Marketing & Culture [soon's story]

새로운 스토리 창조
 
로얄코펜하겐(Royal Copenhagen)은 230년의 역사를 자랑하는 세계적인 도자기 업체로 덴마크 사람들에게는 국가의 자존심을 상징하는 존재라고 할 수 있다. 로얄코펜하겐의 핵심 스토리는 ‘전통을 기반으로 하는 재창조'에 관한 것이다. 이 메시지 아래서 새로운 디자인과 스토리를 만들어 냄으로써 로얄코펜하겐만의 정체성과 차별성을 살려 나가고 있다.

로얄코펜하겐의 한 제품에 관한 이야기를 살펴보자. 할머니의 찬장 속에 있는 그릇, 주전자, 도자기 인형들이 할머니가 외출하자마자 갑자기 살아서 움직이기 시작한다. 이들은 가장 무도회를 열어서 누가 제일 예쁘게 차려 입는지를 두고 시합을 벌인다. 옷을 가지고 다투는 등 여러 사건들이 이어서 벌어진다.

만화 ‘미녀와 야수'의 한 장면을 연상케 하는 이 스토리는 로열코펜하겐의 디자이너인 셰인 브록스에 의해 창작되었다. 그는 이 스토리를 바탕으로 아동용 그릇인 가면무도회(masquerade) 제품도 디자인했다. 이야기 속 주인공과 멋진 장면으로 디자인된 이 제품은 스토리를 담은 예쁜 아동용 동화책과 함께 판매되면서 많은 사랑을 받았다.

재미있는 것은 이 제품을 오히려 엄마들이 더 좋아한다는 사실이다. 밥을 먹으면서 아이들에게 이야기를 해주기도 하고, 같이 책을 읽고 공상을 하면서 그릇의 매력에 빠져 든다. 게다가 아이들이 그릇을 소중하게 다루도록 지도하면서 식사 예절까지 가르칠 수 있다. 단순히 멋지고 예쁘기만 한 것이 아니라 스토리를 통해 고객들이 새로운 경험을 할 수 있도록 디자인한 것이다.

또 한 가지 주목할 것은 스토리 속 캐릭터들이 로얄코펜하겐의 오랜 전통 속에서 사랑받아 온 도자기 인형과 식기 중에서 선정되었다는 점이다. 그리고 이 캐릭터들은 스토리 속에서 새로운 모습을 보여 준다.

예를 들어 사실적으로 표현되었던 로얄코펜하겐의 유명한 북극곰 도자기 인형은 이 스토리 속에서는 발레리나로 분장하며 우스꽝스럽고 재미난 모습으로 바뀐다. 전통의 끈을 이어 가면서도 대상과 시대에 맞춰 새롭게 해석된 스토리를 고객에게 전달함으로써 도자기의 가치가 새로운 빛을 발하는 것이다.

당신의 눈물을 닦아 드립니다

크리넥스는 ‘Let it out'이라는 슬로건으로 캠페인을 진행하면서 많은 사람의 주목을 끌었다. 일반적으로 기업 광고나 제품 광고는 내가 얼마나 잘났는지, 얼마나 멋진지, 얼마나 저렴한지를 과장되게 광고하곤 한다. 하지만 크리넥스의 캠페인은 그런 요소를 배제하고 감동적인 컨텍스트를 만드는 것에 주력했다.

캠페인은 길거리 한복판에서 진행되었다. 길거리에 크리넥스의 상징색인 푸른색 소파를 놓고 소파 앞에는 크리넥스 휴지가 올려진 탁자를 놓았다. 캠페인의 내용은 거리를 지나는 평범한 사람들이 소파에 앉아서 자신의 삶에 얽힌 감동적인 스토리를 이야기할 수 있도록 인터뷰하는 것이다. 사람들은 자신들 삶에서 기뻤던 순간, 고통과 슬픔의 순간들을 되살리며 이야기를 하는 과정에서 눈물을 흘리고 그 눈물을 크리넥스 휴지로 닦는다. 이를 지켜보는 사람들도 평범한 사람들의 실제 스토리에 감동 받는다.

크리넥스는 인터뷰 장면을 광고로 제작하고 웹 사이트를 만들어 자세한 내용과 뒷이야기도 제공했다. 인위적으로 재미있는 스토리를 만들어서 요란스럽게 제품을 광고하는 대신 많은 사람이 공감할 수 있는 평범한 사람들의 실제 스토리를 들려주었다. 그리고 그 속에 제품을 연결시킴으로써 브랜드 이미지를 새롭게 자리매김하는 효과를 거두었다.

하지만 이 캠페인은 스토리의 진실성이 문제가 되기도 했다. 크리넥스의 제작진이 인위적으로 참여자들의 경험을 과장되게 만들고 눈물 흘리는 장면을 연출했다는 의혹과 고발을 담은 영상이 인터넷에 유포되었다. 실제 스토리의 경우 그 진실성이 중요하다는 것을 되새길 수 있는 사례이다.

지금은 예전처럼 기업이 일방적으로 정보를 전달하고 고객들이 이를 그대로 받아들일 것을 강요할 수 있는 시대가 아니다. 기업보다는 고객이 힘을 가지고 있다. 따라서 실제 스토리를 사용하고자 한다면 감추어진 수많은 스토리들을 찾아내고 그중에서 어떤 것을 어떻게 전달할까를 고민하는 것이 스토리텔러의 역할이다. 의도적으로 왜곡하고 연출한 스토리는 순간적으로 사람들을 자극할 수는 있지만 거짓이 탄로나면 그 이상의 역효과를 얻게 될 수 있음을 명심해야 한다.

○ 불황, 광고시장의 역학구도 재편 촉발
    ▶ 온라인 광고의 불황 속 선전은 경기 회복기의 본격적인 위상 제고로 이어질 수
        있음
        - 美 기업들의 전체 광고예산 가운데 온라인 마케팅이 차지하는 비중은
          작년 기준 10% 미만임
        - 그러나 각종 양방향 매체가 소비자 여가시간의 35%를 점유하고 있는 것만
          감안하더라도 향후 온라인 광고의 중요도는 크게 높아질  수 있음

소비자친화경영, 선택이 아닌 필수
 
소비자친화경영이란 제품기획 및 개발단계에서는 소비자 안전 및 건강 등의 요소를 고려하고, 제품 생산과 판매단계에서는 품질, A/S, 소비자에 대한 정보 제공 및 의사소통을 철저히 시스템화하는 것을 의미한다. 지역공동체, 국제사회, 미래세대와 생태계 등에 대한 배려는 지속가능한 성장과 생존을 위해 선택이 아닌 필수사항이 되어가고 있다.

