Marketing & Culture [soon's story]

종합력은 ‘관찰'과 ‘비교'를 통해 종합적인 판단에 이르는 기술이다. 노(魯)나라 자공(子貢)이 나라를 지키기 위해 5개국을 서로 싸움 붙인 일은 관찰과 비교만으로 이뤄 낼 수 있는 것이 아니었다. 거기에는 현재의 행위가 미래에 어떤 결과를 초래할 것인가에 대한 경우의 수를 도출하고, 이 모든 것을 종합해서 행동에 돌입하는 지혜가 스며 있다.

외교의 달인 자공, 나라를 구하러 나서다

종합력은 작은 조각들을 결합하는 능력이다. 이는 분석과는 또 다른 지적 능력이고 서로 다른 것들 사이의 관계를 발견하는 능력이다. 특정한 해답을 전하기보다는 폭넓은 패턴을 감지하는 능력이며, 누구도 결합할 생각을 하지 못했던 요소들을 한 곳에 결합해 뭔가 새로운 것을 창조해 내는 능력이다.

우리 주변에서 성공한 사람들을 보면 종합력이 뛰어난 사람들이 많다. 래미안은 아파트 이름에 혁명을 불러일으킨 브랜드다. 아파트 앞에 붙는 삼성, 엘지, 주공, 대림 같은 판에 박힌 상호를 없애고 아늑한 뜻을 지닌 합성어로 대체한 것이다. 래미안(來美安) 식의 콘셉트는 이후 아파트 브랜드의 표준이 되었다. 여기서 보아야 할 것은 서로 다른 것, 어울릴 것 같지 않은 것을 결합시켜 새로운 완성품을 만들어 내는 능력이다.

중국 고대에도 이와 같은 특출한 종합력을 보여 준 인물이 있다. 공자의 제자였던 자공(子貢)이 그 주인공이다.

공자와 제자들의 학문이 깊어 갈 때 나라 밖은 여전히 시끄러웠다. 제(齊)나라의 대부호 전상(田常)은 반란을 일으킬 속셈이 있었으나 역량이 부족했다. 그래서 차라리 제나라에서 세력이 큰 고씨 등과 군대를 합쳐 노(魯)나라를 쳐 공을 세우기로 결정했다. 공자는 이 소식을 듣고 제자들에게 “나라가 위태로우니 누가 나서서 구하겠는가?”라고 물었고 이 말에 여러 제자들이 다투어 나섰다.

맨 처음 자로(子路)가 나서기를 청했지만 공자는 그를 제지했다. 자장(子張)과 자석(子石)이 연이어 청했지만 모두 거절했다. 이윽고 자공이 나서겠다고 하자 그제야 공자는 허락했다.

왜 공자는 자공에게 임무를 맡겼을까? 바로 그의 외교 자질을 인정했기 때문이다. 자공은 공자 밑에서 배웠지만 「화식열전」에서도 소개될 만큼 성공한 상인이었다. 원래 위(衛)나라 사람으로 이름은 단목사(端沐賜)이며, 말재주가 뛰어났다. 그가 해야 할 일은 제나라 전상을 진정시키는 일이었다. 어떻게 해야 할까. 전상을 찾아가서 쳐들어오지 말라고 통사정이라도 해야 할까?

이이제이(以夷制夷)로 제나라 전상의 반란을 막다

자공은 전상에게 미끼를 던지기로 했다. 이를 위해 그는 주변 다섯 나라가 한꺼번에 움직이는 시나리오를 만들어야 했다. 아직은 머릿속의 계획일 뿐인 이것이 어떻게 실현되는지 그 과정을 한번 따라가 보자.

자공은 전상을 만나 엉뚱한 이야기를 꺼낸다. 다 허물어져 가는 노나라는 공격하기 어려운 나라이고, 물샐틈없는 방비에 군사력도 강한 오(吳)나라가 오히려 공격하기 쉽다고 말한 것이다. 이 무슨 말도 안 되는 소리인가? 전상이 버럭 화를 내자 자공은, 그렇게 해야 전상 당신에게 유리하다고 재빨리 덧붙였다. 만면에 득의의 미소를 짓고서 말이다.

 

당시 전상은 제나라 왕과 실세 귀족들에게 늘 치여 사는 입장이었다. 그래서 반란을 일으키고자 했지만 아직 힘이 그만큼 되지 않아 우선 노나라라도 쳐서 공을 세움으로써 힘을 비축하려는 것이었다.

그런데 자공의 논리에 따르면 노나라를 쳐서 이기면 제나라 왕만 더욱 높아질 뿐이다. 왕은 더욱 교만해지고 대신들의 위세도 덩달아 높아진다. 반면 오나라를 공격해 패배하면 나라 밖에서 백성들이 많이 죽고 제나라는 힘이 약해질 것이다. 왕과 대신들은 나라 안에서 그 지위가 위태로워지며 그렇게 되면 전상에게 대적할 만한 신하가 없어진다는 논리였다.

‘옳다구나'하고 무릎을 친 전상이 오나라를 공격할 준비를 할 동안 자공은 재빨리 오나라로 건너갔다. 오나라 왕 부차(夫差)를 만난 그는 제나라를 치라고 설득했다. 하지만 부차는 월(越)나라가 눈엣가시이기 때문에 월나라를 먼저 쳐야 한다고 이를 거절했다.

그러자 자공은 오왕을 겁쟁이로 몰아붙였다. 큰 먹이를 놔두고 잔챙이를 건드리는 건 제왕의 태도가 아니라고 말이다. “월나라는 내가 어떻게든 설득해서 제나라 정벌을 떠난 오왕의 군대에 합세하게 할테니, 어서 군사를 이끌고 제나라로 떠나라.”고 부추겼다. 이 말을 들은 부차는 그것도 괜찮은 방법이라고 생각했다. 월나라 군대가 오나라를 도우러 오면 월나라 안이 텅 비게 될테니 후방의 급습을 우려할 필요가 없게 되는 셈이었다.

하지만 오왕은 여기서 결정적으로 자공에게 속아 넘어갔다. 월나라 왕 구천(句踐)을 만난 자공이 오히려 제나라와 전쟁하고 돌아오는 오나라를 공격하라고 첩보를 전했기 때문이다. 구천은 늘 오나라 왕에게 무시를 당했으나 굽실거리며 복수의 칼을 갈고 있었다. 그런데 부차가 이것을 눈치 채고 월나라를 정리하려고 하는 상황이었다. 자공은 그에게 말했다.

“남에게 보복할 뜻이 없으면서도 그런 의심을 받는다면 이는 어리석은 일이고, 남에게 보복할 뜻이 있는데 이것을 알아차리게 한다면 이는 위태로운 일입니다. 또 계획을 행동으로 옮기기도 전에 새어 나간다면 이는 매우 위험한 일입니다. 이 세 가지는 일을 꾀하는 데 있어 큰 걱정거리입니다.”( <사기열전> 중 「중니제자열전」)

핵심을 찔린 구천은 즉시 머리를 조아려 두 번 절하고 오나라에 군대를 보냈다. 하지만 자신은 정예 병력을 이끌고 오나라가 제나라와 전쟁한 뒤 돌아오는 길목에 매복했다.

다시 자공은 진나라로 갔다. 지금 오나라와 제나라가 붙으면 분명 오나라가 이긴다. 그러면 문제의 발단인 전상은 해결이 된다. 하지만 오나라는 그 기세를 몰아 진나라로 쳐들어갈 것이 분명했다. 자공이 볼 때 진나라가 준비만 잘 하고 있으면 지친 오나라 군대를 꺾을 수 있을 듯했다. 그래서 그는 진나라 정공을 만나 “군대를 잘 정비하고 병사들을 쉬게 하면서 기다리라.”고 말해 주었던 것이다.

사태는 자공이 예측한 대로 돌아갔다. 오나라는 제나라를 깨뜨리고 진나라로 진격했지만, 진나라에게 크게 패하고 힘만 소진하고 돌아왔다. 돌아오는 길에 매복해 있던 월나라 군대와 부딪혀 거의 전멸당한 뒤 오왕 부차는 겨우 궁궐로 몸만 피신했다. 월왕 구천은 궁궐을 에워싼 뒤 오왕 부차를 끌어내 죽이고 재상 백비의 목을 베었다. 사마천은 논평한다.

“자공은 한 번 나서서 노나라를 보존시키고 제나라를 어지럽게 했으며, 오나라를 멸망시키고 진나라를 강국이 되게 했으며, 월나라를 제후들의 우두머리가 되게 하였다. 즉 자공이 한 번 뛰어다니더니 각국의 형세에 균열이 생겨 십 년 사이에 다섯 나라에 각기 커다란 변화가 있었다.”( <사기열전> 중 「중니제자열전」)

새로운 두 개념이 만날 때 통찰이 싹뜬다

자공의 계획은 전상의 침략을 저지시키는 것이었지만 자공이 그 방법으로 택한 것은 이이제이(以夷制夷), 즉 한 세력을 이용하여 다른 세력을 제어하는 것이었다. 그 핵심은 어느 한 나라가 절대적으로 이기는 것이 아니라, 강한 것은 약하게 약한 것은 강하게 만드는 것이었다. 그렇게 함으로써 노나라를 둘러싼 에너지의 절대량은 변화하는 것이 없도록 했다. 이 얼마나 기가 막힌 계산법인가.

다섯 개의 퍼즐로 중국 지도를 바꾼 자공의 능력은 분명 뛰어난 종합력이라 할 만하다. 하지만 사람들이 간과하는 것이 있다. 자공이 뛰어난 외교가이자 명민하고 민활한 상인의 영혼을 가지고 있었지만, 동시에 공자의 제자라는 사실을 말이다. 그는 유가(儒家)였다.

머리를 쓰는 사람은 항시 꼬리 밟힐 것을 걱정해야 한다. 사마천의 <사기열전>에 그려지는 자공은 외교가와 상인의 모습이지만, <좌전>과 같은 역사서를 보면 유가로서 자공의 활약이 잘 그려져 있다. 여기에는 자공이 공자의 예(禮) 사상을 지침으로 삼아 모두 일곱 차례나 노나라를 위해 활약하는 모습이 그려져 있다.

 

그렇다면 협상과 속임수가 본질인 외교 및 상업영역과, 청렴과 결백이 핵심인 유가의 영역은 어떻게 자공이라는 한 몸 안에서 구현될 수 있었을까? 떨어뜨려 놓으면 한없이 모순되어 보이는 것이 ‘논리의 본질'이다. 자공은 이것을 삶의 기술로 받아들여 그 안에서 융합시켰기에, 서로 모순되는 것들은 일심동체가 되어 하나의 목적을 향해 두 배의 속도로 무섭게 질주할 수 있었다.

이와 관련 통찰이론의 권위자인 인지심리학자 로버트 와이어 교수는 이렇게 말했다.

“통찰이 발생하는 가장 대표적인 순간은 ‘이전에 만나지 않았던 두 가지 개념이 새롭게 만날 때'이다. 이전에 만나지 않았던 두 가지 개념이 새롭게 만나, 이전에 없던 추론이 발생하고, 그 추론에 따라 감동과 정보처리의 수준이 결정된다.”

- 강성민 / <2천년의 강의> 저자, 교수신문 편집국장을 지냈으며, <인물과 사상>에 우리 시대의 주목받는 저술가들의 책을 분석·비평하는 ‘탈脫 아카데미 저자열전'을 연재 중이다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

비교력은 나와 나 아닌 것, 중요한 것과 하찮은 것, 시급한 것과 여유 있는 것, 밝은 것과 어두운 것, 따뜻한 것과 차가운 것 등 서로 대비되는 사물의 속성을 정확하게 이해하는 능력이다. 더 나아가 서로 비슷해 보이지만 미세하게 다른 것들을 분별해내는 지혜이다. 인간은 많은 것을 욕망하지만 자신이 진짜 원하는 것을 정확하게 짚어 내지 못할 때가 많다. 진짜 욕망과 가짜 욕망을 구분할 수 있는 능력이 결여되어 있기 때문이다.

살다 보면 직업을 자주 바꾸는 사람을 보게 된다. 정신없이 무언가를 열심히 배우는데 표면에서만 겉도는 사람도 있다. 그들의 불안스러운 악착같음을 보고 있자면 알고 지내는 신경정신과 의사가 해 준 말이 생각난다. 나이 마흔을 넘기고도 자신이 원하는 삶이 무엇인지 모르겠다며 찾아오는 내방자들이 많다는 얘기였다.

인간의 욕망은 삼각형을 닮았다

인간의 욕망은 대체로 강렬하다. 순간적이고 충동적인데다가 여러 개의 복수 형태로 나타나고 이율배반적이기도 하다. 늘 도시에서의 성공적 삶을 꿈꾸지만 한편에서는 시골로 가서 농사나 짓고 싶은 마음이 도사리고 있는 것처럼 말이다.

그러나 정말 중요한 것은 ‘욕망이 우리를 속인다는 것'을 인식하는 일이다. 어떻게 속이는가? 이에 대해 프랑스의 저명한 철학자 르네 지라르는 ‘인간의 욕망은 삼각형을 닮았다'고 말했다.

여기 A,B,C를 꼭짓점으로 하는 정삼각형이 있다. A는 욕망하는 주체, 바로 나다. B는 내가 사고 싶어하는 스포츠카다. C는 내가 스포츠카를 사고 싶게 만든 중개자다. 지라르는 A가 B를 욕망하게 된 것은 C를 통해서만 가능하다고 했다. 일견 이는 잘 이해가 되지 않는다. 내가 갖고 싶으면 갖고 싶은 거지, 무슨 중개자가 필요하냐고. 하지만 가만히 생각해 보라. 주변의 친구나 경쟁자들이 얼마나 나의 모방 욕망을 부추기는지, 사람들은 왜 톱 탤런트가 유행시킨 스타일을 따라 하는지를……. 욕망에 있는 모방적인 본질 바로 그것을 지적하는 게 지라르의 이론이다.

예를 들어 진주목걸이를 갖고 싶은 욕망은 실제로는 상류층이 되고 싶다는 욕망이다. 하지만 대부분의 사람들은 진주목걸이 너머의 ‘상류층'이 자신의 진짜 욕망이라는 사실을 알지 못한다. 다만 상류층의 대리자인 간접적인 욕망의 중개물들과 끊임없이 몸을 부대끼며 살아간다.

그러나 현명한 사람들은 욕망의 이러한 가면적 경로를 냉철하게 인식한다. 그래서 자신이 욕망하는 것은 중개자인 C(탤런트)처럼 되고 싶은 것이지, B가 아니라고 말이다.

한나라를 세운 고조가 낙양을 고집하는 걸 보고 뜯어말린 유경도 낙양천도(B)는 바로 주나라 천자(C)의 대리품일 뿐이었음을 꿰뚫어 보았던 것이다.

유방은 왜 낙양보다 함곡관을 택했을까

춘추전국시대에도 이러한 욕망의 삼각형 구도는 자욱하게 펼쳐졌다. 진나라를 무너뜨리고 한나라를 세운 유방도 여기에 해당한다. 그는 후한이 망한 뒤 촉나라와 한나라를 석권하고 삼진을 평정한 후 항우와 천하제패를 놓고 각축을 벌이다가, 형양현에서 크게 무찔렀다. 두 번째로 중국을 통일한 한제국이 건설되는 순간이다. 하지만 유방이 항우를 물리친 그 순간만 해도 아직 제국의 기틀은 미미했다. 아직 수도를 어디로 할 것인지도 정하지 못한 상태였다.

어디를 제국의 도읍으로 정해야 할까. 유방은 생각에 잠겼다. 생각은 그리 길게 이어지지는 않았다. 적합한 곳이 머리에 떠올랐기 때문이다. 바로 주나라의 수도인 낙양이다. 당시엔 주나라가 종주국으로서의 이미지를 아직 간직하고 있을 때였다. 유방은 수도를 옮기는 일에 착수했고, 이 소식이 나라 안팎에 널리 알려졌다.

그때 제나라의 포로 출신인 유경(劉敬)이라는 자가 소문을 듣고 한 고조(유방)를 만나러 왔다.
“폐하께서 낙양에 도읍을 정하신 것은 혹시 주나라 왕실과 융성함을 다투려는 것입니까?”
황제가 말했다. “그렇소.”

그러자 유경은 그렇게 해서는 안 되는 이유를 길게 설명하기 시작했다. 그는 한 고조에게 주나라가 어떻게 생겨난 나라인지를 살펴야 한다고 말했다. 주나라는 은나라를 무너뜨리고 등장했다. 은나라 말기의 주왕(紂王)은 로마의 네로황제와 어깨를 나란히 하는 폭군이다. 마음에 들지 않으면 신하는 물론 제후까지 가리지 않고 소금에 절여 죽이고, 삶아 죽이고, 포를 떠서 죽였다.

그때까지 주나라의 힘은 미약했다. 하지만 요임금 때부터 10대를 거쳐 선정을 쌓은 덕분에 주나라 문왕대로 내려오면서 따르는 자들이 많았다. 문왕이 죽고 아들 무왕이 즉위해 은나라 주왕을 칠 때에는 미리 기약하지 않았는데도 맹진(孟津)에 모인 제후만 800여 명에 이를 정도였다. 그들은 한결같이 주왕을 쳐야 한다고 말했고, 마침내 은나라를 멸망시켰다.

주나라는 성왕이 즉위하자 낙양에 도성을 세웠다. 유경은 한 고조에게 주나라가 낙양에 도읍한 이유를 다음과 같이 말했다.

“그 이유는 주나라가 천하 백성을 덕으로 감화시키려 한 것이며, 험준한 지형에 기대 후손들이 오만함과 사치로 백성을 학대하는 일이 없도록 하고자 한 것입니다. 병사 한 명 주둔시키지도 않고 주위의 소수민족과 큰 나라의 백성 가운데 기쁘게 복종하여 공물을 바치지 않는 사람이 없었습니다.”( <사기열전> 중 「유경·숙손통열전」)

하지만 주나라와 지금의 한나라는 상황이 다르다고 유경은 지적했다. 서두에 인용했듯이 중국 전역이 피로 물든 지금 주나라의 도읍논리를 그대로 가져올 경우 사리에도 맞지 않을 뿐 아니라 위험에 빠질 수 있다는 게 유경의 경고였다.

그는 한 고조에게 진나라의 땅을 권했다. 진나라의 수도 함곡관은 산으로 에워싸이고 하수를 띠처럼 두르고 있으며 사면의 요새가 나라를 튼튼하게 지키고 있어 갑자기 적이 쳐들어오는 위급한 사태에도 100만의 군사를 갖출 수 있기 때문이다. 앞으로 나라가 계속 어지러울 것이 명약관화한데 함곡관에 도읍하면 수도만은 굳건히 지킬 수 있다는 것이 유경의 논리였다.
“폐하께서 함곡관으로 들어가 도읍을 정하고 진나라의 옛 땅을 차지하는 것이 바로 천하의 목을 조르고 그 등을 치는 일입니다.”
한 고조 유방은 고심 끝에 결국 유경의 이야기를 따랐다. 그의 공을 치하해 낭중으로 삼고 봉춘군(奉春君)이라고 불렀다.

욕망의 모호한 대상에 대한 깨우침

유경의 지혜는 단순히 사태를 정확하게 읽으라는 것만을 얘기하지는 않는다. 거기엔 더 깊은 뜻이 숨어 있다. 사람은 자신이 걸어온 길을 돌아볼 줄 알아야 한다는 것이 그 하나다. 등 뒤엔 피바다가 가득하고 발밑은 쑥대밭인데 눈앞에 고지가 보인다고 앞뒤 없이 달려가면 기다리는 것은 신기루뿐이라는 얘기다.

유방은 결코 그의 재위 기간에는 성군이 될 수 없었다. 그가 수습해야 하는 것은 명성이 아니라 자신의 목숨이었다. 수도가 한 국가의 심장이라면 그 심장을 수많은 적으로부터 보호해야 했다. 헌데 한 고조는 주변에 아무 방어물이나 요새지도 없는 무방비 도시를 수도로 선택했다. 만약 유경이 없었다면 한 고조는 낙양의 핏빛 노을을 바라보며 후회하는 날을 맞아야 했을 지도 모른다.

또 하나는 앞서도 말했듯이 욕망의 모호한 대상에 대한 깨우침이다. 무릇 다스리는 자라면 냉철해야 한다. 목적에 복무해야지 대상에 매혹되어선 곤란하다. 수도를 굳건히 해서 제국의 기틀을 갖추는 것이 목적이라면 낙양은 도읍의 대상이 될 수는 없었다. 하지만 한 고조는 낙양에 매혹당했다. 그곳은 1천 년이 넘는 기간 동안 전 중국의 수도였고, 그 중심에는 성군이 있었기 때문이다. 한 고조는 주나라의 성왕이나 강왕처럼 되고 싶었고, 그들이 가지고 있는 가장 큰 소유물인 낙양을 차지하고자 했다.

하지만 그것은 잘못된 삼각형이다. 자칫 운명의 트라이앵글이 탄생할 수 있는 순간이었다. 인간의 욕망은 매우 직접적인 듯이 보이지만 실은 간접적일 경우가 더 많다. 성욕의 근원이 모성애 결핍일 경우가 있듯이, 인간은 항상 무의식 중에 내재된 진짜 욕망을 깨닫지 못하고 그것을 대변하고 있는 상징물에 집착하기 때문에 실수를 저지른다.

오늘날에도 욕망의 장난은 그치지 않는다. 르네 지라르가 말했듯 우리의 욕망은 대부분 다른 사람의 욕망을 모방하고 있다. 남들이 치니까 골프 치고, 남들과의 경쟁에서 뒤지기 싫어 아이들을 학원에 보내고, 남들이 백화점 음식 사 먹자 덩달아 시장을 버리고 백화점에 간다.

창조적이지 못한 사회의 특징은 이처럼 ‘욕망의 간접화'의 수위가 높다는 것이다. 욕망에 개성을 부여하는 사회, 욕망의 직접성을 되살리고 그것이 갖는 사회적, 개인적 의미를 생각하는 사회야말로 창조적인 무언가를 그려낼 수 있는 힘을 가질 수 있다.

- 강성민 / <2천년의 강의> 저자, 교수신문 편집국장을 지냈으며, <인물과 사상>에 우리 시대의 주목받는 저술가들의 책을 분석·비평하는 ‘탈脫 아카데미 저자열전'을 연재 중이다.

전 세계적으로 불어 닥친 경제 한파에도 불구하고 우리나라의 게임산업이 꿋꿋이 성장세를 이어가고 있다. 게임산업은 향후 지속적인 성장을 받쳐 줄 신성장동력이다. 정부에서도 게임산업을 차세대 핵심 분야로 육성하려는 노력을 기울이고 있다. 지난 2003년 게임산업 육성을 위한 1차 중장기 계획을 추진한 데 이어 최근 2차 중장기 계획도 마련했다. 그만큼 게임산업이 문화콘텐츠 산업 가운데 차지하는 비중이 크고, 성장 가능성도 높기 때문이다.

대한민국은 온라인게임 강국

국내 게임산업은 2001년부터 연평균 10%가 넘는 고도성장을 거듭해 왔다. 국내 게임시장 규모는 지난해 전년 대비 31%가 줄어들었음에도 5조 원이 넘는 시장 규모를 유지하고 있다. 수출 규모도 7억 8,000만 달러로 영화산업의 27.5배에 달하는 규모다. 지난 2006년에는 7조 4,500억 원 규모를 형성했다. 영화시장의 두 배, 음악시장의 약 세 배에 달하는 규모다. 막강한 초고속인터넷 인프라와 폭넓은 PC방 문화를 바탕으로 대한민국의 온라인게임은 이미 세계 최고 수준을 자랑한다.

하지만 국내 게임산업은 온라인게임에 대한 의존도가 너무 높다는 점이 강점이자 최대 약점이다. 플랫폼별로 보면 국내 게임시장에서 온라인게임이 차지하는 비중은 무려 75%(2007년 기준)에 이른다. 반면 세계시장에서 대세를 이루고 있는 비디오게임은 국내에서는 14%를 점유하는 데 그치고 있다.

특히 지난 2005년까지만 해도 33.8%를 점유했던 아케이드게임은 <바다이야기> 파문이 인 2006년에 24.3%로 낮아진 데 이어 지난해에는 1.2%로 몰락하고 말았다. 모바일게임은 8.45%, PC게임은 1.2% 수준에 머물고 있다.

세계시장은 비디오게임이 대세

세계 게임시장의 매출은 2007년 기준 923억 달러로 2006년 대비 22.3%가 성장했다. 플랫폼별로는 비디오게임이 지난해 450억 달러 규모로 2006년 대비 47.9% 성장하면서 아케이드게임을 제치고 가장 큰 시장으로 부상했다. 닌텐도 <위>를 비롯한 차세대 콘솔(비디오) 게임기 출시 영향이 컸다.

아케이드게임은 2007년 기준 약 327억 달러 규모의 시장을 형성했으며 2005년 이래 다소 침체 경향을 보이고 있다. 온라인게임시장은 2007년 약 70억 달러의 규모를 형성하며 전년대비 24.7% 성장세를 보였다. 2009년에는 29%의 성장세를 보이며 시장 규모는 약 90억 달러에 이를 것으로 전망된다.

모바일게임 역시 지속적인 고성장세를 보이고 있다. 2007년 46억 달러에서 오는 2010년에는 약 76억 달러에 이를 전망이다.

수출액은 증가, 하지만 수출 증가율은 둔화

우리나라 게임 수출은 지속적으로 증가하고 있다. 2006년 6억 7,000만 달러를 수출한 데 이어 지난해에는 7억 8,000만 달러에 이르는 수출 기록을 올렸다. 이는 전체 문화콘텐츠 수출의 약 50%를 차지하는 수치다. 현재 약 220개의 온라인게임이 전 세계 70여 개국에서 서비스되고 있으며, 이를 이용하는 이용자 수는 약 4억 명에 달한다.

아쉬운 점은 수출 증가율이 점차 둔화되고 있는 점이다. 지난 2004년 124.4%에 이르던 수출 증가율은 2005년 45.6%로 줄더니 2006년에는 19%, 지난해에는 16.2%로 크게 낮아졌다. 이에 따라 세계시장에서의 국산게임 점유율도 하강 곡선을 그리는 중이다. 2005년 10.2%에 이르던 국산게임의 세계시장 점유율은 지난해 3.5%로 떨어졌다. 특히 중국시장에서는 2003년 90%에 육박하던 점유율이 2006년에는 40% 이하로 하락했다.

