Marketing & Culture [soon's story]

구글, 영업실적은 선방했지만

영업실적만 놓고 보면 구글은 세계적인 금융위기와 무관해 보인다. 매출액이나 영업이익 등 주요 지표는 오히려 상승세를 보이고 있다. 구글의 2008년 4분기 매출은 57억 달러로, 전년 동기 대비 18% 상승했다. 광고 수수료를 제외한 매출은 42억 2,000만 달러로 애널리스트 예상치인 41억 2,000만 달러를 뛰어넘었다. 에릭 슈미츠 구글 회장도 “불경기에는 사람들이 효율적인 비용의 광고집행에 더 관심이 많기 때문에 구글이 반사이익을 누릴 것”이라고 자신감을 내비쳤다.

하지만 구글은 영업 외적인 부분에서 큰 손실을 치러야 했다. 금융위기로 인해 투자기업들의 자산가치가 하락하면서 순이익이 큰 폭으로 감소했다. 지난 해 같은 기간에 순이익은 12억 1,000만 달러에 달했으나 2008년 4분기 순이익은 68%나 감소한 3억 8,244만 달러에 그쳤다. 구글은 AOL과 클리어와이어 등에 11억 달러의 주식투자를 했는데 이들의 가치가 크게 하락했기 때문이다.

AOL은 미국 최고의 인터넷 기업이었지만 지금은 성장동력을 찾지 못해 야후나 구글과의 합병설이 끊이지 않고 있다. 클리어와이어도 야심차게 내세운 모바일 와이맥스 서비스의 활성화가 예상보다 늦어지면서 곤경에 처했다. 구글이 이 두 기업에 투자한 것은 미래를 향한 포석이지만 극심한 경기침체기에 미래만 내다보는 투자의 위험성을 보여 준 사례가 된 셈이다.

이 때문에 구글은 비용절감에 민감하게 대응하며 미래를 준비하고 있다. 이미 인사 담당 인력을 줄이고 통근버스 운전사와 청소 용역을 줄이는 인력 효율화에 착수했으며 천사표 직장 구글의 대명사였던 공짜 점심의 메뉴도 소폭 줄어들었다. 이와 함께 수익이 불투명한 서비스를 대폭 중단한 반면 통신 서비스 진출에 도전하는 등 미래 사업 포트폴리오와 구조조정에 착수했다.

올해 온라인 광고 시장은 전반적인 경기침체에도 불구하고 소폭 성장할 것으로 전망된다. 그런 점에서 구글의 미래를 불투명하다고 점치기는 이르다. 다만 막대한 손해를 경험한 구글이 지나치게 소심한 투자를 할 경우 오히려 될 성 부른 새싹을 놓칠 수도 있다. 마이크로소프트나 야후가 지난 2000년 구글을 인수했다면 지금 IT 기업의 지도는 완전히 달라졌을 수도 있다. 십여 년이 지난 지금 마이크로소프트와 야후가 했던 실수를 구글이 반복할 수도 있는 상황에 처해 있다는 점은 이채롭다.

미래 성장동력 못 찾은 마이크로소프트의 굴욕

마이크로소프트의 성적도 심각하다. 지난 분기 마이크로소프트의 순이익은 전년 동기 47억 1,000만 달러에 비해 6억 달러 정도가 줄어든 41억 7,000만 달러에 그쳤다. 11.5%나 감소한 수치다. 이 기간 매출은 166억 3,000만 달러로 1.6% 증가하는 데 그쳤다.

마이크로소프트의 순익이 11%나 줄어든 것은 주력 운영체제인 윈도우 비스타의 부진이 결정적이었다. 하지만 그 배경에는 PC 시장의 침체가 있다. PC 시장이 2008년부터 정체기에 들어가 주력 제품인 윈도우 비스타의 판매가 줄어들 수밖에 없었다. 게다가 최근 급속하게 시장이 커가고 있는 넷북이 윈도우 XP를 기본 운영체제로 삼고 있는 점도 마이크로소프트에게는 악재로 작용했다. 결국 마이크로소프트는 닷컴 버블 시기에도 단행하지 않았던 인력 구조조정에 착수했다.

더 큰 문제는 갈수록 시장이 커가고 있는 온라인 분야에서 마이크로소프트가 효과적인 대응을 하지 못한다는 데 있다. 초고속 인터넷의 발달로 인해 인터넷으로 다양한 소프트웨어를 사용할 수 있는 클라우드 컴퓨팅 환경이 확산되고 있다. 이로 인해 마이크로소프트의 주력인 소프트웨어의 중요성은 갈수록 줄어드는 상황이다. 검색 시장에서는 구글의 벽에 막혀 이렇다 할 성과를 내지 못하고 있다. 지난해 차세대 검색 기술을 보유한 파워셋을 인수하며 검색 시장에 대한 도전 의욕을 보이고 있지만 구글의 아성을 뛰어넘기는 쉽지 않아 보인다.

반면 구글은 웹오피스 ‘구글독스', 웹브라우저 ‘크롬' 등을 잇따라 선보이며 마이크로소프트의 자리를 위협하고 있다. 여기에 모바일 운영체제인 ‘안드로이드'까지 선보이며 운영체제 시장에도 경쟁을 선언한 상태. 마이크로소프트는 구글의 위협을 야후 인수를 통해 극복하려 했지만 가격이 맞지 않아 실패로 돌아갔다. 스티브 발머 마이크로소프트 CEO는 여전히 야후 인수에 높은 관심을 보이고 있지만 야후의 새로운 수장인 캐롤 바츠 CEO의 반응은 미지근하다. 결국 마이크로소프트는 야후 인수카드를 다시 빼내거나 독자적인 온라인 사업 모델을 성공시켜야 한다. 이 두 가지 모두 쉽지 않은 상황이다.

노키아, 저가폰의 부메랑

세계 휴대전화 시장의 40%를 장악하고 있는 노키아의 부진은 더욱 충격적이다. 노키아의 영업이익은 지난해 4분기보다 80%가 줄어든 4억 9,200만 유로에 그쳤다. 매출액 역시 19% 감소한 127억 유로로 집계됐다. 4분기 휴대전화 판매량도 전년 동기보다 13.9% 줄어든 1억 1,310만 대이다.

전반적인 영업지표가 모두 감소한 것은 노키아가 글로벌 금융위기 상황에 효과적으로 대응하지 못했다는 것을 보여 준다. 노키아는 안방인 유럽시장을 제외하면 주로 인도, 중남미 등 신흥시장 공략에 초점을 맞췄다. 분기에 1억 대를 만들어 내는 규모의 경제를 달성하며 경쟁업체에 비해 압도적인 원가경쟁력을 앞세워 초저가 휴대전화로 신흥시장 확대에 주력해 온 것이다. 하지만 금융위기로 인해 신흥시장의 구매력이 크게 감소한 것이 노키아에게는 그대로 부메랑으로 작용했다. 상대적으로 선진시장 공략에 주력해 온 국내 업체들이 시장점유율을 확대하며 선방을 펼친 것과 대조적이다.