이른바 ‘EHS(Environment, Health, Safety)' 시스템의 운영은 기업 이미지와 신뢰 구축을 위한 핵심 이슈다. 일본 경제산업성에서는 지난 1990년부터 소비자지향우량기업상을 제정해 기업의 자율적 소비자친화경영을 촉진했다. 우리나라도 향후 국가 소비자정책계획에서 기업의 소비자지향적 역할 확대를 위한 다양한 방안을 모색 중이다. 따라서 향후 소비자친화경영은 기업사회 전반에 활성화될 것으로 기대된다. 소비자친화경영의 성공 사례를 통해 경기침체기를 극복할 수 있는 방법을 찾아 보자.

P&G의 팸퍼스 기저귀, 아기의 건강과 행복을 위한 전방위 전략

세계 최대 생활용품기업 P&G는 아기기저귀 팸퍼스를 단순히 흡수가 빠른 기저귀로 홍보하기보다는 건강하고 행복한 아기 키우기에 초점을 맞춘 캠페인을 수년간 전개했다. P&G는 아기의 건강과 행복을 위한 다양한 주제의 양육법을 가르쳐 주었다. 아기들이 잠을 잘 자지 않는 이유를 연구해서 그 결과를 바탕으로 천 기저귀와 유사한 감촉을 주는 기저귀를 개발했다. 새롭게 디자인된 기저귀는 아기 엉덩이를 따뜻하게 감싸주어 아기가 보다 편안하게 잠들 수 있도록 도와주는 특성을 차별화 포인트로 강조했다.

새로운 기저귀 덕분에 팸퍼스의 시장점유율은 증가했다. 물론 점유율이 증가한 이유가 단순히 신개발품의 기능 때문만은 아니었다. 아기를 위한 제품이라는 강한 확신으로 직원들이 의기투합할 수 있었고 대대적인 캠페인을 통해 브랜드 입지가 강화되고 소비자와의 감정적 유대도 돈독히 할 수 있었다. 제품 차별화를 통해 직원들의 마음까지 얻게 됨으로써 선순환의 고리가 연결돼 브랜드 차별화에 성공한 것이다.

피봇(Pivot)의 에코백, 포스터 소재를 가방으로 재활용
 
삿포로에서 패션몰을 운영하는 피봇은 옥외광고 소재를 활용하여 에코백을 만들었다. 도심의 빌딩을 화려하게 수놓은 옥외광고는 계약했던 기간이 끝나면 내리고 곧이어 다른 광고가 등장한다. 대부분의 경우 이러한 광고캠페인은 기간이나 계절이 끝남과 동시에 그 생을 마감하며 광고기간이 의외로 짧아 사실상 산업폐기물로 버려졌다.

옥외광고에는 방수성, 내구성이 뛰어난 소재인 타폴린(tarpaulin, 타르를 칠한 방수천)이 주로 사용된다.폐기될 타폴린을 효과적으로 활용한 기업이 바로 피봇이다. 피봇은 2007년 이후 자사의 건물에 걸린 옥외광고물을 재활용하여 가방을 제작했다. 패션몰의 옥외광고라면 화려한 색상과 참신한 타이포그래피를 사용한 디자인이 적지 않다. 가방 등 패션잡화의 소재로서 안성맞춤인 셈이다. 또한 광고 중에서도 옥외광고는 그 역할을 다하면 바로 폐기되어 사람들의 기억에서 사라지는 경향이 있는데, 광고 소재가 가방 등의 제품으로 다시 태어남으로써 거리에서 또 한 번 사람들의 시선을 사로잡을 수 있었다.

소니의 CSR 디자인을 위한 SD(Sustainable Design)팀

SD팀은 소니가 글로벌 기업으로서 사회적 책임을 다하는 에코 디자인과 유니버설 디자인을 어떻게 수행할 것인가라는 명제를 해결하기 위해 다양한 부문의 디자이너가 모여 구성된 팀이다. 기본적으로는 새로운 제품을 개발하는 디자인 개발부서인데, 그들은 고성능 절전형 모듈이 개발되어 제품화될 가능성에 초점을 맞추고 다양한 주제의 제품 개발에 아이디어를 짜내고 있다. 에콜로지와 유니버설 디자인은 SD팀이 추구해야 할 커다란 테마이지만 사회공헌 활동에 어떻게 디자인을 접목시킬 것인지에 대한 문제도 모색하고 있다.

SD팀은 발족과 동시에 소니 LA 디자인센터에서 개발한 ‘odo'를 인계받았다. 소니의 디지털 가전시리즈 odo는 ‘스스로 사용할 에너지는 스스로 만들자'라는 취지에서 탄생했다. 자가발전 기능을 갖춘 친환경제품인 odo는 전원이 필요하지 않다. 따라서 전력공급이 불안정한 나라에서도 어린이들이 사진촬영이나 음악청취의 즐거움을 누릴 수 있다.

소니는 ‘For the Next Generation(다음 세대를 위해)'이라는 명쾌한 슬로건과 로고를 탄생시켰는데 이는 지속가능한 사회 건설을 목표로 하는 소니의 CSR 활동을 나타낸 캐치프레이즈다. ‘odo'는 이러한 소니의 철학에 기초하여 제안된 수동발전(kinetic energy)을 응용한 디자인 콘셉트 그룹이다.

odo 컨셉으로 제작된 기기들은 아이들의 창의성, 호기심, 에너지를 활용한다. 그 대가로 아이들에게 미래의 새로운 체험을 제공하여 사회적 의식 및 생태적 가치에 대한 감각을 가질 수 있게 도와주고 미래지향적인 사고방식을 고취시킨다. 본체 소재로는 식물성 원료의 플라스틱이나 재생 플라스틱을 사용하고 있다. 본체 바닥에 있는 롤러를 움직여서 충전하는 비디오 뷰어나, 레버를 돌려 충전하는 캠코더, 좌우의 집게손가락을 구멍에 끼고 돌리면 촬영이 가능한 디지털 카메라 등이 대표적인 상품이다.