2004년 이후 온라인게임도 주춤

우리의 텃밭으로 자부해 온 온라인게임 분야에 부는 변화의 바람도 예사롭지 않다. 2004년 이후 이렇다 할 국산 대작이 나오지 못하면서 온라인게임 강국의 위상이 크게 흔들리고 있다는 우려의 목소리가 흘러나온다.

 

안방인 국내시장에서조차 다중접속온라인롤플레잉게임(MMORPG) 분야에서 1위 자리를 미국 블리자드사의 <월드오브워크래프트>(이하 와우)에 내줬다. 여기에 한때 국산게임의 90%에 육박하는 시장점유율을 기록하며 황금어장으로 부상했던 중국이 온라인게임 분야에서 무섭게 추격해 오면서 국내 기업들의 발목을 붙잡고 있다.

특히 2004년 이후에는 중국 샨다가 국내 기업인 액토즈소프트를 인수했고, 일본 소프트뱅크는 그라비티를 인수하는 등 외국 기업의 국내 업체 인수·합병도 속속 이어졌다. 이에 국내 게임산업의 근간이 흔들리고 있다는 우려의 목소리가 끊이지 않고 있다.

최근 엔씨소프트가 5년간의 침묵을 깨고 내놓은 <아이온>에 대한 기대는 그래서 더욱 크다. 그동안 블리자드의 <와우>에 밀린 국산 온라인게임의 자존심을 되찾아 달라는 기대다. 출발은 좋다. 온라인게임 오픈 사상 가장 많은 20만 명의 동시 접속자 수를 기록한 데 이어 불과 2주만에 상용화를 단행했음에도 15만 명 이상의 유저가 게임을 즐기고 있다. 이는 물론 비슷한 시기에 확장팩을 내놓은 <와우>를 뛰어넘는 수치다.

부작용 해소와 차세대 게임시장 선점이 관건

이같은 외부적 요인뿐 아니라 내부적으로도 국내 게임산업의 성장을 가로막는 걸림돌은 산재해 있다.그 가운데 가장 크게 부각되고 있는 것은 게임중독 및 아이템 현금거래 등 게임과 관련, 가시지 않고 있는 부정적인 사회 인식이다. 걸핏하면 사행성과 중독 등을 이유로 게임산업에 대한 규제법안이 거론되는 것도 이 때문이다.

게임 플랫폼을 온라인게임 위주에서 아케이드나 콘솔·모바일 등으로 다변화해야 한다는 점도 풀어야 할 숙제다. 국내 게임산업은 너무 온라인게임에만 매몰돼 있어 빠르게 변해가는 기술 및 환경의 변화에 대처하기가 어려운 것이 사실이다.

이에 정부에서도 향후 5년간 국고 2,500억 원을 포함해 총 3,500억 원을 투입, 세계 3대 게임강국에 진입하겠다는 내용의 게임산업 육성을 위한 중장기 계획을 마련하면서 이같은 내용을 첨가했다. 차세대 게임 제작기반을 조성하고, 미래형 창의적 인력과 선도 기술의 확보는 물론 게임문화 가치를 창조하는 데 무게를 두겠다는 것 등이다.

특히 글로벌게임 허브센터를 이용한 다중 플랫폼 게임 개발을 위한 인프라 및 기술 지원과 첨단기술의 발전과 융합 트렌드에 발맞춰 기능성 게임을 비롯한 차세대 게임 개발에 본격적인 투자를 하겠다는 내용은 앞으로 눈여겨볼 만한 부분이다.

정부는 또 게임법의 명칭을 ‘게임산업 진흥에 관한 법률'에서 ‘게임문화 및 산업 진흥에 관한 법률'로 변경하는 동시에 내년을 ‘게임 리터러시(Game Literacy)'의 원년으로 삼기로 했다. 이는 앞으로 단순한 게임산업 진흥이 아닌 건전한 게임문화 정착을 동반한 산업 진흥을 꾀하겠다는 의지의 표현이다.

- 김순기 / 전자신문 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

조류독감 치료제 ‘타미플루'를 만드는 회사로 유명한 세계적인 제약회사 ‘로슈'. 140여 국가에 8만 명에 달하는 인재를 거느린 신약개발의 선구자다. 직원의 다양성을 중시하는 로슈에서는 20여 명이 모인 회의에 참석한 직원의 국적 수만 15개인 상황이 낯설지 않다. 그만큼 다양한 국적과 사고방식, 인품 등이 뒤섞인 로슈의 혼혈문화가 창의적 아이디어의 원천이 되고 있다.

이러한 로슈의 다양성 중시 문화는 인재를 섞어 새로운 ‘제3의 개체'로 탈바꿈시키는 것은 아니다. 출신과 국적이 다양한 사람들의 의견을 있는 그대로 받아들이는 것이 핵심이다. 로슈의 다양성을 존중하는 기업문화에서 인재경영의 노하우를 엿본다.

각양각색의 사람들이 모인 곳, 차별은 절대 금물

로슈(Roche)는 스위스 바젤(Basel)에 본사를 둔 제약회사로 조류독감 치료제인 ‘타미플루(Tamiflu)' 등의 의약품과 당뇨병 여부를 판별하는 ‘아큐첵(Accu-Chek)' 등의 진단기기를 생산하는 회사이다. 로슈는 1896년에 설립된 이후 성장을 거듭해 2007년 기준 직원 수가 7만 8,604명, 매출액은 460억 스위스 프랑의 기업으로 성장했다. 2007년에는 <포천>이 선정한 500대 기업 중 207위, 제약회사 중에서는 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson), 화이자(Pfizer) 등에 이어 6위에 랭크된 기업이다.

로슈의 특별한 경영 철학 중 하나는 ‘직원의 다양성(Diversity)'을 매우 중요한 가치로 여긴다는 것이다. 직원의 다양성이란 직원의 국적, 종교, 문화적 배경이 얼마나 다양한가를 말한다. 로슈는 이같은 직원의 다양성을 높이기 위해 채용 과정을 비롯해 경영 전반에서 어느 누구도 인종이나 국적 등의 이유로 차별받는 일이 발생하지 않도록 철저히 막고 있다.

이러한 로슈의 다양성 중시 문화는 인재를 섞어 새로운 ‘제3의 개체'로 탈바꿈시키기 위한 것이 아니다. 출신과 국적이 다양한 사람들의 의견을 있는 그대로 받아들이는 것이 핵심이다. ‘다양성 속에서 여러 의견이 표출되고 교환되며, 그런 가운데 창의적 발상이 나온다'는 로슈의 경영 철학이 반영된 것이다.

이같은 로슈의 경영 철학은 실제 기업 경영에 그대로 반영되어 있다. 로슈 직원의 대부분은 유럽(44%, 3만 4,510명)과 북미(32%, 2만 4,765명) 지역에서 근무하며, 아시아에는 16%(1만 2,751명), 중남미에는 6%(5,007명)의 직원이 근무하고 있다. 그런데 로슈에 근무하는 사람들의 국적 수는 140개가 넘으며, 회사의 본부인 스위스 바젤에 근무하는 직원들의 국적 수만 71개에 달한다. 바젤 본부에 근무하는 7,800명의 직원 중 42%인 3,300명만이 스위스 출신임을 감안하면, 사내 회의에 참가한 20여 명의 출신 국가가 15개국에 이르는 것도 그리 신기한 일은 아니다.

남녀의 조화에서 창의적 발상 가능

로슈는 임직원의 ‘성별의 조화'도 중요시한다. 성별의 조화를 중요하게 여기는 것은 직원의 국적, 종교, 문화적 배경의 다양성을 중요시하는 것과 같은 맥락이다. 남녀 임직원 중 어느 한쪽의 성이 다수이고 다른 성은 소수일 때보다는 양성이 같은 비율일 때 창의적 아이디어가 더 잘 나온다는 것이다.

이런 경영 철학을 반영하듯, 로슈 전체 직원 중 여성의 비율은 2007년 기준 45%이다. 경영진의 32%와 Top 포지션의 7%도 여성이다.

 

 

인수한 기업의 문화도 존중하니 떠나는 직원은 드물어

로슈는 다른 기업을 인수할 때 인수 대상 기업의 기업문화를 존중하는 것으로도 유명하다.

로슈는 지넨텍(Genentech)이라는 미국의 바이오 기술 회사 지분을 가장 많이 소유하고 있다. 지분 매입 당시 로슈의 최고경영자(CEO) 쉬반(Severin Schwan)은 애널리스트들을 만나는 자리에서 “지넨텍의 연구원들이 로슈의 간섭에서 벗어나 독립적으로 일할 수 있기를 바란다”고 거듭 이야기한 바 있다. 또한, <월스트리트 저널>과의 인터뷰에서도 “지넨텍의 독특하고, 과학을 동력으로 하는(Science-Driven) 기업 문화를 보존하기 위해 최선의 노력을 다할 것이다”라고 말했다.

직원의 다양성은 물론 인수한 기업의 자율성도 보장하는 로슈의 다양성 중시 정책은 로슈의 높은 고용 증가율과 낮은 이직률로 이어지고 있다. 2007년 로슈의 전 세계 고용 인원은 7만 8,604명으로 2005년 6만 9,795명에서 13% 증가했다. 한편 이직률은 2007년 8.7%, 2006년 6.6%에 불과했다. 이직률의 경우 자발적 이직만을 포함하면 그 수는 2007년 2.0%, 2006년 2.1%로 떨어진다. 이는 제약 회사들의 평균 이직률 19.9%(2006년 기준), 자발적 이직률 16.5%(2006년 기준)와 비교할 때 월등히 낮은 수치이다.

 

글로벌 기업의 초석은 인재의 다양성에서

이렇듯 로슈는 전 세계 곳곳에서 온, 다양한 문화적 배경을 지닌 사람들이 함께 모여 창의적 아이디어를 도출함으로써 업계를 선도해 가는 글로벌 기업이다. 다양한 임직원의 각기 다른 개성을 인정하고 서로의 차이를 존중하는 것이 협력의 기업 문화를 만들어 내고 창의적 사고를 가능케 함을 보여 주고 있는 것이다. 이 점에서 로슈는 현재의 경제 불황을 이겨내고 글로벌 기업으로 나아가려는 우리 기업들이 적극적으로 본받아야 할 기업 중에 하나라 할 수 있을 것이다.

 

우리 기업이 직원의 다양성을 높이고 유지하기 위해서는, 우선 직원 채용시 국적과 성별 등의 요소에서 어느 한 쪽에 치우친 채용이 되지 않도록 노력해야 할 것이다. 이를 위해서는 채용시 지원자의 능력 이외에도 지원자의 사회적, 문화적 배경 등 여러 가지 요소를 고려해야 할 것이며, 직원의 다양성을 높이기 위해서 남성 직원 등 다수 직원의 비율에 상한을 두는 방법 등도 고려해 볼 수 있다.

또한 국적과 종교 등에 근거한 차별을 금지하는 회사 규정을 만들고, 구성원 모두가 규정을 준수할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 이 규정에는 ‘특정 국적 직원 또는 문화적 배경을 지닌 직원에게 자극이 될 수 있는 말과 행동의 예' 등을 명시해야 할 것이다.

한편, 국적이 다르거나 배경이 다른 사람들 간에는 커뮤니케이션이 효율적으로 되지 않을 가능성이 있으므로 이의 방지를 위한 직원 간의 커뮤니케이션 교육도 필요하다.

- 조현국 / 삼성경제연구소 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

시장이 축소되고 있는 만큼 일본의 중소기업은 두 가지에 역량을 집중, 활로를 개척하고 있다. 해외로 진출해 사업 기회를 찾거나 아니면 일본 내의 틈새시장을 노리는 것이다. 경제위기로 움츠러드는 요즈음 발 빠른 일본 중소기업의 움직임은 여느 때보다 재빠르다. 그들의 움직임을 보고 있노라면 불황은 어느새 ‘기회'라는 이름으로 바뀐다. 일본 중소기업의 위기 극복법 속에서 불황의 해법을 찾아보자.

일본 큐슈의 대표적인 상업도시 하카타의 두 기업

사례#1_ ‘온리 원(Only One)' 제품으로 승부하는 제일시설공업

하카타에서 전철을 타고 20분을 가면 ‘제일시설공업'이 나온다. 이 회사는 반도체와 LCD 제조공장에서 사용되는 수직 반송장치(승강기) 시장의 90% 가량을 차지하고 있는 지방 중소기업이다. 이 회사에서 만든 승강기는 상하로 움직이는 박스 형태에 공기압 원리를 적용해 제품을 깨끗한 상태로 이동시키는 것이 특징이다. 대형 LCD 패널인 10세대에도 대응이 가능하다. 매출 구성비는 한국, 대만, 일본이 각각 3분의 1을 차지하고 있다. 올 4분기 매출액은 47억 엔으로 3분기 대비 80% 가량 늘어날 전망이다.

특이한 점은 대부분의 일본 기업들이 달러로 대금 결제를 하지만 이 업체는 엔화 결제만을 고집한다. 이곳의 기술을 대체할 업체가 거의 없는 상황이라서 거래 상대도 이 결제 조건을 받아들일 수밖에 없다.

제일시설공업이 계속 성장세를 유지하고 있는 비결은 ‘온리 원(Only One)' 제품을 만든다는 점. 이외에 사원들의 다양한 국적 구성을 보면 금방 그 비결을 알 수 있다. 약 100명의 사원 중 20명이 한국, 대만, 중국 출신이다. 이들은 구매에서 설계, 영업까지 거의 모든 부문에 배치돼 있다. 한국이나 대만에 있는 고객 회사의 주문을 받을 때부터 설치, 납품 후 애프터 서비스, 문제 발생 대처에 이르기까지 모두 현지 언어로 대응한다. 언제라도 고객 회사의 요청이 있으면 해외 출장을 떠날 수 있도록 사원들은 여권을 회사의 책상서랍에 넣어 둔다.
현재 이 회사는 인도인 채용을 계획 중이며 내년에는 설계 부문을 중국으로 이관할 생각이다. 아울러 매출액의 8%를 연구개발비에 투입해 1년에 1개의 신제품이나 새로운 서비스를 내놓는다는 목표를 실천 중이다. 올해 새로 시작한 것이 물에 젖은 휴대폰의 데이터를 복구하는 서비스다. 어느 벤처기업이 개발한 기술을 매입한 것으로 지난 10월에는 가전양판점인 베스트덴키와 제휴했다.

사례#2_ 눈앞의 어려움에 굴하지 않고 장기 투자로 방향 잡은 니치콘

다케다 잇페이 니치콘 회장(67)은 눈앞의 어려움에 굴하지 않고 장기적 투자를 지속할 것을 역설한다. 니치콘은 교토에 본사를 둔 콘덴서 제조업체다. 주요 제조 품목은 몇 와트 수준에서 250만 볼트의 고전압까지를 변환하는 데 쓰이는 다양한 콘덴서다.

이 회사는 올해 3월말 결산 때 영업이익이 전년 대비 31.5% 감소했을 정도로 실적이 악화됐다. 그렇지만 올해 투자 규모를 120억 엔(지난해에는 94억 엔)으로 오히려 늘렸다. 하이브리드 자동차와 차세대 전기자동차용 모터의 구동력-변속을 담당하는 제품의 개발과 생산 확대를 위해서다. 미래의 자동차로 꼽히는 ‘친환경 자동차'에 대한 투자를 대폭 늘리고 있는 셈이다.

다케다 회장은 “과감한 투자를 통해 현재 17%인 전체 매출 내 자동차 관련 매출을 20% 선으로 하루빨리 끌어올리는 것이 목표다”라고 설명했다. 각 자동차 업체들이 2015년까지 친환경 자동차 생산량을 높이겠다고 앞다퉈 나서고 있으므로 다케다 회장은 이처럼 성장성이 높은 미래사업에 승부를 걸고 나선 것이다.

다케다 회장은 이미 후쿠이현과 나가노현 등지에 공장을 지어 원·부자재 가공부터 제품 조립까지 일관 제조를 하고 있다. 다케다 회장은 사업 포트폴리오를 (1)LCD TV 등에 들어가는 관련 제품 (2)휴대폰 등 정보통신 관련 품목군 (3)에어컨용 인버터 기기 (4)자동차 관련 제품 등으로 짜고 첨단설비 개발에 박차를 가하고 있다.

올 여름부터 가속화된 글로벌 금융위기가 실물경제 침체로 이어지면서 국내 기업들이 어렵다고 아우성이다. 세계 경제대공황 이후 가장 큰 경제위기라고 평가하는 목소리도 있으며, 세계 경기침체가 앞으로 2년 이상 지속될 것이라고 분석도 나오고 있다. 비관론은 더 심각한 비관론을 낳아 경영인들의 의지는 더욱 움츠러들고 있다.

그러나 일본 기업들이 체감하는 경기는 우리보다 훨씬 심각하다. 지난 2개월 동안 자고 일어나면 엔화가치가 뛰는 상황이 계속됐기 때문이다. 폭등한 엔고로 특히 일본의 수출 기업들은 수요 부진과 환율 급등이라는 연타를 얻어맞은 셈이다. 이처럼 힘든 상황 속에서도 제일시설공업이나 니치콘 등은 지금이야말로 ‘기회'라고 생각하고 공격경영에 나서고 있다. 시장 전략이나 상품 전략을 전환한 곳도 있으며 적극적이고 긍정적인 발상으로 새로운 사업에 뛰어드는 업체도 생겨나고 있다.

중국시장의 비즈니스 모델 바꾼 이토추상사

이토추상사는 최근 중국시장의 비즈니스 모델을 바꿨다. 지금부터는 달러가 아닌 중국 위안화를 벌어들이기로 한 것이다. 그동안 수출과 투자에 올인해 온 중국 정부가 글로벌 경제위기가 확산되자 앞으로는 경제성장의 원동력을 내수에서 찾겠다고 정책을 전환하려고 한 만큼 이토추상사도 내수 쪽에 주력하기로 방향을 전환했다. 공장 건립 목적도 제품을 가공해 미국 등지로 수출하겠다는 목적이 아닌 중국시장을 겨냥한다.

이토추상사는 중국시장 공략을 위한 4대 분야로 환경, 에너지 절감, 자원, 생활소비재 관련 업종을 정했다. 예를 들어 환경 관련 분야라고 해도 그 범위가 넓다. 아사히맥주 등과 손을 잡고 시작한 순환형 농업도 환경사업으로 꼽힌다. 에너지 절감 분야로는 보일러 개조나 전력을 안정적으로 공급해 주는 기계 등의 판매 등이 대표적이다. 자원 분야 사업으로는 크게 이토추상사가 해외 네트워크를 활용해 중국에 필요한 자원을 수입하는 분야와 중국 내부에서 채굴한 자원을 중국시장에 판매하는 부문으로 나뉜다. 생활소비재 분야는 식품 안전과 밀접한 관련이 있다. 분유에서 멜라민이 검출되는 충격적 사건이 발생하면서 식품 안전에 대한 중국인들의 관심은 어느 때보다 높다. 이토추상사는 지난 9월 아사히맥주와 공동으로 우유를 팔고 있다. 유기농산물을 사료로 먹인 젖소에서 짠 우유인 만큼 가격이 일반 우유의 두 배에 달하지만 불티나게 팔리고 있다. 신뢰할 수 있는 식품에 대한 중국인들의 뜨거운 관심을 확인한 이토추상사는 취급 품목을 빵 등 다른 품목으로까지 확대하고 있다.

이토추상사 중국법인은 올해부터 2010년까지 중국시장에 모두 1억 달러를 투자한다는 계획이다. 이는 이토추상사 본사의 대중국 투자와는 별도로 현지법인이 자체적으로 책정한 투자 금액이다. 이토추상사 중국법인이 지난해 중국에 투자한 금액이 고작 900만 달러에 불과했다는 점을 감안하면 파격적인 금액이다.

독점 기술력으로 돌파구 찾는 중소기업들

어려울 때일수록 자사만이 갖춘 기술력으로 돌파구를 찾겠다는 중소기업도 많다.
차세대 에너지원으로 개발 경쟁이 한창인 태양전지. 선발 주자인 샤프와 산요가 태양전지 분야에 투자를 확대하고 있는 가운데 일본인들의 이목은 교토시에 본사를 둔 벤처기업 ‘클린 벤처 21(CV21)'에 쏠린다.

2001년 5월에 설립된 CV21은 올해 6월부터 지구 모양의 둥근 태양전지를 양산하기 시작한 후발주자다. 지구형 실리콘 태양전지에 관한 기초 기술은 1970년 미국에서 시작됐지만 양산을 위해서는 극복해야 할 난제가 많이 남아 있었다.

CV21의 무로조노 미키오 사장은 남들이 사실상 포기한 기술에 승부를 걸었다. 그는 마쓰시타전기(지금은 파나소닉으로 명칭 변경)의 태양전지사업부에서 구형 실리콘 태양전지 개발을 담당했지만 2001년 회사측이 태양전지사업부를 수익성이 약하다며 조직을 폐지하자 고민에 빠졌다. 마쓰시타전기의 다른 사업부로 옮겨가 다른 일을 할 것인지, 아니면 아직 성공시키지 못한 연구를 지속할 것인지의 양자택일을 해야 할 상황에 놓였다. 결국, 그는 벤처기업을 설립키로 마음을 굳혔다.

무로조노 사장이 개발한 기술을 활용할 경우 태양전지를 만드는 데 들어가는 실리콘의 양이 종래의 판형 실리콘 태양전지에 들어가는 실리콘 양의 5분의 1에 불과하다. 국제 원자재 값 급등에 따른 실리콘 확보 전쟁이 벌어진 상황을 감안하면 ‘꿈의 제품'인 셈이다. CV21는 이 기술을 채택함으로써 실리콘 소비량을 대폭 줄여 종전에 비해 원가를 20~30% 가량 낮췄다. CV21은 전체 종업원 숫자가 77명이며 올해 3월말 결산에서 고작 4억 2,888만 엔의 매출을 올리는 데 그쳤지만 독보적인 기술력을 인정받아 15억 엔에 이르는 자금 조달에 성공, 2009년 연말까지 교토에 새로운 공장을 건립할 예정이다. 유럽의 늘어나는 태양전지 수요에 대비하기 위해서다.

내수업종도 해외 진출에 박차

일본의 내수침체가 이어지면서 전형적인 내수 기업 가운데 해외에서 활로를 찾는 곳이 부쩍 늘었다.

저출산 고령화 현상으로 일본 내 신규 주택 수요가 갈수록 줄어들자 일본의 주택 건축업체들은 해외로 눈을 돌리고 있다. 일본 기업 특유의 에너지 절감 기술이나 태양광 등 새로운 에너지원을 활용한 건축 기술을 앞세워 현지 시장 공략에 적극 나서고 있는 것이다.

스미토모린교는 2002년 미국시장에 진출한 데 이어 지난해에는 한국에, 올해 4월에는 호주에서 단독주택 건설시장에 뛰어들었다. 지진이 많은 일본에서 목조 주택을 지어온 경험과 노하우를 적극 홍보하며 현지 시장을 공략하고 있다. 공업용 주택업체인 다이와 하우스도 중국 진출을 추진 중이다.

 

일본의 한 전통 여관은 일본식 비즈니스 모텔에 서양의 호텔 시스템을 접목시켜 대박을 터뜨렸다. 1906년 이시가와현에 설립된 ‘카가야(加賀屋)'는 연간 숙박객 30만 명 가운데 2만 명이 외국인이다. 이들 외국인중 절반 가량은 대만에서 온 관광객이다. 1박(두 끼 식사 포함) 숙박비가 3만 엔으로 매우 비싸지만 성수기에 이곳에 묵으려면 예약하기도 힘들 정도로 인기다. 대만의 여행객을 받아들이는 대부분의 지방 여관이 1박에 1만 원 이하로 가격을 설정하고 있는 것과는 비교가 안 되는 고가다.

카가야는 고가인 만큼 차별화된 서비스를 제공한다. 대만 관광객들이 많이 들르는 때가 되면 이 여관의 사장이 1시간이 걸리는 공항까지 마중을 나간다. 돌아갈 때는 대만에서 인기를 끄는 일본산 과일 후르츠나 도넛 세트를 미리 준비해 놓았다가 선물한다. 식탁에는 장례나 사망을 의미하는 흰색의 식탁보나 냅킨 대신 중국 사람들이 좋아하는 붉은색만을 쓴다. 일본의 마쯔리(축제)나 가라오케 등도 참석시켜 색다른 일본의 문화를 체험하도록 유도한다. 이 여관은 1996년부터 대만에서 홍보를 시작했는데 이제 ‘카가야'라는 이름은 ‘고급 일본 전통 여관'이라는 럭셔리 브랜드로 자리매김했다.

이같은 대중의 뜨거운 인기가 확인되자 이 여관은 직접 대만에 진출했다. 타이베이시 북부에 일본의 카가야를 그대로 옮겨 놓은 전통여관을 2010년에 개점한다는 목표 아래 현재 한창 건설 공사를 벌이고 있다.

일본 각 지방의 산업에 정통한 히토츠바시대 대학원 상학연구과의 세키 미치히로 교수는 “일본은 시장이 축소되고 있는 만큼 일본의 중소기업이 살아남기 위해서는 두 가지가 필요하다. 하나는 해외로 진출해 사업 기회를 찾거나 아니면 일본 내의 니치(Niche : 틈새) 마켓을 노리는 길 뿐이다”고 말한다.

한국의 기업들도 경기침체와 내수위축으로 어렵다고 움츠러들지만 말고 어차피 국내가 어렵다면 눈을 부릅뜨고 새로운 기회를 찾아 밖으로 나설 일이다.

- 김대영 / 매일경제신문 산업부 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

우수인재를 자원이나 부품으로 취급하는 것이 아니라 회사의 주역, 주인공으로 만들 때 우수인재는 더 큰 애착과 노력을 발휘한다. 결국 지속적으로 발전하고 진화하는 조직문화를 만들되, 우수인재를 그 주역으로 참여하도록 유도하는 것이 가장 경제적이면서 효과적인 우수인재 관리 방안이 될 것이다. 기업의 ‘조직문화'는 우수인재 육성을 위한 가장 이상적인 전략임을 잊어서는 안 된다.

우수인재의 육성과 활용에서 조직문화가 어떤 의미를 갖는가를 알아보기 위해서는 우선 우수인재의 특성을 생각할 필요가 있다. 일반인력과 우수인재의 가장 큰 차이는 ‘협상력'에 있다고 해도 과언이 아니다. 우수인재란 대안이 많은 인재, 즉 그만큼 확보와 유지가 어려운 인재를 뜻한다. 어느 기업을 지원하든 환영을 받는 존재이기 때문에 그만큼 붙잡고 있기가 어려운 것이다.