노키아는 콘셉트폰 형태로 풀터치 휴대전화의 개념을 가장 먼저 선보였지만 정작 이를 상용화한 것은 경쟁 업체들에 비해 한참 뒤였다. 이미 시장은 애플과 삼성전자 등이 선점한 뒤였다. 노키아는 데이터 서비스를 내세워 선진시장에서 빼앗긴 점유율을 회복하고자 노력하고 있다. 멀티미디어 서비스 오비(Ovi)를 내세워 고가폰 시장을 되찾겠다는 것이다. 하지만 노키아를 견제하려고 하는 메이저 통신사들은 애플의 아이폰이나 구글의 안드로이드에 힘을 실어주고 있어 노키아는 독자적으로 오비 서비스를 대중화 시켜야 한다는 부담을 안고 있다.

전 세계 금융위기는 영원한 승자로 군림할 것 같았던 세계 굴지의 IT 기업들을 고난에 빠트리고 있다. 그러나 진정한 강자는 위기에 더 두각을 나타내는 법. 이들이 향후 어떠한 돌파구를 찾아 수렁에서 빠져 나올지 지켜 볼 일이다.

- 최광 / 매일경제신문 기자

인터넷 지도, 생활을 바꾸다

사례 1. 한때 신문 외신면에 달(moon) 표면이 부동산 투자 대상이 됐다는 내용이 나온 일이 있다. ‘토끼가 방아 찧던 절구를 사려나?'며 코웃음을 쳤는데 머지않은 미래에 달, 화성 등을 향해 부동(不動) 자금을 던지는 이들이 쏟아질지도 모를 일이다. 구글이 개발 중인 ‘구글 달(Google Moon)'을 활용하면 달 표면의 실측 사진을 개인용 노트북 화면에서 3차원 입체 영상으로 볼 수 있다.

사례 2. 명동에 맛집 관광을 온 일본인 하루키 씨는 야후의 지도 서비스 덕을 톡톡히 보고 있다. 휴대전화를 켜고 인터넷에 접속, 지도 화면을 띄우면 곧바로 반경 2km 안의 맛집 정보를 한눈에 볼 수 있다. 하루키 씨는 지하철, 버스, 택시 등 각종 대중교통을 이용한 이동 예상 시간과 요금까지 확인해 교통비도 절약할 수 있었다.

위 두 가지 사례는 진화하는 인터넷 지도 서비스로 인해 바뀌게 될, 혹은 이미 바뀐 생활의 단면이다. 간략한 약도를 볼 수 있을 뿐이었던 인터넷 지도의 역할이 점차 다양해지면서 우리 생활에도 큰 변화를 가져올 예정이다.

인터넷 지도는 우리 생활에 어떤 변화를 가져다 줄까. 쉬운 예로 약속 장소를 확인하는 방법이 바뀔 것이다. 예컨대 명동의 ‘중국반점'에서 만나기로 했다면 지금까진 인터넷에 검색어를 입력, 전화번호를 알아내 길 설명을 듣는 방식이 대부분이었다. 그러나 인터넷 포털 다음커뮤니케이션(이하 다음)이 최근 선보인 ‘로드뷰' 서비스를 활용하면 사정은 달라진다.

‘로드뷰'는 다음의 인터넷 지도 제작팀이 전국 골목골목을 누비며 실사 촬영을 해 만든 서비스로 한국판 ‘구글 어스(Google Earth)'라고 할 수 있다. 지도 검색란에 ‘중국반점'을 입력한 후 지도 위에 표시된 파란 선을 따라가면 현재 위치에서 목적지까지 찾아가는 경로를 마치 길을 걸어가면서 실제로 보는 것처럼 파악할 수 있다. 휴대전화를 통한 인터넷 접속료가 좀 더 저렴해지고 전송 속도도 빨라진다면 약속 장소를 확인하기 위해 굳이 컴퓨터를 찾아야 하는 번거로움도 사라질 것이다.

골프 마니아에겐 ‘스카이뷰'라는 위성지도가 매력적이다. 픽셀당 50cm급 항공 사진을 제공하는 다음의 ‘스카이뷰'는 도로 위의 화살표나 건물 간판의 글씨까지 뚜렷하게 확인할 수 있다. 라운딩에 앞서 미리 코스 공략법을 익힐 수 있다는 얘기다. 구글은 골프 위성지도에 게임 기능을 접목한 서비스도 내놨다.

부동산 매물을 알아보는 데도 지도 서비스가 요긴하다. 예컨대 파란의 무료 항공사진 서비스에서 ‘잠실 ○○아파트'를 치면 전체 단지의 동수, 면적과 도면, 주변 근린 시설 등이 항공기가 비행하면서 찍은 사진과 함께 제공된다. 구글 어스의 위성 영상에 비해 해상도와 색감, 생동감, 입체감 면에서 보기 편하다는 평가를 받고 있다.

인터넷 지도를 통해 등산로를 비롯한 관광지를 미리 가볼 수도 있다. 야후코리아가 제공하는 ‘글로벌 거기' 서비스를 통해 국내 관광 명소뿐 아니라 파리 에펠탑, 런던 타워브리지 등 해외 명소의 고해상도 위성지도를 볼 수 있고, 이 곳을 다녀온 블로거들이 올린 사진이나 글을 볼 수도 있다.

중국의 ‘구글 열풍' 낳은 지도 서비스
 
인터넷 포털의 지도 서비스는 개인화된 맞춤형 서비스로도 진화하고 있다. 구글이 최근 선보인 ‘위치찾기(Latitude)'가 대표적인 사례다. 늦은 시간에 귀가하는 가족이 어디쯤 왔는지, 악천후에 연인이 무사히 공항에 도착했는지, 주말 파티에 오기로 한 친구들이 어디쯤 왔는지를 웹이나 모바일 기기로 확인할 수 있는 서비스다.

국내에서도 미투데이라는 웹 사이트에서 실시간 위치 정보 서비스를 제공하고 있다. 예컨대 KTF모바일웹을 통해 한 회원이 분당에서 “저는 현재 정자동에 있습니다. 근처에 계신 분 있으신가요?”라고 메시지를 보내면 미투데이 사이트에 있는 구글 지도 위에 메시지가 표시되면서 그 회원의 위치 정보를 보여 준다.