 
마쓰시타의 청소가 필요없는 아라우노 변기

소비자의 친환경 의식은 점점 높아지고 있지만 친환경 상품이라고 해서 무조건 인기를 끄는 것은 아니다. 단순히 친환경 상품이라는 호소만으로는 팔리지 않는다. 마쓰시타는 3개월간 청소할 필요가 없는 변기 아라우노(A La Uno)를 출시했다. 절수, 절전 설계와 더불어 변기용 세제가 아닌 주방용 세제를 사용한 거품세척 등을 도입해 친환경 성능과 귀찮은 화장실 청소로부터 해방된다는 점이 소비자의 이목을 끌었다. 생활비를 절약할 수 있는 실속형 친환경 상품이라는 점이 주효한 것이다.

세계경제가 극심한 불황으로 치닫고 있다. 가격대비 높은 가치를 강조하면서도 감정적 유대를 강화할 수 있는 방안이 불황을 극복할 또 다른 무기가 될 것이다. 브랜드 가치와 가격을 함께 홍보하여 얼어붙은 소비자의 마음을 살 수 있는 마케팅 전략을 개발해야 한다.

소비자는 단순히 물질적 욕구를 만족시키는 것 그 이상을 원한다. 더 크고 더 좋고 더 새로운 물건을 갖기 위한 끝없는 경주 속에서 불황의 허전함을 느끼던 사람들은 그 이상의 것을 원하기 때문이다. 소비자친화경영은 기업환경이 공급자 중심의 시장에서 소비자 중심의 시장으로 전환되면서 앞으로 더욱 부각될 수밖에 없는 과제임에 분명하다.

- 이동훈 / 삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

연간 수천억 달러 규모로 발전 중인 물산업
 
2000년 9월 열린 유엔총회는 ‘2015년까지 상수도 및 기초 위생설비 미보급 인구를 절반으로 축소'를 포함하는 밀레니엄 개발목표(MDGs)를 채택했다. 이는 물부족 때문에 피해를 입고 있는 세계 일부 지역의 현실을 보면 반드시 필요한 목표이다. 세계보건기구(WHO)에 따르면 2002년 현재 세계 인구 62억 명의 17%인 11억 명이 깨끗한 식수를 공급받지 못하고 있으며, 42%에 해당하는 26억 명은 기초 위생설비조차 제대로 갖추지 못하고 있다. 이로 인해 위생상태가 악화되어 수많은 사람들이 사망하고 있다.

물을 공급하는 시설을 갖추기 위해서는 막대한 초기 투자재원이 확보되어야 한다. 그러나 공공부문에서 이를 조달하기 어려워 민간부문 자금을 활용하기 위해 상하수도 서비스 시장을 민간기업에 개방하는 국가도 많다. 전 세계 민간기업에 의한 상하수도 서비스 인구는 1988년 기준 9,300만 명에서 2005년 5억 6,260만 명으로 급속도로 증가했다. 세계 물산업은 2003년 기준 830조 원에서 2015년에는 1,597조 원 규모로 성장할 것으로 추산되고 있다. 이 가운데 세계 물시장의 성장률은 연평균 5.5% 이상이 될 것으로 전망되고 있다.(, 2005, EBI 등)

한편, 민간기업에 의한 물공급은 2006년 현재 전 세계 인구의 10%에서 2015년에는 16%로 전망되며, 아시아 지역이 세계 물시장의 40% 이상을 차지할 것으로 보인다.(, 2006-2007)

기후변화 때문에 만년설과 빙하가 사라지기 시작하면서 남미나 아프리카 등 일부 지역은 앞으로 물부족으로 인한 인구 이동과 사회적 변화를 겪게 될 전망이다.

미국 경제지인 <포천>은 “물산업은 20세기의 석유산업과 같은 21세기의 대(大) 유망산업”이라고 했으며, 세계은행은 “21세기에는 물산업이 연간 수천억 달러 규모가 될 것”이라고 전망했다.

안정적인 성장 가능성에 매료된 세계 기업들

물산업 시장이 형성되고 발달하면서 세계 굴지의 기업이 고효율의 첨단기술을 보유한 업체와의 M&A를 통해 물산업에 신규로 진입했다.

GE는 2005년부터 분리막 분야에 진입을 시도해 ‘이오닉스(Ionics)'를 인수한 데 이어 2006년에는 캐나다의 ‘제논(Zenon)'사 역시 인수하면서 수처리 설비 사업 역량을 확보하고 있다. 사업을 본격화한지 3년 만에 상하수도 설비, 산업용수 설비, 기기, 화학약품 등수처리 제조업 등 전 부문의 포트폴리오를 구축하며 신속한 움직임을 보이고 있다.

지멘스는 제조업 전 부문에 위탁운영을 포함한 사업구조를 구축하기 위해 2004년 100년 역사의 상하수도 서비스 기업인 ‘베올리아(Veolia)' 계열의 수처리 장비회사 ‘US 필터(US Filters)'를 인수하면서 수처리 제조업 분야에 진출하고 있다. 3M은 2005년에 필터 분야에서 첨단기술을 보유하고 있는 것으로 알려진 ‘큐노(CUNO)'를 인수했다.

안정적으로 성장하는 물산업의 매력으로 인해 제조업 부문 기업(GE, 3M, 지멘스)뿐만 아니라 금융자본들도 상하수도 서비스 사업에 진입하고 있다. 특히 유럽에서 물, 전력, 가스 등을 단일기업에 의존하는 멀티-유틸리티(multi-utility) 경향이 확산되면서 에너지 기업들도 신규로 진입하고 있다. 2006년에는 프랑스 예금공탁공고가 ‘소어(Saur)'를 인수했고, ‘맥쿼리(Macquarie)'도 2006년에 ‘RWE 템즈(RWE Tames)'를 인수했다. 또한 ‘가즈 드 프랑스(Gaz de France)'는 2007에 ‘수에즈(Suez)'와 합병했다.

GE나 지멘스와 같은 기업들의 신규 진입에 맞춰 기존의 대표적인 물산업 기업이던 베올리아와 수에즈는 핵심사업이 아니었던 기기, 장비업체들을 매각하는 한편 고객의 다양한 필요에 따라 물 서비스 시스템의 계획, 설치, 운영, 관리 등 최적의 맞춤형 서비스를 제공하는 것을 목표로 하고 있다.

