Marketing & Culture [soon's story]

사업 분야의 창조적 전환은 (1) 기존 사업에 대한 발상의 전환, (2) 빅사이언스의 상업화, (3) 미개척 신사업의 발굴, (4) 신흥시장 선점에서 이루어진다.

"기존 사업을 재해석하라" 

미래 유망 산업을 개척하는 것만이 신성장동력을 확보하는 유일한 길은 아니다. 끊임없이 기존 사업에 대한 재해석이 이루어질 때 기업은 가장 자신 있는 분야에 집중하면서도 또 다른 비즈니스 모델을 구축할 수 있다.

기존 사업의 재해석을 통해 새로운 성장동력을 얻기 위해서는 소비자의 기호와 경영 환경을 끊임없이 관찰하고 분석해야 한다. 기존 제품의 핵심 기능에 부가 서비스를 추가해 가면서 사업의 외연을 확장해 나가는 성공 사례도 속속 등장하고 있다. 때로는 기업 스스로가 소비자의 기호 변화를 주도해 나가는 경우도 있다.

필요하다면 현재의 주력 사업까지 전환하는 것도 불사해야 한다. 3세기에 걸쳐 세계 최고 기업으로 생명력을 이어 가고 있는 듀폰의 생존 비결이 여기에 있다. 1802년 화약기업으로 출발해 나일론으로 성장한 듀폰은 2004년에 섬유부문을 매각하고 대신 종자회사인 파이오니아를 사들였다. 21세기에는 기후 변화로 인해 식량산업이 새로운 성장동력이 될 것으로 보고 과감히 기존의 주력 사업을 처분한 것이다.  

섬유부문은 듀폰 매출의 25%를 차지하는 핵심 사업인 동시에 역대 대부분의 CEO를 배출해 낸 ‘성지'다. 하지만 듀폰은 섬유사업을 매각하고 파이오니아를 사들이는 등 1998년부터 7년간 무려 600억 달러에 달하는 인수·합병(M&A)을 단행하여 비즈니스 포트폴리오(사업 구조)를 바꿔 나갔다. 이 같은 ‘업의 전환'을 통해 듀폰은 화학기업에서 생명공학-산업소재-전자·정보통신 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈했다. 듀폰의 전체 매출 중 34%가 최근 5년 안에 개발한 신제품에서 나올 정도다.

홀리데이 듀폰 회장은 “지난 206년간 듀폰은 스스로 과거와 결별하는 의사결정을 계속해 왔다”고 말했다. 그는 “‘성장이 있는 곳으로 간다(Go where the growth is.)'는 게 듀폰의 전략”이라며 “이에 따라 향후 100년간 가장 유망한 시장을 찾아 식량과 나노 바이오 등을 결합한 역동적인 과학기업으로 변신하고 있다”고 설명했다.

빅 사이언스를 상업화하라 

2007년 초 스위스 다보스포럼에 참석한 클라우스 클라인펠트 지멘스 회장은 상기된 표정으로 프레스룸에 들러 기자들에게 ‘메가시티(Megacity) 보고서'를 돌렸다. 서울, 도쿄, 뉴욕 등 세계 25개 도시의 주요 의사결정자를 대상으로 대도시의 현안을 심층 분석한 내용이 담겨 있었다. 기자들은 고개를 갸우뚱할 수밖에 없었다. 지멘스는 ‘도시 개발'이 아닌 전기·전자 솔루션업체이기 때문이다.

“지멘스가 도시 개발을 하지는 않지만 도시 현황을 분석하고 미래를 예측해 새로운 사업 기회를 엿볼 수 있었습니다. 실제로 보고서 발표 후 세계 여러 도시와 교통, 에너지, 환경 등의 분야에서 협력관계를 맺었지요.”

메가시티 담당 빌프리드 빈홀트 지멘스 부사장의 설명이다. 지멘스가 개발한 기술을 전 세계 대도시에 투입할 수 있는 이론적 배경이 담긴 종합보고서를 작성했고, 이를 통해 새로운 사업 기회를 찾았다는 것이다.

지멘스는 1847년 창업 이후 기초과학을 상업화해 그룹의 핵심 성장엔진으로 삼아 온 대표적인 기업이다. 1958년 인공 심장 박동기를 개발한 데 이어 △1965년 실시간진단 초음파기계 △1980년 디지털 방식의 전화교환 시스템 △1997년 컬러액정의 GSM(유럽형 이동통신방식) 휴대전화 등을 세계 최초로 발명했다. 발명품을 상업화해 막대한 이익을 올린 것은 물론이다. 신규 특허등록 건수만 놓고 봐도 독일 내 1위, 유럽 내 3위 수준이다.  

미개척 유망 분야를 발굴하라 

신시장 개척을 위해 기업들에게 요구되는 능력은 ‘창의력'이다. 창의력을 바탕으로 시장에 단순한 변화가 아니라 ‘혁명'을 일으키는 기업만이 성공할 수 있다.

독일의 큐셀은 GT(Green Technology, 그린 기술)라는 새로운 분야에서 태양전지라는 신사업을 개척하여 설립 5년만에 매출을 540배나 늘렸다. 큐셀의 성공은 신사업 발굴 덕분이었다. 시대 흐름을 제대로 짚은 결과다.

컨설팅업체 맥킨지 출신 CEO 안톤 밀러는 태양광 모듈 제조업체 솔론의 엔지니어 두 명과 손잡고 이 회사를 창업했다. 밀러는 먼저 ‘태양은 무한하다'는 논리로 벤처캐피탈의 투자를 끌어냈다. 때마침 유럽연합(EU)의 환경규제가 강화되고 기름값이 뛰었다. 친환경 신재생에너지인 태양을 활용하는 태양전지가 집중 조명을 받기 시작했다. 정부도 세제혜택 등 적극적인 지원에 나섰다. 해외 바이어들이 물량을 먼저 확보하겠다며 몰려들었다.

이 회사의 스테판 디트리히 홍보책임자는 “지구온난화 논란이 거세지고 유가가 뛰면 뛸수록 회사의 수익성이 좋아지는 구조”라며 “큐셀의 성장 잠재력은 무궁무진하다”고 강조했다.  

새로운 엘도라도, 신흥 시장을 공략하라 

“인도가 미국을 제치고 노키아에게 두 번째 큰 시장이 됐다.”
노키아의 올리-페카 칼라스부오 CEO는 2007년 8월 23일 인도 뉴델리를 찾아 기자회견을 갖고 2007년 2분기 인도 시장에서의 매출이 드디어 미국 시장을 앞섰다고 발표했다. 당초 노키아는 2010년께 인도가 미국을 제치고 중국 다음의 시장이 될 것으로 내다봤지만 시점이 3년이나 당겨졌다.

인도에서 성공한 노키아의 비결은 무엇일까?

우선 인도 등 신흥 시장을 일찌감치 기회로 인식했단 점이다. 노키아는 인도에 가장 먼저 진출한 기업 중 하나이다. 1995년 인도에서 이동통신 전파가 처음 쏘아졌을 때 사용됐던 제품이 바로 노키아였다. 일찍부터 시장 잠재력을 보고 제품과 유통망 등에 투자해 온 것이다.

