[위기 극복 기업 8편] 맥도날드 / 반미 상징에서 친근한 로컬 기업으로 현지화에 성공

[위기 극복 기업 8편] 맥도날드 / 반미 상징에서 친근한 로컬 기업으로 현지화에 성공

말도 통하지 않는 낯선 타국에서 혼자서 한끼 식사를 해결해야 될 때, 거리에서 맥도날드를 발견하고 반가워 했던 기억이 한두 번쯤은 있을 것이다. 세계 어디를 가도 만날 수 있는 맥도날드. 요즘 불황의 여파에도 아랑곳하지 않고 가장 호황을 누리는 기업이기도 하다. 그러나 맥도날드는 한때 미국 문화를 상징하는 아이콘으로, 정크푸드의 대명사로 불리우며 매출 급감으로 인한 위기에 빠졌다.

경영진은 방만했던 확장경영 방식을 버리고, 직원들의 역량을 키우는 데 주력했다. 현지화를 보다 철저하게 점검했다. 이러한 노력으로 불황에도 불구하고 지난 10월 매출이 지난해와 비교해 8% 포인트 늘었다. 맥도날드의 위기 극복 사례는 우리에게 소비자의 눈으로 판단하려는 원칙이 유지된다면 못 넘길 위기란 없다는 교훈을 안겨 준다.

요즘 커피전문점 스타벅스가 시쳇말로 ‘죽을 쑤고 있다'고 한다. 경기불황으로 소비자들이 5달러가 넘는 커피를 잘 마시지 않기 때문이다. 국내 스타벅스 매장을 돌아보면 한국에서도 사정은 비슷하다.

반면 맥도날드는 호황이다. 글로벌 시장 기준으로 따져 봤을 때 10월 매출이 지난해와 비교해 8% 포인트 늘었다. 짐 스키너 맥도날드 최고경영자도 “불황기에도 불구하고 잘 견디고 있다”고 흡족함을 나타낼 정도다. 이러한 매출 증가는 불황의 여파로 소비자들이 외식을 줄이고 있지만, 상대적으로 저렴한 대체식을 많이 찾기 때문으로 풀이된다.

 

1955년에 세워진 맥도날드는 미국 문화를 상징하는 코드다. 세계 어디를 가도 특유의 노란 골든 아치 엠(M모양의 로고)을 만날 수 있을 만큼 글로벌화에도 성공했다. 세계적인 브랜드 컨설팅그룹 인터브랜드에 따르면 맥도날드의 브랜드는 310억 5,000만 달러(2008년 기준)의 가치를 지니고 있다.

하지만 50여 년 동안 맥도날드에 닥친 위기는 호락호락한 것만은 아니었다. 특히 2000년 이후엔 그 고초가 심했다. 반미 시위가 거세졌을 때도 맥도날드는 타깃이 되었다. 대표적인 비만 식품을 꼽을 때도 맥도날드는 빠지지 않는다. 과연 맥도날드는 어떻게 위기를 극복하며 오늘날의 브랜드 가치를 유지할 수 있었을까? 맥도날드의 탄생부터 지금까지의 역사를 짚어 보자.

1950년대 단순한 메뉴와 공정으로 대인기

맥도날드의 창업주는 이름에서도 알 수 있듯 리처드 맥도날드, 모리스 맥도날드 형제다. 이들 두 형제는 1940년대 캘리포니아주 샌버너디노에서 식당을 운영했다. 당시 캘리포니아에서는 자동차 운전자를 상대로 하는 식당이 유행했다. 맥도날드 형제도 이 대열에 합류해 햄버거를 팔았다. 그런데 맥도날드 형제의 가게는 좀 달랐다. 종업원들이 배달하는 방식을 없애고 주방과 고객 사이에 두 개의 창문을 내 고객이 직접 음식을 주문하게 했다. 15센트짜리 햄버거는 언제나 똑같은 방식, 즉 겨자와 케첩, 양파에 피클 두 조각을 곁들인 단순한 형태였다. 지금의 ‘드라이브 인(Drive In)' 식당과 흡사했다.