물산업, 21세기 국가경제 발전을 위해 필요
 
우리나라 기업들은 물산업에 대한 확신과 이해 부족으로 아직까지는 상황을 판단하는 데 그치고 있다. 한국수자원공사가 해외진출을 시도하고 있지만 공기업의 특성상 활동을 제한받고 있으며, 일찍이 물산업 진출을 표방한 코오롱이 해외시장 개척에 애를 쓰고 있는 것이 전부이다.

그러나 선진국의 선발 기업들은 신속하게 물시장에 접근하고 있으며, 중국 또한 이미 베올리아 등과 합작회사를 만들면서 물산업을 주도하고 있다.

물산업은 세계적으로 시장이 확대되고 있고, 우리나라의 기술과 인력으로 진입이 가능하다. 다만 필요한 것은 정책적 뒷받침과 산업의 호응, 그리고 주도적 기업의 활동이다. 우리나라는 2005년에 물산업 육성 정책을 수립해 정책적 지원의 근거를 마련했지만 아직까지 실행으로 옮겨지지 않은 상황이다.

이제 세계는 새로운 물시장이 형성되고 있으며 세계의 유수 기업들이 물시장에 진입하면서 각축을 벌이고 있다. 우리나라는 지난 반세기 동안에 IT산업과 조선, 건설, 중화학산업 등으로 국가 경제를 육성했으나 21세기에 지속적인 국가경제의 발전을 위해 새로운 산업을 육성해야 할 필요가 있다. 물산업은 국가경제 발전을 위한 신규 사업으로 매우 유망하다고 할 수 있다.

- 최승일 / 고려대학교 환경시스템공학과 교수, 한국 물환경학회 이사, 한국 상하수도협회 이사

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

스토리텔링은 전략이다
 
먼저 분명하게 인식해야 할 것은 비즈니스 스토리텔링은 전략적 커뮤니케이션이라는 것이다. 뚜렷한 목적을 가지고 있는 커뮤니케이션 활동이며 스토리텔링의 과정에서 특정 대상에게 어떤 영향을 미치고자 하는 의도와 방향성이 담겨 있다.

전략적 커뮤니케이션의 성공 여부는 전달하고자 하는 메시지가 얼마만큼 명확하게 설정되어 있는가에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 따라서 비즈니스 스토리텔링은 전달하고자 하는 분명한 메시지를 만드는 것에서부터 시작해야 한다. 이 작업을 ‘핵심 스토리(core story) 만들기'라고 한다.

핵심 스토리는 기업의 모든 브랜드 커뮤니케이션 활동을 엮어 내는 중추신경 혹은 밑바탕이 되는 테마라 할 수 있다. 사실 핵심 스토리를 찾아내고 만들어 가는 과정은 기업과 상품의 진정한 영혼과 가치를 찾는 과정이라고 할 수 있다.

애플은 ‘창조적 다양성'에 관한 핵심 스토리를 가지고 있고 나이키는 ‘이기고자 하는 의지'에 관한 핵심 스토리를 가지고 있다. 이런 스토리들은 머리와 마음 모두를 향하고 있으며, 기업이 나아가야 할 길을 명확하게 제시해 주는 역할을 한다. 기업의 핵심 스토리는 기업 내·외부의 모든 커뮤니케이션 활동에 일관성을 부여하고 경쟁자들과 구분되는 차별성을 드러낸다.

우리만의 차별성 찾기 

기업의 핵심 스토리를 만드는 첫 번째 단계는 기업과 상품의 차별성을 찾아내는 것이다. 기업이 가진 역동성은 끊임없이 무언가를 성취하기 위해 맞서 싸우고 도전하는 과정 속에 존재한다. 이것이 흔히 스토리에서 말하는 갈등이다. 기업의 스토리텔링은 갈등이 분명하고 클수록 더욱 뚜렷한 차별성을 만들어 낼 수 있다.

여러분이 좋아하는 스토리를 생각해 보라. 영화 <다크나이트>에서 악당 조커가 빠진다면 어떤 스토리가 되겠는가? 스토리에 조화로움만 가득하고 갈등이 없다면, 그 스토리는 생명력을 잃어버린다. 갈등이 행동을 만들어 낸다. 그리고 갈등을 극복해 나가는 과정에서 기업이 진정으로 소중하게 여기는 가치를 표출하게 된다.

애플이 맥킨토시를 출시하면서 사용한 ‘1984' 광고는 획일주의적인 경쟁업체들과 애플의 창조적 다양성 간의 갈등을 극명하게 보여 줌으로써 확실하게 애플의 정체성을 드러냈다. 우리 기업이나 상품이 만들어 내고 있는 차별성은 어떤 것인가? 짧고 간단하게 답할 수 없다면 다시 생각해 보라. 답은 간단명료해야만 한다.

내부와 외부의 목소리 듣기

뛰어난 작가는 좋은 작품을 쓰기 위해 먼저 자신의 내면에 대한 고통스러운 탐구 과정을 거친다. 기업이 핵심 스토리를 만드는 과정도 마찬가지다.

먼저 기업의 비전, 가치, 철학을 다시 한 번 살펴보고 기업이 걸어온 발자취와 중요한 이정표들, 직원들의 소리를 가감 없이 살펴보아야 한다. 모든 기업은 숨기거나 미화시키고 싶은 부분을 가지고 있기 마련이다. 하지만 솔직하게 모든 것을 드러내야만 한다.

예를 들어 장난감 업체 레고의 한 직원이 상품 포장 과정에서 커터 칼을 잃어버렸다. 그러자 직원들은 제작, 배송 라인을 모두 멈추고 커터 칼이 들어간 상품을 찾아냈다. 레고는 이 과정을 인터뷰 동영상으로 제작하여 제품 안전을 위한 직원들의 열정을 보여 준 사례로 홍보해 성과를 톡톡히 봤다. 릴케의 시구처럼 우리 내면의 모든 괴물들은 어느 순간 아름다운 공주로 변할 수 있다는 것을 잊지 말자.