‘웹 2.0 시대'의 최대 화두인 쌍방향성이라는 측면에서도 인터넷 지도는 사용자나 포털 모두에게 잠재력이 풍부하다. 블로그와 지도 서비스를 접목하는 것이 대표적인 사례다. 미국의 태터 네트워크 재단은 설치형 블로깅 소프트웨어인 텍스트큐브에 구글 지도를 도입해 활용하고 있다. 블로거들은 ‘로케이션 로그'라는 항목에 특정 지역과 연계된 이야기를 풀어 쓸 수 있다.

이렇게 하면 블로그 운영자 입장에서는 오래된 글의 가치를 살릴 수 있다는 장점이 있다. 쓰인 시기와 관계없이 모든 글이 간단한 아이콘 형태로 지도 위에 표시되기 때문이다. 방문자 역시 지도를 통해 블로거가 다녀온 지역, 그와 관련된 활동과 경험을 한눈에 파악할 수 있어 편리하다.

구글을 비롯 네이버, 다음 등 국내외 인터넷 포털이 앞다퉈 지도 서비스를 내놓고 있는 것도 이같은 이유에서다. 공간 정보를 집대성한 위키피디아가 생긴다면 이로 인한 효과는 대단할 것이다. 참여자가 많아진다는 것은 곧 광고 수익과 직결된다는 뜻이기도 하다.

실제로 구글은 인터넷 지도 서비스 덕분에 중국에서 입지를 굳히는 효과를 봤다. 쓰촨성 대지진 당시 자원 봉사자들에게 실시간으로 지진 피해 정보를 지도 위에 제공함으로써 중국 네티즌들에게 큰 호응을 얻었다. 덕분에 중국 토종 포털인 바이두에 밀려 줄곧 점유율이 한 자릿수에 머물렀던 구글의 시장 점유율은 작년 1월 19%, 6월엔 26%로 상승, 2위를 차지했다.

구글은 쓰촨성 대지진의 경험을 살려 최근 호주 대형 화재 참사에서도 발빠르게 대응해 화제를 낳았다.호주 소방당국으로부터 최신 화재 정보를 받아 네티즌들이 한눈에 볼 수 있도록 ‘빅토리아 화제 지도'를 제공한 것. 구글은 지도 옆에 관련 뉴스뿐만 아니라 호주 적십자 바로가기 링크를 배치하기도 했다.

검색 서비스 다음은 지도 서비스
 
앞으로 인터넷 지도 서비스가 포털의 킬러 콘텐츠(killer contents)가 될 것이라는 점에선 어느 누구도 이의를 달지 않는다. 투자 대비 이익을 얼마나 거둘 것인가가 관건이긴 하지만 LBS(위치기반서비스) 등 지리 정보를 활용한 서비스를 포털이 거부할 수는 없다. PC보다 휴대전화 등 모바일 기기가 훨씬 빠른 속도로 보급되고 있다는 게 결정적인 이유다.

이미 글로벌 IT 강자들은 지도 서비스의 진화를 위해 막대한 자금을 쏟아 붓고 있다. 구글은 자체 위성을 쏘아올렸고, 노키아는 2007년 10월 세계 1위 전자지도 제조업체인 나브텍(Navteq)을 81억 달러에 인수하며 업계를 놀라게 했다. 나브텍은 구글, 마이크로소프트(MS), 야후 등에 지도를 공급하고 있으며, 세계 전자 지도 시장의 약 70%를 점유하고 있는 업체다.

지도 서비스가 그동안 인터넷 포털을 살찌웠던 검색 서비스를 대체할 것인지는 미지수다. 아마 포털은 2W(검색을 의미하는 ‘what'과 지도를 의미하는 ‘where')를 병행하려 할 것이다. 미국의 시장 조사 업체인 이마케터는 2011년까지 미국 온라인 광고의 23%를 지역 관련 광고가 차지할 것이라고 발표하기도 했다.

포털 간의 경쟁이 어찌 되었든 네티즌들은 인터넷이 가능한 휴대전화 하나만 있으면 인터넷 지도를 따라 약속 장소를 찾아가고, 연인이 어디 있는지 손쉽게 알아보고, 더 나아가 화성이나 달의 3차원 입체 화면을 보며 투자 장소를 물색할 수 있게 될 것이다. 그것도 아주 가까운 미래에 말이다.

- 박동휘 / 한국경제신문 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

사업 분야의 창조적 전환은 (1) 기존 사업에 대한 발상의 전환, (2) 빅사이언스의 상업화, (3) 미개척 신사업의 발굴, (4) 신흥시장 선점에서 이루어진다.

"기존 사업을 재해석하라" 

미래 유망 산업을 개척하는 것만이 신성장동력을 확보하는 유일한 길은 아니다. 끊임없이 기존 사업에 대한 재해석이 이루어질 때 기업은 가장 자신 있는 분야에 집중하면서도 또 다른 비즈니스 모델을 구축할 수 있다.

기존 사업의 재해석을 통해 새로운 성장동력을 얻기 위해서는 소비자의 기호와 경영 환경을 끊임없이 관찰하고 분석해야 한다. 기존 제품의 핵심 기능에 부가 서비스를 추가해 가면서 사업의 외연을 확장해 나가는 성공 사례도 속속 등장하고 있다. 때로는 기업 스스로가 소비자의 기호 변화를 주도해 나가는 경우도 있다.

필요하다면 현재의 주력 사업까지 전환하는 것도 불사해야 한다. 3세기에 걸쳐 세계 최고 기업으로 생명력을 이어 가고 있는 듀폰의 생존 비결이 여기에 있다. 1802년 화약기업으로 출발해 나일론으로 성장한 듀폰은 2004년에 섬유부문을 매각하고 대신 종자회사인 파이오니아를 사들였다. 21세기에는 기후 변화로 인해 식량산업이 새로운 성장동력이 될 것으로 보고 과감히 기존의 주력 사업을 처분한 것이다.  

섬유부문은 듀폰 매출의 25%를 차지하는 핵심 사업인 동시에 역대 대부분의 CEO를 배출해 낸 ‘성지'다. 하지만 듀폰은 섬유사업을 매각하고 파이오니아를 사들이는 등 1998년부터 7년간 무려 600억 달러에 달하는 인수·합병(M&A)을 단행하여 비즈니스 포트폴리오(사업 구조)를 바꿔 나갔다. 이 같은 ‘업의 전환'을 통해 듀폰은 화학기업에서 생명공학-산업소재-전자·정보통신 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈했다. 듀폰의 전체 매출 중 34%가 최근 5년 안에 개발한 신제품에서 나올 정도다.

홀리데이 듀폰 회장은 “지난 206년간 듀폰은 스스로 과거와 결별하는 의사결정을 계속해 왔다”고 말했다. 그는 “‘성장이 있는 곳으로 간다(Go where the growth is.)'는 게 듀폰의 전략”이라며 “이에 따라 향후 100년간 가장 유망한 시장을 찾아 식량과 나노 바이오 등을 결합한 역동적인 과학기업으로 변신하고 있다”고 설명했다.

