잠재 고객은 거절하기 위한 방법으로 삼는다.
잠재 고객들이 제안서 더미를 검토할 때, 자격 없는 제안서에 대한 이유를 먼저 찾는데 그러한 것들은 “성공”,
“공약” 그리고 “만족” 에 대한 차별화 되지 않고 증명되지 않은 채 작성된 것들이다.


제안서 필수 항목(Request for proposal : RFP)의 지침서를 따르지 않았다면? 쓰레기통에 버려라.
너무 길다면? 인생은 너무 짧다. 판에 박힌 말들로 가득 찼다면? 다음!


당신의 제안서가 옆으로 제 껴지는 것을 막기 위해서, 제안서 준비를 시작하자마자 자신을 잠재 고객의 신발에 놓아라. 모든 성공적인 제안서는 대부분 두 가지 유형으로 나뉜다. 성공적인 제안서는 좋은 기회를 생성하거나, 문제점을 좀 더 쉽거나 경제적인 비용으로 해결하거나 둘 중 하나인 경우가 많다.


제안서의 모든 것이 설득적이어야 하고, 담당자가 당신의 제안서를 상부에 올릴 수 있도록 작성해야 한다.
그러기 위해서는 가장 흔히 저지르는 초보자적 실수를 제거 시켜야 한다. 제안서의 서두에 개인/기업의 연혁이나
역사의 반복적 나열로 시작하는 실수. (간단한 시험을 통해서 판단할 수 있다: ‘우리’와 ‘당신’이란 단어가 사용된
빈도를 비교 해보라. 만약 ‘우리’가 ‘당신’보다 더 많다면, 표지내용을 재활용한 것에 대한 변명을 만들어 두어야
할 것이다. )


제안서 작성과정은 종종 제안서 필수항목으로 시작한다. 주의 깊게 읽어라. 한번이 아니라 두 번 세 번 읽으라.
그런 다음, 글자 크기를 줄이고, 여백이나 제본에 필요한 지침 등을 주의 깊게 따라라.

지침서의 요구조건에 대해서 깊은 주의를 기울이도록 하라. 잠재 고객은 능력과 장래성을 나란히 비교하는 측정기준을 신속하게 개발하는데 이 요구조건을 활용한다. (사실, 유용한 요령이란 당신이 가진 능력과 해결책, 제안서의 참조사항, 체크사항과 첨가를 적기 위한 공간, 잠재고객의 요구조건을 명확히 하는 응답 모형을 개발하는 것이다.)

만약 필수항목을 포함하는 것이 불가능하다면, 추가적인 정보나 필요조건을 요구한다. 그러한 정보를 제공하지
않으려 하는 후보자를 경계하라. 계약이 성립된 후에라도 문제가 생길 수 있는 관계가 될 가능성이 있다. 제안서를
쓰는 것만큼의 시간을 연구조사와 실행 계획수립과 분석에 투자해야 한다. 실행을 할 것인가/말 것인가에 대한 결정도 포함시켜라. 제안서를 만드는 것은 수만 달러가 들 수 있고 때로는 결과나 전망이 그 수고 만큼의 가치가 없을 수도 있다.

실행계획에는 예산(제안서 개발예산은 잠재적 성공의 3% 이상을 초과해서는 안 된다.), 책임부서와 일정계획표 등을 포함해야 한다. 몇몇 공급자는 자체적인 해결책이나, 정보 수집, 진행속도 분석, 그리고 업무 흐름 및 궤도 수정을 촉진시키는 소프트 웨어를 제공한다. 이러한 “가상 제안서”의 제시는 비용에 따라 입찰이 결정되는 다량의 제안서 작성에 가장 적절하다. 제안서를 작성하기 위한 모든 고생에도 불구하고, 단지 3가지 요소만이 초반에 읽혀질
가능성이 많다. : 표지, 실행계획 요약, 가격이다.

>표지를 통해서 관계형성을 논의하고, 계약을 요청하라.
>실무요약은 독특한 양식을 가진다. 사업소개나 결론이 아니라, 비용을 포함하는 간단한 개요이다.
>가격을 눈에 띄게 책정한다. 그러나, 그 가격이 가져 다 주는 것이 무엇인지를 명확하게 밝히도록 한다.


때로는 프로젝트를 몇 개의 문장으로 나누어서, 과거의 경험에 비추어 미래의 지출을 포함하게 되면, 도움이 된다.


다른 요령들은:


1. 간단하게 작성하라
그랜트 장군이 미국의 남북전쟁에서 이길 수 있었던 이유 중 한가지는, 전쟁지침서를 작성하면서 그의
야전 사령관들이 절대로 잘못 이해할 수 없을 때까지 쓰고 또 쓰고 퇴고하기를 거듭했기 때문이다. 제안서를 작성함에 있어서도 그런 명확성을 가지고 중고등학생 수준으로 쓰라. 앞으로의 전망에 아무런 의미가 없는 “독창적인 권한” 등의 문구는 버려라. 읽는 사람과 의사 소통하는 유용한 머리말과 부제를 써라. 핵심을 설명하기 위해 그림과 표를 이용하고, 주제와 관계없는 자료(회사 연혁)는 부록에 첨부하라.


2. 소비자에게 맞춤화 하고 개별화하라
틀에 박힌 진부한 것을 햄 이름인 ‘스팸’의 예처럼 유명하게 만들어라. 소비자 맞춤화는 의뢰인 조회, 팀의 이력 그리고 당신의 경력에 확대 적용되어야 한다. “우리 팀은 당신의 성공에 기여합니다” 와 같은 일반화를 피해야 한다.
더 나은 것은 : “무역전시회 XYZ에서 당신은 연설할 기회를 갖게 될 것이고, 고객 보유력이 최소 10% 증가하게
될 것입니다.” 이렇게 관련 세부사항을 제공한다. : “온라인을 통한 보충 자료와 50쪽의 교육적 매뉴얼”이
“교육과 양성” 보다 효과가 크다.


3. 사후 분석을 수행하라
성패의 원인을 분석하라. 성공요인을 분석하는 것은 의뢰인의 기대를 명확히 하고, 미래의 성공을 향해 나아가게 한다. 실패요인을 분석하여 실수를 찾아내고 미래의 관계를 잠재적으로 열어준다. 질문 내용을 명확하게 하라.
“목표한 시장을 놓쳤는가”라는 질문이 “우리가 패배한 이유가 무엇인가?” 보다 낫다. 장기적으로, 만약 제안서작성의 과정이 있다면 성공률은 현저하게 증가될 것이다. 제안서가 영업부 내부 혹은 외부에서 작성되어야 하는지에 대해 논의가 계속되고 있음에도 불구하고, 책임의 60%는 제안서 개발과 실행에 집중되어 있고, 20%는 리서치와 제작에 필요한 제안서 기본 정보, 10%는 경로와 제안서 추적, 그리고 10%는 성패의 원인과 성공률, 제안서 개발 비용을
분석하는 것이다.

출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)