두 번째는 저가화 기술을 확보해 다양한 저가 상품 포트폴리오를 갖췄다는 점이다. 노키아의 인도 내 최대 베스트셀러인 ‘1110i' 모델은 흑백 LCD에 통화 기능 외엔 별다른 기능이 없다. 가격은 단돈 1,300루피(32달러)다. 노키아는 글로벌 공급체인망과 연간 4억 대에 이르는 대량 생산 능력, 부품 통합 및 재사용, 모듈화, 저가형 플랫폼 개발 등을 통해 저가화 기술을 성공적으로 확보하고 있다.

셋째는 현지화다. 노키아는 4년 전부터 방갈로르 디자인 스튜디오 등 연구 개발(R&D) 시설을 세 곳이나 세워 인도인의 입맛에 맞는 휴대폰을 개발해 왔다. 이를 통해 노키아는 저가이면서도 디자인을 강조한 슬림폰 ‘노키아2630'을 출시해 인도에서 큰 반향을 일으켰다.

남보다 한 발 앞서 신흥 시장을 개척, 선점하려는 노력과 철저한 현지화를 추구하는 과정 속에 ‘창조적 전환'의 기회가 숨어 있다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

창조적 전환은 기업 전반에 걸쳐 추진해야 하지만 그럼에도 불구하고 결코 변하지 말아야 할 것이 있다. 바로 고객가치 창조이다. 고객과 시장의 변화를 먼저 읽고 잠재된 욕구까지 파악해 최상의 제품과 서비스를 빠르고 저렴하게 제공하는 것이 창조적 전환의 최종 목적이다. 이전과 달라진 점은 고객가치를 창조하는 방법이다.

마지막으로 사업분야와 사업방식 및 조직문화가 상호 유기적으로 연결되어 있다는 점에 유의해야 한다. 세 가지 항목이 서로 추구하는 방향이 동일하고 일맥상통하는 내용을 담고 있어야 창조적 전환의 시너지가 발생한다. 그렇지 않으면 항목 간 불일치로 혼란만 가중될 뿐이다. 창조적 전환의 필요성과 방향에 대한 확고한 비전을 가진 CEO의 리더십에 따라 창조적 전환의 10대 아이템이 서로 연결되어 시너지를 창출할 때, 전사적인 차원의 창조적 전환이 가능하다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

참여와 협업을 키워드로 하는 이른바 ‘위키노믹스(Wikinomics)'에 대한 관심이 높다. 탄생 5년 만에 200년 역사의 브리태니커를 압도한 온라인 백과사전 ‘위키피디아(Wikipedia)'의 사례는 이제 경제·경영 전반에 벤치마킹 되면서 ‘위키노믹스', ‘위키매니지먼트(Wiki-management)' 등의 신조어를 일반 트렌드로 자리잡게 했다.

물론 ‘협업을 통한 창조적 활동'이 전혀 새로운 것은 아니다. 인류의 역사 자체가 협업의 산물이다. 키스 소여 워싱턴대 심리학과 교수가 저술한 <그룹 지니어스(Group Genius)>에 따르면 근대 발명품 중 가장 큰 영향을 미친 전신, 비행기, 텔레비전 등은 모두 수많은 사람들이 오랫동안 협력하여 이룬 결과물이었다.

한 사람이 썼다고 생각했던 세기의 작품들도 실제로는 협력을 통해 탄생한 경우가 많았다. 전 세계 수백만 명이 탐독하고 영화로도 큰 성공을 거둔 환타지 소설 <반지의 제왕>과 <나니아 연대기>도 저자인 톨킨과 루이스가 옥스퍼드 재학시절 ‘잉클링스(The Inklings: 모호하고 완성되지 않은 아이디어를 찾는 사람들이라는 뜻)라는 창작그룹의 멤버들과 수많은 지적 논의를 거치면서 만들어 낸 것이었다.

이처럼 인류의 위대한 발명이나 창작물은 작고 평범한 아이디어에서 출발하여 많은 사람들과의 상호작용 속에 보석으로 다듬어진다. 작은 아이디어가 협력을 통해 놀라운 혁신으로 거듭나는 것이다.

지금까지 보아 온 그 무엇과도 닮지 않았다

그렇다면 왜 지금 유독 ‘위키노믹스'가 시대의 트렌드로 주목받고 있는가. 그것은 인터넷을 매개로 이루어지고 있는 협력 방식이 지금까지 보아 온 그 무엇보다 더 강력하며, 무한대의 힘을 갖고 있기 때문이다. 인터넷에서는 기본적으로 ‘불특정 다수 무한대'의 사람들과 연결되는 데 드는 비용이 거의 제로(0)에 가깝다.

가령 직원이 만 명인 기업이 있다고 하자. 이 기업이 하루 8시간 가동한다면 8만 시간이 가치 창출을 위해 투자된다. 만약 여기서 사람 수를 늘리고 시간을 줄이면 어떻게 될까? 100만 명일 경우 한 사람당 4분 48초, 만약 1억 명이라면 직원 1만 명이 하루 8시간 일할 때 창출되는 가치를 단 3초에 만들어 낼 수 있다. 순식간에 1억 명을 모을 수 있는 힘. 그 무한한 연결성이 인터넷의 힘이다.

이러한 인터넷의 힘을 사업에 활용하고 있는 기업들이 있다. 위키노믹스의 원리를 가장 잘 실천하고 있는 기업들의 사례를 살펴보자.

위키노믹스에 기반한 생태계 조성: 구글과 애플

구글 혁신의 기본 철학은 개방과 공유에 있다. 구글 검색은 물론 구글맵, 유튜브, 모바일 서비스, 학술 지식 정보에 이르기까지 구글의 서비스들은 대부분 이용자 또는 관련 업계와의 협력을 통해 확대 재생산 되는 메커니즘을 갖는다. 전 세계에 거미줄처럼 방대하게 뻗어 있는 이용자들의 클릭 속에 ‘구글 세계'는 더욱 더 풍성해진다.

새로운 협력의 생태계를 만들어 기존의 경쟁법칙을 바꾼 경우도 있다.

애플은 아이폰을 출시하면서 아이폰에서 활용할 애플리케이션을 다운받는 온라인 마켓 ‘앱스토어'를 함께 출시했다. 출시 이후 앱스토어의 인기는 기존의 ‘아이튠즈' 서비스를 능가했다. 누구나 스스로 만든 소프트웨어나 애플리케이션을 앱스토어에 등록할 수 있게 개방형 정책을 취함으로써 현재 앱스토어에는 2만 개가 넘는 애플리케이션이 등록되었으며, 다운로드 횟수는 5억 회를 상회하고 있다.

앱스토어 성공 이후 휴대전화 업계의 경쟁모델은 게임기 사업과 유사해졌다. 단말기 자체의 우수성뿐만 아니라 얼마나 풍부한 애플리케이션을 제공하느냐가 중요한 경쟁 축으로 등장한 것이다. 즉, 외부의 풍부한 개발자 네트워크의 확보가 성공의 중요한 열쇠로 부상한 것이다.