빅 사이언스를 상업화하라 

2007년 초 스위스 다보스포럼에 참석한 클라우스 클라인펠트 지멘스 회장은 상기된 표정으로 프레스룸에 들러 기자들에게 ‘메가시티(Megacity) 보고서'를 돌렸다. 서울, 도쿄, 뉴욕 등 세계 25개 도시의 주요 의사결정자를 대상으로 대도시의 현안을 심층 분석한 내용이 담겨 있었다. 기자들은 고개를 갸우뚱할 수밖에 없었다. 지멘스는 ‘도시 개발'이 아닌 전기·전자 솔루션업체이기 때문이다.

“지멘스가 도시 개발을 하지는 않지만 도시 현황을 분석하고 미래를 예측해 새로운 사업 기회를 엿볼 수 있었습니다. 실제로 보고서 발표 후 세계 여러 도시와 교통, 에너지, 환경 등의 분야에서 협력관계를 맺었지요.”

메가시티 담당 빌프리드 빈홀트 지멘스 부사장의 설명이다. 지멘스가 개발한 기술을 전 세계 대도시에 투입할 수 있는 이론적 배경이 담긴 종합보고서를 작성했고, 이를 통해 새로운 사업 기회를 찾았다는 것이다.

지멘스는 1847년 창업 이후 기초과학을 상업화해 그룹의 핵심 성장엔진으로 삼아 온 대표적인 기업이다. 1958년 인공 심장 박동기를 개발한 데 이어 △1965년 실시간진단 초음파기계 △1980년 디지털 방식의 전화교환 시스템 △1997년 컬러액정의 GSM(유럽형 이동통신방식) 휴대전화 등을 세계 최초로 발명했다. 발명품을 상업화해 막대한 이익을 올린 것은 물론이다. 신규 특허등록 건수만 놓고 봐도 독일 내 1위, 유럽 내 3위 수준이다.  

미개척 유망 분야를 발굴하라 

신시장 개척을 위해 기업들에게 요구되는 능력은 ‘창의력'이다. 창의력을 바탕으로 시장에 단순한 변화가 아니라 ‘혁명'을 일으키는 기업만이 성공할 수 있다.

독일의 큐셀은 GT(Green Technology, 그린 기술)라는 새로운 분야에서 태양전지라는 신사업을 개척하여 설립 5년만에 매출을 540배나 늘렸다. 큐셀의 성공은 신사업 발굴 덕분이었다. 시대 흐름을 제대로 짚은 결과다.

컨설팅업체 맥킨지 출신 CEO 안톤 밀러는 태양광 모듈 제조업체 솔론의 엔지니어 두 명과 손잡고 이 회사를 창업했다. 밀러는 먼저 ‘태양은 무한하다'는 논리로 벤처캐피탈의 투자를 끌어냈다. 때마침 유럽연합(EU)의 환경규제가 강화되고 기름값이 뛰었다. 친환경 신재생에너지인 태양을 활용하는 태양전지가 집중 조명을 받기 시작했다. 정부도 세제혜택 등 적극적인 지원에 나섰다. 해외 바이어들이 물량을 먼저 확보하겠다며 몰려들었다.

이 회사의 스테판 디트리히 홍보책임자는 “지구온난화 논란이 거세지고 유가가 뛰면 뛸수록 회사의 수익성이 좋아지는 구조”라며 “큐셀의 성장 잠재력은 무궁무진하다”고 강조했다.  

새로운 엘도라도, 신흥 시장을 공략하라 

“인도가 미국을 제치고 노키아에게 두 번째 큰 시장이 됐다.”
노키아의 올리-페카 칼라스부오 CEO는 2007년 8월 23일 인도 뉴델리를 찾아 기자회견을 갖고 2007년 2분기 인도 시장에서의 매출이 드디어 미국 시장을 앞섰다고 발표했다. 당초 노키아는 2010년께 인도가 미국을 제치고 중국 다음의 시장이 될 것으로 내다봤지만 시점이 3년이나 당겨졌다.

인도에서 성공한 노키아의 비결은 무엇일까?

우선 인도 등 신흥 시장을 일찌감치 기회로 인식했단 점이다. 노키아는 인도에 가장 먼저 진출한 기업 중 하나이다. 1995년 인도에서 이동통신 전파가 처음 쏘아졌을 때 사용됐던 제품이 바로 노키아였다. 일찍부터 시장 잠재력을 보고 제품과 유통망 등에 투자해 온 것이다.

두 번째는 저가화 기술을 확보해 다양한 저가 상품 포트폴리오를 갖췄다는 점이다. 노키아의 인도 내 최대 베스트셀러인 ‘1110i' 모델은 흑백 LCD에 통화 기능 외엔 별다른 기능이 없다. 가격은 단돈 1,300루피(32달러)다. 노키아는 글로벌 공급체인망과 연간 4억 대에 이르는 대량 생산 능력, 부품 통합 및 재사용, 모듈화, 저가형 플랫폼 개발 등을 통해 저가화 기술을 성공적으로 확보하고 있다.

셋째는 현지화다. 노키아는 4년 전부터 방갈로르 디자인 스튜디오 등 연구 개발(R&D) 시설을 세 곳이나 세워 인도인의 입맛에 맞는 휴대폰을 개발해 왔다. 이를 통해 노키아는 저가이면서도 디자인을 강조한 슬림폰 ‘노키아2630'을 출시해 인도에서 큰 반향을 일으켰다.

남보다 한 발 앞서 신흥 시장을 개척, 선점하려는 노력과 철저한 현지화를 추구하는 과정 속에 ‘창조적 전환'의 기회가 숨어 있다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

창조적 전환은 기업 전반에 걸쳐 추진해야 하지만 그럼에도 불구하고 결코 변하지 말아야 할 것이 있다. 바로 고객가치 창조이다. 고객과 시장의 변화를 먼저 읽고 잠재된 욕구까지 파악해 최상의 제품과 서비스를 빠르고 저렴하게 제공하는 것이 창조적 전환의 최종 목적이다. 이전과 달라진 점은 고객가치를 창조하는 방법이다.