물론 ‘회사 특정적(Firm-specific)' 역량을 키워 줄 경우, 우리 회사에서는 매우 유용한데, 다른 회사에서는 유용하지 못한 인재가 될 수도 있다. 그러나 이런 종류의 ‘회사인간'은 점차 줄어들고 있다. 회사 간의 경계가 약화되고 회사 간 연결과 협력이 빈번해지면서 ‘특정 회사에만 통하는 역량'의 여지가 줄어들고 있는 것이다. 또한 회사가 사용하는 시스템, 인프라, 경영 기법들이 점차 표준화되고 있어 한 회사의 우수인재는 다른 곳에서도 우수할 가능성이 높다.

우수인재의 양성 및 활용에 가장 중대한 변수가 바로 우수인재 확보와 유지의 곤란성이다. 우수인재는 대안이 많기 때문에 쉽게 조직의 이탈을 생각할 수 있다. 이들을 통상적으로 확보·유지하기 위한 방법, 즉 급여나 복리후생 또는 파격적인 승진 기회의 제공만으로 관리하기에는 한계가 있다. 보상은 회사의 지불 여력과 직결되며 승진 역시 조직의 기존 질서와 상충되어서는 안 되기 때문이다. 소수의 우수인재 때문에 엄청난 비용과 기존 조직의 사기 저하를 초래한다면 우수인재 관리의 득실을 다시 따져 보지 않을 수 없다.

조직문화가 우수인재 관리에 미치는 영향

이런 측면에서 볼 때 조직문화는 우수인재 육성을 위한 가장 이상적인 전략이다. 우선 비용이 적게 드는 경제적 전략이다. 보상이나 승진과 같은 조직내의 유형 자원을 통한 물량공세가 아니라 무형자원을 통해 인재의 마음에 직접 호소하는 것이다. 조직문화가 우수인재 관리에 미치는 영향 요인을 살펴보면 다음과 같다.

 

1) 가치에 대한 공감
우수인재는 높은 경쟁력과 협상력을 가진 만큼 물질적 보상이나 명예에 민감하다. 조직 내의 위상과 보상 수준에 둔감한 우수인재는 드물다. 그러나 간과할 수 없는 것은 우수인재는 단순히 물질만을 중시하지 않는다는 것이다. 이들은 가치, 미션, 대의명분에 대해서도 역시 민감하다. 이들은 생계만을 위해서 일하는 것이 아니라 의미있고 가치있는 일을 하고 싶어한다. 결국 회사가 추구하는 비전이 자신의 가치관, 자아상과 일치할 경우 이들은 의외로 물질적 조건에 대해 대범해질 수 있다. 비슷한 조건의 보상 수준이라면 우수인재의 향배를 결정하는 핵심적인 요건은 오히려 ‘가치'라고 할 수 있다.

구글이라는 회사는 마이크로소프트를 영화 <스타워즈>에 나오는 악의 제국 다스베이더에 비유하고 자신을 젊고 유약하지만 정의의 편에 선 스카이워커에 비유한다. 이들은 전 직원이 함께 <스타워즈>를 관람하면서 다스베이더에게 야유를 보내고 스스로를 은하계의 정의파로 자부한다.

구글은 자신의 미션 선언문을 통해 이를 임직원과 세상 모두에 알렸다. 구글의 첫 번째 미션 “세상의 모든 정보를 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 하는 것(Organize the world's information and make it universally accessible and useful)”은 젊은 IT 우수인재의 도전정신을 일깨우기에 충분하다. 실제로 구글은 검색엔진의 검색결과 순위 결정에서 광고비용을 많이 지불한 업체의 사이트가 아니라 실제 유저들의 조회수가 많은 사이트에 높은 순위를 부여함으로써 자신의 미션이 단지 말에서 끝나는 구두선(Lip Service)이 아님을 보여 주었다. 이러한 매력적이고 윤리적인 회사의 가치와 미션이 우수인재를 붙잡을 수 있는 경제적이면서 지속가능한 제안이 되는 것이다.

 

2) 조직과 인재의 궁합
가치에 대한 공감 이상 중요한 것이 조직과 인재의 궁합이다. 우수인재는 일을 잘하는 만큼, 자신만의 스타일이 강하다. 즉 무슨 일이든 시키는 대로 하기보다는 자신만의 스타일, 자신만의 조건을 가지고 있을 가능성이 크다. 조직은 우수인재에게 어느 정도 비위를 맞춰 가며 일할 수밖에 없다. 그렇다면 결국 근무환경에서 구성원의 개성과 스타일을 허용하는 분위기가 필요하다는 결론이 나온다.

지나치게 중앙집권적인 스타일, 위계적인 문화, 세분화된 직무설계 등은 우수인재에게는 모두 적합하지 않은 조건들이다. 오히려 상당 폭의 권한 위양, 카리스마적이기보다는 후원적인 리더십, 수평적 협력이 왕성한 조직이 우수인재에게 더욱 적합할 것으로 예상된다.

소니의 이데이 전 회장은 “회사는 임직원의 꿈을 실현하는 장(場)”이 되어야 한다고 말하곤 했다. 또 다시 구글의 경우를 예로 들면 직원이 좋은 아이디어를 제안해서 이것이 채택되면 바로 독자적인 비즈니스 단위로 키울 수 있는 구조를 가지고 있다. 특히 경영진이 독단적으로 좋은 아이디어를 거부하지 못하도록, 수평적인 동료 상호 평가를 중시하며, 다수의 임직원이 높은 평가를 한 아이디어는 관철될 수 있도록 보호한다.

빌 게이츠 역시 다단계 의사결정 과정에서 좋은 아이디어가 유실되지 않도록 휴가 중 전 임직원의 자유로운 아이디어 제안을 검토하고 공감이 가는 아이템은 직위고하를 막론하고 직접 토론하고 사업으로 채택하는 채널을 운영했다.

이처럼 위계적인 의사결정 단계를 뛰어넘는 자유로운 의사소통 채널, 그리고 좋은 아이디어는 바로 조직 내 후원을 받을 수 있는 아이디어 실행 체제가 필요하다. 그러나 이것을 우수인재를 무조건적으로 후원하고 특혜를 주는 것과 혼동해서는 안 된다.

우수인재는 일반인재보다 부당하게 좋은 대우나, 근거 없는 특혜(Favor)에 대해 오히려 불편해 하는 속성을 지닌다. 엄정한 평가와 위험 감수에 대한 응분의 책임을 묻는 조직의 엄격함이 필요하다. 우수인재는 일반인력보다 ‘고수익 고위험(High-return High-risk)'을 추구하는 경로를 택하게 하고 ‘정글의 법칙'이라고 불릴만큼 치열한 경쟁을 뚫고 성장하도록 해야 한다. 특별한 가시적 성과없이 단지 우수인재라는 완장만으로 특혜를 독점한다면 우수인재의 나태화는 물론 일반인력의 불만을 초래하게 될 것이다. 이런 면에서 자율적이고 개방적인 조직문화는 우수인재에게 가장 적합한 근무환경이라 할 수 있다.

3) 우수인재를 문화 구축의 주역으로
앞에서도 말했지만 우수인재는 어느 회사에 가도 잘할 가능성이 크기 때문에 보상만으로 이들을 유지하기는 힘들다. 그렇다고 과거의 내부 노동시장처럼, 우리 회사에서만 유용하고 다른 회사에서는 쓸모없는 ‘회사인간'으로 만드는 것도 곤란하다. 오늘날의 우수인재는 그렇게 쉽게 회사인간으로 전락하지 않을 것이다.

오히려 조직은 우수인재에게 더욱 더 많은 기회와 여지를 부여하여 이들이 회사의 전략, 비전, 문화를 스스로 만들어 가도록 후원을 아끼지 말아야 한다. <좋은 기업에서 위대한 기업으로(Good to Great)>의 저자 짐 콜린스는, ‘인재를 회사 전략에 맞추지 말고 확보한 인재에 맞춰 회사 전략을 바꾸라'고 했다. 우수인재일수록 주어진 틀에 맞추기보다는 틀 자체를 개선하고 바꿔 나갈 역량을 가지고 있다. 이들로부터 단기적으로 가시적 성과를 창출하는 데 급급하지 말고 이들이 능동적으로 무엇인가를 만들어 나가도록 권한을 위양할 필요가 있다.

이들은 충분한 자원과 기회가 주어진다면 단순히 하나의 프로젝트, 하나의 상품을 성공시키는 것이 아니라 일하는 프로세스 자체, 경영전략, 고객가치, 더 나아가 문화 자체를 창출할 가능성이 있다. 만약 우수인재 스스로 이러한 근본적인 것을 만들어 낸다면 이들은 자신이 이룩한 업적 때문에 쉽사리 다른 곳으로 옮겨가지 못할 것이다. 즉 우수인재의 발목을 잡을 쇠사슬을 회사가 만드는 것이 아니라 우수인재 스스로 만들게끔 유도해야 한다. 그들이 애착을 가지고 쉽게 버리지 못할 집을 회사에 짓도록 하라. 그러면 그들은 거기에 머물면서 지속적으로 가치를 창출할 것이다.

회사가 기존에 가지고 있던 문화를, 교육과 훈련에 의해 우수인재에 주입하려 하지 말고 우수인재가 조직문화 자체를 거듭나게 할 기회를 부여해야 한다. 우수인재는 자신이 공들여 만든 프로세스, 가치, 문화를 통해 조직에서 쉽사리 벗어나지 못하게 된다. 인재가 ‘회사인간'이 되는 것이 아니라 회사가 ‘인재회사'가 된다. 이것은 회사가 인재에 끌려 다니고 종속되는 것을 의미하는 것이 아니라 오히려 인재가 자신이 이룩한 업적에 몰입하고 결국 회사에 로열티를 갖게 됨을 의미한다.

우수인재를 자원이나 부품으로 취급하는 것이 아니라 회사의 주역, 주인공으로 만들 때 우수인재는 더 큰 애착과 노력을 발휘한다. 결국 지속적으로 발전하고 진화하는 조직문화를 만들되, 우수인재를 그 주역으로서 참여하도록 유도하는 것이 가장 경제적이면서 효과적인 우수인재 관리 방안이 될 것이다.

- 김은환 / 삼성경제연구소 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

현 시점에서 성과주의를 재조명해야 하는 이유는 바로 ‘창의성 경제(Creative Economy)'로의 이동이라는, 최근의 추세를 간과할 수 없기 때문이다. 글로벌 경영 확대, 초(超)경쟁시대 돌입, 창조경영에 대한 요구 등 경영 환경 변화에 따라 앞으로 우리나라 기업의 인사제도는 다양한 도전을 받게 될 것이다.

그중 가장 큰 도전은 인재경영에 근간을 둔 지속성장형 성과주의의 모색일 것이다. 우수인재가 성과 창출을 위해 자발적으로 몰입하게 만들고, 임직원은 조직 내에서 지속적으로 성장하고 발전할 수 있도록 하는, 보다 유연하고 다양성을 수용할 수 있는 인사제도에 대한 고민이 필요한 시점이다.

인재경영을 지원하는 인사제도의 역할 - 성과주의를 포기할 수 있는가

인재경영을 이야기할 때 결코 간과할 수 없는 부분이 바로 ‘인사제도'이다. 제도 자체로 사람을 변화시키고 문화를 바꿀 수 있다는 주장에 회의적인 의견이 많다. 하지만, 한 가지 확실한 것은 우수인재에게 동기를 부여하고 그들이 최고의 성과를 창출하게 만드는 기초적인 인프라가 바로 인사제도라는 사실이다.

우선 인사제도 하면 떠올리는 성과주의를 보자. 기업가치 제고와 이익 극대화라는 기업의 사명을 고려한다면 인사제도 자체를 성과주의라고 해도 큰 무리는 없을 것이다. 2000년 초반 한국과 일본을 뜨겁게 달구었던 성과주의 인사제도에 대한 찬반논쟁은 ‘성과주의를 포기할 수는 없다'는 공통적 논조로 거의 정리되어 가는 분위기이다.

단, 앞으로의 고민은 현재 운영되는 성과주의를 어떠한 방향으로 발전시켜야 하는가이다. 현재의 인사제도가 경영위기를 극복하고 조직 전체의 성과에 대한 마인드를 강화하는 긍정적 기능을 한 것은 사실이다. 하지만, 성과주의 운영에 따른 다양한 부작용을 최소화하고 ‘인재경영을 위한 인사제도는 어떠한 방향으로 변화해야 하는가'를 진정으로 고민해 볼 시점이다.

인사제도는 외부환경에 민감하게 반응한다. 아니, ‘민감하게 반응하지 않으면 안 된다'가 오히려 정확한 표현이다. 이는 결국 특정 형태의 인사제도가 언제나 정답이라고 단정하기 어렵다는 이야기다. 더욱 인사제도의 변혁을 요구하는 이유는 기업 간 경쟁구도가 변화되면서 업종과 지역을 초월하는 글로벌 초(超)경쟁(Hyper Competition)시대를 맞이하고 있기 때문이다.

이렇게 예측할 수 없는 경영 환경과 경쟁의 경계까지 허물어 버린 상황에서 성과주의를 포기한다는 것은 경영자 입장에서는 상상도 못할 일이다. 오히려 다양한 위험 요인을 회피하고 고(高)성과자가 또 다른 성과를 창출하도록 동기를 부여하는 솔루션을 찾기 위해 동분서주하고 있다. 또한 고성과자 입장에서도 자신에 대한 대우가 보통의 인력과 다르지 않을 때 추가적인 성과 창출을 포기하거나 이직을 고려할 수밖에 없을 것이다.

그러나 성과주의를 재조명해야 하는 이유는 바로 ‘창의성 경제(Creative Economy)'로의 이동이라는, 최근의 경영 환경 변화를 간과할 수 없기 때문이다. 과거에는 단순히 대량생산과 스피드, 단기 실적 지상주의 등 기업의 성장과 생존의 이슈에 집착했다면, 이제는 창의적 기업문화, 자발적 동기 부여 등 지속가능한 성과주의 인사제도에 대한 갈증과 필요성이 확산되고 있다. 하지만 이러한 방향 전환의 필요성을 인식하면서도 선제적으로 제도 혁신을 준비하고 추진하는 기업은 많지 않다.

미국, 일본 기업도 경영 환경 변화에 신속하게 대응 - 그 핵심은 성과주의 제도 도입

미국과 일본의 HR(Human Resource) 부문은 항상 서로 대립하거나 반대의 개념으로 언급되어 왔다. 그들은 각국의 사회·문화적 여건에 기반하여 미국은 직무 중심, 일본은 사람/능력 중심의 인사제도를 근간으로 삼았으며, 정도의 차이는 있지만 일관성을 가지고 발전해 왔다.

그러나 그들에게 HR 전략의 일대 전환을 가져 온 키워드는 바로 ‘성과에 대한 갈증'이었다. 1980년대 초반 미국 기업은 다양한 업종에서 일본 기업보다 경쟁력 열위에 있었다. 내부 시스템을 분석해 본 결과, 일본 기업의 유연한 능력/사람 중심의 인사제도에 비해 미국 기업들이 채택하고 있는 경직적인 직무 중심 인사제도는 성과 창출에 근본적으로 취약함이 밝혀졌고, 미국 기업은 위기 의식을 갖게 된다.

즉, 미국식 직무 중심 인사제도에서 종업원들은 자신의 직무 내에서 성과를 내려고 하기보다는 상위 직무로의 승진(Promotion)에만 집중하는 현상이 발생했고 이렇게 직무에 매몰되자 추가적인 성과를 내고자 하는 동기는 제공받지 못한 것이다.

이에 미국 기업은 직무 중심 인사제도의 취약점 개선에 나섰다. 직무급 이외에 별도의 개인 성과급을 만들고 이를 중요한 동기 부여 요인으로 활용했다. 또한, 경직된 직무 중심 인사제도를 보완하여 직급 통합을 추진하였으며, 이를 통해 직급에 관계없이 고성과자에 대해서는 높은 보상이 가능하도록 인사제도에 유연성을 강화하는 정책을 전개하였다.

 

일본도 마찬가지였다. 일본 기업 역시 그들의 인사제도에 대한 근원적인 반성을 시작하였는데 그 시기는 바로 버블경제의 붕괴로 일본 기업의 경쟁력이 추락하던 1990년대였다. 고도·지속성장의 벽에 부딪힌 일본 기업은 능력주의 인사제도의 취약성을 느끼게 되었고, 이를 해결하기 위해서 효율 제고를 위한 직무급 도입, 성과보상 강화 등 서양식 인사제도를 도입하여 일본식 인사제도 자체의 취약성을 해소하고자 하였다.

그런데, 성과주의 인사제도라는 방향을 정립한 이후 두 국가의 인사제도를 정리해 보면 한 가지 공통점이 있다. 두 나라 모두 직무와 사람의 대립각이 아니라 직무와 사람이 일정한 부분으로 수렴하고 있다는 것이다. 직무 중심의 미국 기업은 제도의 유연성과 추가 성과 창출을 위한 탈(脫)직무화를 추진하고 있고, 일본 기업은 연공·능력 중심의 인사제도에서 직무의 가치와 직책 개념을 도입한 서구식 인사제도를 도입해 왔다. 이들 두 국가는 현재 환경에서 최적의 성과를 낼 수 있는 방법을 지속적으로 탐색해 왔고 그러한 접점으로 ‘상호보완'이라는 키워드를 찾은 것이다. 정리하자면 시대의 변화에 따라 ‘기업의 최고 성과 달성'과 ‘임직원에 대한 동기 부여 강화'를 위한 인사제도도 지속적으로 진화해 오고 있다는 것이다.

성과주의는 포기할 수 없는 명제 - 지속가능한 성과주의를 꿈꾸며

앞서 이야기했듯이 다양한 병폐가 존재한다고 해서 성과주의를 포기할 수는 없다. 오히려 이제는 성과주의의 틀 안에서 지속적인 성과를 창출할 수 있는 새로운 키워드를 찾아야 한다. 한마디로 현재는 기업의 초(超)경쟁구도와 창의성 경제를 대비하고 향후 심화될 인재 중심 경영으로 인사제도의 패러다임을 전환해야 할 시점인 것이다.

1. 육성형 / 장기적 관점의 성과주의로의 전환
현재까지 성과주의 인사제도는 보상 또는 조직 내에서의 수직적 성장을 중심으로 개인의 경쟁을 유도해 왔다. 연공 중심의 한국 기업의 질서와 패러다임을 전환한 데에는 크게 기여하였으나 향후 글로벌 경쟁이 심화되고 그에 따른 인재 경쟁이 본격화된다는 점을 생각해볼 때, 이제 한국 기업은 인재에 대한 투자와 양성에 대해 장기적 관점으로 제도적 차원에서 고민해야 한다. 우수인재들은 단기적/금전적 보상보다는 자신이 직무전문가로 성장하고 있으며 기업 내부에서 관리받고 있다는 의식을 중시하기 때문이다.

따라서 인재에 대한 성과 측정과 그에 따른 보상도 중요하지만 인재가 지속적으로 성장하고 활약할 수 있는 기회를 만들어 주어야 한다. 평가와 보상차원에서 본다면 단기적·재무적인 평가 일변도에서 벗어나 인재 육성과 조직 내 성장 비전을 제시할 수 있는 역량 평가 기회 부여와 장기적 성과 창출을 견인하는 보상제도의 보완이 필요하다. 이러한 HR의 시도들이 직원의 창의성을 제고하고 새로운 경쟁시대에 인재에 대한 동기 부여를 강화하는 핵심 요인이 될 것이다.

2. 수평·수직적으로 소통이 가능한 인사제도의 구현
현재 한국 기업의 다단계 직급제도는 임직원에 대한 지속적인 평가를 통해 부진자와 우수자를 선별할 수 있는 장점이 있다. 또한 다단계 승격을 통해 임직원에 대한 동기 부여 기능도 가능하다. 반면, 다단계 운영은 우수자에 대한 특별 승진을 어렵게 함은 물론 직급 간의 경직성을 유발한다. 즉, 아무리 우수한 인력이 있더라도 연공적인 조직 분위기에서 단기에 임원으로 활용할 수 있는 제도와 문화가 조성되어 있지 못하며 수평적으로도 자신의 직무에만 매몰되어 다양한 직무를 경험할 수 있는 기회를 갖지 못하는 현상도 벌어지고 있다.

따라서 향후 인사제도는 수평적, 수직적 벽을 깨야 한다. 즉 우수한 인력에 한해 본인의 성과와 노력 여하에 따라 단기간에 성장할 수 있는 비전을 마련하고, 다양한 직무에 도전할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 또한 수직적인 승진에 집착하기보다는 직무 확장과 직무 경험을 통해 다양한 사고와 적응력을 가진 인재를 양성해야 한다. 예전같이 부장, 차장, 과장 등의 연공 중심의 다단계 직급 체계에서는 움직이지 않는 조직의 노령화를 유발할 수밖에 없다. 상하좌우 소통이 가능한 유연한 조직만이 지속적인 조직 활력과 역동성을 담보할 수 있을 것이다.

3. 과도한 성과주의보다 인재의 특성과 비전을 고려한 차별화된 인재제도 적용
한국 기업의 성과주의는 단기간 처방과 효과를 기대할 수 있는 반면, 직원들이 창의성을 발휘할 여지를 주지 않고 피로감을 심화시키는 문제점이 있다. 그렇다고 직원들을 편하게 하고 경쟁시키지 않는 ‘좋은 게 좋은' 제도를 만들자는 것이 아니다.

미래 경영자로 성장할 우수 인력에 대해서는 합당한 처우와 승진 기회 등을 부여하고 지속적으로 양성하고 경쟁시켜야 한다. 중간 인력들은 수직적·계층적 상승과 경쟁에 힘을 쏟기보다는 자신에게 주어진 일에 대한 성과 창출 기회를 주되 직급과 보상의 안정감도 줘야 한다. 반면 하위 인력에게는 철저한 경고와 성과 개선 프로그램, 직무 전환 등의 기회를 부여하여 재기의 기회를 만들어야 한다. 요컨대, 전 임직원의 조직 긴장과 경쟁 분위기에서 인재의 특성과 비전을 고려한 차별화된 인사제도의 적용이 필요한 시기다.

글로벌 경영 확대, 초(超)경쟁시대 돌입, 창조경영에 대한 요구 등 경영 환경 변화에 따라 앞으로 우리 기업의 인사제도는 다양한 도전을 받게 될 것이다. 그중 가장 큰 도전은 인재경영에 근간을 둔 지속성장형 성과주의의 모색일 것이다. 우수인재가 성과 창출을 위해 자발적으로 몰입하도록 만들고, 임직원은 조직 내에서 지속적으로 성장하고 발전할 수 있도록 하는, 보다 유연하고 다양성을 수용할 수 있는 인사제도에 대한 고민이 필요한 시점이다.

- 배노조 / 삼성경제연구소 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

글로벌 경영 현장에서 최고 인재들이 벌이는 ‘두뇌 전쟁'이 갈수록 치열해지고 있다. 이러한 ‘두뇌 전쟁'에서 승리하기 위해 선진국들과 글로벌 일류 기업들 역시 우수인재의 확보와 양성에 총력을 기울이고 있다. 인재의 경쟁력이 곧 기업과 국가의 경쟁력과도 직결되기 때문이다.

최근 글로벌 기업의 인재양성 전략은 크게 두 가지 방향으로 전개되고 있다. 우선 핵심가치의 전략적 전개를 통해 기업 고유의 문화를 구축하고 가치공동체를 조성하고 있다. 그리고 기업의 새로운 미래 성장동력을 발굴하고 조직을 이끌어 갈 차세대 리더를 체계적으로 양성하는 데 초점을 맞추고 있다.

글로벌 경쟁시대, 인재양성의 중요성

21세기 글로벌 경쟁시대를 맞아 창조성과 상상력, 지식 등과 같은 ‘소프트 경쟁력'이 새로운 경쟁원천으로 급속히 부상하고 있다. 앨빈 토플러나 존 나이스비츠 등 미래학자들이 예견한 ‘창조사회로의 전환'이 생각했던 것보다 훨씬 더 빠른 속도로 우리 눈앞에서 전개되고 있다.

지금 지구촌 곳곳에서는 눈에 보이지 않는 ‘상상력 전쟁'이 벌어지고 있다. 여기서 굳이 전쟁이란 말을 쓴 것은 그 치열함이 실제 전쟁 못지않기 때문이다. 최근 사업 간, 산업 간, 국가 간의 경계가 파괴되고 있는 상황에서 더 이상 과거의 성공 방식과 전략으로는 승리를 장담할 수 없게 되었고, ‘Winner takes all'의 승자 독식 현상은 더욱 심해지고 있다. 이제 기업이건, 국가이건 새로운 경쟁 우위를 신속하게 창출하지 않으면 도태와 쇠락은 불가피해 보인다.

이러한 상황에서 글로벌 경영 현장이야말로 최고 인재들이 모여 머리로 전투를 하는 ‘두뇌 전쟁'의 최전방인 셈이다. 결국 ‘인재의 경쟁력'이 기업과 국가의 경쟁력과 직결된다고 볼 수 있다. 이러한 ‘두뇌 전쟁'에서 승리하기 위해 선진국들과 글로벌 일류 기업들은 우수인재의 확보와 양성에 총력을 기울이고 있다.

따라서 기업에서는 새로운 사회를 주도해 나갈 창의와 열정, 도전정신을 갖춘 인재를 육성하여 이들이 조직의 부가가치를 창출할 수 있도록 지원을 아끼지 않고 있으며 이것은 모든 기업들이 풀어야 할 가장 시급한 핵심 과제가 되었다. 이제 인재양성은 ‘선택'이 아닌 ‘필수'인 것이다.

최근 인재양성 전략의 주요 흐름

과거 1970~1980년대의 인재양성은 단기적 관점에서 조직원들이 맡고 있는 업무와 관련된 직무능력 배양에 초점이 맞추어졌다. 이 시기 인재양성의 의미는 Training 즉 연수나 훈련의 의미로 통용되었다. 1990년대를 지나면서 점차 중장기적인 관점에서 현재의 직무 뿐만 아니라 미래의 필요 역량 개발에 주목하기 시작하였으며, 리더의 전략적 양성에 대한 필요성이 대두되었다.

이 시기를 통과하면서 Training이 Development, 특히 HRD(Human Resource Development : 인적자원개발)의 개념으로 바뀌었다. 이것은 단순한 용어 사용의 변화 뿐만 아니라 인재를 바라보는 패러다임의 변화로 인재양성에 대한 의미가 달라졌음을 반영하고 있는 것이다.