기업 외부의 목소리 역시 중요하다. 외부 리서치를 수행하는 가장 중요한 목적은 고객의 머리와 마음속에 자리잡고 있는 기업에 관한 스토리와 이미지를 파악함으로써 고객을 제대로 이해하기 위한 과정이다.

먼저 고객이 가지고 있는 스토리가 어떤 것인지를 파악하고 그에 적합한 스토리를 만들어 내는 것은 핵심 스토리를 만드는 데 매우 중요하다. 흔히 고객을 조사하고 해석, 분석한다고 하지만 그것은 적어도 스토리텔링의 영역에서는 옳지 않은 접근이다. 올바른 스토리텔링을 위해서는 사람을 이해하는 것이 먼저다.

식품 브랜드 뱅킷은 집에서 만든 음식이 좋다고 생각하지만 시간과 에너지가 부족해서 가족들의 저녁 식사를 직접 만들지 못하는 것에 대해 미안한 마음을 가지고 있는 수백만 명의 미국인들에게 ‘식탁에 앉아 함께 식사하는 단란한 가족'이라는 스토리를 전달함으로써 제품 판매를 크게 증가시킬 수 있었다.

핵심 스토리 창출을 위한 동화 모델

핵심 스토리를 구체화하기 위해서 동화 모델을 이용할 수 있다. 기업의 스토리를 만드는 기준은 10살짜리 아이도 이해할 수 있는 수준이어야 한다는 것이다. 간단한 동화 모델 속에 기업의 스토리를 구성하는 여러 역할들을 배정함으로써 스토리텔링의 구조를 명확하게 하고 누구나 쉽게 이해할 수 있는 스토리를 만들 수 있다. 사실 기업이 비즈니스를 영위해 가는 과정은 곤경에 처한 공주를 구출하기 위해 험난한 여정을 떠나는 잘생긴 왕자에 관한 동화와 유사하다. 왕자 대신 기업이 구체화된 아이디어를 위해 투쟁해 나가는 것이다.

동화 모델에서 목표(goal)는 기업의 차별화된 가치를 대변한다. 기업이 가지고 있는 명분이 무엇인지 생각해 보아야 한다. 비즈니스 세계에서 적대세력(adversary)은 동화 속에서처럼 공룡이나 괴물이 아니다. 적대세력은 여러 모습으로 나타날 수 있다. 인정사정없는 경쟁 업체가 적대세력일 수도 있고 기업 내부의 갈등이나 사회나 외부 환경의 변화도 적대세력이 될 수 있다.

조력자(support)는 주인공의 목표 달성을 도와주는 협력자나 독특한 노하우, 또는 문화·역량·기술이다. 어떤 방법으로 괴물을 물리치기 위해 맞설 것인가? 만약 고객이 주인공이라면 조력자 역할은 고객이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주는 상품이나 서비스가 될 수 있다.

수혜자(beneficiary)는 주인공이 목표를 달성함으로써 혜택을 받게 되는 특정 인물이나 사람들이다. 전형적으로 고객이 이 역할을 담당하게 된다. 후원자(benefactor)는 주인공과 함께 수혜자들이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주는 존재로 기업은 주인공 역할뿐만 아니라 후원자 역할도 맡는 경우가 많다.

스토리 속 주인공으로서의 기업과 상품

동화 모델에서 주인공(hero)은 주로 기업이나 상품이다. 주인공은 일반적으로 분명한 개인적 능력과 성격적 특성을 가지고 있으며 어떤 가치를 대변하고 있다. 기업 역시 자신의 개성과 가치를 잘 드러내는 노력이 필요하다. 예를 들어 할리데이비슨(Harley-Davidson)은 반항아의 특징을 지니고 있으며, 버진(Virgin)은 모험가의 특징을 가지고 있다.

주의할 점은 주인공의 모습이 현재 대부분의 기업들이 묘사하는 것과 같은 결점이 없는 존재, 자기 도취에 빠진 존재, 스테레오 타입의 존재여서는 곤란하다는 것이다. 주인공은 남과 다른 독특함을 구비한 존재, 보편성을 가짐과 동시에 고유성을 겸비한 존재여야 한다는 것이다. 무엇보다 영웅이란 개념의 정점에는 갈등을 극복해 나가는 굳건한 자기희생이 자리잡고 있다는 것을 항상 명심해야 한다. 고객에게 어떤 가치를 가져다 주기 위해 힘겹지만 용기를 내서 투쟁해 나가는 모습이야말로 스토리텔링의 주인공이 가져야 하는 자질이다.

스토리텔링, 잊지 말아야 할 것

스토리텔링을 브랜딩 도구로 제대로 활용하기 위해서는 전체론적 관점에서 접근할 필요가 있다. 기업 내부의 서로 다른 부서에서 이루어지는 여러 활동뿐만 아니라 기업 내부 커뮤니케이션과 기업 외부 커뮤니케이션이 핵심 스토리를 기반으로 일관성 있게 진행되어야 한다.

마케팅 부서에서는 대외적으로 제품의 질을 최우선으로 한다고 자랑하는 반면, 제조공정에서는 비용 절감을 통한 가격 경쟁력을 최우선 과제로 삼는 기업이라면 하나의 기업에 서로 다른 핵심 스토리가 존재하는 것이다. 이러한 스토리 간의 충돌은 기업 정체성에 대한 혼란과 신뢰성 저하로 이어질 수밖에 없다.

사람들은 꾸며낸 스토리에 식상해 하고 그 안에 담긴 거짓을 쉽게 파악할 수 있다. 기업의 이익만을 생각해서 만들어 낸 거짓 스토리는 들통날 경우 아예 이를 전달하지 않은 것만 못한 악영향을 끼칠 수 있다. 사람들에게 공감과 감동을 불러일으키는 스토리, 기업과 상품에 대해 새로운 눈을 뜰 수 있도록 이끌어 주는 스토리를 들려주어야 한다. 진정한 비즈니스 스토리텔링은 진실된 대상에 새로운 관점과 가치를 부여하고 창조해 내는 과정이다.

- 황신웅 / 비즈니스스토리텔링연구소장, 덴마크 SIGMA의 협력 컨설턴트, STORYout 대표 컨설턴트로 스토리텔링 관련 강의 및 기업 프로젝트를 진행하고 있다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

미국 영문학자 존 닐(John Niels)은 그의 저서 <호모 나랜스(Homo Narrans)>(1996)에서 인류는 이야기하려는 본능이 있는 ‘호모 나랜스(이야기하는 사람)'로서 이야기를 통해 환경을 이해해 왔다고 주장했다. 인류의 시초부터 세계를 인식하는 근본 방법 중 하나였던 이야기는 마케팅 도구로서도 오랜 역사를 가지고 있다.