지식 공유를 통한 신사업 발굴: BP

영국 석유화학기업 BP는 온라인상에 ‘전문가를 위한 공간'을 개설하여 경영자들이 서로 기술을 교류하고 정보를 교환할 수 있는 시스템을 만들었다. BP의 모든 경영자들은 업무 시간의 15%를 계열사 간, 혹은 사업부문 간 지식공유 활동에 할당해야 한다.

이러한 지식공유의 장은 아이디어를 사고파는 오픈마켓이 된다. 이곳에서 사람들은 자신에게 꼭 필요한 전문기술을 찾아내는 감각을 기른다. 일례로 BP의 경영자들은 새로운 e-비즈니스에 관한 아이디어와 전문기술을 공유하며 100개 이상의 신규 프로젝트를 만들기도 했다.

사운을 건 변신 노력: P&G

외부의 지식과 아이디어를 적극 활용하는 ‘Connect & Development' 전략으로 유명한 P&G는 사실 폐쇄성이 강한 회사였다. P&G가 변신을 하게 된 것은 혁신에 대한 위기감 때문이었다.

5년마다 혁신 속도가 두 배로 빨라지는 소비재 업계에서 내부 R&D만으로 업계 리더의 자리를 유지하는 것은 매우 어려웠다. 내부 R&D에 투자하는 금액도 크고 수많은 특허를 내고 있지만 그 중 10%도 제품에 적용하지 못한다는 자체 조사 결과도 나왔다. 내부 R&D 인력은 9,000명에 달했지만 외부의 수많은 전문가에 비하면 턱없이 부족한 것이었다.

이러한 상황에서 P&G는 C&D라는, 당시로서는 급진적인 전략을 도입하게 된다. 그 결과 오늘날 시장에 출시되는 P&G 신제품 중 35%, 제품 개발 계획의 45%가 외부 아이디어에서 나오게 되었다. P&G는 이 전략을 통해 비용은 줄이는 대신 R&D 생산성은 60% 가량 증가했고, 기업 가치도 상승했다.

전 세계가 하나의 R&D 부서

지금까지 언급한 사례들은 위키노믹스가 말하는 협업의 파워를 잘 보여 주고 있다. 과거 그 어느 때도 이렇게 광대하고 집약적인 협업을 통한 가치 창출이 이루어진 적은 없었다. 특히 근래에 볼 수 없었던 세계 경제의 위기로 불확실성이 높아진 상황에서 내부 중심의 사고만으로 미래를 준비하기에는 부족함이 많다.

향후 10년의 미래를 예측하는 보고서를 매년 발간하는 미국 미래연구소(IFTF)는 올해 보고서 집필 방식을 바꾸어 외부 전문가 6,000여 명과 함께 아이디어를 발굴하고 토론을 거쳐 보고서를 내놓을 예정이다. 이는 보다 많은 사람의 지혜를 모아 새로운 미래의 혜안을 제시하기 위한 노력이다.

바야흐로 세계를 하나의 R&D 부서처럼 생각하고 전 세계에서 아이디어와 혁신, 독특하고 유능한 인재들을 구하기 위한 노력이 절실한 시점이다.

- 권기덕 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

지금은 영향력이 조금 약해졌지만 10년 전쯤 소니(SONY)는 난공불락의 세계적인 IT 기업이었다. 당시 일본의 모 신문사 국장이 이데이 노부유키 사장을 인터뷰하면서 “소니도 벤치마킹을 하는 기업이 있습니까?”라고 물었다. 많은 기업이 소니를 벤치마킹하는 상황이었지만 소니도 무언가를 닮고 싶은 기업이 있을 것이라는 생각에서였다. 잠시 고민하던 이데이 사장은 이렇게 답했다.
“사업 포트폴리오는 유럽의 ABB와 미국의 GE입니다. 제조업은 휴렛팩커드(지금의 HP)를 주시하고 있습니다. 그리고 브랜드와 시너지 효과는 네슬레를 벤치마킹합니다.”

이번에 소개하는 위기를 기회로 바꾼 기업은 스위스에 본사를 둔 식음료 기업 네슬레(Nestle)다. 네슬레에는 어떤 힘이 있기에 당시 세계 IT 경제를 쥐락펴락했던 소니도 배우고 싶다고 했을까?

1860년 모유 대체 식품으로 개발 

네슬레의 탄생은 오랜 시간을 거슬러 올라가고 또 자못 진지하기까지 하다. 1860년대 당시 숙련된 약사였던 앙리 네슬레는 모유를 먹일 수 없었던 어머니들을 위해 모유 대신 유아의 영향을 보충해 줄 식품을 개발했다. 궁극적인 목적은 영양실조로 인한 유아의 사망률을 낮추는 것이었다.

그는 우유와 밀가루, 설탕 등을 조합하는 다양한 실험을 한 끝에 모유 대신 먹일 수 있는 우유와 비슷한 액체 성분인 ‘페린락테(farine lactee)'를 개발했다. 첫 고객은 모유나 기존 대체 식품을 소화하지 못해 의사들도 가망이 없다고 포기한 미숙아들이었다. 네슬레의 ‘페린락테'는 성공적이었다. 미숙아는 이 분유를 먹고 아무런 부작용 없이 자랐고 정상적으로 성장할 수 있었다. 네슬레가 유럽 사람들의 머릿속에 각인되는 순간이다.

150년 가까운 역사를 이어 오는 동안 위기의 순간은 수시로 찾아왔다. 제 1·2차 세계 대전은 위기이면서 동시에 기회이기도 했다. 1차 세계 대전은 엄청난 유제품 수요를 만들었고, 네슬레는 미국에 있는 공장을 속속 사들여 전쟁이 끝날 무렵 40여 개의 공장을 갖게 됐다. 기회가 되는 듯 했으나 전쟁이 끝나자마자 소비자들은 신선한 우유를 원하기 시작했고 네슬레는 1921년 첫 번째 손실을 기록했다. 바로 위기가 닥친 것이다.

네슬레는 스위스의 금융전문가인 루이스 데이플을 데려와 공장 가동 효율성을 높여 위기에서 벗어날 수 있었다. 이 때 사업 다각화를 목적으로 초콜릿 회사 피터 카일러를 사들였다. 이 곳에서 맥아로 된 우유, ‘마일로'라고 불렸던 가루 음료, 유아 음료 등을 개발했고 1938년에는 ‘네스카페'를 출시했다.

2차 세계 대전 참전 군인들이 네스카페 전파

2차 세계 대전도 네슬레에게는 위기처럼 보였다. 회사 이익은 반토막 났고 본사가 위치한 스위스는 전쟁 기간 동안 유럽에서 고립됐다.

그러나 전쟁이 네슬레에게 위기로만 끝나지 않았다. 제 2차 세계 대전은 네슬레의 최신 제품이었던 네스카페가 급속도로 알려지는 계기가 됐다. 추운 전쟁터에서 간편하게 마실 수 있는 뜨거운 네스카페는 언 몸을 녹이는 최고의 음료였고 세계 각지에 주둔하는 미군의 주요 음료가 됐다.

전쟁에 참전했던 미국 군인들은 본토로 돌아가서도 네슬레의 커피를 즐겼다. 1938년에 1억 달러 수준이었던 총 판매액은 1945년 2억 2,500만 달러까지 급증했다. 네슬레 역사상 2차 세계 대전은 가장 급격히 성장한 시기이기도 하다.