최근 글로벌 기업들의 인재양성 전략은 크게 두 가지 방향으로 전개되고 있다. 우선 핵심가치의 전략적 전개를 통해 기업 고유의 문화를 구축하고 가치공동체를 조성하고 있다. 또한, 기업의 새로운 미래 성장동력을 발굴하고 조직을 이끌어 갈 차세대 리더를 체계적으로 양성하고 있다.

기업 고유의 문화 구축과 가치공동체 조성

기업문화는 기업의 보이지 않는 경영 자원으로, 기업의 정신적 토대이자 체질을 의미한다. 건강한 기업문화의 기반 없이 쌓아 올린 경영 성과는 지속성을 담보하지 못하는 사상누각과도 같다. 그러므로 인재양성의 큰 틀을 기업의 핵심가치 공유를 통한 기업과 조직원의 가치 극대화에 두고 있다.

글로벌 일류 기업들은 한결같이 기업 공유가치 이른바 ‘Shared Value'로 불리우는 핵심가치 체계를 수립하고 모든 임직원들과 공유하고 있으며 이 핵심가치에 기초하여 경영 방향과 전략을 전개해 나가고 있다.

 

이런 차원에서 글로벌 일류 기업들은 조직원들이 핵심가치를 공유하고 경영 현장에서 의사 결정과 가치 판단의 기준으로 살아 숨쉴 수 있도록 지속적인 교육 등 다양한 방법을 모색하고 있다.

실제 GE, 도요타, 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson), P&G, HP, 삼성 등 글로벌 기업에서는 핵심가치가 액자 속의 구호로 보관되어 있는 것이 아니라, 모든 경영 활동 및 HRM(Human Resources Management : 인사관리와 운영)의 원칙과 기준으로서 적용되고 있으며, 임직원들의 핵심가치 공유와 실천을 위해 다양한 노력을 쏟고 있다.

삼성의 경우에는 SVP(Samsung shared Value Program)라는 가치공유 프로그램으로 신입사원부터 간부, 임원에 이르기까지 정규 교육과 세미나를 통하여 핵심가치를 공유하는 한편 조직 결속력을 강화하고 있다.

미래 성장동력을 창출할 리더의 체계적 육성

한편, 새로운 경쟁력인 ‘창조성'을 확보하고, 새로운 미래 성장동력을 창출할 수 있는 리더의 체계적 육성 역시 인재양성의 핵심 중 하나이다. 글로벌 일류 기업들은 일찍부터 리더의 중요성을 인식하고 차세대 리더의 발굴과 양성, 검증을 위한 체계화된 프로세스를 통하여 기업의 미래 경쟁력 확보에 주력하고 있다.

준비된 인력의 사전 양성 차원에서 우수인재를 조기에 발굴하고 상위 단계의 리더십과 필요 역량을 선행하여 개발하는 것이 무엇보다 중요하다. 최근 글로벌 기업들의 리더 양성 교육에는 몇 가지 중요한 특징이 있다.

첫째, 우수인력의 유지(Retention)에 기여하고 있다. 교육은 인사 프로세스와 철저하게 연계되어 있으며 교육대상자는 사전 선발 프로세스를 통해 선발되고 교육 후에도 지속적인 경력관리(CDP : Career Development Program)가 이루어지고 있다. 이러한 과정을 통해 자연스럽게 우수인력이 유지된다.

둘째, 교육은 문제 해결(Problem Solving)의 장으로서 역할을 담당하고 있다. 교육은 경영 현장의 현안 과제를 해결하는 경영 활동의 장으로 활용되고 있으며, 이 과정을 통해 참가자들의 역량 개발과 검증이 이루어진다.

셋째, 네트워킹(Networking)의 기회를 제공하고 있다. 교육 참가자들은 모두 선발된 인력으로 참가자 간의 상호 학습을 유도하고 또한 인적 교류의 기회를 제공하고 있다.

끝으로 리더 양성 교육은 최고경영진의 독려와 참여 아래 진행되고 있으며, 기업마다 고유의 브랜드화 된 프로그램으로 정착되고 있다.

GE의 경우 MDC(Manager Development Course)-BMC(Business Management Course)-EDC(Executive Development Course)의 과정으로 체계화된 리더 양성 프로그램을 운영하고 있으며, 삼성도 SLP(Samsung business Leader Program)라는 차세대 리더 양성 체계를 통해 전략적으로 미래의 경영 리더를 육성하고 있다.

국가 간 경계를 허무는 글로벌 인재양성화 

글로벌 경쟁시대를 맞아 기업의 인재양성이 성공적으로 추진되기 위해서는 몇 가지 핵심 요건이 뒷받침되어야 한다. 무엇보다 먼저, 인재양성은 조직원 개인의 양성은 물론 조직 전체의 역량을 끌어올리는 것을 병행하여 추진해야 한다. 이를 위해서는 기업의 인재양성은 경영 방침 및 전략과 철저히 연계되어 기업의 비전을 실현시키는 핵심 수단의 역할을 해야 한다.

또한, 인재양성의 글로벌 지평 확대가 필요한 시기이다. 최근 세계화의 영향으로 사업과 인력의 글로벌화가 동시에 진행되고 있다. 이제 국내 인력 뿐만 아니라 해외 현지 인력을 포함하여, 인종·국적·성별·가치관 및 세대 간의 장벽을 넘어서는 통합적 인재양성이 필요하다. 이를 통해 국내와 해외 구분없이 국적을 초월한 글로벌 우수인재들이 마음껏 역량을 발휘하여 기업의 가치를 창출할 수 있는 기회를 제공해야 할 것이다.

- 안정훈 / 삼성인력개발원 컨설팅팀 차장

세계 초일류를 추구하는 기업이라면 어느 기업이나 새로운 패러다임을 이해하고 리드해 나갈 수 있는 창의성과 진취성, 기본기를 갖춘 인재를 필요로 할 것이다. 바로 현재로부터의 변화를 추구하며 새로운 미래를 향해 도전할 줄 아는 진취적이고 창의적인 인재다.

기업들은 그런 우수한 인재를 찾기 위해 인사 패러다임과 채용 방식을 바꿨음은 물론, 인종과 국적도 불문하며 글로벌 무대로 뛰어들고 있다. 이러한 인재 채용 활동은 글로벌 경영 환경에 유연하게 대응할 수 있는 창조적인 역량 흡인 활동으로, 그리고 사업 경쟁력 및 조직 역량 제고를 위한 전략적인 활동으로 지속 발전시켜 나갈 때 더욱 의미가 있다.

기업의 미래는 전략이 아니라 인재가 관건

“이제는 지식경제가 아닌 창조경제의 시대가 도래했다.”
세계 최고의 경영사상가로 알려진 게리 해멀이 향후 경영환경 변화를 예측하며 한 말이다. 농경사회, 산업사회, 지식사회를 거쳐 진화해 온 기존 패러다임의 변화는 지금 새로운 부가가치 창출을 위한 ‘창조경영'이란 화두로 많은 기업들에게 중요시되고 있다.

이제 기업들은 과거 벤치마킹을 통한 성장에서 탈피하여 창의력과 아이디어를 바탕으로 경쟁자와 확실히 차별화된 경쟁력 있는 사업과 시장을 창출해야만 살아 남을 수 있는 시대를 맞이하게 된 것이다.

이같은 새로운 패러다임 변화에 대응하기 위해 기업들은 ‘인재' 즉 ‘사람'에서 그 해법을 찾고 있으며 그 중요성은 더욱 강조되고 있다. 비단 ‘창조경영'이라는 이슈를 차치하더라도 세계 선도기업의 최고 경영자들은 ‘우리의 미래는 전략이 아니라 인재에 달려 있다.'고 역설하며, 기업 경영의 가장 핵심적인 요소로 우수인재 확보의 중요성을 강조하고 있다.

채용시 중요시되는 인재의 요건

우수 인재 확보에 총력을 기울이는 시대적 상황에서 기업들이 가장 필요로 하는 인재는 어떤 사람일까?

우선, 창의력과 진취성을 가진 사람이다.
과거에는 축적된 경험이 경쟁의 원천이었지만 창조경영 시대에서는 빠른 두뇌 회전과 독창적 사고가 경쟁력의 원천이기 때문이다. 따라서, 과거 관행과는 다르게 현재로부터의 변화를 추구하며 새로운 미래를 향해 도전할 줄 아는 진취적인 도전정신과 창의성을 가진 인재가 필요하다.

둘째, 글로벌 경영 환경에 맞는 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재다.
유능한 인재는 국제적 대화(Communication)가 가능한 언어능력과 정보화 수준을 갖춘 사람이다. 그리고 주변 인프라를 잘 네트워킹하고 활용할 줄 알아야 한다. 세계가 가깝고 빠르게 움직이는 글로벌 환경에서, 이러한 환경에 잘 적응하고 이를 주도하는 회사로 성장하려는 기업은 글로벌 마인드와 프로세스를 잘 갖추고 실천할 수 있는 인재가 절실히 필요한 것이다.

셋째, 명확한 목표의식을 가지고 부단히 노력하는 인재다.
항상 명확한 목표와 목적의식을 가지고 자신의 위치를 입체적, 국제적으로 파악하며 언제나 새로운 부가가치 창출을 위해 끊임없이 노력하는 사람이다. 이러한 인재는 기업은 물론 사회 전체의 발전에도 크게 기여할 것으로 기대된다.

궁극적으로 세계 초일류를 추구하고 가치를 중시하는 기업이라면 어느 기업이나 새로운 패러다임을 이해하고 리드해 나갈 수 있는 창의성과 진취성, 기본기를 갖춘 인재를 필요로 한다.

 

인재 채용 방식의 흐름과 방향

과거의 인재 채용 방식은 기업 중심의 인사 패러다임을 기반으로 했다. 기업에서의 성장 가능성에 중점을 두어 지원자의 기본 자질을 검증하는 것에 중점을 둔 채용이었다. 면접 방식도 단순히 임원 면접과 실무진 면접으로 이원화하여 운영했다.

이에 반해, 현재는 직무 중심, 성과 중심의 인사 패러다임으로 인재를 선발하고 있다. 개인의 직무와 조직의 성과에 중심을 두어 지원자의 직무 수행 능력에 대한 비중을 늘렸다. 면접 방식도 전문성 평가, 조직 적합성 평가, 인성 평가 등으로 다양하게 구분하여 보다 세분화된 역량 검증 프로세스를 통해 인재를 선발하고 있다.

이러한 변화의 원인은 직장에 대한 사람들의 의식이 과거 평생 직장이라는 개념에서 평생 직업으로 전환되었기 때문이다. 또한 기업의 경영과 인사 패러다임도 진화하여 사람 중심에서 직무 중심으로 전환되고, 성과주의와 능력주의가 강화되었기 때문이다.

 

인재 확보를 위한 방안

미국발 금융위기에 따른 전 세계 경기 침체로 경제 전반의 위기와 불안감이 확산되고 있는 지금도 글로벌 핵심 인재들은 그들의 역량을 발휘하기 위한 최적의 기업을 찾아 국경을 넘나들고 있다.

이러한 글로벌 핵심 역량을 확보하기 위해 많은 기업에서는 미국, 일본 등 선진 국가들과 인재 풀(Pool)이 풍부한 중국, 인도, 러시아 등의 전략 국가들을 중심으로 고급 핵심 인재 확보를 위한 노력을 경주하고 있다. 또한 국내외 주요 대학과의 협력을 강화하며 우수 인력 풀을 확대해 가고 있다. 한편, 다양한 장학제도 도입 및 채용전담자 해외 파견 등을 통해 인종과 국적을 불문한 인재 확보에 역량을 집중해 가고 있다.

이러한 인재 채용 노력이 막연히 사람을 뽑는다는 단순한 사고를 전제로 한 채용 활동에 그쳐서는 안 된다. 글로벌 무대를 대상으로 한 다양한 채용 활동 전개는 글로벌 경영 환경에 유연하게 대응할 수 있는 창조적인 역량 흡인 활동이어야 한다. 그리고 이러한 인재 확보 노력을 사업 경쟁력 및 조직 역량 제고를 위한 전략적인 활동으로 지속 발전시켜 나가야 할 것이다.

- 김현도 / 삼성전자 인재개발연구소 부장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

기업은 이제 한 가지 경쟁원천에만 의존할 수 없다. 항상 새롭고 독창적인 경쟁원천을 창출해야만 생존할 수 있는 시대인 것이다. 과거의 틀을 답습하거나 남의 전략을 모방해서는 경쟁력 확보가 불가능하다. 과거의 틀을 벗어나 남들이 보지 못하고 생각하지 못하는 경쟁원천을 발견하는 것은 결국 ‘사람'이다.

경영 환경이 불확실해지고 위기가 커질수록 사람의 중요성은 더욱 커진다. 인재경영에 성공하지 않고서는 경영에 성공할 수 없다. 따라서 인재경영은 경영위기를 돌파하는 핵심 경쟁력이다.

글로벌 금융위기의 여파로 세계 경제가 움츠러들고 있다. 한 치 앞을 볼 수 없는 상황이다 보니 기업들의 관심은 어떻게 하면 살아남을지에 집중되고 있다. 기존의 규칙이나 질서가 붕괴되고 변화의 속도가 가속화되어 불확실성이 증대되고 있는 상황 속에서 기업은 이제 한 가지 경쟁원천에만 장기적으로 의존할 수 없다. 항상 새롭고 독창적인 경쟁원천을 창출해야만 생존할 수 있는 시대인 것이다. 과거의 틀을 답습하거나 남의 전략을 모방해서는 경쟁력 확보가 불가능하다. 과거의 틀을 벗어나 남들이 보지 못하고 생각하지 못하는 경쟁원천을 발견하는 것, 그것은 결국 ‘사람'이고, ‘사람'의 몫이다.

세계대전을 방불케 하는 글로벌 기업들의 인재 쟁탈전

많은 미래학자들은 창조력과 유연한 사고를 갖춘 인재가 기업 경쟁력에 미치는 영향이 더욱 커질 것이라고 예측한다. 맥킨지가 출판한 <인재전쟁(The War for Talent)>에서는 ‘인재가 회사의 성과와 성공을 결정짓는 핵심 요소라는 것'이 고성과(高成果) 기업 최고경영자들의 공통적 신념이라고 말한다. 또한 인재가 현재의 경쟁원천이라면, 인재를 유인, 개발, 보유할 수 있는 능력은 미래의 경쟁원천이라고 지적한다. 짐 콜린스도 에서 ‘위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력'이라며 인재경영의 중요성을 역설하였다.

경영 환경이 불확실해지고 위기가 커질수록 사람의 중요성은 더욱 커진다. 인재경영에 성공하지 않고서는 경영에 성공할 수 없다. 따라서 인재경영은 경영위기를 돌파하는 핵심 경쟁력이라 할 수 있다. GE와 IBM, MS, 인텔과 같은 글로벌 일류 기업들은 급변하는 경영환경 속에서도 지속가능한 성장을 추구하며 동시에 존경받는 기업으로 인정받고자 노력한다. 이들 모두 자신의 주요한 핵심 역량으로 인재경영을 꼽고 있다.

GE의 전 회장 잭 웰치는 ‘경영은 사람경영이다. 먼저 사람을 생각하고 전략은 그 다음'이라고 언급했다. 심지어 자신의 일과 중 70~80%는 좋은 사람을 뽑는 데 할애하고 있다고 할 만큼 인재경영의 중요성을 강조했다.

MS의 전 회장 빌 게이츠도 ‘핵심 인재가 없다면 MS는 평범한 기업'이라는 신념을 갖고 우수한 인재를 스카우트하기 위해서는 자신의 전용 비행기까지 동원했을 정도다. 특히 MS는 글로벌 우수인재 발굴을 위해 300명이 넘는 ‘Candidate Generator'라고 불리는 인재발굴단을 운영하고 있다. 이들은 인재가 있을 만한 곳이라면 국경을 넘어 어디든 찾아가는 열정을 보인다.

인텔의 크레이그 배럿 회장도 ‘창조적 인재는 이제 천연자원과 금융자원을 능가하는 새로운 필수자원이므로 기업이나 국가의 성공은 변화와 혁신을 이끌 수 있는 창조적 인재의 확보 여부에 달려 있다'고 말했다. 인텔은 세계 최고를 목표로 하고 있으며 이 목표를 달성하기 위해 인재 확보와 양성에 심혈을 기울이고 있다. 이처럼 우수인재 확보와 양성을 위한 글로벌 기업들의 경쟁은 눈에 보이지 않는 세계대전이라 할 만큼 치열하다.

‘인재 제일'을 경영 이념으로 한 삼성

우리 삼성 앞에는 늘 ‘인재의 삼성'이라는 수식어가 붙어 다닌다. 삼성은 창업시부터 ‘인재 제일'을 경영 이념의 하나로 삼고, 다른 기업들보다 한발 앞서 우수인재 확보와 양성에 힘을 기울여 왔기 때문이다.

‘기업은 사람이다'라는 경영 철학을 가지고 있었던 삼성의 창업자인 호암 이병철 회장은 한 강연에서 그의 인재관에 대해 이렇게 말한 적이 있다.

“기업은 사람입니다. 기업(企業)은 문자 그대로 업(業)을 기획(企劃)하는 것입니다. 그런데 세상의 많은 사람들은 사람이 기업을 경영한다는 이 소박한 원리를 잊고 있는 것 같습니다. 나는 내 일생을 통해서 80%는 인재를 모으고 육성시키는 데 시간을 보냈습니다. 내가 키운 인재들이 성장하면서 두각을 나타내고 좋은 업적을 쌓는 것을 볼 때 고맙고, 반갑고, 아름다워 보입니다.”

제 2 창업시 새로운 경영 이념 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌한다'에서 알 수 있듯이 인재를 경영의 출발점으로 보고 있다. 이렇게 일찍부터 ‘인재 제일, 인간 존중'을 경영 이념으로 삼아 인재를 널리 구하고, 아끼고, 키우는 것을 적극적으로 실천했던 최고경영자들의 인재에 대한 끝없는 욕심이야말로 오늘날의 삼성을 있게 한 뿌리라고 할 수 있다.

도전정신으로 기존의 상식과 틀을 깨는 창조적 인재상

그럼 지금과도 같은 변화와 위기의 시대에 필요한 창조적 인재는 어떤 사람일까?

창조이론의 대가로 꼽히는 테레사 아마빌 하버드대 경영대학원 교수는 창조적 인재의 요건으로 세 가지를 제시한다.

첫째, 체계적이고 전문적인 지식이다. 해당 분야에 대한 지식과 경험이 탄탄히 받쳐 주어야 창조의 꽃이 핀다는 것이다.

둘째, 창조적 사고다. 기존의 지식이나 상식을 뛰어넘는 발상의 전환을 의미한다. 똑같은 사건과 현상을 보고도 예사롭게 보지 않고 그곳에서 새로운 지혜를 발견하여 훌륭한 업적으로 연결시키는 능력이 있어야 한다.

셋째, 일에 대한 열정이다. 지금까지 세상에 없었던 것을 만들어 내겠다는 열정과 그것을 위해 몰입하고 끈기있게 도전하는 실행력이 있어야 한다는 것이다. 즉, 창조적 사고와 열정을 가지고 급격한 환경변화에 순발력 있게 적응하며 모험심과 도전정신으로 기존의 상식과 틀을 깨는 창조적 인재가 지식정보화시대에 기업이 바라는 인재상이라 할 수 있다.

 

우리 기업들이 이러한 창조적 인재들을 확보하고 유지하기 위해서는 많은 변화의 노력이 필요하다. 다양한 글로벌 우수 인재들이 마음 놓고 자신의 창의력과 열정을 발휘할 수 있도록 제반 여건을 조성해 주지 않으면 안 된다. 그러기 위해서는 과거 산업화시대에 사용되었던 획일적인 규정과 규칙에 얽매이지 말고, 모든 것을 인재에 맞추어 개선해야 한다.

국적과 인종에 관계없이 다양한 글로벌 우수인재들을 평등하게 채용할 수 있어야 하며, 인사제도와 시스템도 창조적 인재를 잘 다룰 수 있도록 유연하게 운영되어야 한다. 창조적 인재들이 글로벌 경영의 리더와 최고전문가로 커갈 수 있도록 체계적으로 양성해야 하며, 그들이 거둔 성과와 시장가치에 적합한 처우를 해야 한다. 또한 창조적 인재들이 두려움 없이 일할 수 있도록 창조적 실패를 용인할 수 있는 리더십이 있어야 하며, 자발적 몰입과 헌신을 유도할 수 있는 조직문화를 구축하는 것도 시급하다.

지식정보화시대에 더욱 커지는 인재 경영의 중요성을 제대로 인식하고 창조적 인재를 확보하고 유지함으로써 우리에게 닥친 위기를 다시 한 번 도약의 계기로 반전시켜야 할 때다.

- 정권택 / 삼성경제연구소 HR일류화팀 상무

월트 디즈니 이매지니어링(Walt Disney Imagineering) 센터는 디즈니 월드의 심장부다. 디즈니 구성원들이 제안한 아이디어를 실제 테마파크에 적용하고, 영화에 반영하는 등 ‘꿈을 현실화하는 것'이 이곳에서 하는 일이다.

이매지니어링 센터에는 전 세계에서 가장 창조적인 사람들이 모여 있다. 매일매일 예술과 과학을 결합해 꿈과 환상을 현실로 만들어 낸다. 기존에 없던 새로운 기술을 만들어 내거나 여러 기술을 엮어 한 단계 업그레이드하는 것도 이들의 주요 업무 중 하나다. 그들이 창의적인 아이디어를 현실로 꽃피울 수 있는 이유는 무엇일까?

어릴 적 놀이공원에 가면 사람들에게 “안녕하세요”라든가 “어이 반가워!” 등의 말을 던지는 앵무새 인형이 무척 신기했다. 몇 마디의 구체적인 대화도 할 수 있었다. “안녕!”하면 “오랜만이야!”하고 받아치고, “잘 지내?”하면 “그럼!”하고 답하는 식이다. 이런 간단한 수준의 로봇이 처음 만들어진 것은 1960년대다. 미국 캘리포니아 글렌데일 지역에 있는 한 센터가 개발한 ‘오디오-애니매트로닉스' 기술이다.

우리는 마법사들

이매지니어링 센터는 ‘꿈을 현실로 만드는' 디즈니 월드의 심장부다. 디즈니 구성원들이 제안한 아이디어를 실제 테마파크에 적용하고, 영화에 반영하는 등 현실화하는 것이 WDI의 몫이다. 이매지니어링(Imagineering)은 ‘풍부한 상상력(Imagination)'과 ‘빼어난 기술력(Engineering)'의 합성어로, 1940년대 신문에서 가끔 사용됐던 문구지만 지금은 디즈니의 고유어처럼 사용된다.

 

이매지니어링 센터에서 일하는 이들은 ‘아티스트'와 ‘엔지니어' 구분 없이 모두 ‘이매지니어'로 불린다.글렌데일의 WDI에서 일하는 인원이 700명이고 세계 각국의 테마파크에서 일하는 400명까지 합하면 모두 1,100명의 이매지니어가 있는 셈이다. 이들은 디즈니의 전 세계 테마파크와 리조트를 디자인한다. 화려하고 정교한 불꽃놀이 시스템을 만드는 것이나 성의 첨탑 주변을 자유롭게 오르내리는 팅커벨의 가벼운 날갯짓, 갑작스레 눈을 떠서 관광객을 향해 목을 빼고 달려드는 공룡의 역동적인 움직임도 모두 이매지니어들의 아이디어에서 비롯되었다.

최근 디즈니사의 주요 수입원이 된 영화와 애니메이션을 현실세계에 다시 구현하는 것 역시 이들이 담당한다. 예컨대 히트 애니메이션 <니모를 찾아서>의 잠수함을 실제로 타 볼 수 있게 만들고 유리창에 비치는 이미지를 통해 바닷속 여행을 구현하는 식이다. 지난 6월에 남캘리포니아 디즈니랜드 어드벤처 파크에서 첫 개장한 ‘토이 스토리 마니아'도 마찬가지. 입장객은 3D 안경을 끼고 레일을 따라 이동하면서 특수 제작된 세트를 보면 자신이 마치 영화 주인공인 우디와 버즈처럼 10분의 1정도로 줄어든 것 같은 느낌을 받게 된다.

WDI의 창조성부문 최고책임자(CCE)인 브루스 본은 “이매지니어링 센터에는 전 세계에서 가장 창조적인 사람들이 모여 있다. 매일매일 예술과 과학을 결합해 꿈과 환상을 현실로 만드는 우리는 문자 그대로 ‘마법사'들”이라고 표현한다.

  

블루 스카이 프로세스로 아이디어를 살린다

이매지니어들에게 가장 중요한 덕목은 무엇일까. 당연히 ‘창조성'이다. 디즈니는 직원들의 제안이 아무리 허황돼도 내치지 않는다는 ‘블루 스카이 프로세스'를 고수한다. 맑은 하늘을 날아가듯 제한 없이 아이디어를 마음껏 발산하도록 독려하는 것.

최근 개장한 ‘토이 스토리 마니아'가 만들어진 과정은 이를 잘 보여 준다. 2005년 케빈 래퍼티라는 이매지니어가 “디즈니랜드 입장객을 <토이 스토리> 주인공처럼 느끼게 하는 가상현실 게임을 만들자”고 주장했다. <토이 스토리> 주인공들은 인형이다. 10~20cm에 불과하다. 물론 비율을 맞춰 현실의 열 배 크기로 집을 만들면 사람도 ‘쪼그라든' 것처럼 느껴질 테지만 금전적·공간적 제약이 컸다. 가상현실로 가자니 기술적인 제약이 너무 많았다. 하지만 래퍼티와 같은 팀에 있었던 로버트 콜빈 이사는 이 아이디어를 적극 환영했다.

래퍼티의 아이디어는 쇼 프로듀서인 크리씨 앨런과 엔지니어 존 누난에게 제공됐다. 이들은 각각 구체적인 스토리와 기술로 아이디어에 살을 입혔다. 디즈니가 인수한 픽사의 컴퓨터 그래픽팀이 이들을 도왔다. 중요한 것은 이 과정에서 래퍼티에게 이의를 제기하거나 문제점을 해결하도록 요구하는 사람은 아무도 없었다는 것. 블루 스카이 프로세스에 어긋나기 때문이다.

 

실패한 아이디어는 없다

만약 당장 현실화하기가 어려운 아이디어가 제안된다면 어떨까. 디즈니는 이를 ‘실패한 아이디어'가 아니라 ‘나중에 실현할 아이디어'로 여겨 별도의 아카이브(아이디어 창고)에 보관한다.