베트남 전쟁에서 총알을 막아준 ‘지포(Zippo) 라이터 이야기', 한 귀족이 알프스 작은 마을 에비앙에 요양하면서 지하수를 마시고 병을 고쳤다는 ‘에비앙 이야기', 가난한 고학생과 지방유지의 딸 사이의 러브 스토리를 그린 ‘말보로 이야기'가 그 고전적인 예라 할 수 있다. 말보로가 “Man Always Remember Love Because of Romance Over(남자는 흘러간 로맨스 때문에 항상 사랑을 기억한다)”라는 말의 앞 글자를 따서 말보로(Marlboro)라고 이름 붙였다는 이야기도 널리 알려져 있다.

최근에는 코카콜라가 만든 ‘Happiness Factory' 캠페인이 관심을 모았다. 이 광고는 자동판매기에 동전을 넣을 때부터 코카콜라가 나올 때까지 몇 초 안 되는 시간에 자판기 안에서 코카콜라가 어떻게 만들어지는가에 대해 이야기한다. 콜라 온도를 차갑게 유지하는 펭귄 과학자들과 콜라 거품을 연구하는 폭발 전문가들이 등장한다. 이 캠페인은 상상력이 풍부한 스토리 기법을 써서 보는 사람으로 하여금 단순한 광고가 아니라 꿈 같은 동화에 빠져 들게 한다.

여러 제품의 품질과 기능이 서로 비슷해면서 고객들은 더 이상 제품이 지닌 유형의 상품가치에 반응하지 않게 되었다. 이럴 때는 기업의 이미지나 제품과의 연관성, 고객들이 공감할 수 있는 가치를 담은 재미와 감동을 주는 이야기를 활용하는 것이 효과적이다. 소비자들을 이야기 속으로 몰입하게 만들어 이성적 방어기제를 무력하게 만드는 것이다. 브랜드가 들려주는 이야기는 자연스럽게 고객의 머릿속에 머물고 꾸준하게 맴돈다. 브랜드를 효과적으로 각인시키고 감성적으로 소비자를 사로잡는다.

이런 이유 때문에 마케터들은 브랜드를 차별화하고 고객과의 관계를 강화하기 위해서 스토리텔링을 이용해 왔다. 일방적으로 제품이 가진 특성을 설명하기보다는 다양한 스토리를 기반으로 한 스토리텔링 마케팅 전략을 활용해 온 것이다.

스토리텔링 공간과 스토리텔링 마케팅 패러다임의 변화

스토리텔링 공간도 시대 흐름에 따라 아날로그에서 디지털로 이동해 왔다. 스토리텔링 공간의 이동은 이야기 형태뿐 아니라 마케팅 도구로서 스토리텔링 패러다임 또한 변화시켰다. 디지털 공간은 이야기하려는 본능을 가진 소비자들이 능동적으로 흥미로운 이야기들을 찾아 다니고 그것을 자신의 이야기로 재구성하는 것을 가능하게 만들었기 때문이다.

디지털 공간에서 소비자들이 찾는 것은 완결된 이야기가 아니라 자신의 이야기를 풍부하게 해 줄 작은 이야기들 그 자체이다. 지난 2008년 베이징 올림픽 기간 중 인터넷을 뜨겁게 달구었던 이용대 선수의 수훈을 기리는 ‘용대찬가', 비슷한 나이 또래의 박태환 선수를 라이벌로 대비시킨 ‘태환비가'가 작은 이야기들로 재구성된 소비자 이야기의 좋은 예다.

아날로그 공간과 디지털 공간에서 브랜드 이야기를 비교할 수 있는 좋은 예는 유명 선글라스 브랜드 레이밴(Ray Ban)에서 찾아 볼 수 있다. 레이밴은 무수한 브랜드 스토리를 지니고 있다. 영화배우 오드리 헵번, 윌 스미스, 톰 크루즈, 영원한 노병 맥아더, 록의 전설 프레디 머큐리, 그리고 미국 대통령 버락 오바마의 코 끝에는 레이밴이 걸려 있었다. 또한 레이밴은 1960년대 히피영화의 전설인 <이지 라이더(Easy Rider)>에서 변함없는 저항의 상징이기도 했다.

한편, 작년 레이밴에서 제작해 유튜브(Youtube)에 올린 바이럴 동영상은 4일 만에 60만 건의 조회수를 기록해 화제가 되었다. 그런데 이 동영상은 대단한 브랜드 스토리가 아니라 너무나 평범한 남자가 친구들과 레이밴 쓰기 놀이를 하는 우스꽝스러운 이야기였다. 즉, 일방적으로 전달되는 신화적인 브랜드 이야기 대신 재미있는 이야깃거리로 소비자들의 흥미를 유발하고 은연중에 제품을 노출시킨 것이다. 디지털 공간에서 중요한 것은 제품 이야기가 아니라 소비자들을 끌어들이고 참여시킬 수 있는 이야기의 맥락이다.

고객 참여형 스토리텔링 마케팅

누구나 듣고 싶은 것을 듣고 말하고 싶은 것을 말하게 된 디지털 공간에서 스토리텔링 마케팅의 중심축은 점차 기업에서 소비자로 이동해가고 있다. 현명한 기업이라면 더 이상 소비자에게 “브랜드 이야기를 들어라, 브랜드 이야기를 말하라”라고 강요하지 않을 것이다. 그보다는 소비자들이 이야기하고 싶은 것이 무엇인지 파악하고 그것을 스스로 이야기하게끔 유도한다. 그리고 그 속에 브랜드를 녹일 수 있는 방법을 고민한다. 즉, 기업 일방의 스토리텔링에서 벗어나 소비자들의 이야기가 브랜드 이야기의 소재가 되고 그들이 직접 참여하는 형태로 진화하고 있다.