마지막으로 사업분야와 사업방식 및 조직문화가 상호 유기적으로 연결되어 있다는 점에 유의해야 한다. 세 가지 항목이 서로 추구하는 방향이 동일하고 일맥상통하는 내용을 담고 있어야 창조적 전환의 시너지가 발생한다. 그렇지 않으면 항목 간 불일치로 혼란만 가중될 뿐이다. 창조적 전환의 필요성과 방향에 대한 확고한 비전을 가진 CEO의 리더십에 따라 창조적 전환의 10대 아이템이 서로 연결되어 시너지를 창출할 때, 전사적인 차원의 창조적 전환이 가능하다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

세계적 경기 침체의 우려 속에서 시작된 2009년은 한국 경제 전반은 물론 기업 경영 활동에 많은 어려움이 있을 것으로 예상된다. 그러나 글로벌 불황이 초래할 여러 가지 경영상의 위험과 난관 속에서도 상당수 한국 기업들은 다양한 방법을 통해 기존 산업에서의 포지션 상승, 혹은 주력사업 변신의 기회를 모색하게 될 것이며, 이의 성공 여부에 따라 이번 불황이 끝난 이후 기업의 중·장기적 성장이 명암을 달리하게 될 것이다.

현재의 글로벌 초우량 기업들 중에도 경영 위기 상황을 슬기롭게 극복하면서 변신에 성공한 경우가 적지 않다. 예를 들어, 세계 1위의 휴대폰 업체 노키아는 수익성 악화로 심각한 경영 위기를 겪었던 1980년대 말까지만 해도 제지, 가전, PC 사업 등 다양한 사업을 영위하던 비관련 다각화 기업이었다. 1990년대 초의 위기 극복을 통해 서비스 중심의 IT 솔루션 기업으로 거듭나는데 성공한 IBM도 위기 당시에는 하드웨어 제조·판매를 중심으로 하는 기업이었다.

한국 기업들도 1997년에 겪었던 외환위기라는 경험과 함께, 당시와는 비교할 수 없을 정도로 성장한 기업 역량을 바탕으로, 미증유의 위기 속에서도 단기적 접근에 매몰되지 않고 불황기 이후를 보는 전략적 기회 모색을 상당수 시도할 것으로 전망된다.

개선된 한국 기업의 기초 체력

어려운 경영 환경 속에서도 이러한 전망이 가능한 중요한 근거 중 하나가 바로 한국 기업들이 경영 위기 속에서도 새로운 시도를 할 수 있는 체력을 갖추게 되었다는 점이다. 성장 지향의 기업 경영이 주를 이루면서 내실이 충분히 다져지지 못한 가운데 큰 타격을 받았던 1997년과 비교하면 최근 한국 기업들의 체력은 크게 개선된 모습을 보이고 있다. 특히 부채비율이나 이자보상비율 등 재무적 건전성을 나타내는 지표들이 이를 뚜렷하게 보여 주고 있다.

한국 기업들이 최근 수년간 재무적 안정성 확보와 리스크 관리 등을 강조하면서 지나치게 보수경영을 지향하는 것이 아닌가 하는 우려를 낳을 만큼 낮은 부채비율, 충분한 현금성 자산 확보를 지속적으로 추구해 온 것이 불황의 위기 속에서 오히려 전화위복의 계기로 작용할 수 있을 것으로 예상된다.

주요 글로벌 기업들도 경영 환경 악화에 대비해 본격적인 현금 확보 노력을 시작했다. 외부차입이 거의 없던 미국 IT 장비업체 시스코사(社)가 이미 2008년 2/4분기에 약 4억 3,000만 달러를 차입했고, 동년 10월에는 GE가 워렌 버핏으로부터 30억 달러 유치 및 유상증자를 통해 150억 달러가 넘는 금액을 조달하는 등 글로벌 기업들도 그 영향력의 크기를 예측하기 어려운 이번 불황에 대처하고 있다.

하지만 외환위기 이후 재무 안정성 유지를 주요 관리지표로 삼고 이를 달성하기 위한 전략을 꾸준히 펼쳐 왔던 국내 기업들이 보다 유리한 고지를 선점하고 있다고 볼 수 있다. 제품 가격 하락이나 매출의 감소에도 상당 기간 동안 버텨 내면서 필요한 투자를 지속할 수 있는 기업들이 불황기가 지난 이후에 도약을 할 수 있다는 점을 감안하면, 체질 개선 노력에서 앞서 간 국내 우량 기업들에게는 경영 환경 악화가 오히려 기회로 작용할 수 있다.

 
불황 대응 전략의 다양성 확대

이처럼 개선된 기초 체력을 바탕으로 한국 기업들은 과거와는 다른 전략을 통해 불황 극복을 시도할 수 있을 것으로 전망된다. 사업구조 개편, 내핍경영 등 어려워진 경영 환경에 대응하기 위해 반드시 필요한 기본 조치들에 더해, 소속 산업의 특성과 기업별 역량을 반영한 공격 전략을 함께 구사하는 기업들이 다수 출현할 것으로 예상된다.

특히, 최근 한국 기업들의 재무적 유연성이나 유·무형 자산의 수준이 과거에 비해 크게 향상되어 기업의 복원력(resilience), 즉 불황기 도래로 인한 외부적인 충격을 극복하고 다시 도약할 수 있는 역량이 전체적으로 매우 높아진 상황이다. 이러한 역량을 충분히 확보한 기업은 실제 불황이 닥쳤을 때 구사할 수 있는 다양한 전략적 옵션을 보유하게 된다. 이를 통해 이들 우량 기업은 향후 호황기가 도래했을 때 기존의 경쟁 우위를 보다 공고히 하거나, 한 단계 더 높이 도약할 수 있게 되는 것이다.

반면, 불황 대응 역량이 부족한 기업은 우선 생존에 무게 중심을 둔 수비 경영에 치중할 수밖에 없는 경우가 일반적이다.

아래 그림에서 보는 바와 같이 재무적 유연성과 소프트 역량을 중심으로 측정한 한국 기업의 복원력, 즉 불황 대응 역량은 과거에 비해 크게 개선되었다. 외환위기 발생 직전인 1996년 우리나라 상장기업 중 이자보상비율 3 이상, PBR(Price Book-value Ratio: 주당 순자산 비율)이 1 이상인 기업의 비중이 7.4%에 불과했던 반면, 2008년 상반기에는 31%로 증가했고, 재무적 건전성과 소프트 역량이 모두 열악한 기업의 비중은 47.4%에서 23.9%로 감소해, 한국 기업의 전체적인 역량이 향상되었음을 확인할 수 있다.

이처럼 과거와 달리 전략적 유연성을 발휘할 수 있는 기업의 숫자가 많아진 만큼, 2009년 경영 환경 악화를 맞게 된 기업들이 다양한 대응 전략을 펼칠 것으로 예상된다. 3사분면에 속한 기업이 생존을 위한 현금 확보, 제휴 파트너 물색 등 한정된 전략을 구사할 수밖에 없는 반면, 1사분면에 속한 기업들은 기존 산업 내에서의 위상 공고화를 위한 M&A나 미래를 위한 투자 등을 상대적으로 적은 비용으로 실행할 수 있다.