아카이브는 온라인과 오프라인 두 가지로 구성된다. 온라인 아카이브는 과거 디즈니 구성원들이 내놓은 아이디어를 모두 검색할 수 있도록 한 DB다. 오프라인 아카이브는 WDI에 있다. 여기는 이매지니어들이 만들어 낸 각종 아이디어 스케치북과 미완성 캐릭터, 플라스틱 모형 등이 고스란히 남아 있다. 아이디어 개발이 벽에 부딪힐 때면 이매지니어들은 누구라도 얼마든지 아카이브를 참고할 수 있다. 이 중 일부는 많은 시간이 흘러 현실화되기도 한다.

일례로 디즈니는 1950년대 처음 개장한 ‘잠자는 숲속의 공주' 성을 지난 11월 재개장하면서 내부에 ‘가상현실 체험관'을 만들었다. 과거에는 휠체어를 탄 장애인들의 경우 계단을 따라 탑의 끝에 올라 공주의 모습을 발견하는 체험을 할 수 없었지만, 지금은 마치 공주를 찾는 왕자가 된 것처럼 성을 따라 걷는 체험이 가능하다.

스토리 텔링에 집중한다

이매지니어들에게 기술적 난제는 ‘동반자'나 다름없다. 기존에 없던 기술을 새롭게 만들어 내거나 여러 기술을 엮어 한 단계 업그레이드하는 것은 이들의 주요 업무 중 하나다.

하지만 이매지니어들의 강점은 ‘기술'에 있는 것이 아니다. 이들은 절대로 기술에 몰두하지 않는다. 대신 고객에게 ‘어떤 스토리를 전달할 것인가'에 집중한다. 그리고 그 과정에서 어려움이 있다면 스토리를 잘 전달할 수 있도록 기술적인 해결책을 찾아낼 뿐이다.

이는 디즈니의 굉장히 중요한 강점이다. 디즈니는 캐릭터 왕국이고, 새로운 캐릭터의 ‘세계'를 현실세계에 창조해 고객이 체험하도록 하는 것이 WDI의 주요 업무라는 것을 이매지니어들은 알고 있다. 이들은 부차적 요소인 ‘기술'이 핵심 요소인 ‘스토리'를 해치는 왝더독(Wag the Dog: ‘꼬리가 개의 몸통을 흔든다'는 뜻으로, 앞뒤가 바뀌었다는 말) 현상을 경계한다.

창조성은 협업에서 나온다

이매지니어들의 작업 영역은 140가지에 이른다. 그런 만큼 혼자서 할 수 있는 일은 거의 없다. 이들은 언제나 팀을 구성해 작업한다. 아무리 좋은 아이디어라 해도 그것을 현실로 구성하는 데는 다른 이매지니어의 기술력이 필요하고, 고객의 ‘체험'을 설계하는 과정은 단 한 사람의 힘으로는 불가능하기 때문이다. 독불장군형 이매지니어는 상상할 수조차 없다는 것.

이매지니어들은 또 서로를 ‘가족'이라고 부른다. 늘 같이 작업하는 것이 일상화돼 있어 관계가 친밀할 수밖에 없다. WDI의 이직률은 높지 않으며, 은퇴한 직원들은 ‘컨설턴트'로서 도움이 필요할 때마다 조언을 하거나 일을 돕는다. 일종의 커뮤니티처럼 운영되고 있는 셈이다. 하나 하나가 창조적 인재들인 이매지니어들이 똘똘 뭉쳐 있으니 창조적인 아이디어의 산실이 될 수밖에 없다.

- 이상은 / 한국경제신문 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

2008년 4/4분기 국내 금융시장은 극도로 불안정한 모습이다. 원/달러환율과 코스피지수가 사상 최대의 하락폭과 상승폭이라는 기록을 오갔다. 국내 금융시장의 불안정성이 지속되자 한국 경제를 바라보는 국제 금융시장 및 해외 언론의 시각도 부정적으로 변했다.

글로벌 금융불안이 실물경제에 영향을 미치기 시작하면서 경기 하강세도 확대되고 있다. 특히 미국과 유로지역의 경기침체가 심화됨에 따라 수출 신장세가 더욱 약화되고 있다. 게다가 내수부진의 골도 더욱 깊어지고 있는 가운데 2009년에는 더욱 심각한 경기침체가 예상된다.

국내 금융시장 불안정성 지속

글로벌 금융위기가 지속되면서 2008년 4/4분기 들어 환율과 주가를 포함한 제반 금융변수들의 변동폭이 사상 최고치를 기록하는 등 국내 금융시장이 불안한 모습을 보이고 있다.

원/달러환율은 10월 16일 1,373원으로 전날보다 133.5원 올랐는데 하루 상승폭으로는 사상 최고치였다. 10월 30일에는 1,250원으로 177원 떨어졌는데, 이것은 10년 10개월만의 최대 하락폭이다. 코스피지수 역시 10월 16일 1,213.78을 기록하며 전날보다 126.5p 떨어져 사상 최대의 하락폭을 기록했고, 10월 30일에는 1,084.97로 전날보다 115.75p 올랐는데 이 역시 사상 최대의 상승폭이었다.

국내 금융시장의 불안정성은 국제 금융시장에서 한국의 신용위험도가 증대된 데서도 확인할 수 있다. 한국 국채(5년물)의 CDS(Credit Default Swap: 신용파산스왑-거래를 보증하는 채권) 프리미엄과 외평채(외국환평형기금채권) 가산금리는 2008년 10월 27일 각각 699bp와 791bp로 사상 최고치를 기록했으며, 12월 5일 현재 각각 415bp와 517bp를 기록하고 있다.(BP: Basis Point의 약자로 0.01%, 즉 만분의 일)

국내 금융시장의 불안정성이 지속되자 한국 경제를 바라보는 국제 금융시장 및 해외 언론의 시각도 부정적으로 변했다. 무디스와 S&P 등 국제 신용평가사들은 2008년 10월 들어 국내 시중은행들의 신용등급 전망을 연이어 하향 조정했다. <파이낸셜 타임즈>, <월스트리트저널> 등 유력 언론들도 한국의 금융위기 전염 가능성을 보도하면서 시장 참여자들의 위기감이 확대 재생산되는 양상을 보이기도 했다.

개별 금융시장 동향

자금시장: 외화 및 원화의 유동성 경색 심화
글로벌 유동성 경색이 심화되면서 외화 및 원화 자금시장은 큰 어려움을 겪었다. 10월 이후 통화 스왑금리가 0% 아래로 떨어지는 등 외화 차입 여건이 악화되었다. 위험자산에 대한 투자 기피 현상이 확산되고 은행의 국내 자금조달 여건도 나빠졌다. 회사채금리(3년 만기, AA-)는 12월 들어 8.9%까지 올라가면서 지난해 12월 평균 6.73%에 비해 2.17%p 상승했고, 국고채와의 금리 격차도 3%p 이상 확대되었다.

이와 같은 외화 및 원화 유동성 경색은 상당 부분 국내 은행들의 단기 외화 차입 확대와 글로벌 금융시장 불안에서 비롯된 것이지만, 해외 언론에서 외화 부족 가능성을 반복적으로 제기한 탓도 크다. 국내 은행들은 2006년 이후 조선사 및 해외펀드의 환위험 헤지 수요에 대응하는 과정에서 단기 외화 차입을 크게 늘렸다. 그런데 글로벌 유동성 경색이 본격화되면서 기존 채무의 만기 연장 및 차환이 어려워질 것에 대비해 달러 확보에 나선 사실이 알려지면서 국내 은행의 유동성 부족설이 확산된 것이다.

한편 10월 이후 미국과 EU 등 주요 국가들이 금융기관의 해외 발행 채권을 지급 보장하거나 부실 은행을 국유화하는 등 신용 리스크 축소에 나서는 과정에서 국내 은행들의 대외 채무를 상대적으로 더 위험한 것으로 인식한 면도 있었다.

이 같은 문제에 대처하기 위해 정부 당국은 외화 및 원화 유동성 개선 대책을 마련했다. 먼저 국내 은행의 대외 채무에 대해 향후 3년간 정부가 지급보증을 함으로써 국내 은행이 해외 자금을 조달할 때 불이익을 당하지 않도록 했다. 또한 한국은행이 미 연방준비은행과 300억 달러 규모의 통화 스왑 협정을 체결함으로써 원화를 대가로 미국 달러화 자금을 공급받을 수 있게 되었다.

한편 한국은행은 은행채를 공개시장조작 대상증권에 포함하여 은행채의 신인도를 높임으로써 은행의 원화 유동성 개선을 유도했다. 정부 당국은 10조 원 규모의 채권시장안정펀드도 조성하여 은행 이외의 금융기관이나 기업이 발행한 금융채 및 회사채를 매입한다는 계획이다.

외환시장: 원화 가치 급락 및 변동성 확대
원화 가치는 2008년 12월 5일 현재 2007년 말보다 36.6% 하락해 금융위기의 직접적인 영향권에 있는 유로화 및 파운드화의 하락폭을 크게 웃돌았다. 원/달러환율의 변동성은 2008년 상반기 0.65에서 하반기에는 1.83으로 2.8배나 확대되었다. 이는 같은 기간 주요 국가 통화의 환율 변동성에 비해 두 배 이상 높은 수준이다.

원화 가치의 급락은 외국인의 투자 자금 대거 유출에 기인한 바 크다. 글로벌 금융불안이 본격화되자 외국인 투자자들은 유동성 확보를 위해 주식을 순매도하며 한국 주식시장에서 대거 이탈했다. 2008년 초부터 12월 5일까지 외국인의 주식순매도는 373.6억 달러로 2007년 순매도 규모(292.6억 달러)를 크게 웃돈 것으로 나타났다. 특히 외국인이 2008년 중 한국에서 회수한 주식투자자금은 일본 등 아시아 7개국 전체 회수액의 37.4%를 차지한다.

한편 달러 유동성 축소에 따라 현물환시장이 위축된 것이 최근 원/달러환율 급등락의 다른 주요 요인으로 작용했다. 2008년 10월의 일평균 현물환 거래 규모는 43.5억 달러로 9월 평균 거래액(77.2억 달러)의 56%에 불과한 수준이다. 시장 자체가 축소된 상황에서 글로벌 증시 부진에 따른 투신권의 선물환 매수와 달러 강세에 대한 기대감이 환율 상승폭을 확대한 것으로 나타났다.

주식시장: 주가 급락과 약세 지속
2008년 12월 5일 현재 코스피지수는 연초보다 45.8% 하락했으며, 시가총액도 528.4조 원으로 연초보다 44.4% 감소했다. 국내 주가가 큰 폭으로 하락한 것은 미국 및 유럽 금융권의 대규모 부실 상각에 따른 현금 유동성 확보 목적과 함께 국내외 경기침체에 대한 우려를 가진 외국인 투자자들의 주식 매도세가 지속되었기 때문이다.

12월 5일 현재 외국인 보유액은 153조 8,694억 원으로 지분율이 29.1%로 하락했다. 그러나 연기금과 보험사 등 장기투자기관들이 외국인의 매도 물량을 받아 내며 증시의 안전판 역할을 함으로써 주변 신흥국에 비해 주가 하락폭이 크지 않았던 것은 긍정적인 측면이라고 평가할 수 있다.

금융불안이 실물경제에 미치는 영향

글로벌 금융위기가 국내 금융시장으로 파급되면서 취약 부문의 부실화 가능성이 높아졌다. 시장금리 상승은 부동산 PF(Project Financing) 및 가계대출 등의 부실화를 일으킬 수 있으며, 원/달러환율이 올라 인플레이션이 유발되면 내수 기업의 채산성이 악화될 가능성도 높아진다.

한편 주가 하락이 장기화되면 역자산 효과(주가하락이 소비 및 경기회복에 걸림돌이 되는 현상)로 인해 소비가 위축되면서 내수부진이 심화될 우려가 있다. 현재의 금융불안이 취약부문에 미치는 영향에 대해 살펴봄으로써 실물경제에 미치는 효과에 대해 종합적인 평가를 내릴 필요가 있다.

부동산 PF(Project Financing) 대출의 부실 위험
2007년 이후 미분양 주택이 늘고 신규 주택 건설도 위축되면서 부동산 PF 대출 연체율이 상승하는 추세이다. 부동산 PF 대출 연체율은 2006년 말 10.4%에서 2007년 말에는 11.6%로 높아졌고, 2008년 9월에는 17%로 더욱 높아졌다. 여기에다 부동산 경기가 하락하고 대출금리마저 상승하면서 부동산 PF 대출의 연체율 급등 및 저축은행의 대규모 부실화 가능성이 제기되고 있다.

부동산 관련 대출의 부실화는 일부 중소형저축은행에 해당되는 문제로 볼 수 있다. 일반은행 및 저축은행의 PF 대출 규모는 2008년 6월 말 현재 60.1조 원으로 총대출의 5.3%에 불과하다. 그러나 자금경색이 장기화될 경우 건설업체의 자금난이 가중되고 이에 따라 신용등급이 하향 조정되면서, 업계 전반의 채권 및 CP차환이 어려워짐으로써 부동산 관련 부실이 모든 금융산업으로 확대될 수 있다.

정부 당국이 저축은행이 보유하고 있는 부실 부동산 PF 대출을 매입하기 위해 1조 원의 자금을 투입하기로 결정한 것도 신용경색이 금융시장 및 부동산 관련 업계 전체로 확산되는 것을 차단하기 위한 조치로 판단된다.

가계대출 부실 가능성
2008년 6월 말 현재 가계신용잔액이 660.3조 원인 상황에서 대출금리가 계속 올라 불안감이 커지고 있다. 이는 은행의 국내 자금 조달비용이 높아지고 있기 때문이다. 대출금리가 1%p 오를 경우 고정금리 대출분을 고려한 가계의 실질 이자부담액은 5.9조 원이 증가하는 것으로 나타났다. 이 같은 상황에서 금융위기로 인한 금리 상승이 이어진다면 가계부채의 부실화 우려가 높아질 수 있다. 그러나 가계대출에서 37% 정도를 차지하는 주택담보대출의 경우 각종 건전성 규제의 사전 도입 등으로 부실화 가능성이 크지 않을 것으로 판단된다.

은행권 LTV(Loan to Value: 담보인정비율)는 47.9%(2007년)로 70~80% 수준인 미국과 영국보다 훨씬 낮으며, 2006년 DTI(Debt to Income: 총부채상환비율) 규제가 추가 도입되면서 가계 건전성이 높아진 것으로 판단된다. 또한 주택담보대출의 약정만기가 장기화되고 분할상환 방식이 늘어난 것도 부실 가능성을 낮추는 요인으로 작용하고 있다.

중소기업 자금 사정 악화
2008년 4/4분기에 들어서면서 중소기업의 자금 사정이 급격히 경색되었다. 한국은행의 <2008년 10월중 기업 경기 조사>에 따르면 중소기업의 10월 자금 사정 BSI(Business Survey Index)는 68로 9월(75)보다 큰 폭으로 하락했다. 이 수치는 한국은행이 관련 통계를 작성하기 시작한 2003년 이후 최저 수준이다.

중소기업 연체율 역시 상승하고 있어 신용위험이 높아진 것으로 평가되고 있다. 중소기업 연체율은 2007년 말 1.1%에서 2008년 9월에는 1.5%로 상승했다. 따라서 향후 경기침체가 가속화하면 중소기업의 자금 경색이 심화될 것으로 우려된다. 게다가 국내은행들 역시 2008년 9월 말 BIS 자기자본비율이 크게 하락한 것으로 나타나 위험자산인 중소기업 대출을 확대하기가 어려운 상황이다. 결국 은행을 통한 중소기업 대출 부진이 장기화될 가능성이 높아 보인다.

또한 금융위기가 지속되면서 신용위험에 대한 시장 인식이 해소되지 못한 탓에 앞으로도 위험자산에 대한 투자는 위축될 것이고, 이에 따라 비우량 회사채 발행이 큰 폭으로 감소하여 직접금융을 통한 중소기업의 자금 조달에도 어려움이 가중될 것으로 보인다. 최근 은행들이 후순위채를 대거 발행하면서 자본 확충에 나서고 있는 것도 BIS 비율을 높여 건전성을 제고하기 위한 조치이다.

경기 하강세 본격화, 내년 경기침체 더욱 심각

글로벌 금융불안이 실물경제에 영향을 미치기 시작하면서 경기 하강세가 확대되고 있는 것으로 보인다. 상반기까지는 내수부진을 수출이 어느 정도 보완해 주었지만 하반기에는 수출 경기마저 둔화됨으로써 경기 부진을 억제하는 효과가 적어지고 있다. 특히 미국과 유로지역의 경기침체가 심화됨에 따라 수출 신장세가 더욱 약화되고 있다.

게다가 내수부진의 골도 더욱 깊어지고 있는 것으로 보인다. 민간소비는 소비심리 악화, 고용 창출력 약화 등으로 부진이 지속되고 있으며, 고정투자도 신용경색으로 인한 자금난, 향후 경기의 불확실성 확대 등으로 정체 수준에 머물고 있다. 미분양 문제 등 주택경기침체로 인해 건설투자는 감소세를 지속하고 있다. 이에 따라 4/4분기 들어 경기 하락세가 본격화된 가운데 2009년에는 더욱 심각한 경기침체가 예상된다.

- 전효찬 / 삼성경제연구소 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

11월 4일에 진행된 제 44대 미국 대통령 선거에는 사상 초유의 관심이 쏟아졌다.

올해 9월 경에 터진 금융 위기는 미국 사회를 강타했고, 자연히 이번 대선에서 당선될 차기 대통령은 미국의 경제 위기를 극복하고 전 정권의 실패로부터 새롭게 미국을 일으켜 세울 수 있는 사람이어야만 했다.

또한 세계 최대 선진국으로서 강한 권력을 휘두르며 강압적이고 무거운 이미지를 그려왔던 미국의 외교 측면에서도 변화가 촉구되는 시점에서, 이번 대선은 미국과 우호 혹은 적대 관계를 가지고 있는 모든  나라와의 관계에 영향을 미칠 수 있는 것으로 전 세계적인 이목을 집중시키기에 충분했다.

물론 미국 최초의 흑인 대통령이 탄생할 것인지에 대한 역사적인 의미 역시 높은 관심을 이끄는데 한 몫을 했다.



미 첫 흑인 대선 후보인 버락 오바마(민주당)와 전쟁 영웅 존 매케인(공화당) 간의 팽팽한 대결이 시작되면서, 이들의 일거수일투족은 화제가 되었고 대선 결과에 대한 온갖 예상과 분석이 쏟아져 나왔다.

모두 알다시피 결과는 버락 오바마의 승이었다. 오바마는 52%라는 득표율로 32년 루즈벨트 이후 현역이 아닌 민주당 후보로는 최초로 50% 이상의 지지율을 받는 기록을 남겼다. 젊은 층과 소수민족의 적극적인 투표 참여로 인해 투표율은 65%에 육박했다.

‘변화’와 ‘경제위기 극복’이라는 2가지 커다란 과제를 안고 실시된 이번 대선에서 두 후보의 홍보 전략에 어떤 차이가 있는지 비교해 보고자 한다.

* 핵심 메시지- 오바마의 "변화" vs 매케인의 “변화”

역사상 최악의 대통령으로 평가받는 조지 W 부시 대통령에 대한 미 국민의 실망감은 단순한 여야의 정권교체가 아닌 아래로부터의 변화를 동반한 완전히 새로운 미국을 원했다.

오바마는 '변화(Change)'라는 간단하고 강력한 슬로건을 유세 기간 동안 일관되게 전달해 유권자의 큰 공감을 얻어냈다.

  

다른 후보들이 자신의 이름을 강조한 밋밋한 선거 로고를 사용한 반면 오바마는 자신 이름의 첫 글자인 "O"를 태양으로 형상화하고 푸른색 배경을 넣어 미래로 달려가는 이미지를 상징화했다. 그는 이 로고로 변화와 희망이라는 자신의 브랜드를 극대화 시켰다.

존 매케인 역시 변화를 주장했으나 지난 4년간 90% 이상 부시법안에 찬성했던 그가 앞으로의 4년이 부시 8년간과 어떻게 다를 것인지를 설명하기에는 무리가 있었다. 결국 그는 일관성이 결여된 주장으로 부시 정권과의 차별화에 실패했으며 유권자들의 신뢰를 얻지 못했다.

극단적인 예로 오바마는 유세 기간 동안 미국산 하이브리드 카를 타고 다녔다. 이는 자신이 내세운 에너지 공약에 부합하는 것으로 재생에너지 개발에 대한 오바마의 열정을 일관성 있게 보여주는 것이었다. 이에 비해 공화당의 존 매케인 후보는 끝까지 대형 세단을 고집해 자신이 주장해 온 자동차 에너지 공약을 무색하게 했다. 국민들이 ‘백악관에 입성하면 변화에 힘쓰겠다’고 말하는 후보보다 ‘작은 일이라도 먼저 실천하는’ 후보에게 더 감동했음은 물론이다.

* 금융위기 대처- 적극적 대처 vs 안일한 대처

두 후보가 앞다투어 주장했던 ‘변화’는 대선의 결과를 가르기에 부족했다.
2008년 9월, 미국 금융 시장에 찾아온 위기는 이번 대선에서 경제 문제를 가장 중요한 화두로 올려놓았다.

이에 오바마는 금융위기 대책을 논의하기 위한 자문단을 모았다. 클린턴 경제부흥의 주역들, 또 레이건 정부에서 경제위기를 구했다고 평가받는 연방준비제도이사회 위원장을 지낸 폴 볼커, 오마하의 현인으로 불리는 투자의 귀재 워렌 버핏 등. 이 같은 경제계의 거물들이 오바마를 자문한다는 언론의 보도는 오바마의 경제능력에 신뢰를 더하였다.

반면 리먼브러더스가 파산하던 날 매케인은 플로리다주 잭슨빌시 유세에서 "미국의 경제근간(펀더멘털)은 튼튼하다"라는 어이없는 발언을 하고 만다. 이 발언은 매케인이 당시 경제 위기의 심각성이나 금융문제를 제대로 파악하지 못하고 있다는 인상을 줘 끝내 그의 발목을 잡았다.

또한 오바마 캠프에서 선거 초반부터 고착시키고자 했던 ‘매케인은 경제 문외한’이라는 이미지는 때마침 불거진 금융위기로 매케인 의 상승세에 찬물을 끼얹었다. 매케인이 스스로 자부심을 가질 정도로 최대 강점이었던 외교안보 이슈는 금융위기에 묻혀 선거전 내내 빛을 발하지 못했다.

* 부통령 지목- 기본에 충실 vs 위험한 도박

매케인에 비해 국방과 외교 분야에서 경험이 부족하다는 평가를 받았던 오바마는 러닝 메이트로 탁월한 국방, 외교 전문가인 조지프 바이든을 선택했다. 현재 상원 외교위원장이자 최고 외교통으로 꼽히는 바이든의 부통령 수락은 오바마에게 플러스 요인으로 작용했고, 바이든은 오바마를 보완하는 역할을 성공적으로 해냈다.

매케인은 중앙 정계에서 잘 알려지지 않았던 알래스카 주지사 세라 페일린을 부통령으로 지목하여 화제가 되었다. 세라 페일린은 다운증후군의 아들, 임신한 고등학생 딸 등 미국의 사회적 문제를 고스란히 담은 가정을 힘있게 꾸려나가는 당찬 ‘하키맘'의 모습으로 한때 대선의 판도를 흔들었다.

그러나 정책 현안에 대한 미숙한 답변과 말실수, 알래스카 주지사 재직 시 여러 스캔들에 대한 언론의 집중 공격은 페일린의 약점을 고스란히 드러냈고, 중간 성향 유권자들의 등을 돌리게 만드는 요인이 되었다. 이렇듯 매케인의 부통령 지목은 초반에는 ‘경륜과 젊음’이라는 절묘한 결합으로 평가 받았지만 결국은 실패한 선택으로 드러났다.

자신의 약점을 보완하여 당선의 필수요소인 ‘신뢰’를 심어주고자 했던 오바마와 달리, ‘페일린’이라는 검증되지 않은 도박수에 너무 많은 것을 기대려 했던 매케인은 페일린 카드가 힘을 잃으면서 함께 추락하였다.

* TV토론회- 냉철함과 신뢰감 vs 경계와 불안감

유권자에게는 후보자들의 역량을 가늠해 볼 기회, 그리고 대선 후보자에게는 결정적인 홍보 기회를 제공하는 TV토론회에서 오바마는 냉철하고 안정적인 모습을 보여주었다.

짙은 감색 양복에 흰 셔츠를 입은 오바마는 차림새만큼 냉철하고도 신뢰감 있는 모습으로 변화를 이끌 주역의 느낌을 주었다. 매케인은 하늘색 셔츠에 빨간 줄무늬 넥타이를 매 열정적이지만 다소 충동적인 인상을 남겼다.

토론회 내내 오바마는 매케인을 ‘존’이라 부르는 여유로운 모습을 보였지만 매케인은 오바마를 한 번도 ‘버락’이라고 부르지 않았다. 그의 과장된 몸짓과 어투는 오바마를 경계하는 듯 불안하고 초조해 보였다.

오바마는 야당의 젊은 후보답게 정부와 여당 후보를 날카롭게 공격했으며, 이라크 전과 관련해 매케인의 잘못을 조목조목 지적해 지지자들의 박수를 받기도 했다. 매케인은 자신이 자부하던 외교안보 분야에 대해 설명하면서 상대국의 원수 이름을 잘못 말하는 등 사소하지만 치명적인 실수를 범했다.

* 홍보매체- 뉴미디어 vs 올드미디어

오바마의 선거 캠프는 인터넷 시대의 흐름을 정확히 포착했다. 온라인, 모바일 등의 새로운 홍보 매체를 적극적으로 활용하여 젊은 세대의 참여를 이끌어 냈다. 지지자들은 정보의 확대 재생산을 통해 UCC, 위젯 등으로 자발적인 오바마 홍보에 동참했다.


특히 인터넷을 중심으로 소액 다수의 참여를 통해 미 역사상 최대 규모의 천문학적 선거 자금을 마련한 것은 미국 대선에 큰 반향을 일으켰다. 충분한 선거 자금을 바탕으로 오바마는 거의 모든 주에서 조직과 TV광고를 과감하게 풀가동해 막판 굳히기에 성공한다.