하마터면 캘리포니아의 인기 있는 작은 식당에 머무를 뻔 했던 맥도날드를 미국 전역으로 퍼뜨린 인물은 레이 크록이었다. 믹서를 판매하던 그는 이 식당 운영 방식이 미국 전역에 통할 수 있을 것이라는 확신을 갖고, 1954년 맥도날드 형제와 계약을 맺고 프랜차이즈 권리를 얻어냈다. 그렇다면 햄버거 이름이 ‘크록'이 아닌 ‘맥도날드'인 이유는 무엇일까? 훗날 크록은 “크록이라는 이름은 도무지 느낌이 나지 않아 맥도날드라는 이름을 고수했다”고 밝혔다.

크록이 전권을 갖고 운영을 시작하면서 사업은 고속 성장을 거듭했다. 1955년 본격적으로 사업을 확장한 뒤 10년이 되지 않아 10억 개가 넘는 햄버거를 팔았고, 점포 수는 1,000개를 돌파했다. 1984년 크록이 죽을 무렵에는 유럽, 호주 등 전 세계에 맥도날드 점포가 7,500개를 넘었다.

맥도날드는 말 그대로 전 세계로 진출했다. 도무지 성공을 거두지 못할 것 같은 국가, 도시에서도 인기를 끌었다. 예를 들어 1994년 쿠웨이트 시티에 문을 열었을 때 맥도날드에 들어서려는 차들이 7마일이나 늘어서는 장관을 이뤘고, 하루에 1만 5,000명이 몰려들어 북새통이었다. 옛 소련이었던 러시아가 개방되자마자 맥도날드는 모스크바로 곧장 진출했다. 이런 적극적인 글로벌화 덕분에 ‘미국 정보원들이 뚫지 못하면 맥도날드 영업사원을 보내라'는 말이 나오기도 했다.

맥도날드가 성공한 데는 현지화 전략의 공이 컸다. ‘적어도 음식은 각 지역의 고유한 맛을 살려야 한다'는 게 맥도날드의 기본 전략. 고객들에게 최대한 굽히고 비위를 맞추는 것이다. 아프가니스탄 공습 이후 반미 시위가 한창이던 2001년, 인도네시아 맥도날드 직원들은 이슬람교도 전통 복장을 입고 손님을 맞았다. 남자 직원은 ‘페치'라는 전통모자를 쓰고 여직원은 머리에 숄을 걸쳤다. 그 결과, 자카르타에 있는 맥도날드 체인점들은 단 한 번도 시위대의 공격을 받지 않았다.

반미 시위의 타깃, 정크푸드 이미지로 곤혹

하지만 맥도날드는 숱한 위기를 겪었다. 2000년대 들어 매출 하락 폭이 커졌다. 무엇보다 팍스 아메리카나(Pax Americana : 미국이 주도하는 세계 평화를 일컫는 말)와 자본주의의 상징으로 각인된 점이 부정적 요인으로 작용했다. 맥도날드는 전 세계에서 반미 시위만 벌어졌다 하면 시위대로부터 습격당하거나 폭파당한다. 2002년 한국에서 반미 시위가 심했을 때 한국맥도날드 본사가 있는 서울 인사동 관훈 매장 앞은 반미 구호로 넘쳐 났다. 매출이 급감했음은 말할 필요도 없다.

또 웰빙을 추구하는 문화가 생겨나고, 건강에 대한 관심이 높아지면서 사람들은 햄버거를 ‘건강에 해로운 식품'의 상징으로 여기기 시작했다. 각종 인공 조미료와 성분도 불확실한 고기로 만든 햄버거는 비만의 주범으로 인식됐다. 2002년에는 뉴욕의 청소년들에게 비만을 조장했다는 이유로 법정에 서는 수모를 당했다. 2004년에는 맥도날드 햄버거를 먹으며 체중 증가량을 잰 다큐멘터리 영화 <슈퍼 사이즈 미>로 곤혹을 치뤘다. 사람들 기호도 변하기 시작했다. 맥킨지 보고서는 소비자들이 거실처럼 안락한 분위기에서 즐길 수 있는 슬로우 푸드(Slow Food)를 원하지, 햄버거 매장의 딱딱하고 불편한 의자에서 급하게 식사하기를 원하지 않는다는 분석을 내놓았다.