따라서 삼성전자, 현대중공업, 포스코 등 1사분면에 해당하는 한국 기업들은 과거와 같은 수비 일변도의 대응보다는 R&D 및 마케팅 관련된 투자를 지속해 나가는 한편, 국내·외 기업에 대한 인수합병 등을 통해 해당 산업 내에서 지위를 공고화하려는 노력을 병행할 것으로 전망된다.

위기를 글로벌 판세 전환의 기회로 활용

이번 불황이 지구촌의 일부 지역에 한정되지 않고 글로벌 스케일로 나타나고 있는 점도 주목할 필요가 있다. 이러한 특성은 과거 외환위기 당시와는 다른 상황을 만들어 낼 것이며, 여기에는 부정적인 측면도 존재하지만 긍정적인 측면도 있음을 강조하지 않을 수 없다.

즉, 한국 기업들보다 더 어려움을 겪을 수밖에 없는 해외 기업들이 적지 않다는 점이다. 2008년 하반기부터 세계 각국 글로벌 기업들의 실적 악화가 점차 두드러지게 나타나기 시작했다. 미국이나 유럽의 글로벌 기업들에서도 실적 악화가 나타나고 있지만, 그중에서도 특히 엔고 등의 이유로 인해 일본 기업의 실적 악화가 두드러지고 있다. 이미 상반기에 영업이익이 전년대비 60% 감소한 바 있는 소니가 2008 회계연도에 1,000억 엔 정도의 영업 적자를 기록할 것으로 예상되고, 세계 1위의 자동차 기업 도요타 역시 사상 처음으로 영업 적자를 기록할 것으로 전망되고 있다.

물론 국내 기업들 역시 글로벌 경영 환경 악화에서 자유로울 수는 없지만, 상당수 우량 기업들에게는 지금의 불황이 글로벌 시장에서의 경쟁 판도를 바꾸는 기회가 될 것으로 예상된다. 예를 들어, 미국 모토롤라가 경쟁력 약화로 주춤하는 사이 삼성전자가 미국 휴대폰 시장점유율 1위에 오른 것이나 미국 자동차 Big 3가 고전하는 가운데 현대 자동차의 시장점유율이 상대적으로 상승한 것처럼, 시장 상황 뿐만 아니라 주요 기업 간 경쟁 상황도 글로벌 업계 판도의 결정에 중요한 영향을 주기 때문이다. 한국 기업들은 과거와는 달라진 기초 체력과 경영 능력을 토대로, 특히 최근 일본 경쟁 기업들의 부진을 기회로 승화시켜 경영 환경 악화라는 악재를 판세 변화의 계기로 활용할 수 있을 것으로 보인다.

국내 주요 기업 CEO들 역시 다가올 불황의 위기에도 수비 경영만을 추구하지는 않을 것이며 해외 기업 M&A 등 위기를 기회로 전환하기 위한 노력을 지속하겠다는 의지를 공통적으로 밝히고 있다. 예컨대 삼성, 포스코 등은 M&A를 2009년 핵심 전략 중 하나로 채택하고 해외 기업들의 동향을 예의 주시하고 있는 상황이다.

실제로 삼성전자는 2008년 하반기에 이미 미국 샌디스크사(社) 인수를 시도한 바 있으며, 포스코는 동년 10월 일본 기업과의 컨소시엄을 통해 약 4조 원 규모의 브라질 철광석 광산 지분 인수를 감행하는 등 투자를 지속하고 있다. 이러한 노력들을 통해 한국의 우량 기업들은 변동성이 매우 커진 불황기 글로벌 시장에서 새롭게 자리매김하면서 향후의 도약을 위한 토대를 마련할 수 있을 것으로 기대된다.

- 강한수 / 삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

불황기에 기업들은 무엇보다도 구조조정과 비용절감에 힘쓴다. 핵심사업 위주로 ‘선택과 집중'을 하는데 이때 비주력사업뿐만 아니라 주력사업도 매각할 수 있다는 자세를 가져야 한다. 다음으로 전략적인 비용절감에 주력해야 하는데 단기적 효과만을 고려한 비용감축은 기업의 근본적인 체질 개선에 도움이 되지 않고 오히려 미래 성장에 저해 요소로 작용할 수 있음을 주의해야 한다.

2001~2003년에 미국 자동차 빅3는 인력 구조조정을 통해 불황기를 넘겼으나 체질개선 및 경쟁력 강화에 실패하여 오늘에 이르고야 말았다. 반면 도요타는 고가 부품을 통합하고 공정을 개선하여 절감한 28억 달러를 R&D에 투자하여 경쟁력이 크게 높아졌다.

일반적으로 비용삭감과 실적 개선은 다음과 같은 연관성을 가지고 있다. 즉 기업 실적의 90%가 10%의 활동에서 비롯되는 것에 비해, 비용의 90%는 실적을 내지 못하는 90%의 활동에서 비롯된다는 것이다. 경영학의 구루였던 피터 드러커는 ‘실적을 내는 사업은 일반적으로 자금이 충분치 않다. 따라서 일률적으로 비용을 삭감하면 실적을 올릴 수 없다.'라고 하며 일률적인 비용 삭감을 피해야 한다고 강조한 바 있다.

유연역량별로 맞춤형 불황 극복 전략을 구사

이러한 공통 전략과 함께 유연역량의 네 가지 유형별로 맞춤형 전략을 구사할 필요가 있다. 여기서 유연역량이란 기업이 보유하고 있는 재무적인 여유(현금)와 전략적 신축성을 발휘할 수 있는 소프트 경쟁력(브랜드, 디자인, 기술과 같은 무형자산)을 의미한다. 이 유연역량은 사전에 지속적으로 축적하는 것이 중요하며, 특히 위기 상황에서 큰 힘을 발휘한다.

먼저 재무 유연성과 소프트 경쟁력이 모두 양호한 그룹은 시장지배력을 더욱 강화한다. 불황은 좋은 매물을 싸게 살 수 있는 기회이므로 M&A 전략을 적극적으로 구사하는 것도 좋은 방법이다. 세계 1위의 철강기업인 아르셀로 미탈은 다수의 광산을 확보하여 원자재를 저가에 공급받고 철강업체를 인수함으로써 대형화를 추진하여 급속히 성장하였다.

둘째, 재무 유연성은 괜찮지만 소프트 경쟁력이 부족한 기업은 저렴한 가격에 부족한 역량을 보완하여 체질 강화에 주력한다. 성광전자는 외환위기 직후 ‘쿠쿠' 브랜드를 출시하여 마케팅에 주력한 결과 국내 압력밥솥 시장 1위로 등극하였다.