그러나 이러한 ‘유튜브 시대’에 발맞추지 못한 매케인은 한정된 선거 자금으로 오바마의 공세에 방어하기 급급했고, 백인 보수층이 갖고 있는 오바마에 대한 불안감을 극대화하려는 네거티브 캠페인에 매달려 오바마를 비난하는데만 힘을 쏟았다. 하지만 화합을 기치로 외연을 확대하는 전략을 구사한 오바마측에 밀릴 수밖에 없었다.

* 지지 세력- 홍보 대사를 얻느냐 vs 잃느냐

신인 오바마에게 정치 명문가이자 민주당 유권자들에게 영향력이 큰 케네디가 사람들의 지지는 큰 힘이 되었다. 케네디 형제 가운데 유일한 생존자인 에드워드 케네디 상원의원은 암 투병 중에도 전당대회에 참석, 오바마 지지를 호소했다. 케네디 대통령의 딸 캐럴라인 케네디도 오바마를 지지했으며, 조카 마리아 슈라이버는 공화당의 아널드 슈워제네거 캘리포니아 주지사가 남편임에도 오바마 지지를 선언했다.
   

또한 젊은 세대에게 큰 인기를 끌고 있는 오프라윈프리, 린제이 로한, 마돈나, 비욘세 등은 자발적으로 오바마 유세에 동참하는 등 적극적인 지지 의사를 밝혀 ‘오바마 홍보 대사’로의 역할을 톡톡히 해냈다.

각 세대와 계층별로 영향력 있는 셀레브리티들의 오바마 지지 선언은 돈으로도 살 수 없는 긍정적인 홍보 효과를 저절로 이끌어낸 것이다.

반면 매케인 진영은 오바마를 반짝 유명인사에 지나지 않는다며 브리트니 스피어스와 페리스힐튼에 빗대어 비판했다. 화가 난 패리스힐튼은 비키니 차림으로 "나는 구시대 인물이 아니고, 구시대 인물같은 공약도 약속하지 않을 것이다" 며 매케인을 비판하는 UCC를 내보내기도 했다.

한 명이라도 더 자신의 편으로 만들어도 시원찮은 마당에 스스로 적을 만드는 매케인의 행동은 그의 불안하고 초조한 심정을 보여주어 자신의 패색을 인정한 꼴이 되었다.

오바마는 자신의 신념과 선거전략을 처음부터 끝까지 실천에 옮기며 완승을 거뒀다. 준비된 정책과 시기 적절한 미디어 활용 능력, 유권자와 함께 호흡했던 그의 선거 운동은 모범적이며 완벽하다는 평가를 받았다.

미국은 지금 ‘변화’라는 역사적인 장을 써내려 가는 중이다.

초반에는 오바마의 이 ‘대단한 도전’이 무모한 것으로 보였을지도 모른다. 주변인들마저 우려하며 그의 대선 출마를 말렸지만, 변화에 대한 시대적인 요구는 인종과 국적과 세대를 뛰어넘어 미국 최초의 흑인 대통령을 탄생시켰다.

미국민은 이번 선거를 통해 집권당을 심판하는 단계를 넘어 새로운 대안에 대해 그들의 희망을 걸었다.세계가 오바마의 당선에 기대와 환호를 보내며 그가 보여줄 변화에 기대하고 있다.

이제는 오바마가 그 기대에 부응하여 그들의 선택이 옳았음을 입증해야 할 차례다.

선거 기간 동안 그가 내세운 캐치프레이즈처럼 ‘위가 아닌 아래로부터 변화’가 이루어지기를 바라며, 한미 관계에도 새로운 변화의 리더쉽을 발휘하기를 기대해 본다.


프레인 뉴미디어팀

출처 : www.i-alliance.co.kr

인터넷 광고와 TV 광고의 가교 역할을 하자는 취지에서 출범한 Saysme.tv 는 미 전역 케이블 방송사들의 광고시간을 대량으로 사들여 5초에서 30초 단위로 일반 시민들에게 팔아  구매자들이 직접 자신들의 주장이 담긴 광고를 방영할 수 있도록 하고 있다. 30초짜리 TV 광고를 낼만큼 자금 사정이 넉넉하지 못한 일반인들도 자신들의 주장을 담은 광고 메시지를 전달할 수 있도록 한다는 것이 Saysme.tv의 목표다.

광고를 내보낼 때는 YouTube 스타일로 스스로 제작한 동영상을 올리거나 웹사이트에서 이미 호스팅된 영상을 선택해 사용할 수도 있다. 다시 말해, 일반인 광고주들은 25초 분량의 광고를 직접 만들어 업로드할 수도 있고, Saysme.tv의 라이브러리에서 광고를 선택할 수도 있다.

Saysme.tv는 라이브러리 구성을 위해 Barely Political이나 23/6 같은 전문 업체들이나 개인적으로 활동하는 비디오 전문가들과도 연계를 맺고 있다. 각 광고의 말미에는 광고주들의 이름이 붙는다. 광고주들은 자신의 이름으로 된 광고를 누군가가 클릭해 볼 때마다 로열티를 받게 된다.

Saysme.tv 사이트의 라이브러리에 들어가 자신의 신념과 일치하는 내용의 광고를 찾은 후 원하는 방송사와 광고 비용, 해당 광고를 내보내고 싶은 대상의 인구통계학적 특징 등을 선택하면 그에 맞춰 광고가 집행된다. TV에서는 해당 시간대에 광고가 나가게 된다.

온라인 상에서는 YouTube와 마찬가지로 지인들에게 영상을 보낼 수도 있고, Saysme.tv의 웹 사이트는 물론 광고주 자신의 블로그나 웹사이트, SNS 페이지에 게시할 수도 있다. Saysme.tv는 이런 기능들을 지원하기 위해 사용자 편의적인 여러 가지 툴을 만들고 있다.

Saysme.tv의 서비스는 기본적으로 일반 개인들을 위해 만든 것이지만 미 대선 후보들의 전문 정치광고도 가능하다. 광고는 예산 범위에 따라 반복 상영이 가능하다. 예컨대 50달러짜리 광고를 사면서 100달러를 지불하면 2회 방영되는 식이다. 광고 마지막에 광고주의 이름 이외에 후원자 이름을 넣을 수도 있다. 이 경우, 광고를 만드는 그룹과 스폰서 활동을 통해 광고를 방영하고자 하는 그룹 등 두 가지 그룹을 대상으로 영업을 하는 셈이다. Saysme.tv는 향후 그림이나 그래픽 같은 맞춤형 피쳐 콘텐츠도 제공할 방침이다.

비즈니스 모델

사용자가 직접 만든 텔레비전 광고를 저렴한 가격으로 지역 케이블 TV 방송에 내보내고, 이 과정에서 수익을 창출한다는 Saysme.tv의 비즈니스 모델은 일견 새로울 것이 없어 보이나 웹기반 기술을 활용해 일반 소비자들이 TV 광고를 낼 수 있도록 한 비즈니스 모델은 Saysme.tv가 새로 개척한 영역이다. 일반 소비자를 광고 시장의 중심으로 불러들인 이 모델은 차세대 광고 시장에 대한 새로운 전망을 제공한다는 것이 투자자들의 평가이다.

이 비즈니스 모델의 주요 공략 대상은 정치 주제를 다루는 블로거와 군소 논평가들에서 지역 광고주들에 이르기까지 매우 다양한다. 이들은 유명 평론가들만큼이나 할 말은 많지만, 막대한 비용을 들여가며 대중들에게 자기 의견을 알리기는 쉽지 않다는 공통점이 있다. Saysme.tv은 광고 시간을 구매한 사람들이 직접 광고에 얼굴을 내밀어 실명으로 각종 현안에 대해 찬반논쟁을 벌일 수 있도록 배려했다. 광고 시간은 인터넷 사이트(www.SaysMe.tv)를 통해 신용카드로 구매할 수 있다. 이 같은 광고는 8월 22일부터 가능하며, 미국 전역의 22개 지역에서 광고가 가능하다.

Saysme.tv는 누구나 자신의 정견을 발표하고 설득할 수 있는 '언론의 자유'와 '생각의 마켓플레이스'를 구현한 것이 비즈니스 모델의 근간이라고 주장하고 있다. 물론, 일반인들이 내는 광고 콘텐츠라도 해당 케이블TV 업체가 제시하는 제약 조건에는 따라야 하는 것은 사실이다. Saysme.tv가 내세우는 또다른 장점은 케이블TV라는 플랫폼을 통해 '지역성'을 극대화한 광고를 낼 수 있다는 것이다.

TV광고 시간을 사들인 후 개인들에게 판매한다는 점에서 스스로를 'TV 광고 자동판매기'로 지칭하는 이 회사는 인기있는 광고가 방송될 때마다 해당 광고를 만든 이들에게 상품을 준다거나 큰 이슈를 만들어낸 사이트에 대한 포상 제도를 마련하는 등 새로운 시도로 눈길을 끌고 있으며, 최근에는  케이블TV 업체들과 약 20개 정도의 광고 영역을 자사 웹사이트에 추가하는 방안에 대해 협의하고 있다. 누가 해당 광고를 통해 정치 후원금을 지불했는지 추적이 가능한 이 영역은 개당 최소 100달러 정도에 판매되었다.

비즈니스 발전 전략

Saysme.tv는 정치적으로 모든 정파의 견해를 존중하는 중립적 광고 플랫폼 활동을 선언했지만, 정치적 견해가 뚜렷한 블로거들과 정치 평론가들을 찾고 있는 것도 사실이다. 그들이야 말로 Saysme.tv의 비즈니스 모델이 굴러갈 수 있도록 하는 순환고리의 '출발점'이기 때문이다. Saysme.tv의 비즈니스 모델은 인터넷을 통해 정치적 견해를 같이 하는 이들이 뭉친 후 이들이 TV 광고를 통해 견해를 발표하면, 그 내용에 대해 온라인에서 열띤 토론과 대립이 이어지고 그 결과 더 많은 TV 광고가 이어지는 것을 지향하고 있다.

Saysme.tv를 통해 제작방영된 버락 오바마 지지 정치광고 화면

Saysme.tv는 단기 성장전략으로 정치 사회적 이슈에 대한 옹호 광고 콘텐츠를 확보할 계획이다. Saysme.tv는 온라인에서 큰 인기를 끈 풍자광고 시리즈 “I’m Voting Republican”의 제작자인 Charlie Steak과 협의해 이 동영상을 25초 분량으로 편집한 후 Saysme.tv의 웹 플랫폼에 게재하기로 하고 이와 관련한 로열티 협상도 진행하였다. 동영상 제작자 측은 관련 영상을 케이블TV에 방영하여 더욱 많은 이들에게 전달하도록 하였다.

Saysme.tv는 이와 함께 프로 스케이트보드 선수가 출연하는 버락 오바마 후보 지지 광고 영상을 자체 제작하기도 하였고, 이밖에 전문가에게 맡겨 제작한  "Obama Girl"의 경우 웹사이트에서 페이지뷰가 6,000만을 넘어서는 히트를 치기도 했다.

Saysme.tv를 통해 방송을 탄 UCC형 소규모 광고 방식은 최근 미국의 정치적 이슈와 맞물리며 화제몰이를 했다. 해외 전화 통화에 대해 누구든 영장없이 도청할 수 있도록 한 해외정보감시법(FISA)에 반대하는 시민들이 Saysme.tv의 서비스를 이용했기 때문이다. 

또한 대통령 선거를 앞두고 공화당의 John McCain 후보에 반대하는 아마추어 정치 평론가 Mike Stark가 공화당 정치인들과 우파 성향의 라디오 토크쇼 진행자를 정면 비판한 광고를 내보내 주목을 끌기도 했다. 이 광고는 아마추어 블로거 한 사람이 집에서 만든 광고를 내보내고, 뜻을 같이하는 다른 블로거들이 광고 비용을 기부하는 방식으로 이루어졌다. 

한편, Saysme.tv는 출범과 거의 동시에 Intel Capital, Prime Capital, Katalyst Films, 그리고 정치 광고 시장의 개척자인 Bill Apfelbaum와 미 연예계의 유명한 재담꾼 Ashton Kutcher를 비롯한 몇몇 엔젤 투자자들의 자금을 유치해 눈길을 끌기도 했다.

Saysme.tv는 대통령 선거전이 치열한 2008년에 회사를 출범시키면서 우선 정치광고 쪽으로 초점을 맞춰 바람몰이를 하기로 했지만, 궁극적으로는 정치광고 외의 다른 영역으로 영향력을 확장해 나갈 계획이다. Intel Capital 등으로부터 유치한 투자자금은 새로운 광고 분야 개척과 사용자 친화적인 툴 개발에 투입될 것으로 보인다.

Saysme.tv는 대선후보나 정당, 이익단체들 뿐만 아니라 일반 개인도 쉽고 편리하게 TV 광고를 통해 자신의 정치적 메시지를 전달할 수 있다는 믿음과 인터넷뿐만 아니라 TV를 통해서도 일반인들의 참여를 확대할 수 있다는 믿음을 기반으로 출발했다.

하지만 TV 광고 시장에서 '정치광고'란 상대적으로 비중이 작은 부분이다. 미국의 경우만 해도 정치 광고 시장의 규모는 30억~40억 달러 수준이며, 이는 과자 광고 시장 규모에도 못 미치는 것이다. 따라서 정치 이외의 다른 광고 영역을 개척하는 것이 회사의 성장을 위한 주요 과제가 될 것으로 보인다. 

Saysme.tv는 일반 시민들이 뒷짐지고 앉아 있는 대신 적극적으로 대화에 나서도록 하고, 광고의 힘을 바로 일반 소비자의 손에 되돌려주고 있기 때문에 킬러 서비스로서의 잠재력을 갖추고 있다. 온라인 공간에서 존재하던 '사용자 참여 중심'의 정신을 케이블 TV 화면으로 비교적 무리 없이 옮겨왔다는 평가도 받고 있다.

Saysme.tv가 확보하고 있는 여러 가지 잠재력에도 불구하고 현재까지는 그야말로 '새로운 가능성' 쪽에 무게가 실려 있는 만큼, 사용자가 만드는 UCC 광고가 성공적으로 열매 맺게 하려면 어떤 조건이 필요할지 더 큰 상상력을 발휘해야 할 것이다.

Reference
1. "iChat: SaysMe.tv's CEO Lisa Eisenpresser Discusses New Political Ad Platform", Shoot Online, 2008.8.4
2. "Like Politics? Broadcast Your View for Only $6 ", "New York Times, 2008.8.18
3. "SaysMe.tv", Bright Thorn.com, 2008.6.5
4. "SaysMe.TV Closes Series A Investment from Leading Venture Funds Including Intel Capital, Prime Capital and Katalyst Films", Reuters, 2008.4.24
5. "SaysMe.TV Raises First Round For User-Gen Political Ads; Intel, Ashton Kutcher Invest", CBS News, 2008.4.24

2008년 11월 4일 치러진 제 44대 미국 대통령 선거에서 사상 첫 흑인 대통령이 당선되었다.
전 세계적으로 초미의 관심사였던 대선 결과가 발표되자마자 당선자인 민주당 버락 오바마의 승리 비결에 대한 분석이 쏟아져 나오고 있다.

버락 오바마가 공화당의 전쟁 영웅 존 매케인을 제치고 대선에서 승리할 수 있었던 다양한 요인 중 가장 결정적이고 강력한 영향을 미친 것은 온라인 홍보일 것이다.

ㅇ UCC

이번 선거에서 특히 눈길을 끈 것은 여러 네티즌들이 제작한 후보 지지용 UCC이다.
오바마의 선거 캠프는 Content provider로서 정보를 제공하였고, 지지자들은 이 정보를 활용하여 자발적으로 UCC를 제작하였다. 여러 네티즌들이 제작한 후보 지지용 UCC들은 선거에 대한 젊은이들의 관심과 참여를 유도하며 새로운 정치 트렌드로 자리잡았다.

<화제의 UCC>

 

- 래퍼이자 제작자인 윌아이엠과 밥 딜런의 아들인 감독 제시 딜런이 만든 “Yes We Can”
http://kr.youtube.com/watch?v=jjXyqcx-mYY

- 오바마걸이 춤을 추며 오바마 지지를 노래한 “오바마에게 반했어”
http://www.youtube.com/watch?v=wKsoXHYICqU




- 매케인 진영이 오바마가 반짝 유명인사에 지나지 않는다며 브리트니 스피어스와 페리스힐튼에 빗대어 비판하자 화가 난 패리스힐튼이 매케인을 비판하는 UCC를 내보내 화제가 되기도 했다.
http://kr.youtube.com/watch?v=Oo4cH991pVo&feature=related

가장 많은 UCC를 보유하고 있는 유튜브닷컴에서 버락 오바마 채널은 조회수 18,403,365를 기록했다. 반면 존 매케인 채널은 조회수 2,030,942에 머물렀다. 약 9배 이상 차이나는 조회수는 오바마에 대한 네티즌들의 관심이 얼마나 컸는지를 잘 보여준다.

게다가 매케인의 동영상은 지지자들이 자발적으로 제작한 영상이 아니라 선거 진영에서 의도적으로 제작한 내용이어서 젊은 층에게 흥미나 공감대를 얻기 어려웠다.

ㅇ 네트워크 활용

오바마 당선자의 승리에는 온라인 소셜네트워킹 사이트 페이스북으로 무장한 젊은층의 열광적인 참여도큰 몫을 했다. 오바마 당선자는 선거기간 내내 우리나라 싸이월드 격인 페이스북과 단문 문자 메시지 블로그인 트위터 등 네티즌의 참여를 통해 만들어지는 웹 2.0을 통해 역대 대선 후보들이 상상하지 못할 정도의 홍보 효과를 거뒀다.

특히 인터넷 지지사이트를 중심으로 소액 다수의 참여를 통해 미 역사상 최대 규모의 선거 자금을 마련한 것은 미국의 선거운동에 큰 반향을 일으켰다. 충분한 선거 자금을 바탕으로 오바마는 다양한 매체에서 과감한 광고를 진행해 막판 굳히기에 성공한다.

그러나 이러한 ‘유튜브 시대’에 발맞추지 못한 매케인은 한정된 선거 자금으로 오바마의 공세에 방어하기 급급했고 시대에 부합하지 못하는 홍보 전략을 펼쳤다는 평가를 받았다.

이처럼 오바마의 당선은 미국 정치환경에 커다란 변화가 도래했음을 상징적으로 보여주는 '사건'이다. 그러한 변화를 이끌어낸 원동력은 다름아닌 인터넷을 통한 수많은 네티즌의 자발적 참여와 지지였다.

미국은 지금 ‘변화’라는 역사적인 장을 써내려 가는 중이다. 초반에는 오바마의 이 ‘대단한 도전’이 무모한 것으로 보였을지도 모른다. 그러나 변화에 대한 시대적인 요구는 인종과 국적과 세대를 뛰어넘어 미국 최초의 흑인 대통령을 탄생시켰다. 미국민은 이번 선거에 그들의 희망을 걸었다. 세계가 오바마의 당선에 환호를 보내며 그가 보여줄 변화에 기대하고 있다.

이제는 오바마가 그 기대에 부응하여 그들의 선택이 옳았음을 입증해야 할 차례다.
선거 기간 동안 그가 내세운 캐치프레이즈처럼 ‘위가 아닌 아래로부터 변화’가 이루어지기를 바라며, 한미 관계에도 새로운 변화의 리더쉽을 발휘하기를 기대해 본다.


프레인 뉴미디어팀

이 보고서는 지난 9월 수도권에 거주하는 20 ~ 49세 남녀 300명을 대상으로 한 온라인 설문조사 및
포커스 그룹 인터뷰 방식을 통해 조사됐다.

1. 2008 불황은 과거와 다르다! : 대한민국 소비자 마음은 이미 ‘겨울’

지난 9월에 실시한 제일기획의 불황기 소비자 인식조사에 따르면 전체 응답자 중 96%가 현재 상황을
불황이라고 인식하고 있으며, 소비규모는 전년 같은 기간보다 67.5% 수준으로 줄었다. (표1)

       < 지금 불황이라고 생각하는가?  얼마나 심각한가? >                 < 작년 대비 소비 규모는? >

2. 불황기에 증가하는 5가지 소비자 유형

불황기 소비자의 근원적 심리는 한마디로 ‘불안감’이다. 개인 소득의 감소, 직업 안정성 침해 우려 및 집단적 동요 심리 등이 ‘불안감’의 원인이다. 소비자는 이러한 불안감에 대처하기 위해 ‘회피’, ‘무시’,  ‘제거’ 라는 3가지 행동을 보이게 되며, 이런 행동은 5가지의 소비 패턴으로 나타나고 있다.

 1) 본능충실형: 자극적인 것이 좋아!!

        #1.  어려운 경제 때문에 취업 스트레스가 더 심해지는 것 같아요. 이럴 땐 아무 생각 없이
              볼 수 있는 액션 영화를 보러 가곤 하죠. (22. 男. 대학생)                              
        #2. 요즘 이효리가 좋아져요..  심각한 건 뉴스로 충분해요. (36. 男. 회사원)

불황기의 소비자는 경제적인 압박과 스트레스를 해소하기 위해 심각하고 이성적인 것보다는 원초적인 자극을 선호하는 경향이 강하다. 따라서 이성적 설득보다는 본능에 끌린 감각적인 소비가 증가한다.

제일기획 소비자 조사에 따르면, ‘경기 침체기에는 단순하고 감각적인 것에 끌린다’는 소비자가 74%에 이르렀고, ‘오락, 엔터테인먼트 프로그램을 더 많이 본다’는 소비자도 62%에 이르렀다. (표2)

표2) 본능충실형 소비

불황이 되면 미니스커트와 원색 패션이 유행하는 것도 이러한 원초적 본능 추구의 일례이고, 가수 ‘이효리’의 Sexy code 신드롬과 감각적 재미로 인터넷을 달구었던 올 여름 ‘빠삐놈’도 이러한 소비자 심리를 보여주는 문화현상이다.

실제 광고모델을 이효리로 교체한 ‘처음처럼’은 ‘흔들면 부드러워진다’라는 메시지와 함께 이효리의 춤을 활용한 섹시코드의 광고를 선보였다. 이 광고는 소비자들로부터 화제성을 불러 일으켜 매출이 증가했다. 수도권을 중심으로 매출이 꾸준히 증가한 처음처럼은 2005년 7%에 그쳤던 서울의 시장 점유율이 올해 7월에는 24%까지 증가했다.      

 2) 자기위안형: 나를 위한 작은 소비

        #1.  이렇게 힘들 때 술자리가 더 많아지는 것 같습니다.  42. 男. 회사원)
        #2.  비싼 건 못 사도 스트레스 해소하려면 쇼핑이 최고죠.  32. 女. 프리랜서)
   
불황기에는 마음 놓고 돈을 쓰지 못하는 데에 대한 보상심리로 특정 소비는 오히려 더 증가하는 ‘자기위안형(自己慰安型) 소비’가 늘어난다. 불황기에 고가의 아이스크림, 초콜릿, 주류, 담배,
중저가의 옷, 화장품, 액세서리, 근교 여행 등의 소비가 활성화 되는 것이 그 예이다.

이번 조사에서도‘불황에는 스트레스 해소를 위한 소비를 많이 하게 된다’라는 문항에 79%의
소비자가 긍정 응답을 해 이러한 경향을 입증했다. (표3)

배스킨라빈스는 올해 기존 매장보다 4배 이상 많아진 좌석과 고급스러운 인테리어로 단장한cafe형 매장을 14개로 늘리면서 전년 상반기 대비 매출이 30% 이상 증가했다. cafe형 매장에만 있는 아이스크림 쌈, 애프터눈 티 세트, 와플&아이스크림 등의 메뉴는 12,000 ~15,000원 가량의 고가임에도 불구하고 소비자의 보상심리를 충족시켜 주며 인기를 모으고 있다.

3) 유행집착형: 유행만은 포기 못해

       #1.  불경기라고 하니까 막연히 걱정은 되지만, 솔직히 아직 와 닿는 건 없어요. (22. 女 대학생)
       #2.  아껴야지 하다가도 정신 차리고 보면, 어느새 사고 싶던 물건이 택배로 도착해 있어요.(27. 男 회사원)
   
불황기의 소비자 태도 및 행동 변화는 연령에 따라 차이가 있다. 가족 부양의 의무가 없고 유행에 민감한 20대 젊은 층은 상대적으로 소비성향이 덜 위축되는 등 불황의 영향을 덜 받는다. 이는 젊은 소비자들이 상대적으로 유행/외모/스타일에 더 민감해‘트렌드 소비’경향이 강하기 때문이다.

제일기획 조사에서도‘불황에도 내 스타일은 포기할 수 없다’라는 문항에 30대와 40대가 각각 38%와 41%의 긍정 대답을 한 반면 20대는 64%가‘그렇다’고 응답했고,‘경제가 어려워도 외모와 옷차림에 신경을 쓴다’라는 질문에20대가 58%의 긍정대답을 보여, 젊은 층의 소비가 불황에 영향을 가장 덜 받는 것으로 나타났다. (표4)

표4) 유행집착형 소비

        #1.  힘들수록 가족을 더 많이 의지하고 함께하게 되는 것 같아요. (42. 男 회사원)
        #2.  아무리 어려워도 우리 아이 교육비는 최대한 사수 하려구요. (33. 女 주부)
   
불황기에 개인용도의 소비는 줄어 들더라도 가족을 위한 소비는 쉽게 줄지 않는다. 가족은 위기에도 최후의 보루이며, 불안감에 대한 방어벽이라는 심리가 작용해 가족을 위한 소비는 오히려 증가하는 경향을 보인다. 특히 자녀를 위한 소비는 불황에도 최대한 유지하려는 경향이 강하다.

이번 조사에서‘불황에도 가족을 위한 소비는 포기할 수 없다’는 대답이 75%,‘불황에는 나 개인을 위한 소비에 부담을 느낀다’란 응답이86%,‘육아/자녀교육비는 유지할 것이다’란 질문에 80%의 소비자들이 긍정의 답을 했다. (표5)  

        #1.  자주는 못 사더라도 이왕 사는 거 좋은 브랜드 사서 오래 쓰는 게 더 낫지 않나요? (32. 女 프리랜서)
        #2.  꼼꼼하게 고르다 보면 결국 믿을만한 브랜드를 고르게 되더라구요. (35. 女 주부)

일반적으로 불황기 소비자는 브랜드 이미지 보다 '가격'과 '품질'을 따지는 이성적이고 계획적인 소비를 한다고 알려져 있으나, 오히려 '브랜드 이미지'의 영향을 더 많이 받게 된다. 이는 불황기 소비자의 심리인‘불안감' 때문이다. 무의식적인 불안감은‘위험회피형(risk-averse)’구매를 유도하게 되고, 이에 따라 신뢰할 수 있는 브랜드가 더 각광받게 된다.