삼성전자의 ‘또 하나의 가족' 캠페인은 이상적 가족상이 아닌 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 가족 이야기로 공감을 유도하고 있다. SK텔레콤의 기업광고 ‘사람을 향합니다' 시리즈 또한 기업의 일방적인 메시지 전달보다 소비자들을 통해 ‘나의 이야기'를 전달하고 있다. 푸르덴셜 생명보험 ‘아빠는 푸르덴셜' 시리즈도 UCC 동영상을 활용해 스타가 아닌 평범한 가족들을 주인공으로 등장시켜 한층 친밀하게 메시지를 전달했다.

‘인 더 마더후드(In the Motherhood)'는 2007년 미국에서 폭발적인 성공을 거둔 온라인 코미디 시리즈다. 이 코믹 드라마의 성공 비결도 과거와 오늘날의 소비자 태도의 차이를 분석해 적절한 마케팅 방식과 커뮤니케이션을 활용한 데 있다. 캠페인 참여 브랜드가 일차적으로 추구한 것은 타깃, 즉 실제 엄마들이 원하는 것이었다. 가사노동, 아이 양육 및 교육 등으로 나만의 시간이 부족한 엄마들이 다른 엄마들과 다양한 체험을 서로 이야기할 수 있게 한 것이다.

먼저 “당신의 이야기를 들려주세요”라는 인터넷 공고를 통해 모집된 다양한 엄마들의 체험담이 온라인 커뮤니티 투표를 거쳐 선택되었다. 할리우드 유명 배우들이 출연하여 일화를 촬영하고, 메이킹 필름이나 촬영후기 같은 영상물을 웹사이트에서 볼 수 있게 했다. 게시판에서 자유롭게 의견을 교환하도록 함으로써 지속적인 관심과 참여를 유도한 전략도 효과적이었다. 즉, 타깃 소비자들이 말하고 반응하고 동의하는 이야기 속에 제품을 노출시켜 그들과의 연대를 형성하는 전략을 사용한 것이다.

소비자 마음속에서 브랜드 이미지를 찾아야

고객 참여형 스토리텔링이 대세를 이루고 있다. 그런데 그 결과가 여느 마케팅 캠페인처럼 클릭 횟수, 다운로드 횟수, 이벤트 참여자 수로써 정리되고 있는 것은 아쉬운 일이다. 하지만 존스 소다(Jones Soda)의 예는 고객 참여형 스토리텔링 마케팅에서 한 걸음 나아가 고객 참여 결과를 어떻게 활용할 것인가에 관한 좋은 본보기라 할 수 있다.

천연 사탕수수 설탕을 사용한 대체 음료 제조회사인 존스 소다는 음료병 라벨 이미지 공모 이벤트로 고객이 일상에서 주로 하는 활동이나 ‘쿨'하다고 여겨지는 것들을 자유롭게 표현하는 사진과 동영상을 올리도록 했다. 이벤트 결과를 고객이 중계·편집·투표할 수 있게 했으며, 고객이 만들어 낸 이미지가 찍힌 음료를 박스 단위로 주문 가능하도록 했다. 존스 소다는 여기서 그치지 않고 고객이 주로 만들어 내는 동영상과 사진의 이미지들을 키워드로 묶어 분류함으로써 존스 소다의 브랜드 아이덴티티를 정립해 가는 데 활용했다.

소비자들이 만든 이야기에 담긴 이미지가 곧 그들 마음속의 브랜드 이미지일 수도 있고 브랜드가 나아가야 할 방향일 수도 있다. 그렇기 때문에 소비자들의 이야기를 예의 주시하고 현재와 미래의 브랜드 모습을 찾아가는 데 활용돼야 한다.

소비자와 대화하고자 한다면 항상 소비자들의 이야기를 어떻게 사용할 수 있을 지에 관한 청사진이 있어야 할 것이다.

- 홍지영 / 제일기획 제일커뮤니케이션연구소 차장

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출판, 영화, 드라마, 게임 등 스토리텔링 자체가 주 업무인 분야는 말할 것도 없고, 기업 경영이나 신제품 개발, 마케팅, 광고, 홍보 등의 분야에서도 스토리텔링에 대한 관심이 급격히 높아졌다. 이미 드림 소사이어티가 도래했고, 스토리텔링 능력이 핵심가치인 사회가 된 것이다. 그래서 자칫 ‘현상(스토리텔링이 중요해진 현상)'을 가지고 ‘근거(스토리텔링이 중요한 이유)'를 설명하는 오류에 빠질 수 있다. 그러므로 다시 한 번 생각을 다듬어야 한다. 스토리텔링, 정말 왜 중요한가?

무릇 인간의 삶은 문제해결 과정의 연속이고, 인간이 일을 한다는 자체가 문제를 해결하는 과정이다. 기본적으로 기업에서 만드는 재화는 소비자의 욕구와 니즈라는 문제를 해결해줌으로써 존재의의를 갖는다. 그런 차원에서 모든 기업경영 활동은 문제를 해결하는 능력을 기르고 경쟁력을 갖추는 것이다. 그런데 이러한 경쟁력을 갖추는 데 있어, 스토리텔링 능력이 필수적이며 핵심적 요소인 이유는 무엇일까?

스토리텔링의 문제발견력 - 심층에서 소통한다

기업의 활동은 소비자들의 문제의식을 인식하는 데서 출발한다. 적지 않은 비용으로 전문가를 동원하여 소비자들이 원하는 것을 파악하려 애쓰는 이유다. 그런데 통계에 따르면 출시 후 6개월 만에 시장에서 퇴출되는 신제품의 비율이 무려 80%에 이른다고 한다. 소비자의 니즈를 정확하게 파악하는 데 어려움을 겪음으로써 기업은 문제 해결 프로세스의 첫 단계부터 좌절을 겪는다. 왜 그럴까?

소비자들의 의사결정이나 구매행동은 의식적 차원보다는 무의식적 차원의 사고와 감정에 의해 결정된다. 그렇기 때문에 기존의 마케팅 도구로는 파악하기가 어렵다. 경영자들이 아무리 최선의 노력을 기울여 조사를 하고 제품을 개발해도 실패할 가능성이 높다. 내면에 숨겨져 있는 소비자의 사고와 감정을 파헤치는 데 가장 강력한 도구는 무의식 세계의 소통 채널인 은유적 표현 방식이다.