한편 불황기에는 싼 값으로 브랜드나 기술을 확보할 수 있으므로 자사가 부족한 소프트 경쟁력을 M&A를 통해 보완하는 전략을 구사할 수 있다. 롯데제과는 2008년 6월에 고디바(벨기에), 페레로 로쉐(이탈리아) 등과 더불어 명품 초콜릿으로 유명한 길리안(벨기에)을 1,700억 원에 인수하여 프리미엄 초콜릿 생산 라인을 확보하고 세계시장에서의 인지도를 제고하고자 하였다.

셋째, 재무 유연성과 소프트 경쟁력 모두 부족한 기업은 생존을 위한 재원 확보가 최우선이며 자력 생존이 어려우면 제휴 파트너를 적극적으로 물색한다. 1998년 하이트맥주는 미국 투자회사 캐피털그룹에 3,000만 달러의 무(無)의결권 우선주 전환사채를 팔고 1999년에 덴마크 칼스버그 그룹에서 외자 1억 달러를 유치하여 위기를 넘겼다.

마지막으로 재무력은 약하지만 소프트 경쟁력이 강한 기업은 강력한 구조조정 속에서도 소프트 경쟁력을 기반으로 전략적 신축성을 확보하여 지속성장을 추구한다.

IBM과 HP는 그 좋은 사례이다. 먼저 IBM은 강력한 소프트 경쟁력을 바탕으로 사업 변신에 성공하였다. 2000년대 초 IT 버블 붕괴로 시장이 침체되고 PC 가격의 하락으로 제조 분야의 수익성이 악화되자 비핵심분야를 지속적으로 매각함으로써 재무력을 회복했다. 또한 2002년에 하드디스크 부문을 히타치에, 2004년 PC 부문을 레노버에 매각하여 ‘하드웨어 회사'에서 지식 기반의 ‘서비스 회사'로 성공적으로 변신하였다.

다음으로 HP는 기존 PC 사업의 고부가가치화를 통해 부활하였다. IBM도 철수하고 델사도 고전하던 PC업계에서 HP만이 승승장구하는 이유는 바로 ‘와우(WOW; 대성공, 열광시키는 상품)'에 있다. CEO 토드 브래들리는 ‘우리가 팔아야 할 것은 와우'라고 강조하며 디자인을 강조한 PC, 눈길을 끄는 독특한 광고 등을 통해 자사 제품에 대한 이미지를 쇄신했다. 또한 혁신에 대한 투자와 제품 가격의 인하 사이에서 절묘한 균형 전략을 구사하였다.

자신감을 갖고 맞춤형 불황 극복 전략 펴야

우리가 불황을 극복하고 글로벌 재계 판도 변화의 주역으로 부상하기 위해서는 우선 불황의 파고를 충분히 극복할 수 있다는 자신감을 가져야 한다. 한국 기업이 처한 상황이 글로벌 경쟁사보다 결코 불리하지 않고 과거 몇 차례의 위기를 겪으면서 역량도 크게 강화되었기 때문이다.

그런 가운데 앞에서 소개한 유연역량별 맞춤형 불황 극복 전략을 적절하게 구사한다면 이번 불황의 끝에서 다시 한 번 도약의 기회를 잡을 수 있을 것이다.

- 김종년 / 삼성경제연구소 수석연구원

창의성이란 무엇인가. 창의적인 사람들은 실제로 다른 사람들과 무엇이 다른 걸까. 그들은 어떻게 새로운 아이디어를 생각해 낼까. 음악, 광고, 스토리, 디자인, 패션 등의 분야는 어떻게 새로운 영감을 끄집어내는 것일까.

그들을 움직이는 원동력은 무엇일까. 야망, 금전, 명성, 성취감 아니면 다른 그 무엇일까. 그들에게 동기를 부여하고 그들을 관리하며 통제하는 비결은 무엇일까. 규율과 제약이 있는 조직 내부에서 그들의 창의성을 최대한 활용하는 방법은 무엇일까.

한 가지 분명한 사실은 현대사회에서 창의성이 차지하는 중요성이 갈수록 높아진다는 점이다. 우리는 매일 텔레비전을 보고, 옷을 사 입고 잡지와 신문, 서적을 읽고, 가구와 집기를 구매한다. 보다 맵시 있는 자동차를 구매하기 위해 수많은 전시장을 둘러보기도 한다. 우리는 하루를 보내면서 주변에 널려 있는 창의성을 끊임없이 사들이고 즐긴다. 비용-편익 구조에 웬만큼 익숙해진 이들조차 알면서도 광고에 속아 넘어간다.

특급호텔 수영장에서 파는 ‘학창시절 추억의 라면'은 2만 원, 동네 분식점에서 파는 계란라면은 2,000원이다. 그런데도 특급호텔의 라면을 찾는 고객들이 있다. 열 배나 비싼데도 말이다. 특권의식이나 허영심 때문일까. 그럴 수도, 그렇지 않을 수도 있다.

만약 호텔측이 메뉴에 그냥 ‘라면'이라고 했다면 ‘바가지를 씌운다'는 원성을 들었을 게 뻔하다. 하지만 특급호텔을 찾는 이들 가운데는 그냥 라면이 아닌 ‘학창시절 추억'을 구매하는 기분으로 2만 원을 지출하는 사람들도 꽤 있다. 청년시절 갖은 고생을 거쳐 어느 정도 여유를 갖게 된 재력가들의 경우다. 수영장 벤치에 편안하게 기대어, 파노라마처럼 스쳐 가는 과거의 역경을 떠올리며 오늘의 성공을 확인할 수 있다면 2만 원이라는 돈은 그다지 크지 않을 수도 있다. 호텔 역시 고객들의 그런 심리나 성향을 간파했을 게다. 결국 호텔이 팔고 있는 라면은 라면에 담긴 고객들의 정서와 추억인 셈이다. 호텔 라면은 요리사의 솜씨가 아니라 창의성의 산물이라는 얘기다.

기계는 창의성을 만들지 못한다

창의성은 우리가 소비하는 다양한 상품이나 서비스와는 전혀 다르다. 대량생산 사회가 배출해 내는 제품은 대부분 규격화·표준화되어 있다. 하지만 창의성은 기계적으로 대량생산화할 수 없다. 창의적인 아이디어는 인간의 마음에서 자란다. 과학소설이 무한한 상상의 나래를 펼치고 있지만, 제아무리 날고뛰는 첨단기계라도 아이디어를 생각해 내지 못한다. 그래서 창의성에 의존하는 산업계는 영원히 창의적인 사람들을 찾을 수밖에 없다. 사례는 또 있다.