이번 제일기획 조사에서도‘가격이 조금 비싸더라도 신뢰가 가는 브랜드를 선택’하는 소비자가 56%인 반면,‘신뢰가 조금 덜 가더라도 가격이 싼 브랜드를 선택’하는 소비자는 44%에 불과했다.  (표6)

표6) 상표애호형 소비

98년 IMF 여파로 재료비가 폭등하고 판매물량이 감소해 회사 경영이 침체기를 맞은 동서식품은 주요 고객인 주부를 대상으로 빅 모델을 활용한 브랜드 이미지 광고를 적극적으로 집행해 시장점유율이98년 12월 57%에서 99년 10월 64%까지 증가해 커피 시장 리더의 위치를 확실히 굳혔다.

경제 불황으로 인한 소비 심리 동결과 경쟁상품인 비타500의 꾸준한 매출 증가로 어려움에 처한 박카스는 올 3월부터‘당신의 피로 회복제’캠페인을 대대적으로 시작했다. 이 결과 08년 상반기 매출액이 569억 원으로 작년 동기대비 6.07% 상승해 경쟁사의 3배 가량 매출증가세를 보였다.    

이에 따라 기업들은 과거보다 훨씬 더 신속한 마케팅적 대응이 더욱 중요하게 됐다. 소비자의 심리 및 구매 행동 변화를 빨리 읽고 이를 꿰뚫는 정확한 마케팅 전략이 시장의 판도를 바꿀 수 있는 돌파구가 되고 있다. 따라서 제일기획은 불황기에 기업들이 성공적인 마케팅을 수행할 수 있도록 불황기 소비자의 구매 행동을 바탕으로 불황기 마케팅 전략인 ‘不況 5計’ 를 제시했다.

불황 5計는 ① 本能之計(본능지계: 원초적 본능을 자극하라) ② 補償之計(보상지계: 보상심리를 채워주는 위안형 마케팅을 활용하라) ③ 靑年之計(청년지계: 젊은 층을 공략하라) ④ 家族之計(가족지계: 가족 마케팅을 적극 활용하라) ⑤ 商標之計(상표지계: 브랜드를 더욱 강화하라) 이다. (표7)

2) 補償之計(보상지계): 보상심리를 충족시키는 위안형 마케팅을 활용하라
경제적인 압박감에 대한 보상심리가 오히려 소비를 유발하는 역설적인 상황이 발생한다. 이 때, 소비자는 한정된 예산 내에서도 작은 심리적 사치를 누리고 싶어하며, 이를 자극하는 것이 위안형 마케팅이다. 대중적 제품에 약간의 고급 옵션을 추가해도 소비자에게 좋은 반응을 얻을 수 있다.

3) 靑年之計(청년지계): 젊은 층은 불황의 寶庫다
유행에 민감한 젊은 층은 불황 및 경기상황에 덜 민감하므로, 젊은 층 타깃의 제품은 공격적인 마케팅을 통해 비용 대비 효과를 충분히 얻을 수 있다. 또한 기존 브랜드의 커뮤니케이션 타깃을 젊은 층으로 변화시키는 것도 고려해 볼 수 있다.

4) 家族之計(가족지계): 불황에는 가족을 더 찾는다
가족은 어려울수록 찾게 되는 최후의 보루로, 불황에도 가족에 대한 소비는 줄지 않고 오히려 증가하는 경향을 보인다. 따라서 어려운 불황기에는 가족을 소재로 한 마케팅이나 커뮤니케이션 전략이 더욱 효과적이다.

5) 商標之計(상표지계): 불황일수록 ‘브랜드’를 존중하라
심리적 불안감이 최고조에 달하는 불황기에는 제품의 장점이나 가격 등 단순 정보 제공 중심의 커뮤니케이션보다는 신뢰할 수 있는 브랜드로의 이미지 제고가 더 효과적일 수 있다.

그런데 이러한 다섯 가지 마케팅 전략을 사용하면 불황기에 무조건 성공한다는 이야기는 아니다.

제일기획 마케팅전략본부 AP팀 이형도 차장은“기존에 구축해 온 기본적인 브랜드 아이덴터티라는 큰 그림 속에서‘불황5計’가 잘 녹여져야만 소비자의 마음을 얻을 수 있으며, 장기적으로도 바람직한 성과를 거둘 수 있다.”며 중장기 브랜드 육성 방향과의 조화를 강조했다.

선두업체 YouTube의 후발업체 Hulu 따라잡기

(주) 스트라베이스

YouTube가 지난 11월 10일 헐리우드의 메이저 영화사인 MGM(Metro-Goldwyn-Mayer)과의 제휴를 통해 유명 TV 프로그램 “American Gladiators”를 비롯해 “Bulletproof Monk”, “The Magnificent Seven” 같은 극장용 영화, 그리고 “Legally Blonde” 등 인기 영화의 클립들을 제공한다고 발표했다. 후발주자인 Hulu의 거센 도전에 직면한 YouTube는 이번 제휴를 통해 온라인 동영상 시장에서의 경쟁력 강화를, 재정적으로 어려움을 겪고 있는 MGM은 새로운 수익원 발굴의 계기가 될 것으로 기대하고 있다.

Hulu를 모방하는 YouTube?

최근 잇따른 제휴를 체결하고 나선 YouTube의 행보가 온라인 비디오시장의 후발 업체 Hulu를 염두에 둔 것이라는 분석이 대두되고 있다. 특히 이번 MGM과의 제휴 체결 소식은 이러한 분석에 힘을 실어주고 있다. YouTube는 최근 독립 영화제작사 Lionsgate, 지상파 방송사 CBS와의 제휴를 잇따라 발표하며 “Star Trek,” “Beverly Hills 90210” 등 추억의 인기 TV 시리즈 전회 방송에 나서고 있다. 또한 Time Warner와 Sony 같은 메이저 업체들과의 제휴도 앞두고 있다.  
 

Figure 1. YouTube를 통해 제공되는 MGM의 영상 콘텐츠 스크린샷  

자료 : YouTube.com, 2008.11

YouTube는 Hulu의 각종 기능을 철저히 벤치마킹하여 지난 수 개월간 PCC(professional created content) 방영을 위한 포석을 깔았다. 지난 11월부터 영화보기(theater view) 버튼을 추가하면서 영상 화면사이즈는 확대하고 나머지 부분은 어둡게 처리하는 등 영화보기에 적합한 환경을 구현하였다. 또한 VideoID 시스템 개발을 통해 미디어 기업들이 YouTube 사이트에서 불법 영상 클립을 발견했을 경우 해당 클립을 제거하거나 그 클립에 광고를 붙여 수익을 낼 수 있도록 하였다.

몇 개월 전부터 HBO와 CBS Cable의 고화질 방송 콘텐츠는 물론 대학 강의, 다큐멘터리 영화, CBS의 케이블 채널 자회사 Showtime에서 방영되는 시리즈 등이 호스팅되고 있다. 이와 함께 10분이던 YouTube의 동영상 상영 시간 제한을 점차 없애고 있다. 이들 미디어사업자들은 YouTube로 방영되는 동영상에 자체 광고 인벤토리를 적용하고 있으며, 이를 통한 수익을 공유하는 사업모델을 제안하고 있다.

YouTube의 단점과 MGM의 복안

MGM은 YouTube에 영화 전편을 게시하는 첫 할리우드 영화제작사가 되었다. MGM의 근본 목표는 YouTube라는 접점을 통해 자사 영화를 '홍보'하고 Comcast 에 개설한 자사 VOD 채널을 홍보하는 것이다. 더욱이 이번 제휴 발표와 함께 MGM측은 YouTube에 장편 영상 콘텐츠를 제공하지만 YouTube가 한번에 30~40개 영화를 제공할 수 있는 플랫폼은 아니다라는 입장을 분명히 했으며, 그런 플랫폼으로서는 Hulu가 더 적합하다고 판단하고 있다.

무엇보다 MGM을 비롯해 영화제작사들은 YouTube가 저작권 문제에 대해 무관심했다는 점을 문제삼고 있다. 또한 YouTube가 UCC 기반으로 출발한 탓에 인터페이스 자체가 다소 산만하다는 점도 문제점으로 지적된다.  어떤 페이지를 보더라도 페이지 상단을 클릭만 하면 영화 목록과 서치 방법이 한번에 제시되는 Hulu 사이트와 달리, YouTube는 한 영화를 찾느라고 몇 십 분을 허비해야 한다는 불만이 터져 나오고 있어 무엇보다 사용자의 편의성에 초점을 맞춘 UI 구현이 시급하다는 지적이 끊이지 않았다. 그럼에도 불구하고 MGM이 YouTube와 제휴를 체결한 것은 YouTube의 방문자 수가 지닌 시장 파급력 때문이다.

따라서 MGM도 다른 헐리우드 영화사들처럼 당분간 YouTube와의 거래에 신중한 자세를 견지하면서 Hulu와의 비교를 지속할 것으로 예상된다. 저작권 보호에 무관심했던 YouTube보다는 시스템이 잘 갖춰진 Hulu와 손을 잡는 것이 콘텐츠 사업자 유인에 유리한 것은 당연하기 때문이다. 또한 Hulu 방문자 수도 600만 명을 넘어서고 있어 상당 규모의 사용자 기반을 갖추어가고 있는 상황이다.

이러한 의미에서 Lionsgate  역시 YouTube와의 제휴에 신중을 기하고 있다. 일단 특정 영화와 TV 프로그램의 영상 클립들을 YouTube 사이트에 제공한 후 사용자들이 이를 통해 DVD를 구매하거나 유료로 제공되는 전체 영상 다운로드 서비스를 이용하도록 유도할 방침이다. Lionsgate측은 올해 YouTube를 통해 가시적 성과를 거두기 보다는 향후 어떤 식으로 YouTube 사이트를 활용할 수 있는지에 대한 검토를 계속한다는 입장이다.

YouTube로서는 MGM과의 제휴 자체가 새로운 혁신의 계기가 될 것으로 기대하고 있다.

YouTube는 9월 한달 동안에만 무려 8,100만 명의 방문객을 기록하는 등 2005년 오픈 이후 세계 최고의 인기 동영상 공유 사이트으로 자리매김하였다. 하지만 불법 콘텐츠의 온상이라는 오명으로 할리우드 제작사들과의 마찰이 끊이지 않았고, 일상의 소소한 내용을 다룬 UCC 영상물은 광고 매체로 적합하지 않다는 광고주들의 불평에 시달려야 했다. 또한 투자자들은 YouTube만의 뚜렷하고 지속적인 수익모델이 없다는 점을 질타하고 있다.

이런 상황에서 YouTube의 선택은 Hulu의 비즈니스 모델을 벤치마킹하고 발전시키는 것이었다. Hulu가 ‘온라인으로 주요 TV 프로그램과 영화를 볼 수 있는 최고의 사이트’로 자리매김하면서 전문가들의 환호와 엄청난 광고 수익을 끌어모으기 시작했고 선도 기업을 자처하던 YouTube는 오히려 Hulu를 벤치마킹해야 하는 상황이 벌어진 것이다.

아마추어들의 UCC 동영상을 내세운 YouTube와는 달리 Hulu는 고품질의 전문 영상 콘텐츠를 제공하는 사이트라는 정체성을 구축해왔다. Hulu는 모기업인 NBC TV의 인기 프로그램들을 비롯해 Viacom과 Sony 같은 유수의 콘텐츠 사업자들과 제휴해 영화에서 뮤직비디오에 이르기까지 '검증된' 콘텐츠들을 선보이고 있다. 더구나 Hulu 이외에도 다양한 온라인 동영상 업체들이 잇따라 시장에 진입함에 따라, YouTube의 독보적인 브랜드가 언제까지 계속될 수 있을 지에 대한 불확실성이 높아가고 있는 상황이다.

명성과 브랜드뿐만 아니라 매출 부문에서도 YouTube는 절대 강자로서의 우위를 위협받고 있다. 미국 시장 기준 YouTube의 올해 연간 매출은 총 1억 달러로 사상 최고치를 기록할 전망이며, Hulu는 약 7,000만 달러로 예상되고 있다. 그러나 Hulu의 성장세로 볼 때 2009년에는 YouTube의 매출을 앞설 수 있다는 것이 업계의 중론이다. 시장조사업체인 Screen Digest는 2009년 YouTube와 Hulu는 각각 1억 8,000만 달러 규모의 매출을 기록할 것으로 내다보고 있다.

또 다른 시장조사 업체 Neilson Mobile의 분석도 크게 다르지 않다. 지난 9월 YouTube의 순 방문자수는 8,100만 명, Hulu는 이에 크게 못 미치는 600만 명에 불과했다. 그럼에도 불구하고 Hulu의 광고 수주율은 급증세를 보이는 반면 YouTube는 정체 상태에 머물고 있다는 것이다. 즉 사이트 방문자 수가 광고주들의 1차적인 평가 기준인 것은 사실이나, 광고의 토대라고 할 수 있는 콘텐츠의 성격도 이에 못지 않게 중요하기 때문이다. 

변신을 시도하고 있는 YouTube의 행보에도 불구하고 전문가들은 앞으로 YouTube가 돌파해야 할 난관이 적지 않다고 지적하고 있다. 1차적으로 거대 영화사들이 YouTube와의 협력 과정에서 과연 얼마나 적극적인 협조에 나설 것인지가 불분명하기 때문이다. 미디어사업자들이 콘텐츠를 온라인으로 유통시키는 새로운 실험에 깊은 관심을 보이는 것은 사실이나, 올드 미디어의 관성에서 벗어나지 못한 채 기존의 비즈니스 방식을 고수할 가능성도 여전하기 때문이다.

온라인 영화 상영관을 꿈꾸는 YouTube와 Hulu가 공히 해결해야 할 과제도 있다. 현재 온라인 영상 사이트의 광고 기반 비즈니스 모델이 유료TV나 DVD, iTunes의 유료 영화 다운로드 서비스에 이어 새로운 수익모델이 될 수 있다는 기대로 인해 여러 미디어 업체와 할리우드 제작사들이 YouTube나 Hulu 같은 사이트에 관심을 보이고 있다. 그러나 문제는 러닝타임 1~2시간의 장편 영상을 소화하기에 과연 이런 유형의 매체들이 적합하냐 하는 점이다. 만일 YouTube나 Hulu가 제공 콘텐츠에서도 기존 TV 수준의 광고가 들어간다면 불편하게 PC 앞에 앉아 영화를 기다릴 사람은 많지 않을 것이기 때문이다.

[Reference]
1. "MGM to Post Full Films on YouTube",  New York Times, 2008.11.10
2. "YouTube Pales Next to Hulu＇s Spiffy Multiplex", New York Times, 2008.11.10
3. "YouTube film service unlikely to be as profitable as iTunes", 2008.11.12
4. "Online Movie Distribution Should Be Widespread, Not Focused On Specific Sites", TechDirt, 2008.11.10
5. "MGM Deal Brings More Premium Content to YouTube", ClickZ, 2008.11.11
6. "YouTube to Offer TV Shows With Ads Strewn Through", New York Times, 2008.10.10
7. "YouTube Starts Running Full - Length CBS Shows", Reuters, 2008.10.10
8. "Google puts tunes from YouTube a click away", International Herald Tribune, 2008.10.8
9. "Web Videos Where Ads Are Acceptable", New York Times, 2008.8.18
10. "Some Media Companies Choose to Profit From Pirated YouTube Clips", New York Times, 2008.8.16

2008년 11월 한국은 미네르바의 열풍이 뜨겁다. 로마신화의 아테네 여신을 일컫는 미네르바는 우리나라에서는 다음(Daum) 아고라 게시판에서 활동하는 한 논객을 일컫는데, 리먼브러더스의 파산을 예견하는가 하면 미국발 경제위기 상황에서 현 정부 정책의 문제점에 대한 비판과 환율, 부동산, 주식 등에 대한 예리한 분석을 내놓아 인터넷의 경제대통령으로 불리며 큰 인기를 모았다. 그러나 미네르바에 대해 인터랙티브 마케터로서 주목할 포인트는 그의 경제에 대한 식견이 아니라, 그가 세상과 소통한 방식이다.

다음의 아고라와 같은 인터넷 포탈 및 게시판은 지난 봄 촛불시위에서 위력을 발휘했듯 웹2.0 시대 소비자의 ‘광장(plaza)’ 역할을 하고 있다. 미네르바 역시 이 창구를 통해 세상과 소통해 왔는데, 이는 어찌 보면 한 명의 개인으로서 인터넷 외에는 대중과 소통할만한 마땅한 창구가 없었기 때문이라고도 할 수 있다.

대한민국 헌법은 언론과 출판의 자유를 보장하고 있으며, 이에 따라 개인도 인터넷은 물론 TV, 신문 등 모든 매체를 이용하여 자신의 주장을 펼치는 것이 가능하다. 그러나 이 같은 일은 거의 일어나지 않는데, 이는 법적 제약이 아니라 높은 비용이라는 경제적 제약과 매체사의 편집권과 같은 자율 규제 때문이다. 결국 개인이 자신의 의견을 마음껏 펼칠 수 있는 대중 매체는 인터넷이 거의 유일한 형편인데, 비록 인터넷이 21세기의 커뮤니케이션 채널로 각광받고 있으나, 도달율과 임팩트 면에서는 아직까지 TV가 우위에 있는 것이 사실이다. 30초짜리 TV 광고는 Youtube의 30초 동영상에 비해 폭넓은 파급력을 자랑하고, 많은 광고주들은 예산이 허락하는 한 TV 광고를 포기하지 않고 싶어한다. 이처럼 TV의 영향력은 여전히 무시할 수 없음에도 불구하고 높은 매체비는 사실상 개인의 접근을 봉쇄하고 있다. 따라서 TV에서 개인의 주장은 개인 혼자에 의해서가 아니라 주로 단체 (예: 정당, 이익단체 등)에 의해 표현되어 왔다. 그러나 이제는 웹 2.0의 패러다임이 TV에 대한 문턱마저 낮추게 되었다. 바로 Saysme.tv와 같은 서비스에 의해서이다.

올해 4월 출범한 미국의 Saysme.tv는 일반인들도 TV에 광고를 낼 수 있다는 점을 내세워 새로운 비즈니스 영역을 개척하고 있다. 이 서비스를 통해 개인이 제작 혹은 선택한 광고는 (그 표현과 내용에 있어 해당 방송사의 자율규약 등 관련 규제를 따라야 하며) CNN, MSNBC, ESPN, Fox News, Comedy Central, MTV 등 주요 케이블 TV와 일부 지역의 공중파 네트워크를 통해 방송된다. TV 광고와 인터넷 광고의 합작은 TV 광고의 인터넷 동영상 집행 혹은 바이럴 동영상을 추후 TV 광고로 집행하는 정도로 여겨졌던 관행을 정면으로 반박하는 이 서비스는 미 전역 케이블 방송사들의 광고시간을 대량으로 사들인 후 5초에서 25초 단위로 일반 소비자에 판매하여 소비자가 자신의 주장이 담긴 광고를 방영할 수 있도록 한다. 개인은 스스로 직접 제작한 동영상을 광고로 방영하도록 할 수도 있고, Saysme.tv측이 준비해 둔 동영상을 이용해 자신의 광고로 편집, 방영할 수도 있으며, 자신이 준비한 메시지의 타겟을 골라 그들을 대상으로 광고가 방영되도록 할 수도 있다.

일반 소비자를 광고 시장의 주역으로 불러들인 이 모델은 광고 시장에 대한 새로운 전망을 가능케 했다는 면에서는 매우 긍정적이나, 서비스를 들여다 보면 현실은 그리 낙관적이지만은 않다. 가장 큰 문제는 개인 자신의 주장을 담은 광고를 내보낸다는 특성으로 인해 대부분의 광고가 정치 광고로 채워지고 있다는 점이다. 물론 자신의 상품을 파는 광고를 할 수도 있겠으나, 이 경우 미 수정헌법 1조(The First Amendment)에 보장된 언론의 자유와 다른 잣대가 적용될 수 있어 추가 규제가 적용될 가능성이 있고, 소규모 개인 업체의 상품 판매를 위해서는 오히려 인터넷 광고를 활용하거나 지역 케이블 TV 업체와 바로 계약을 맺는 편이 나을 수 있기 때문에 상품 광고는 거의 찾아보기 힘든 상황이다. 따라서 이 서비스의 주요 고객은 정치나 사회 이슈에 민감한 개인이나 각종 사회단체 그리고 지역 광고주들이 되는데, 광고 시장에서 정치 광고가 차지하는 비중이 크지 않기 때문에 서비스의 성장을 가로막는 걸림돌이 되고 있다. 따라서 이 서비스는 Saysme.tv가 밝히고 있듯 ‘누구나 자신의 정견을 발표하고 설득할 수 있는 언론의 자유와 생각의 마켓플레이스를 구현’한 데에서, 혹은 소규모 인터넷 광고를 할 만한 개인 사업자가 TV 매체를 이용할 수 있는 ‘가능성’을 열어주었다는 데서 의의를 찾을 수 있을 것이다.

그러나, 역설적으로 지역 케이블 사업자에게는 좋은 제휴 대상이 될 수 있다. Saysme.tv는 서비스의 장점 중 하나로 케이블 TV라는 플랫폼을 통해 지역성을 극대화할 수 있는 점을 꼽고 있는데, 여기에 광고 메시지의 타겟을 소비자가 직접 (인구통계학적 특징 등을 기준으로) 선택할 수 있다는 또 다른 장점을 더하면 지역 케이블 TV 사업자에게 광고주 모집 방식에 있어 매력적인 대안이 될 수도 있다.

TV 매체의 파급력이 지금보다 훨씬 줄어들거나, 인터넷 광고의 영향력이 급증하지 않는 이상 Saysme.tv와 같은 결합 서비스는 인터랙티브 마케터에게 흥미로운 대안을 제시한다. TV 광고 시간을 자동판매기에서 고르듯 개인이 TV 광고를 이용할 수 있는 손쉬운 길을 열었다는 점에서 Saysme.tv는 TV 광고의 롱테일 시대를 열었다고 할 수 있는데, 안타깝게도 우리나라에서는 당분간 이 같은 서비스를 접하기는 힘들 것으로 보인다. 일단 TV 광고 시간의 재판매는 한국방송광고공사(KOBACO)가 독점하고 있기 때문인데, 만일 (민영 미디어렙의 등장으로) 장벽이 낮아진다고 하더라도 개인의 주장을 펴는 정치 광고가 주요 대상이 될 것으로 보인다. 이는 미국에서와 마찬가지로 개인의 ‘의견’이 아닌 ‘상품 및 서비스’를 광고할 경우 표현의 자유를 넘어서는 메시지의 진실성에 대한 책임이 부여되기 때문이다. (따라서 오히려 구인 구직광고나 개인 물품을 사고 파는 벼룩시장형 광고, 즉 ‘개인’을 주체로 하는 광고가 주를 이루지 않을까 생각된다.)

이와 같은 한국에서의 제약을 감안할 때 인터랙티브 마케터가 취할 수 있는 보다 실질적인 시사점은 아래 세 가지로부터 찾을 수 있을 것이다.

첫째, 기존의 인터넷 동영상 광고를 인터넷 외 플랫폼에 확장하려는 노력이 새로운 돌파구가 될 수 있다. Saysme.tv가 TV라는 매체에 인터넷 동영상을 집행하는 새로운 시도를 선보였다면, 또 다른 매체로의 확장 혹은 응용 역시 가능하지 않을 이유가 없다. 인터넷이라는 매체는 기존 매체에서 볼 수 없던 많은 자유를 마케터에게 선사하지만, 매체로서 갖는 한계 역시 분명히 있게 마련이며, 그 한계를 벗어나려는 노력을 얼마나 다양하게 하고 있는지 인터랙티브 마케터들은 스스로에게 자문해 볼 필요가 있다.

둘째, TV 혹은 기타 대중 매체 광고와의 연동을 위한 노력 역시 필요하다. 여기서의 ‘연동’은 캠페인 전략 개발 단계에서의 연동이 아니라, 광고 집행 단계에서의 연동을 의미하며, 인터넷과 (오프라인 온라인) TV 광고의 동시 집행 및 형태의 통일, 혹은 인터넷과 (오프라인 온라인) 신문 광고의 연동 집행 등을 통해 소비자들이 인터넷 광고를 보다 다양한 형태로 접할 수 있게 하는 것, 리얼리티를 강화하는 것이 인터넷 광고의 영향력을 강화하는 길이 될 수 있다.

끝으로, IPTV 광고에 주는 시사점이다. 현재는 방송과 통신 양쪽의 규제를 받고 있어 그 적용에 대한 논의가 조심스러울 수 밖에 없으나, IPTV가 인터넷과 방송의 융합 매체라는 점에서 Saysme.tv가 온라인 공간의 ‘사용자 중심주의’를 TV로 옮겨왔다는 사실은 많은 것을 시사한다. 현재의 IPTV 광고는 대부분 대형 광고주를 중심으로 하는 일반 TV 광고의 형태를 띠고 있으며, 광고의 인터랙티비티를 강화하는 방향으로 발전 방향이 모색되고 있으나, 반대로 일반 소비자가 참여할 수 있는 광고 역시 IPTV를 활용할 때 (케이블 TV를 활용하는) Saysme.tv에 비해 훨씬 수월하게 현실화 될 수 있을 것이며, 새로운 기회가 될 수 있을 것이다.

어쩌면, Saysme.tv가 우리에게 던지는 가장 큰 숙제는 (TV와의 연동 등) 아이디어의 ‘현실화’에 대한 것이 아니라, 인터랙티브 광고에 대한 더 깊은 아이디어와 상상력일지도 모른다.

올해 초 미국발(發) 금융위기로 촉발된 글로벌 경기침체의 영향으로 우리나라 경제도 어려운 상황이다. 경제 전문가들에 따르면 이번 경제위기가 최소한 내년, 길어지면 2~3년 이상까지도 지속될 것이라고 하니, 기업들은 당분간 힘든 시기를 겪어야 할 것으로 보인다.

기업 입장에서 불황기에 가장 힘든 점은 고객들이 지갑을 닫아 버리고 소비를 잘하지 않는다는 점이다. 그러나 소비 심리가 꽁꽁 얼어붙었다고 해서 물건을 팔 길이 없을까? 아무리 불황이라고 해도 소비자의 지갑을 여는 방법은 있다. 불황기 소비 심리에 따른 마케팅 전략을 알아본다.