이런 요인들이 복합적으로 작용해 2002년 4분기, 1965년 상장회사로 등록한 이후 37년 만에 처음으로 분기 손실을 기록했다. 이 소식과 함께 2003년 맥도날드 주가는 대폭락했다.

‘고객 눈높이를 맞추자' 현지화 재점검 돌입

위기를 극복하기 위해 구원투수로 등장한 이는 제임스 칸탈루포다. 실적이 나빠지자 잭 그린버그 회장이 사임하고, 전임 사장이던 칸탈루포가 돌아왔다. 그는 위기의 원인을 하나하나 파악하고 해법을 찾아냈다. 우선 점포 정리 등 방만했던 확장 경영 방식을 버렸다. 당장은 경비절감이 필요해서다. 10개국 175개 해외 매장을 폐쇄하고, 일부 국가에서는 완전히 철수했다.

또 직원들의 역량을 키우는 데 주력했다. 위기 뒤 바로 ‘승리계획(Plan to win)'이라는 것을 발표했는데, 직원들에 대한 교육 투자를 늘리겠다는 게 골자였다. 구조조정과 함께 투자도 동시에 진행되었으며 대부분의 전망을 뒤엎는 역발상을 도입했다. 맥도날드 사내 대학인 ‘햄버거 대학'에 투자를 늘려 ‘장기전'에 대비했다. 칸탈루포의 처방은 금방 효과가 나타나 1년 만에 매출은 다시 늘었다. 그러나 그는 복귀 1년만인 2004년 심장마비로 돌연사했다.

 

그 뒤 호주 오스트레일리아 태생으로 맥도날드 아르바이트생 출신인 찰리 벨이 들어왔다. 그는 현지화를 보다 철저하게 점검했다. 쇠고기를 먹지 않는 인도에서는 채소 햄버거를 내놓았고, 맥주의 나라 독일에서는 세계 최초로 매장 내에서 맥주를 팔았다. 노르웨이에서는 북해산 연어를 이용한 연어 샌드위치를 만들어 판매했고, 한국에서는 전통 음식 김치버거와 불고기버거를 내놓았다.

슬로우 푸드가 유행한다는 점도 인정하고 매장 분위기를 바꿨다. 한국 맥도날드도 딱딱한 의자 대신 푹신한 소파를 내놓으면서, 향기로운 커피와 함께 햄버거를 느긋하게 즐길 수 있도록 만들었다. 게다가 고칼로리 비만식품이라는 오명을 씻기 위해 칼로리를 줄인 햄버거를 개발했다. 예를 들어 일본에서는 육류가 아닌 두부를 넣은 이른바 ‘일본형' 햄버거도 내놓았다. 샐러드나 달걀 같은 건강 메뉴도 추가했고, 유럽과 미국에서는 10여 가지 샌드위치 메뉴를 도입해 주문 즉시 그릴로 구워 줬다.

소비자의 신뢰를 되찾기 위한 노력도 게을리하지 않았다. 매장마다 ‘이동선'을 그어 놓고 직원들이 30분씩 전자감응기를 들고 화장실 청결 상태에서 냉장고 온도까지 꼼꼼하게 체크하도록 했다. 점검 태도가 불성실하면 전자감응기가 매니저의 휴대폰으로 이를 알린다. 고객들에게 더 좋은 서비스를 제공하자는 취지임에는 말할 필요도 없다.

신상품 발굴 노력이 빛을 발해 맥도날드 커피는 일약 히트를 쳤다. 최근엔 ‘맥도날드에 햄버거를 먹으러 가는 게 아니라 커피를 먹으러 간다'고 말하는 사람들이 늘어났을 정도다. 물론 앞으로 맥도날드가 순탄한 길만을 걸을 것 같지는 않다. 햄버거는 여전히 정크푸드의 상징처럼 여겨지고 있다. 또 일회용품이 환경을 파괴한다며 환경보호주의자들의 비난도 끊이지 않고 있다.

하지만 위기를 극복할 때처럼 현지 소비자의 눈으로 판단하려는 원칙이 유지된다면 못 넘길 위기란 없어 보인다. ‘Think Globally, Act Locally(생각은 글로벌하게, 행동은 지역 현실에 맞게)'라는 맥도날드의 모토에 그 답이 있는 것 같다.

- 명순영 / 매경이코노미 기자