루이비통의 스테디셀러 가방 ‘스피디 30'은 명품치고는 가격도 합리적인 편이었다. 그러나 도시 여성들이 들고 다니기엔 ‘2%'가 부족했다. 물건을 넣고 빼기엔 편리하지만 디자인이 단순한 게 문제였다. 해법은 세계적인 디자이너 마크 제이콥스가 내놓았다.

2005년 봄 시즌에 맞춰 루이비통이 선보인 ‘맨해튼 PM'을 통해서다. 이 가방은 포켓 두 개가 나란히 있어 마크 제이콥스의 작품임을 단번에 알 수 있다. 광고 모델로는 도시적 이미지의 배우 우마 서먼이 기용됐다. 루이비통 특유의 모노그램에 실용적인 디자인이 결합된 맨해튼 PM은 스피디 30보다 훨씬 비싼 가격에도 불티나게 팔렸다. 두 제품은 사실 생산 원가에서 큰 차이가 없다. 맨해튼 PM에 더 들어간 재료가 있다면 몇 개의 금속 정도이다.

그렇다면 루이비통은 무엇을 판 것일까. 바로 ‘이 가방을 들고 뉴욕의 맨해튼을 걸어도 더 이상 촌스럽지 않고 꿀리지 않는다'는 스토리였다. 새로운 부가가치는 이런 점을 젊은 여성들에게 알릴 수 있는 힘에 있었던 것이다.

노키아의 고가 브랜드인 ‘버투 어센트(Vertu Ascent)'는 중가폰인 ‘노키아 550 스포트 뮤직'과 기능적인 측면에서는 큰 차이가 없었다. 그런데도 가격은 무려 15배나 비쌌다. 소비자들은 외장의 일부를 고급스러운 가죽으로 마감한 버투 어센트에 무려 4,200달러를 더 지불했다. 생산원가 차이는 얼마되지 않지만 디자인이 창출한 부가가치는 수천 달러에 달했던 셈이다.

몇 년 전 한국에서는 올림푸스가 제품이 아닌 ‘추억'을 팔아 초기 디지털카메라 시장의 강자로 군림했다.비결은 광고에 있었다. 올림푸스는 처음엔 제품의 기능을 부각시킨 광고를 만들었다. 그러나 소비자들의 반응은 기대 이하였다. 소비자들은 제품의 기능보다는 그것으로 만들어 낼 수 있는 추억과 사연에 관심이 더 많았다. 전지현을 광고 모델로 내세워 만든 후속 광고는 이런 측면에서 적중했다.

루이비통, 노키아, 올림푸스는 모두 가방, 휴대폰, 디지털카메라라는 ‘컨테이너'에 스토리, 디자인, 추억과 같은 ‘콘텐츠'를 담아 팔았던 것이다. 하드(Hard)는 거의 그대로인데 어떤 소프트(Soft)를 더하느냐에 따라 그 가치가 완전히 달라졌다고 할 수 있다.

낯선 것을 낯익은 것으로

그렇다면 이런 제품들을 가능케 했던 창의성의 요체는 도대체 무엇일까. 아주 오래전부터 이를 연구한 학자들이 의외로 많다.

창의성을 학문의 틀에서 비교적 체계적으로 분석한 사람은 헝가리 철학자인 아서 케슬러다. 그는 <창작의 예술>이라는 저서를 통해 창의적 과정을 ‘이연현상(Bisociation)'이라고 정의했다. 이연현상이란 서로 관련이 없는 두 가지 사실이나 아이디어를 하나의 아이디어로 통합하는 것이다.

케슬러는 난데없이 무(無)에서 유(有)를 창조한다는 식의 아이디어 탄생 논리를 거부했다. 대신 변화는 때때로 예기치 않게 일어나지만 존재하는 현상이나 사실에서 발생한다고 생각했다. 즉 아직 존재하지 않는 관계, 아직 우리가 이해하지 못하고 있는 관계를 창조하는 과정이 이연현상이라는 것이다.

이 이론에 근거하면 뉴턴이 사과와 만유인력의 법칙을 연결한 것이나 아르키메데스가 목욕탕에서 부력 이론을 얻었다는 얘기에 수긍이 간다. 알렉산더 플레밍의 페니실린과 곰팡이 역시 마찬가지다.

케슬러가 유럽에서 이연현상 이론을 정립할 때 미국에서는 창의성에 관한 본격적인 연구가 시작됐다. 러시아와의 우주개발경쟁에서 뒤처진 이유가 상상력 빈곤에서 비롯됐다고 생각한 미국은 1960년대 중반부터 캘리포니아 기술연구소를 중심으로 본격적인 연구에 들어갔다.

얼마 지나지 않아 연구진들은 인간이 갖고 있는 두 뇌(좌뇌, 우뇌)가 서로 다른 기능을 수행한다는 사실을 밝혔다. 좌뇌는 주로 ‘논리적인' 사고(수학, 언어, 분석, 추론 등)를 하고 우뇌는 ‘창의적인' 사고(상상, 색상, 음악, 리듬 등)를 한다는 것. 실제 몇몇 실험결과에 따르면 두뇌의 두 반구는 각각 독립적으로 활동할 수 있고, 심지어 외과수술을 통해 분리해도 각자의 역할을 수행한다는 사실이 밝혀졌다.

창의성을 사고의 흐름으로 설명하는 이도 있다. 1950년대의 저명한 심리학자 윌리엄 고든은 다음과 같이 설명했다.

“창의성은 문제에 직면했을 때 분석을 통해서 낯선 것을 낯익은 것으로 바꾸려고 시도하는 마음의 기능이다. 인간은 기본적으로 변화를 싫어하기 때문에 낯선 것에서 불편과 위협을 느낀다. 마음은 낯선 것을 만났을 때 그것을 받아들일 수 있는 패턴으로 만들거나 그것의 기하학 체계를 바꿔서 수용하려고 한다

… 근본적으로 참신한 것은 새로운 시각, 문제를 바라보는 새로운 방식을 요구한다. 대부분의 문제는 새로운 것이 아니다. 그 문제를 새로운 방식으로 바라보는 것이 관건이다. 이처럼 새로운 시각은 새로운 근본적인 문제에 대한 해결책을 제시할 수 있는 잠재력을 지니고 있다”

마음의 자연스러운 사고 과정이 낯선 것과 교감하고 관계를 맺는 과정에서 창의성이 분출된다는 설명이다. 결국 이 모든 설명들은 창의성의 개념을 한마디로 일목요연하게 정립하기 어렵다는 사실을 역설적으로 보여 준다. 눈에 보이지 않고 손에 잡히지 않는 개념, 하지만 늘 우리 생활 가까이 존재하고 오늘날 경제적 선택의 대부분을 차지하고 있는 기준이 바로 창의성인 것이다.

- 조일훈 / 한국경제신문 산업부 차장


출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)