분유에서 커피, 화장품 등 사업 다각화 

네슬레는 전쟁에서의 경험을 토대로 두 가지 중요한 전략을 세우게 된다. 첫 번째는 M&A를 통한 사업 다각화다. 1차 세계 대전 이후 초콜릿 회사 피터 카일러를 인수한 것은 분유에서 커피로 사업 포트폴리오를 성공적으로 전환하는 계기가 됐다.

2차 세계 대전 이후에는 요구르트와 디저트 회사인 프랑스 기업 샴부르시를 인수했고, 1992년에는 생수 회사 페리에, 1998년에는 스필러 패스트푸드를 인수했다. 이런 식으로 네슬레는 생수 회사, 냉동식품 회사, 제약 회사, 화장품 회사를 인수하며 다국적 식품 회사로 성장했다.

UN이 꼽은 세계 최고의 현지화 성공 기업 

또 하나의 전략은 철저한 글로벌화와 현지화다. 네슬레는 전 세계 80여 개 국가 500여 개 도시에 진출해 있고 종업원 수가 25만 명에 달하는 거대 기업이지만 본사가 위치한 스위스에서의 매출은 2%밖에 되지 않는다. 철저하게 글로벌 시장으로 뻗어 나가 현지에서 뿌리를 내렸다는 이야기다.

유엔(UN)이 최고의 현지화 기업을 꼽은 적이 있는데, 사람들은 첨단 업종이 되리라고 결과를 예상했지만 1위는 바로 네슬레였다. 사실 따지고 보면 문화에 따라 입맛이 현저히 다르기 때문에 식품업체만큼 현지화가 중요한 곳도 없다.

일본이 ‘스시'와 ‘사시미'를 미국에 뿌리내리기 위해 얼마나 고생을 했던가를 생각해 보면 식품의 현지화만큼 힘든 것도 없다는 사실을 잘 알 수 있다. 하지만 네슬레는 아주 성공적으로 현지화를 이뤄 냈다. 미국인에게 네슬레가 어느 나라 기업인가 물었을 때 절반 이상이 미국 기업이라고 답변했다는 사실이 이를 증명해 준다.

한국에서도 철저하게 현지화가 이뤄졌다. 이삼휘 한국네슬레 사장은 입맛의 차이를 이렇게 설명했다. “유럽 소비자는 맛은 씁쓸해도 향이 풍부한 커피를 좋아합니다. 반면 한국 소비자는 양립하기 어려운 부드러운 맛과 풍부한 향을 기대합니다. 한국네슬레는 본사의 지시를 최대한 한국 코드에 응용시킵니다. 이렇게 해서 한국인의 입맛에 꼭 맞는 ‘테이스터스 초이스'를 내놓게 된 겁니다.”

최근 멜라민 파동도 슬기롭게 넘겨

네슬레는 신뢰도 높은 브랜드를 앞세워 철저한 위기관리 시스템을 갖췄다. 식품 회사는 한 번의 위기가 돌이킬 수 없는 치명타로 작용하기도 한다. 2004년 이른바 ‘만두 파동' 때문에 한동안 만두 시장이 절반 이하로 줄어들었다. 지난해 중국 멜라민 파동도 전 식품 업계를 흔들었다. 특히 커피에 멜라민이 들었다는 소문과 함께 네슬레도 타격을 입었다.

하지만 네슬레는 멜라민 파동이 일어나자마자 베이징에 1,200만 달러를 투자해 연구개발(R&D) 센터를 세우고 유해 화학물질을 감지할 수 있는 실험기계를 도입하겠다고 발빠르게 대응했다.

이보다 더 중요한 것은 네슬레가 갖고 있는 경영철학과 브랜드다. 네슬레의 로고는 어미새와 아기새 둥지로 이뤄졌는데 이는 안전, 모성애, 자연, 가족 등을 의미한다. ‘전 세계 소비자들에게 최고의 식품을 제공해 그들의 삶의 질을 높인다'는 모토는 다양한 환경정책, 사회공헌 등을 통해 투영되며 브랜드에도 그대로 녹아 들게 관리됐다.

네슬레는 전 세계 경영학 교수들이 선호하는 회사라고 한다. 조직과 인사 관리, 자금 운용, 브랜드 마케팅, M&A, 기업 윤리 등 경영학 수업시간 어디에 등장시켜도 모범사례로 꼽을 수 있기 때문이다.

우리가 지금 네슬레를 통해 배울 수 있는 교훈은 무엇일까? 네슬레는 무려 150년 가까이 이어 온 장수기업이다. 장수기업은 ‘반드시'라고 표현해도 좋을 만큼 위기 상황을 맞곤 한다. 네슬레에게 위기 때마다 힘이 되는 것은 바로 창업정신이었다. 죽어가는 유아를 살리자는 공익적 취지는 안전 제일주의 식품 회사로 커 가는 밑바탕이 됐다.

최근 경제전문지 <포브스>에서 앞으로 100년간 장수할 세계 100대 기업을 선정해 발표했다. 스페인의 건설사 ‘악시오나', 프랑스 소비재 기업 ‘아코르' 등이 꼽혔다. 불행히도 한국에서는 단 한 기업도 선정되지 못했다. <포브스>의 잣대를 비판하기에 앞서 한국 기업에는 장수기업의 DNA가 없는 것인지 자성해 볼 필요가 있다. 국내 최고 기업으로서 또 내로라하는 글로벌 기업으로 세계를 누비고 있더라도 위기 극복의 DNA가 있느냐의 여부는 다른 이야기다.

- 명순영 / 매경이코노미 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

불황 속 ‘컬러 마케팅'이 산업계 전반의 화두로 부상했다. 불황기 우울한 사회상을 그대로 반영해 그레이, 블랙 등 어두운 컬러가 두드러질 것 같지만 오히려 밝은 색상이 주목을 받는다. 화려한 색상은 제품 가치를 높여 줄 뿐만 아니라 단번에 소비자의 눈길을 사로잡아 구매로 이어 주는 유용한 수단이 되기 때문이다.

델 컴퓨터는 100여 가지 색상의 제품을 내놓으며 ‘레인보우 마케팅'에 열을 올렸고, 애플사의 아이팟과 모토로라의 휴대전화도 레드, 핑크, 블루, 자주, 옐로우 등 화사한 컬러 제품으로 인기몰이를 하고 있다.

미국의 패션브랜드 갭(GAP)도 컬러 전문 연구소 팬톤(Pantone)과 콜래보레이션 티셔츠 라인을 기획해 팬톤이 제시하는 컬러칩에 맞춰 알록달록한 티셔츠를 선보이고 있다. 이에 대해 색채 전문가들은 어려운 현실에서 변화를 찾고 싶어하는 사람들의 욕구가 알록달록한 제품을 선호하는 현상으로 나타나고 있다고 분석했다. 제품 전체에서 큰 변화를 시도하지는 못하지만 고정관념에서 벗어난 자유로운 컬러 활용으로 위축된 소비심리와 우울해진 마음을 달래려는 의도로 해석할 수 있다는 것이다.

