당신의 매니저를 변화시켜라!

당신의 매니저를 변화시켜라!


다수의 독자들이 내 기고문 “매니저를 만드는 것”의 후속을  요구했다. 앞에서 나는 탁월한 매니저를 만드는 핵심 기초 특성을 제시했는데 그것은 공정성, 경청, 명확성과 피드백이었다.

 
첫 번째 글은 주로 매니저의  관점에서 씌어진 것이고 이 기고문은 매니저들을 꾸준히 다른 특징을 수행하게 하려는 직접적인 보고문의 관점에서 나온 것이다.

 
내 추천/질문을  보강하는 전제는 직접적인 보고는 오직 그들 자신의 행동을 통제할 뿐 그들 매니저를 통제하는 것이 아니라는 것이다.(어떤 사람들은 행동 심리 원칙으로 행동을 형성할 수 있다고 하는데 어떤 면에서는 사실이다.)


나는 또한 매우 인식적이나 하지만 많은 직접 보고서들은 그들의 매니저보다 더 나아가기를 느낀다.  그래서 잠재적으로 직업에 국한된 토의/행동을 추구할 것인가는 특히 실용성과 주어진 단체에서 이용 가능한 선택, 현장과 직업 시장을  이해해 조심스럽게 고려되어야 한다.


공정성
부당하게 행동하는 것에 대한 보복이나 결과가 없다면 공정하게 행동하는 것이 아주 힘들다. 많은 사람들이 범죄에 대한 정의, 공정성과 응보의 결여 때문에 우리의 법 제도를 낮게 평가한다.
 

이미 말했듯이 관리 공정성과 투명성 그리고 불공정과 경솔한 행동을 벌하는 조직 시스템이 없이는 당신의 매니저를 공정하게 행동하도록 하는 것은 낭떠러지를 올라가는 것이나 마찬가지다. 또한 공정성은 보는 자의 관점에 달려 있다. 따라서 이 추상적인 용어에 정의를 확실히 정의를 내리는 것이 중요하다.

 
다음의 질문은 이 애매한 영역을 더 잘 이해할 수 있도록 도울 것이다.


1. 당신이 아는 바에 의하면 당신의 매니저는 부당하게 비치도록 행동합니까?
2. 매니저가 모든 혹은 몇몇의 직접 보고에만 부당한가, 아니면 당신에게만 유독 그런가?
3. 당신 매니저의 목표를 이해한다면 공정성과 결과를 둘 다 충족할 수 있는 길을 창조적으로 개발하고 실행할 수 방법이 있는가?


경청
전문 서비스 분야에서 가장 존경 받는 저자 중 하나는 데이빗  마이스터, 전직 하버드 비즈니스 스쿨 교수이다. 그의 책 신뢰 받는 조언자에서 그는 이렇게 썼다. “왜 경청하는 것이 그렇게 중요한가? 대답은 문제의 이성적 이해에서 오는 것만이 아니다. 우리의 경청 되고자 하는 욕구는 우리의 존경, 감정이입과 개입의 필요에서 흘러나온다. 신뢰 받는 조언자는 이것을 인식한다. 그리고 언제나 고객의 자존심이 보호되도록 보장한다.”
 

많은 경우 당신의 매니저는 당신의 고객이거나 소비자다. 그리고 사업과 개인적 문제를 의논할 때에 가장 좋은 경청자가 되는 것이 중요하다.

 
이 영역에서 잠재적 행동 단계를 잘 이해하기 위한 몇 가지 질문이 있다.


1.어떻게 당신은 더 나은 경청자가 될 수 있는가 그리고 끝없는 질문을 할   주의 깊게 듣는 기회를 만들 수 있나?
2.어떤 환경/토픽을 당신의 매니저는 잘 듣는가 그리고 어떻게 그것을 미래 교류에 적용할 수 있는가?
3.어떻게 하면 매니저가 잘 듣도록 설득적인 메시지를 만들어 낼 수 있는가?(어떤 것이 들었길래?)


명확성
당신이 수행해야 할 명확성을 가지고 있지 못하다면 당신이 당신 것을 성취하면서 당신의 매니저가 그 목표에 도달하도록(그리고 그것들을 이해하라)도울 길을 찾아라.
 

당신 매니저의 목표는 그 조직(혹은 부서 등등)의 목표와 일치해야 한다. 그리고 그래서 당신의 목표가 그 매니저의 것과 일치하게 하라. 톱 레벨 목표와 낮은 것 사이에 확실한 선이 보이지 않는다면 이 각본이  명확하게 되고 조화될 필요가 있다.  모든 사람들이 총체적 목적, 방향 그리고 기여에 확실할 때 성공이 더 가능하기 때문이다.
 

이 영역을 고려할 때 직접 보고서가 수행해야 할 몇 가지 시험이 있다.


1.개개인의 목표(MBO)가 얼마나 정확하게 측정 되는가 그리고 그것을 달성했는가를 어떻게 알 것인가?
2.당신의 목표가 매니저의 목표와 어떻게 일치하는가?
3.당신의 목표가 어떻게 정확한 행동 단계로 나눠지는가(어떤 활동의 몇 퍼센트 시간)?
 

마지막으로 데일 카네기가 이렇게 말한 것을 명심하라:“ 지상에서 유일하게 남에게 영향을 미치는 것은 그가 원하는 것에 대해 얘기하고 그것을 얻게 해주는 것이다.”


피드백
자주 반응을 부탁하는 것은 예민한 상황이 될 수 있다. 자신이 스스로 생각할 줄 모르거나 솔선수범하지 않는 사람으로 비치는 것을 원하지 않을 것이다. 하지만 또한 특정한 업무 때문에 전체 업무를 다시 하는 것도 원하지 않을 것이다. 
과정을 테스트하거나 견본화 하는 것은 실시간 적용을 촉진시키며, 아주 자연스럽고 반복을 막는데 도움이 된다. 대부분의 업무/지시는 다양한 단계의 수정을 거치고 완성으로 나아가면서 정확한 반응을 얻는 것이 현명하다. 이런 반응은 참여자와 업무/활동의 필요에 따라 “넓고 깊게” 될 수 있다.
 

이 영역에 대해 직접 보고서가 수행해야 할  몇 가지 테스트가 있다.


1.당신과 당신 매니저의 목표를 달성하는데 반응이 어떻게 도움이 되는가?
2.반응과 조언에 대한 기대를  어떻게 더 선명하게 할 수 있는가?
3.좋은 기업 투자를 위한 적절하고 건설적인 반응을 묘사하라.
 

결론
많은 질문들은 당신의 매니저를 변화시키려고 하는 것이 아니다. 그것은 불가능하지 않다면 도전적인 임무가 될 것이다. 하지만 그것들이 당신이 필요한 것을 얻기 위한 사업 모델을 쌓는데 있어 당신의 마음을 형성하고 정의하고 확실하게 한다. 당신이 바라는 결과의 상태를 모르고 진행 중에 피드백도 없을 수 없다면 더 확실한  방향과 “밝은 등불”을 가진 것만큼 효과적이거나 생산적이지 않을 가능성이 높다. 궁극적으로 사용 가능한 도구가 더 많고 현실을  더 기꺼이 바라보려고 할 수록 전문적으로 당신과 매니저 사이의 차이를 해결하는 더 나은 기회를 가질 것이고 더 통제력이 생길 것이다.
 

사람과 연결되고 관계되는 문제에는 연산이란 존재하지 않고 오직 회색그림자만 계속 이어질 것이다.


출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)