불황기 소비자 심리의 근원? ‘불안감'

소비자들은 불황기에 개인소득 감소, 직업의 불안정, 언론 등에 의한 집단적 동요 등을 경험하면서 심리적 ‘불안감'을 키우게 된다. 이를 극복하기 위해 개인들은 불안감을 ‘회피'하거나, ‘무시'하거나, 적극적으로 ‘제거'하려는 행동을 하게 된다. 결과적으로 아래 표와 같이 ①원초적 자극 추구 또는 ②위안형 소비를 하거나 ③그냥 무시하고 소비를 유지하거나 ④가족을 위한 소비를 위주로 하거나 ⑤브랜드를 더욱 중시하는 등의 다섯 가지 소비 패턴을 보인다.

이러한 소비 패턴에 대응하는 다섯 가지 마케팅 전략은 다음과 같다.

1. 本能之計(본능지계) : 자극적인 것이 좋아!

IT버블이라는 말이 일상화됐지만 여전히 실리콘밸리에서 새로운 성장엔진을 찾는 기업들이 많다. 구글의 유튜브 인수가 대표적인 사례 중 하나일 터. ‘웹 2.0'을 넘어 ‘웹 3.0' 시대의 도래를 예상하는 이들에게 매일 독특한 아이템이 쏟아지는 미국 실리콘밸리는 가장 좋은 지식공장인 셈이다.

실리콘밸리를 비롯한 미국 IT업체들이 선보이는 새로운 서비스를 통해, 웹 세상에 날마다 더욱 더 익숙해져 가는 우리 삶의 궤적이 어떻게 변할지 가늠해 보자.

우얄라(www.ooyala.com) : 동영상 검색 트렌드를 읽어 준다

미국의 경제전문지 <포천>은 최근 ‘구글의 차기 행보는?(Where does Google go next?)'이라는 기사에서 구글 출신들이 설립한 우얄라(www.ooyala.com)를 비중있게 보도했다. 2007년에 시작된 우얄라는 구글 애드센스(AdSense)와 애드웍스(AdWords)의 개발·운영자들이던 신 크넵(Sean Knapp), 벨사사르 레페(Belsasar Lepe)와 비스마르크 레페(Bismarck Lepe)가 직접 차린 회사다.

우얄라는 동영상 소프트웨어를 제공한다는 점에서 언뜻 보기에 동영상 연계 모델을 주력으로 선보이는 것처럼 보인다. 그러나 다른 업체들과 분명 다른 점이 있다. 우얄라는 ‘백로트(Backlot)'라는 동영상 전송, 분석 플랫폼 개발 업체로 각 콘텐츠 제공자(Contents Provider)들에게 개별 동영상에 대한 시청자들의 반응을 분석해 유용한 정보를 리포트 형태로 제공한다.  

각 동영상 콘텐츠의 이용 순위, 노출 빈도, 확장 속도, 시청 지역 정보, 각 동영상에 대한 시청 패턴 정보 등을 제공하기 때문에 동영상 광고를 만든 기업에게 광고 효과를 실시간으로 알려 준다는 장점이 있다.

예를 들어 패턴 정보의 경우, 시청자들이 동영상의 어느 부분에서 되돌려 보기를 많이 하는지 혹은 빨리감기를 하는지, 어느 부분에서 시청을 중단하는지 등을 알려 준다. 따라서 제작자들은 이를 참고하여 지루한 부분은 빨리 편집하고 집중도가 높은 부분을 강화할 수 있다. 이럴 경우 동영상 중 어느 부분에 어떤 광고를 넣는 것이 효과적인지를 판단할 수 있게 돼 사실상 시장 조사의 진화된 형태로 이용이 가능하다.

아울러 영상에 나오는 각 아이콘에 마우스를 가져가면 해당 아이템의 정보가 실시간으로 흘러나오도록 한 점도 눈길을 끈다. 예를 들면 드라마 <프렌즈>를 IPTV로 볼 때 주인공들의 옷에 마우스를 갖다 대면 해당 브랜드 정보가 있는 홈페이지로 이동하는 식이다.

벨사사르 레페 창업자는 백로트에 대해 “쌍방향(Interactive) 광고 기능을 제공하며, 동영상 내에 등장하는 자동차, 옷, 액세서리 등을 클릭하여 광고 시청, 정보 이용, E-commerce 등으로 활용할 수 있다”고 소개했다.

여기에 더해 직접 광고주를 유치할 수 없는 콘텐츠 제공자는 우얄라 제휴 광고주의 광고를 삽입하고 시청자 수와 상업성 등에 따라 광고비를 지급받을 수 있도록 한 것도 눈여겨볼 점이다.

3cim(www.3cim.com) : 고화질 3D 시뮬레이션

요즘은 집을 구할 때 아파트나 주택을 직접 가보지 않고 어떤 곳인지 먼저 알아 보기 위해서 인터넷을 이용할 수 있다. 하지만 웹사이트에 올려 놓은 멋진 사진만 보고 계약을 서두르다가는 그야말로 ‘낚일' 위험이 있다. 또한 집 내부 모습을 동영상으로 제공하는 경우, 아무리 정밀하게 찍은 영상이라 해도 촬영 당시 흔들림의 정도나 구도 등에 따라 화면의 안정감이 떨어질 수 있다. 따라서 이를 보는 사람은 집 모습을 제대로 판단하기 어려운 단점이 있다. 그런데 부동산업자나 집을 내놓은 사람이 홈페이지에 벽지의 질감까지 생생하게 느낄 수 있을 정도로 해상도가 높은 ‘사진같은' 동영상을 제공한다면 어떨까?

소비자 입장에서는 보다 안심하고 그 사이트를 접속하게 될 것이고, 업체 입장에서도 손해 볼 것이 없을 듯하다. 이런 점에 착안해 고화질 영상을 제공하는 곳이 바로 ‘쓰리킴(3cim)'이다.  

2000년에 설립된 이 회사는 세계 유일의 웹 기반 이미지 오토 스티칭(Image Auto Stitching) 기술 개발업체이다. 여러 장의 사진 중에서 각 사진별로 15~30%씩 중복된 부분을 자동으로 인식해 파노라마 형태의 2D 및 3D 사진을 만들어 주고 또한 이를 쉽게 웹으로 공유할 수 있는 서비스를 제공한다.

블로그에 추천하고 싶은 식당이 있다면, 내부 사진을 여러 장 찍어서 이어 붙여 정확한 식당의 규모와 구조를 표현할 수 있다. 졸업식장 한자리에 모인 수천 명의 졸업생들의 모습을 여러 장으로 나눠 찍은 뒤 이 서비스를 통해 이어 붙이기(Stitching)를 하면 수천 명의 얼굴이 선명하게 담긴 한 장의 거대한 단체 사진으로 만들 수도 있다. 마찬가지로 여러 명의 유저들이 사진을 찍고 서로 연결하여 붙인다면, 거대한 놀이공원 전체를 하나의 사진으로 만들어 낼 수도 있는 기술이다.

앞으로 부동산 매물 등록, 레스토랑 소개, 건물 내부 구조 정보 제공 등에 유용하게 활용할 수 있다는 것이 회사 관계자의 설명이다. 카페, 미니홈피, 블로그 등에서 이용할 경우 기존에 활용하던 사진 및 동영상을 통한 ‘표현의 한계'를 극복할 수 있어 국내 사용자들로부터도 좋은 반응을 이끌어 낼 수 있을 것으로 보인다.

브룽닷컴(www.broong.com) : 미니 블로그의 진화

블로깅이라 하면 일단 ‘글과 사진을 올리고 동영상을 다듬느라 공을 쏟아야 한다'는 생각부터 든다. 하지만 2007년에 설립된 브룽닷컴(www.broong.com)을 만나면 생각이 달라질 것이다. 브룽닷컴은 웹(Web)과 모바일 상에서 간단한 메모를 남기고 회원 간에 공유하는 SNS(소셜네트워킹서비스)다. 기존의 블로그를 명함 크기로 만들어 낸 신개념 ‘미니 블로그'라 할 수 있는데, 일단 이용하기 쉽고 블로그에 많은 것을 담을 필요가 없다는 장점이 있다.

 

또 개인이 일상에서 경험하거나 생각한 것을 간단한 방법으로 실시간 등록 및 공유할 수 있다. 따라서 전 세계적으로 확산되고 있는 i-phone, 햅틱 등의 스마트폰에서 이용할 경우 이용자들은 기존의 블로그에 비해 월등한 소통 효과를 느낄 것으로 예상된다.

국내에서도 이미 미투데이, 플레이톡 등이 이러한 개념의 서비스를 선보였지만 수익 구조 확보 등이 만만치 않은 상황. 하지만 모바일 업체와의 제휴 등을 통해 지금보다 면밀한 시장 접근만 이뤄진다면 시도해 볼 만한 사업 아이템이라는 것이 IT전문가들의 전망이다.

에브리스케이프(www.everyscape.com) : 밋밋한 지도 검색은 가라, 건물 내부까지 3D로!

흔히 지도검색 하면 네이버지도, 구글어스 등을 떠올린다. 하지만 이는 하늘 위에서 내려다 보는 형식이 전부다. 2002년 설립된 에브리스케이프(www.everyscape.com)는 구글 맵과 연계해 원하는 지역의 거리와 건물 외장은 물론 내부 시설까지 3D로 구현해서 보여 주는 서비스다. 
 

 

사용자는 인터넷 상에서 몇 번의 클릭만으로 원하는 특정 지역에 실제로 서 있는 것과 같은 가상 체험을 할 수 있게 된다. 정부나 대형 건물 내부에 대한 프로젝트를 준비하는 인테리어 디자이너나 아티스트의 경우 현장에 직접 가보지 않더라도 이 서비스를 이용해 제작 구상이 가능해진다.

실제로 에브리스케이프는 뉴욕의 맨해튼 거리 한복판에서 360도로 주변을 살필 수 있고, 옆에 보이는 건물로 들어가서 각 층을 돌아다니며 내부 구조 및 상황을 실제와 똑같이 경험할 수 있게 해 비상한 관심을 끌기도 했다.

이런 기술이 국내에 적용될 경우 부동산 정보를 제공하는 업체는 물론 콘서트 관계자들의 작품 구상, 컨벤션 기획자의 차기 설계 등에 많은 도움이 될 것으로 보인다.

- 박수호 / 매경이코노미 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

  온라인 광고가 처음 시장에 등장했을 때 이것을 광고로 분류할지 아니면 마케팅 도구로 봐야 하는지에 대한 논란이 많았다. 이는 전통적인 광고의 정의와 상충되는 부분이 많았기 때문이다. 예를 들어 인터넷을 매스미디어로 볼 수 있는지에 대한 논란과 웹을 통한 개인간의 커뮤니케이션을 기반으로 한 광고라는 점 등이 그러한 논란의 근거다 .그러나 지금은 온라인 광고와 마케팅 커뮤니케이션이 광고의 범위에 속한다는 것에 큰 이견은 없다. 이런 흐름에 발맞춰 하루가 다르게 발전하는 온라인 광고산업의 현재와 미래에 대해 알아보겠다.

  최근 광고산업의 흐름 

  광고산업은 그 동안 전통적인 4대 매체 위주로 접근해왔다. 기존의 광고연구는 TV와 신문광고에 집중됐었고 실무자들도 TV광고가 포함되지 않은 광고 프로젝트는 경시하는 경향이 있었다. 하지만 미디어의 발전과 광고기법의 다양화로 기존 전통 미디어 광고만으로 광고시장을 정의하기에는 많은 무리가 따른다. 이에 학계 및 업계에서 광고를 크게 ATL과 BTL로 바라보는 시각이 나타났다.

  ATL은 방송과 신문을 포함하는 전통적인 광고로 TV광고가 매우 효과적인 것은 사실이지만 비용 효율성이나 세부 타겟팅 등 시청자들의 행동 양식을 고려하면 무조건적으로 효과적인 매체라고 할 수는 없다. 반면 BTL에 대한 관심은 점차 높아져 그에 따른 연구도 많이 진행되고 있다. 특히 최근 각광받고 있는 BTL의 대표적인 매체가 바로 온라인 광고를 비롯한 뉴미디어 광고라는 점에 주목할 필요가 있는데, 온라인 광고의 경우 BTL의 장점이라고 할 수 있는 타깃 세분화가 가능해 소비자에게 맞춤형 광고 제작으로 좀 더 효과적인 반응을 유도할 수 있다.

  한국 광고산업의 현황 

  한국의 광고산업은 그간 많은 발전을 이뤘다. 제일기획의 발표 자료에 따르면 2007년 기준 한국의 광고산업은 7조 9000억원 정도로, 이중 4대 매체 광고가 4조 6천억원 정도이고 BTL이 나머지를 차지한다. 규모 면에서는 ATL이 차지하는 비중이 크지만, 광고비의 성장 패턴을 보면 변화가 일어나고 있음을 알 수 있다.

  좀 더 자세히 들여다 보면, TV광고는 전년 대비 -3.5%로 역성장했고 4대 매체 전체적으로 봐도 전년 대비 0.6% 성장에 그쳤다. BTL의 경우 옥외광고가 정책적인 변화에 의해 전년 대비 -12.2%로 역성장 했으나 뉴미디어 광고는 전년 대비 27.7%의 성장률을 기록하고 있다. 그 중 온라인 광고는 30.9%의 성장을 보여 전체 광고비 규모가 1조원이 넘는 것으로 보고된다.

  이러한 사실은 온라인 광고가 향후 한국 광고산업에서 차지하게 될 위상을 보여준다고 하겠다. 그러나 2007년 한국방송광고공사 자료 기준 상위 기업들의 점유율이 60%를 넘어서는 등 과도한 집중 경향을 보이고 있는 것은 온라인 광고의 문제점이다. 물론 시장 지배적인 소수의 미디어가 산업을 좌우하는 것은 초기 시장의 활성화를 위해 필요하지만 다양한 목소리 또한 중요한 미디어 산업에서, 집중화는 장기적인 발전에는 바람직하지 않다.

  온라인 광고산업의 변화 

  온라인 광고는 처음 도입된 뒤 많은 변화를 겼었다. 초창기에는 배너 광고를 시작으로 버튼광고, 텍스트광고, 리치미디어를 포함하는 노출형 광고 위주로 광고를 집행했다. 당시 인터넷광고의 최대 목표는 소비자에 대한 노출을 극대화 하는 것이었다. 이러한 노출형 광고는 오버추어의 등장과 국내 포털들의 역할로 인해 검색광고로 변해간다. 현재 한국의 인터넷 광고시장은 네이버, 다음, 네이트가 빅3로 시장을 지배하고 있다. 하지만 미국에서의 성공을 바탕으로 한 구글로 인해 상위 경쟁이 더욱 심해질 것이다. 구글의 궁극적인 목표는 애드버타이징 OS로 표현할 수 있는데, 이는 한곳에서 모든 형태의 매체를 관리하며, 광고를 집행하고 관리할 수 있는 플랫폼이다. 아직 구글의 한국시장 점유율이 크지 않음에도 온라인 광고시장이 구글에 주목하는 이유이기도 하다.

  구글의 광고서비스는 크게 애드워즈와 애드센스로 구분할 수 있다. 애드워즈는 구글의 자체페이지에서 이뤄지는 광고로 구글 사이트의 검색결과 페이지에 실리는 광고와 지메일이나 구글지도에 실리는 광고들을 말한다 .이는 기본적인 검색광고와 동일한 형태로 한국의 기존 포털들도 집행하고 있는 일반적인 검색광고 형태이다.

  반면 애드센스는 구글의 자체 페이지가 아닌 외부에 실리는 광고로, 신문사 사이트나 포털 등과 같은 대규모 사이트들과 제휴를 맺어 집행하게 된다. 또한 개별적인 유저가 애드센스를 이용해 자신의 블로그에 광고 집행이 가능하다. 이처럼 애드센스는 자사의 사이트뿐만 아니라 네트워크를 통해 다른 모든 웹 페이지에 광고가 가능한데, 이는 자사의 웹 페이지에 유저의 방문을 유도하고 그 페이지에 광고를 실어 매출을 창출하는 기존의 비즈니스 모델과는 다른 것이다. 구글의 애드센스가 앞으로 계속 발전한다면 한국의 대표 포털들과 자사 사이트 광고로 경쟁하는 것이 아니라 군소 사이트를 모두 포함하는 네트워크의 힘을 발휘하게 된다. 애드센스의 또 하나의 역할은 구글 이라는 표시를 광고주 광고에 표시하는데, 이는 광고비를 내는 광고주의 광고에 자사의 광고를 집행한다는 의미다. 즉, 구글 자신이 광고대행사이면서 광고 비즈니스의 전면에 나서게 된다는 것이다.

  새로운 비즈니스 모델 

  온라인 광고가 구글의 애드센스와 같은 또 다른 형태로 진화한다는 사실은 시사하는 바가 크다. 웹2.0 시대에는 유저들이 이용하는 디바이스가 더욱 발전하고 매체 사용 행태가 진화하며 소비자의 직접적인 참여 요구가 높아지는 현실에서 인터넷 광고의 윤리문제나 정보의 공유와 개방에 대한 요구가 더욱 증가할 것이다. 이는 온라인 광고산업도 새로운 변화를 맞이하게 되며 이에 따른 대처가 필요하다는 것을 의미한다.

  처음 검색광고가 시장에 등장했을 때 롱테일 비즈니스의 출현이 가능했다. 이는 소규모 광고주들도 광고비에 구애받지 않고 자사의 광고를 대형 포털에 광고할 수 있게 됐다는 의미이며 바람직한 방향이었다. 하지만 검색광고 시장이 정착되면서 현재는 대규모 광고주가 막대한 광고비를 바탕으로 비즈니스를 주도한다. 물론 이들을 무작정 탓할 수는 없다. 하지만 초기에 각광을 받았던 근본적인 이유인 소규모 광고주의 참여는 현재 현실적으로 불가능하게 됐다. 굳이 기업의 사회적인 책임을 강조하는 CSR을 언급하지 않아도 공정한 게임의 룰을 통한 최소한의 경쟁은 보장해 주는 것이 바람직하다. 즉 유저와 광고주와 대행사 모두의 이익이 되는 비즈니스 모델이 필요한 시점이다 하겠다.

  현재 여러 기업들은 웹2.0시대를 맞이해서 새로운 온라인 광고 비즈니스 모델을 개발하고 있다. 예를 들어 방문하는 사이트에 관계없이 다운받은 광고 플랫폼을 통해 온라인 광고를 제공하는 비즈니스 모델도 가능하다. 이러한 비즈니스 모델은 이미 개발 준비 중이거나 이미 비즈니스를 시작한 기업들도 있는 실정이다. 또한 IPTV 등의 새로운 양방향 미디어가 시장에 등장하면 온라인 광고시장은 또 한번 변화를 겪을 가능성이 높다. 이제 인터넷은 더 이상 온라인 광고산업에 있어 독보적인 존재로서의 위치를 유지할 수 없을지도 모른다. 향후 어떤 변화가 있을지 정확히 예측할 수는 없지만 새로운 기술과 새로운 아이디어로 또 다른 구글이 나올 환경은 이미 만들어져 가고 있고 진행 중이다.

월간 IM 11월호 Lecture(p. 116)

온라인 광고산업의 현황과 미래 - 단국대학교 언론영상학부 전종우 교수

조직은 믿기 어려울 정도로 복잡한 업무를 처리한다. 누구든 혼자서는 그 일을 수행할 수 없다. 한 사람이 팀 전체에 영감을 불어넣을 수는 있지만 모든 일을 다 처리할 수는 없다. 그래서 팀으로 활동하는 것이다. 다른 대안은 없다. 조직 내에서 가장 이기적인 사람들도 팀을 구성하지 않고는 일이 안 된다는 사실을 알고 있다.

현대 기업에서 혁신이나 창의성 분출은 개인에 의한 것이 아니라 팀 단위로 이뤄진다. 기업이 인지하고 처리해야 하는 정보의 양이 이미 개인이 감당할 수 있는 정도를 넘어섰기 때문이다. 따라서 기업에게 중요한 것은 역할 혁신이다. 개개인이 근무하는 작업 영역 내에서 자신의 역할을 창조적으로 변혁시키는 것이다.

#스토리 1
두 사람이 길을 가다가 사자를 만났다. 당연히 줄행랑을 친다. 그런데 두 사람은 사자를 뒤돌아보며 달릴 필요가 없다. 사자보다 빨라야 할 이유도 없다. 그저 상대보다 먼저 달리면 된다(스피드). 한 사람은 살아남고 한 사람은 목숨을 잃는다. 물론 한 번 살아남았다고 항상 생존을 보장받는 것은 아닐 터. 더 빠른 상대를 만날 수 있고 한꺼번에 두 마리의 사자를 만날 수도 있다. 생존을 위한 조건은 가변적이다.스피드로 안 된다면 다른 사람들과 힘을 합치거나(네트워크) 아니면 사자가 모르는 힘을 키워야 한다(파워).

#스토리 2
아프리카 들개 리카온은 사냥 전에 반드시 작전회의를 한다(전략). 10여 마리가 서로 빙글빙글 돌면서 눈빛을 교환한다(커뮤니케이션). 지휘자를 포함해 각자 역할이 주어지고 컨디션이 좋지 않은 리카온은 배제된다(배려). 회의가 끝나면 찍어 놓은 먹잇감을 향해 주저없이 돌진한다(실행). 주로 영양이 타깃이다. 리카온떼는 전격적으로 200kg이 넘는 사자를 공격하는 경우도 있다. 어렵사리 포획한 영양을 사자가 빼앗으려고 할 때다. 아무리 수가 많다고 해도 30kg 정도에 불과한 리카온이 사자를 당해 낼 수는 없다. 하지만 리카온떼는 결코 주눅이 드는 법이 없다. 사냥이 불가능할 정도의 큰 상처를 입어도 끝까지 돌봐 주는 동료들이 있기 때문이다(신뢰). 리카온떼의 조직력은 거친 생존본능이 지배하는 사바나 초원에서 이례적일 정도로 탄탄하다(협력). 하이에나보다도 훨씬 작은 몸집을 갖고도 당당한 포식자의 일원으로 살아남은 비결이다.

#스토리 3
부트레깅(Bootlegging)은 미국에서 금주법이 있을 때 몰래 밀주를 판매하는 행동을 의미한다. 기업에선 상사가 “도저히 안 되겠다. 리스크도 크다. 손 떼라”고 해도 직원이 몰래 업무를 추진하는 것을 부트레깅이라고 한다. 3M은 상사가 이를 알아도 묵인하는 것을 전통으로 한다. 창의적인 실수를 허용하는 문화다. 3M은 전 직원들에게 ‘실패의 자유'가 있다고 말한다. 아예 정책적으로 아이디어를 추진했다고 해서 아이디어 제안자나 팀에게 전혀 책임을 묻지 않는다.

창조적 팀 빌딩에는 몇 가지 키워드가 필요하다. 협력, 커뮤니케이션, 네트워크, 신뢰 등이다. 조직은 믿기 어려울 정도로 복잡한 업무를 처리한다. 누구든 혼자서는 그 일을 수행할 수 없다. 한 사람이 팀 전체에 영감을 불어넣을 수는 있지만 모든 일을 다 처리할 수는 없다. 그래서 팀으로 활동하는 것이다. 다른 대안은 없다. 조직 내에서 가장 이기적인 사람들도 팀을 구성하지 않고는 일이 안 된다는 사실을 알고 있다.

현대 기업에서 혁신이나 창의성 분출은 개인에 의한 것이 아니라 팀 단위로 이뤄진다. 기업이 인지하고 처리해야 하는 정보의 양이 이미 개인이 감당할 수 있는 정도를 넘어섰기 때문이다. 따라서 기업에게 중요한 것은 역할 혁신이다. 개개인이 근무하는 작업 영역 내에서 자신의 역할을 창조적으로 변혁시키는 것이다.

조직은 소수의 천재가 끌고 가는 게 아니다. 그동안 축적한 직무 경험을 바탕으로 조직 내 자신의 역할을 끊임없이 혁신하는 사람들이 만들어 가는 것이다. 그래서 기업들은 선천적인 재능보다 후천적인 학습 능력을 가진 인재를 더 선호한다.

소규모 팀이 각광받는 이유

창조적 조직을 건설하려는 이유는 다름 아닌, 일 잘하는 조직, 성과를 내는 조직을 만들기 위한 것이다.정부와 기업, 인간이 모여 있는 모든 조직의 고민이 바로 이것이다. 국가원수나 최고경영자(CEO)가 새로 취임하면 바로 조직을 개편하는 이유도 여기에 있다. 변하는 환경에 대처하지 못한 조직, 난관을 극복하고 해결하지 못하는 조직, 새로운 프로그램과 신상품을 도입하지 못하는 조직과 편제는 머지않아 사라지고 만다.

창조적 조직은 리카온떼처럼 역할 배분이 잘 돼 있다. 방향을 제시하는 사람(리더)이 있고 정리를 잘하는 사람이 있다. 웃기는 사람(Harmonizer)이 있고 어디 가서 정보를 물어오는 데 귀신(일명 ‘빠꿈이')들도 있다. 빠꿈이는 경영학 용어로 경계확장자(Boundary Spanner)다. 이질적인 지식과 생각을 결합할 수 있는, 네트워크 확장의 계기를 제공하는 이들이다. 데이터(Data)가 정보(Information)로 진화하는 과정에는 빠꿈이들의 역할이 무척 중요하다. 그런 후에야 정보가 지식(Knowledge)이 되고 관찰이 깊어질수록 좋은 지식이 만들어진다. 좋은 조직은 한 사람이 두세 가지 역할을 하는 경우가 많고 내부에서 역할 형성이 저절로 이뤄진다.

요즘 기업들이 저마다 10명 안팎의 소규모 팀제를 가동하는 이유는 스피드 때문이다. 상황 변화에 긴밀하게 대처하고 문제를 해결할 수 있는 시간을 단축하기 위한 것이다. 기본적으로 조직의 위계질서(Hierarchy), 즉 기존의 관료 조직은 단계가 많아서 명령 체계가 복잡하다. 회장-부회장-사장-임원-부장 등 담당자가 기안을 해서 도장을 받기까지의 시간을 알 수 없다.

하지만 소규모 팀은 이런 부작용을 최소화할 수 있다. 무엇보다 정보처리 속도가 빨라진다. 100명이 모여 있으면 마이크가 있어도 의사소통이 잘 안 된다. 하지만 다섯 명이 있으면 귓속말도 가능하다. 일반적으로 제품에 대한 고객들의 충성기간이 짧아지는 이유는 그만큼 그들의 취향이 까다로워지고 있기 때문이다. 이때는 정보처리 속도가 경쟁력을 유지하는 관건이다.

창조에도 비용이 든다