불황의 그늘이 더 깊어질 것이란 암울한 전망과 함께 컬러 마케팅은 더욱 활기를 띨 것으로 예상된다. 이 가운데 옐로우, 블루가 올해를 대표할 유행 컬러로 지목됐다.

행복·희망의 상징, 옐로우

디자인 업계에 표준 색상을 제공하는 미국 팬톤컬러연구소는 올해의 색으로 ‘미모사(노란색)'를 선정했다. 미모사는 함수초의 꽃 색깔이기도 하지만, 샴페인과 오렌지주스를 혼합해 만든 브런치 칵테일 이름이기도 하다. 팬톤의 리트리체 아이즈맨 디렉터는 “미모사처럼 화사한 노란색이 인기를 끌 것”이라며 “따스함, 햇살, 기쁨, 활력 등을 상징하는 노란색이 불황 속 소비자들에게 희망, 안정, 긍정적인 마인드를 갖게 하는 데 도움이 될 것”이라고 선정 이유를 밝혔다. 노란색은 다른 컬러와 잘 어울리는 색상이기 때문에 패션은 물론 인테리어 분야에서도 활용 가능성이 높다.

화가 반 고흐는 절망 속 희망을 노란색의 ‘해바라기'로 표현했다. 또한 행복을 상징하는 노란 스마일 마크는 1970년대 불황 속 하나의 심벌로 등장했다. 하비볼이 탄생시킨 스마일 마크는 1970년대 중반 ‘스마일 운동'으로 전 세계에 노란빛 웃음을 선사했고, 노란색 스마일 배지를 유행시켰다. 이후 지난해 미국발 금융위기가 전 세계를 강타하면서 올 봄 희망의 메시지를 안은 노란색이 재조명되고 있다.

해외 패션쇼에서도 많은 디자이너들이 미모사 컬러를 적극 활용했다. 크리스찬 디올의 존 갈리아노, 마이클 코어스 등은 옐로우 롱드레스, 수영복 등을 선보여 관객의 시선을 사로잡았다. 풍성하게 부풀린 랑방의 옐로우 실크 블라우스는 여성스러움의 극치를 표현했고, 루이비통의 와이드 팬츠와 트렌치 코트, 장 폴 고티에의 실크 슬립 모두 옐로우 일색이었다.

국내에서도 코리아나 화장품의 에센셜 엔시아는 옐로우 펄 메이크업 제품을 선보였다. 황세원 브랜드 매니저는 “옐로우는 동서양에서 행운을 상징하는 컬러로 심리적으로 행복함을 느끼게 하는 것은 물론 봄의 꽃 빛깔과 어우러져 상큼함을 연상시킨다”고 설명했다.

고급스러운 느낌이 덜하다는 이유로 사랑받지 못했던 노란색이 가전업계에서도 주목받고 있다. 밝은 느낌의 노란색이 제품의 포인트로 부각되면서 덴마크 명품가전 뱅앤올룹슨, 영국 청소기 다이슨 등은 노란색 모델을 잇달아 출시했다.

노란색을 두고 색채 전문가들은 가벼우면서도 밝고 대담한 성질이 있다고 평한다. 의기소침해 있을 때 노란색 옷을 입거나 노란색 소품으로 장식하면 기분이 전환되고, 어려움을 대처하는 방법도 깨닫게 된다는 것이다.

‘외유내강'의 컬러, 블루

증시의 블루칩, 골프의 블루티, 위스키의 블루라벨처럼 블루는 ‘최고'의 이미지를 상징한다. 이런 블루 컬러가 옐로우와 함께 올해 강세를 보이고 있다. 고품격은 물론 신뢰의 이미지에다 파란 하늘을 상징하는 희망까지 담겨 있어 불황기 가장 어필하는 색상으로 꼽히는 것이다.

블루의 물결은 2009년 봄·여름 해외 패션 컬렉션에서도 일었다. 캘빈클라인, 엠마누엘 웅가로, 구찌, 토즈, 셀린느 등 명품 브랜드들이 다양한 블루톤 원피스와 스커트, 가방, 신발 등을 무대에 올렸다.

과장되지 않은 럭셔리 이미지를 표현하기 위해 블루를 선보였다는 이탈리아 명품 토즈는 “블루 아이템은 스포츠룩이나 캐주얼웨어 등 모든 의류에 쉽게 매치가 가능할 뿐만 아니라 한 가지 아이템으로도 충분한 멋을 낼 수 있다”고 설명했다.

캘빈클라인진은 지난해 젊은 열정을 상징하는 블루 컬러를 모티브로 ‘블루 오메가 디테일 데님'을 선보여 인기를 끌었고, 레노보재팬(Lenovo Japan)도 블루 컬러 넷북을 출시했다.

광고업계도 블루가 올해 컬러 마케팅의 화두가 될 것으로 보고 있다. 유제상 웰콤 부사장은 “파란색은 차분하면서도 강렬한 인상을 주는 ‘외유내강' 이미지가 강하다”며 “광고의 배경화면이나 모델 의상으로 많이 활용될 것”이라고 말했다. 튀는 컬러보다는 차분한 자세로 어려움을 극복해 나가는 모습을 연출하기 위해 신중함을 상징하는 블루 계열을 선호할 것이라는 전망이다.

최근 기업의 CI(기업 이미지 통합) 변경에서도 블루 컬러가 주류를 이뤘다. 지난달 부산은행은 19년만에 CI를 변경하면서 부산은행의 상징색을 블루로 선택했다. 금융회사의 최고 덕목인 ‘신뢰'와 ‘전문성'을 강조하기 위해 블루 컬러를 메인 색상으로 채택했다는 게 회사측의 설명이다. 지난 12월 CI를 개편한 한국경제신문의 상징색도 ‘인디고 블루'다.

삼성을 비롯한 세계 일류 기업의 로고색도 블루가 많은 것을 알 수 있다. 세계 최대 브랜드 컨설팅업체인 인터브랜드가 선정한 ‘2008 글로벌 베스트 브랜드' 100대 기업을 보면 파란색 CI를 채택한 기업은 33개로 가장 많다.

독일의 대표적 작가 에바 헬러가 쓴 <색의 유혹>에 따르면 대중의 호감도가 가장 높은 색상은 단연 블루라고 한다. 남자 46%, 여자 44%가 파란색을 좋아한다. 청사진, 청운의 꿈, 파랑새, 블루 오션 등에서 알 수 있듯이 파란색은 불황 속 희망을 안겨 준다는 인식이 강해 올 한 해 사회 전반을 주도하는 트렌드 컬러로 떠오를 전망이다.

- 안상미 / 한국경제신문 기자 

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

키워드 7. 작은 변화 큰 느낌, 색상 차별화

경제상황이 나쁘면 소비자들은 일반적으로 무채색보다 화려한 색상을 선호한다. 화려한 색상을 통해 변화를 원하는 심리를 상징적으로 표현하기 때문이다.

제품 가치를 향상시키기 위해서는 시대에 따라 변하는 컬러 트렌드를 파악하는 것이 중요하다. 패션이나 인테리어 등 컬러 트렌드를 선도하는 분야는 물론 일상생활에서 흔히 접하는 소비재상품을 생산하는 기업도 유행 컬러에 주목해야 한다.

일본 디자인 업계에서는 2009년 유행 색상으로 터키블루, 브라운, 블랙을 선정했다. 하늘과 바다를 연상시키는 터키블루는 자연을 상징하는 그린에 이어 새로운 친환경 색상으로 부상하고 있다.

스즈키 자동차는 유럽 수출용 콤팩트 카인 ‘스플래쉬'의 대표 컬러로 터키블루를 선택했다. 환경에 관심이 많은 유럽 소비자들은 터키블루가 물, 공기 등을 연상시키는 상쾌한 색으로 인식했고 현재 여섯 가지 컬러 중 판매 비중이 가장 높은 25%를 점유하고 있다.

냉장고, 세탁기, 에어컨 등 백색가전 컬러로는 실버에 이어 브라운이 새롭게 각광받고 있다. 브라운은 고급호텔 인테리어에 사용되는 진한 무늬목과 같은 고급 인테리어 마감재를 연상시키는데 불황 때 ‘비용이 적게 드는 컬러 변화만으로 고급 이미지를 연출하기'에 적당하다고 볼 수 있다. 캐논의 경우 디지털 카메라 ‘IXY DIGITAL 20IS' 모델에 붉은빛이 도는 브라운 색상을 적용했다. 블랙, 실버는 하이테크 이미지를 주는 반면 브라운은 중후하다는 평가를 받고 있다.

마지막으로 블랙은 도시 이미지를 대표하는 색상으로 주로 전자제품이나 패션에서 많이 사용되었으나 최근에는 다른 제품군으로 확산되고 있다. 교세라는 청결한 느낌 때문에 주로 화이트 계열을 채용하던 주방도마에 과감히 블랙을 채택했다. 블랙이 디자인 감각 면에서 우수할 뿐만 아니라 시력이 약한 고객이 도마, 식재료, 칼날을 명확하게 구분하고 안전하게 사용하는 데 효과적이라는 점 때문이다.

이처럼 고정관념에서 탈피하여 소비자의 인식을 전환할 수 있는 과감한 컬러 선택도 고려할 필요성이 있다.  

키워드 8. 성능, 디자인이 아니라 사용가치, 체험가치를 차별화 포인트로

제품 성능이나 디자인을 강조하던 차별화에서 벗어나 제품을 사용함으로써 고객이 누리는 사용가치와 체험가치를 강조하는 전략이 주목받고 있다.

기술이 범용화되고 디자인이 쉽게 모방되면서 제품 차별화가 점점 어려워지는 상황에서 기업들은 소비자들이 상품을 사용함으로써 어떤 즐거움을 얻을 수 있고, 어떤 체험을 할 수 있는가를 전달하는 데에서 돌파구를 찾고 있다. 상품의 매력을 설명하는 능력이 어느 때보다 중요해진 것이다. 이러한 사용가치, 체험가치 차별화는 상품을 사용자의 기억에 남을 만한 가치로 전환시킴을 의미한다.

BMW는 자동차 딜러를 통해 속도감, 승차감 등을 강조하던 것과는 달리 정보를 무선으로 다운로드하여 신세대에게 제공하는 마케팅을 전개하고 있다. BMW는 자사 자동차에 대한 각종 정보를 다운받을 수 있는 키오스크(홍보용 무인 정보제공장치)를 제작했는데, 소비자들은 휴대폰으로 자료를 다운받거나 키오스크의 17인치 모니터를 통해 시청도 가능하다. BMW의 구매 고객이 웹 세대로 확대되면서 웹 세대가 자주 방문하는 공항, 쇼핑몰, 헬스클럽 등에 키오스크를 설치한 것이다. 무선 네트워크를 통해 정보를 받는 데 익숙한 웹 세대의 호응이 뜨겁다.

불특정 다수에게 뿌려지고 버려지는 종이 홍보물과 달리 환경친화적이라는 것도 강점이다. BMW는 모바일 게임, 휴대폰 꾸미기용 아이콘 등은 물론 자동차 및 자동차 생활에 따른 각종 쿠폰과 정보 등 자동차 사용가치를 극대화하는 콘텐츠로 차별화를 시도하고 있다.

 키워드 9. 가격 다변화 정책, 동일 상품의 구매 가능한 가격대 구성

불황이라 해도 소비자는 단지 값이 싸다는 이유만으로는 반응하지 않는다. 가치는 유지하되 소비자가 선택할 수 있는 옵션을 더 많이 제공해 줄 수 있도록 가격 범위를 세분화할 필요가 있다.

소비자는 가격이 조금만 내려도 고급 상품을 쉽게 구매할 수 있다. 트렌드 전문가 페이스 팝콘(Faith Popcorn)은 “만약 뉴욕 맨해튼 매디슨 애비뉴(Madison Avenue)에 간다면 펜디, 프라다 매장이 텅 빈 것을 보게 될 것이다. 여성들은 더 이상 쇼핑을 하지 않고 자신의 옷장에서만 옷을 골라 입는다. 살 수 있는 능력이 되더라도 그곳에서의 쇼핑 자체로 부끄러움을 느낄 것이다.”라고 이야기했다.

반면 프라다의 마케팅 광고 부사장인 랜디 카바트(Randy Kabat)는 “침체기에도 ‘잇 백(It Bag·누구나 갖고 싶은 그 가방이라는 의미)'을 사기 위해 돈을 쓰는 열정적인 중산층 소비자에 대한 판매 비중이 전체의 약 50%를 차지할 것”이라고 예상했다. 그들이 중시하는 가치와 가격의 접합점을 제공하는 것이 중요하다는 것이다.

로레알(L'Oreal)은 향수 가격을 낮추기 위해 향수를 희석시키지 말고 차라리 적은 양으로 판매할 것을 제안하고 있다. 브랜드의 고결함을 유지하면서 소비자에게 다양한 가격대를 제시하는 것이다. 브랜드의 핵심 상품을 다양한 버전으로 만든다면 중산층 시장에서 잘 어필되는 마케팅이 될 것이다. 더 넓어진 가격범주로 ‘잇 아이템(It Item)'을 제시함으로써 구매욕을 자극할 수 있다.

키워드 10. 특혜 마케팅(Perkonomics), 서비스·편리함·특혜를 제공

‘자랑하다'의 perk와 economics의 합성어인 퍼코노믹스(Perkonomics)는 ‘자랑거리, 뽐낼 수 있는 혜택을 제공함으로써 브랜드 차별을 가져온다'는 의미로 쓰인다. 브랜드에서 일반적으로 제공되는 것에 추가되는 혜택과 특전을 일컫는 것으로 고객 충성도를 이끌어 낼 수 있다.

영국의 휴대전화 업체인 O2는 회사의 웹사이트를 통해 이벤트 티켓을 구매하는 고객에게 일부 문화편의시설을 이용할 수 있는 ‘Perks Pack'을 다운로드할 수 있게 했다. 예를 들어 디바 패키지(Diva Package)는 티나 터너(Tina Turner) 같은 아티스트 쇼에서 칵테일을 마시거나 메이크업을 고칠 수 있는 O2 라운지를 제공한다.

브라질의 메이저 축구팀 중 하나인 팔메이라스(Palmeiras)의 경기에서는 비자카드 고객을 위한 독점 예매석으로 5,000 좌석이 제공된다. 비자카드 고객을 위한 공간인 ‘Visa Sector'라고 불리는 관람석에는 라운지, 식당, 바, 플라즈마 TV 등이 설치되어 있다.

결자해지, 미국 변신에 주목

마지막으로 미국의 변신에서 기회를 찾아야 한다. 소위 미국식 금융자본주의로 인한 세계적인 경기침체 속에서 그들이 어떻게 위기를 탈출하려는지 그 의도와 해결방법을 세밀하고도 발빠르게 파악해야 한다. 그리고 그러한 변화가 국내시장에는 어떻게 적용될런지도 눈여겨보아야 할 것이다.

- 이동훈 / 삼성경제연구소 마케팅전략실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

키워드 1. 뉴 인터페이스에 주목, 실감형 사용편의성 제고

인터페이스(interface)란 하나의 시스템이 다른 시스템과 상호작용할 수 있도록 연결시켜 주는 일련의 장치를 일컫는 용어다. 최근 직관적, 혁신적 인터페이스를 채택한 제품이 시장에서 성공하고 있다. 특히 아날로그적 감성을 지닌 실감형 인터페이스가 각광을 받고 있다.

멀티 터치 인터페이스를 채택한 애플의 아이폰(iPhone)은 북미 스마트폰 절대 강자인 블랙베리(BlackBerry)의 판매량을 추월했다. 닌텐도 위 핏(Wii Fit) 역시 동작인식에 기반한 실감형 인터페이스로 단숨에 시장을 석권했다. 다기능, 고성능보다는 편의성, 질감 등 사용자의 체험 만족도를 중시하는 경향이 두드러지고 있다.

미래학자 롤프 옌센(Rolf Jensen)도 “다가올 드림 소사이어티(Dream Society)에서는 고객의 머리보다는 마음을 자극하는 상품이 더 중요할 것”이라고 내다봤다.

예상되는 대표적인 뉴 인터페이스는 ‘TV 마우스'다. 2000년 이후 TV가 브라운관에서 LCD, PDP 등으로 진화하면서 대(大)화면화, Full HD화는 어느 정도 완료되었다. ‘터치스크린은 마우스 이후 가장 혁신적인 인터페이스'라고 스티브 잡스는 이야기한다. 때문에 쌍방향 TV 시대의 병목이 인터페이스가 될 가능성이 높다. PC의 활용 가치를 업그레이드시킨 마우스처럼 리모컨과 센서로 TV 화면을 통해 인터넷 검색도 하고 주문형 비디오 서비스도 받고 상거래도 하면서, 촉각·후각은 물론 생각과 감정까지 반영하는 인터페이스가 구현될 것이다.  

키워드 2. 콜래보레이션, 고객 추구가치 중심의 이합집산

콜래보레이션(Collaboration)은 한 브랜드가 다른 브랜드와의 협력을 통해 고유의 산업 경계를 넘어 새로운 시장을 개척하는 전략적 도구를 말한다. 과거 제휴나 네트워크와 같이 느슨한 관계가 아니라 고객이 추구하는 특정 가치를 만족시켜 주기 위해 브랜드 간 연합전선을 펼치는 것이다.

인간의 미묘한 감정을 이해하고 공감을 이끌어 내는 능력을 일컫는 하이컨셉을 공략하기 위해서는 혼자의 힘으로만은 불가능하고 콜래보레이션을 통해 구현이 가능하다. 심지어 소비자와 생산자, 제공자와 피제공자 간의 경계가 없어지기도 한다.

전통적인 방법이라면 제품의 특징, 장점, 브랜드 이미지를 강조해야겠지만 하이컨셉 콜래보레이션을 통해서는 고객의 라이프스타일에 적합하다는 믿음에 호소해야 한다. 이를 위해 이종(異種)산업 간 벤치마킹은 물론 끈끈한 협력을 통해 공동 타깃 전략을 펼쳐야 한다. 결국 콜래보레이션은 소비자의 지각(知覺)에서 새로운 시장을 발굴하는 접근 방법이다.

하얏트 호텔은 50대(미국 베이비붐 세대) 전용 웹 커뮤니티인 ‘에온스(eons.com)'와 강력한 스폰서십을 맺고 웹사이트를 통한 여행 서비스를 독점적으로 제공하고 있다. 50대 연령층의 고객들에게 호텔, 리조트, 크루즈 여행 등을 묶은 고가(高價) 여행상품을 판매하고 있다. 중국 하얏트 호텔 투어, 고급 사우나 패키지 등 프리미엄 상품은 매진될 정도로 인기가 높다. 퇴직한 50대 고객이 남은 인생 동안 가장 하고 싶은 것은 ‘새로운 경험을 편안하게 즐기는 것'이라는 점을 간파하고 하얏트는 에온스와 협력관계를 통해 시너지를 도모하고 있다.

키워드 3. 저탄소 녹색성장

물을 사서 먹어야 하더니 이젠 이산화탄소를 배출할 수 있는 권리도 돈을 주고 사야 하는 시대가 왔다. 환경의 중요성은 이제 누구나 안다. 그렇기 때문에 비즈니스가 된다. 트렌드 예측기관인 트렌드워칭닷컴(trendwatching.com)에서는 에콘시어지(Econcierge)를 2009년 주목해야 할 트렌드로 꼽고 있다.

에콘시어지는 환경(ecology)과 전문관리인(concierge)을 합성한 신조어로 어떤 방식으로든 가족들이 ‘그린에 동참(go green)'할 수 있도록 돕는 서비스나 기업을 말한다. 가정 내에서 낭비되고 있는 에너지를 줄일 수 있는 방법으로 절약과 저축을 권장한다. 돈이 궁한 소비자들은 극단적으로 지속가능성을 환영하지만 무엇보다도 금전적인 이유가 크다. 그린을 콘셉트로 소비자들이 돈을 벌 수 있도록 돕는 것은 트렌드가 될 수 있다.

영국 런던에 있는 ‘Green Homes Concierge'는 가정을 방문해 열방지 카메라 같은 장치를 통해 에너지 누출, 단열, 가전제품의 에너지 효율을 점검해 준다. 검사자는 집주인에게 이산화탄소 배출량을 줄일 수 있는 방법을 추천해 주고, 집주인은 에너지 관련 세금을 절약할 수 있다. 검사자는 고효율 에너지 조명기기나 환경친화제품을 구할 수 있는 방법을 가르쳐 주기도 한다.

둘째, 전략적으로 고객을 점령하라(who, 타깃)

키워드 4. 리세셔니스타(Recessionista)를 공략

글로벌 경제위기로 소비심리가 꽁꽁 얼어붙은 요즘 패셔니스타(Fashionista) 대신 리세셔니스타가 뜨고 있다. ‘경기침체(recession)'와 ‘패셔니스타(Fashionista)'가 합성된 신조어로 패션 스타일과 디자인에 정통하면서도 의류나 액세서리를 구입할 때 많은 돈을 쓰지 않는 사람들을 일컫는 말이다. 패셔니스타와는 대조적으로 ‘불황 맵시(recession chic)'를 추구하는 이들은 할인제품이나 카피제품을 이용, 빡빡한 예산으로도 유행에 민감하게 치장할 줄 안다.

IBM의 마케팅 매니저인 메리 홀(Mary Hall)은 자신의 블로그(therecessionista.blogspot.com)에서 각종 세일과 쿠폰 정보를 제공해 인기를 얻고 있다. 기업들도 리세셔니스타를 마케팅과 프로모션에 적극 활용하고 있다.  

프랑스 중가(中價) 메이크업 라인인 부르주아(Bourjois)는 가격이 저렴한 ‘Recessionista Collection' 마스카라와 립글로스를 선보였다. 이처럼 저가나 세컨드 브랜드로 소비자의 마음을 가볍게 해 주고 진정한 즐거움을 주는 제품과 기업들이 불황기에 점점 더 경쟁 우위를 차지하게 될 것이다.

키워드 5. 마니아, 오타쿠 시장

그들은 아마추어다. 그러나 프로페셔널한 안목을 갖고 있다. 일본에서 ‘오타쿠'는 특정 분야에 마니아보다 더욱 심취해 있는 사람들을 뜻한다. 기업 입장에서 보면 충성도가 높고 소비액도 엄청나게 많은 고객이다. 이들은 이상향을 추구하며 정열적으로 소비를 하기 때문에 소득의 대부분을 쏟아 붓는 극단적인 행동을 취하는 경향이 있다. 또 수집품을 늘리거나 최고 점수를 갱신하는 등의 소비, 창작 활동을 반복하면서 이상향에 대한 열정은 계속 높아진다. 그리고 이것이 소비활동에 더욱 불을 붙여 다음 소비를 유발한다.

불황기에도 마니아 시장은 존속하기 마련이다. 평소 생활에선 저가 상품을 구입하는 반면 패션, 기호, 취미 등 개인적으로 좋아하는 물건은 과감하게 구매하기 때문이다. 이런 현상을 일본은 ‘일점호화소비(一点豪華消費)', 미국에선 ‘로켓팅(rocketing)'이라고 부른다. 일상용품은 값싼 제품을 쓰면서 한 개 정도는 최고급품을 구매한다는 뜻이다.

키워드 6. 군중의 힘(swarm)을 이용

과거에는 기업이 제공하는 메시지가 프로모션의 전부였고 소비자는 이를 받아들이는 수동적인 입장이었다. 그러나 지금은 인터넷 등을 통해 소비자들이 더욱 똑똑해지고 더 나아가 그들끼리 정보를 주고받는다. 따라서 기업은 소비자들의 상호작용 과정에서 ‘유리한 메시지'가 자연스럽게 생성되는 ‘스웜(swarm)', 즉 군중의 힘을 이용해야 한다.

예를 들어 누구나 자유롭게 글을 쓸 수 있는 사용자 참여의 온라인 백과사전 위키피디아의 콘텐츠 구성은 뚜렷한 리더 없이 군집세계의 간단한 규칙에 의한 결과로 나타난 것이다. 대중시장에 일방적으로 브랜드의 메시지를 전달하는 것이 아니라, 소비자들 사이에서 자연스럽게 브랜드의 메시지를 확산시켜 주는 몇몇 소수(swarm influencers)가 중요한 것이다.

필립스의 노레코 보디그럼(Norelco Bodygroom, www.shaveeverywhere.com)은 대표적인 입소문 동영상 광고로 기존의 광고보다 적은 비용으로 시장의 70%를 장악했다. 이 광고를 본 50% 정도가 다른 사람에게 이 내용을 전달했다고 한다.

폭스바겐은 독일에서 국민차라는 이미지를 다시 심기 위해 개인 동영상 블로그를 이용했다. 독일의 일반 시민인 호스트(Horst Schlamer)의 면허증 따는 과정과 차를 사는 과정을 담은 이 블로그는 독일에서 최고 블로그가 됐고, 블로그와 입소문을 타고 생겨난 ‘군중의 힘'에 의해 폭스바겐은 어렵지 않게 목적을 이뤘다.

- 이동훈 / 삼성경제연구소 마케팅전략실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

경기침체의 여파로 전 세계적으로 대량 감원 한파에다 취업난까지 가중되고 있다. 기업들은 신규 채용을 억제하고 급여를 삭감하는 등 인건비 줄이기에 안간힘을 기울이고 있다. 하지만 무조건 인력을 줄이는 것이 능사는 아니다. 기업의 가장 중요한 자산은 ‘인재'다. 어려울수록 인재의 중요성은 더 커진다. 한 명의 천재급 직원이 10만 명을 먹여 살릴 수 있고, 10만 명의 직원이 힘을 모으면 망해 가는 회사를 되살리는 일도 가능하다. 국내 기업들은 IMF 금융위기를 통해 그 사실을 뼈저리게 느꼈다.

자발적으로 일하는 분위기 만들어야

<토이 스토리> <니모를 찾아서> <인크레더블> <라따뚜이> 등 히트 애니메이션을 제작한 픽사의 CEO 애드 캣멀 회장은 “여러 회사가 금융위기를 탈출하기 위해 외부에서 창의력이 뛰어난 사람을 찾고 있는데, 무엇보다 중요한 것은 기존 직원들에게서 창의력을 최대한 이끌어 내는 것”이라고 말했다. 이는 ‘집단 창의력'을 강조한 말이다.

창의성과 능력을 끌어내려면 직원들이 자발적으로 일하기 좋은 직장을 만들어야 한다. 이것은 월급만 많이 준다고 되는 것은 아니다. 좋은 직장을 만들려면 회사 내에서 개인의 비전, 사회적 인식, 인간관계 등을 종합적으로 고려해야 한다.

유명한 경영학자 맥그리거(McGregors)의 ‘Y 이론'에 따르면 인간은 오락이나 휴식뿐 아니라 자존(自尊)과 헌신(獻身)에 대해서도 본성적으로 욕구가 있다. 자발적으로 일할 마음을 갖게 하면 능력의 극대화가 가능하다는 분석이다.

반면 그의 ‘X 이론'은 인간은 선천적으로 일을 싫어하므로, 기업의 목표 달성을 위해서는 통제와 명령과 상벌(賞罰)이 필요하다는 논리이다. 최근 기업들은 상명하복 식의 X 이론보다 구성원의 수평적 관계를 중시하는 Y 이론에 관심을 기울이고 있다.

경제전문지 <포천>이 선정한 ‘일하고 싶은 기업' 랭킹에서 12년 연속으로 최상위권에 오른 고어텍스(정식 회사명은 W. L. Gore & Associates)가 좋은 예다. 등산복 등에 쓰이는 첨단 기능성 섬유를 만드는 고어텍스의 조직은 상사나 부하가 없는 완전 수평 조직이다. 임원이나 직원 모두가 ‘동료(associate)'로 불린다. CEO도 직원들의 의견을 존중해 뽑는다. 물론 이런 방식을 모든 기업에 적용할 수는 없겠지만, 조직 운영의 기본 원칙은 참조할 필요가 있다고 본다.