은유적 표현을 분석하고 소통할 수 있는 방법이 바로 스토리텔링이다. 제품과 서비스의 개발 및 공급과 같은 마케팅 활동은 가장 우선적으로 소비자들의 마음속에 의미있는 기억을 만들 수 있어야 하는데, 스토리텔링을 활용하면 소비자들의 심층의식과 소통할 수 있고, 그들의 의사결정과 행동에 영향을 미칠 수 있다.

스토리텔링의 문제정의력 - 딜레마를 다룬다

문제의식을 발견했으면 그 다음으로는 문제를 정의해야 한다. 문제의식은 가지고 있으나 문제정의가 잘못되어 고전하는 경우가 많다. 문제의식을 문제정의로 전환하는 데는 기존 관념과 이분법적 사고의 틀을 깨는 상상력이 필요하다. 기업은 소비자의 기대와 요구에 따라 제품의 가치와 성능을 지속적으로 향상시켜 차별화해야 한다.

경쟁에서 이기려면 가격도 낮추어야 하지만, 제품의 가치를 높이려면 그만큼 비용이 상승할 우려도 있다. 그렇기 때문에, 경영자와 전문가는 고민에 빠질 수밖에 없다. 좋은 상품이란 고객이 가치와 가격, 두 가지 모두에 대해 만족하는 것이며, 성공한 기업이란 가치창조 능력(창조성)과 원가절감 능력(생산성)을 함께 겸비하고 있는 것이기 때문이다.

바로 이러한 딜레마적인 문제를 다룬다는 점에서 뛰어난 경영적 사고와 스토리텔링의 사고에는 공통점이 있다. 딜레마를 회피하지 않고 해결해야 할 문제로 정의하고, 똑바로 대면하여 해결방안을 찾으려고 노력한다는 것이다. 기업 창업과 발전의 역사, 수많은 제품과 브랜드는 모두 딜레마의 극복이라는 경험을 가지고 있다. 그래서 스토리텔링은 그러한 딜레마를 명확하게 정의하고 그 해결방안을 찾는 최적의 방식이자 매체일 수밖에 없다.

스토리텔링의 문제해결력 – 반전은 쾌감의 핵심이다

이제 품질이나 기술, 가격 경쟁력만으로는 제품 차별화가 어렵다. 경영환경은 마치 해답이 보이지 않는 카오스 상황과 같다. 그러나 인류는 이를 극복하기 위해 끊임없이 노력해 왔다. 과학자가 새로운 이론을 발견하고, 기업이 기술이나 새로운 상품을 개발하는 것은 모두 이 노력의 일환이었다. 그리고 스토리텔링은 기업경영의 카오스 상황을 극복할 수 있는 최적의 방법이다.

두뇌과학에서는 인간이 카오스 상황에서 패턴(새로운 지식)을 발견할 때 체내에서 엔도르핀이 발생하면서 화학적 변화가 발생한다고 한다. 즉 문제해결책을 발견하면 생물학적인 행복감과 만족감이 채워지는 것이다. 고객의 무의식을 파고 들기 위해서는 인간의 이러한 쾌감 원리를 응용할 수 있어야 한다. 쾌감 원리는 아리스토텔레스의 설명에서 해답을 찾을 수 있다.

아리스토텔레스는 연극을 보는 관객이 느끼는 쾌감의 원리를 반전-발견으로 설명했다. 기-승-전을 통해 쌓인 긴장이 결론의 반전을 통해 해소된다는 것이다. 이 쾌감의 원리는 인식의 지평을 넓혀 주고 깨달음을 준다. 스토리텔링에서도 마찬가지로 고객은 ‘반전'을 통해 재미와 감동을 느끼게 된다.

스토리텔링은 단순한 기술이나 기법이 아니다. 일찍이 아리스토텔레스는 스토리텔링의 바이블격인 <시학>에서 세상이 움직이는 보편적인 원리와 인간의 삶과 일에 대해 무지하고 단순하게 사건을 연결하여 삽화적 스토리를 만드는 것을 반드시 피해야 할 악덕으로 지적했다. 스토리텔링은 단순히 제품과 서비스를 홍보할 수 있는 기술이 아니다. 인간은 문제해결을 통해 쾌감을 느끼게 되며 그 쾌감을 안겨 줄 수 있는 것이 스토리텔링이다. 스토리텔링이 주목받는 진정한 이유가 바로 이것이다.

- 박현찬 / 스토리텔링 디렉터, ‘스토리로직' 대표. <경청>, <원칙있는 삶> 저자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

“미래에는 경쟁(competition)이 아니라 초경쟁(surpetition)을 해야 한다. 초경쟁이란 새로운 ‘독점 가치(value monopolies)'를 창조하는 것이다.” (‘수평적 사고'의 창시자 에드워드 드 보노)

“‘최고 기업'이 되거나 ‘보다 싼값에 서비스를 제공하는 기업'을 목표로 하는 것은 전략이 될 수 없다. ‘독특한 가치(unique value)'를 찾아내 포지셔닝하는 게 중요하다” (하버드경영대학원 마이클 포터 교수)

“경쟁의 레드오션(Red Ocean)이 아닌 창조적 가치혁신을 통해 블루오션(Blue Ocean)을 개척해야 한다. (김위찬·르네 마보안 인시아드 경영대학원 교수)

독점가치, 독특한 가치, 블루오션……. 기업이 성공하기 위해 지향해야 할 이들 가치(또는 전략)의 공통점은 “남과 똑같아서는 안 된다”는 것이다. 과거 ‘따라잡기(catch-up)' 시대처럼 앞선 기업을 쫓아가는 데 급급해서는 성공을 담보하기는커녕 생존조차 힘든 시대다.

닌텐도, 애플 등 경영에 창의력을 불어넣고 새로운 소비문화를 창조하는 기업들이 새로운 글로벌 선두기업으로 부상하고 있다. 이들 기업은 지구촌 전체를 휩쓸고 있는 경제위기 상황에서도 상대적으로 빛을 발하고 있다.

“넘버원 아닌 온리원” 벤치마킹을 넘어서라

소비자들의 ‘충족되지 않은 욕구(unmet needs)'를 찾아내고, 때로는 새로운 욕구까지 ‘창조'해 상품화할 수 있는 능력이 기업 경쟁력의 핵심이 되고 있다. 이를 위해서는 기존과 다른 방식의 경영이 필요하다. 창의와 상상의 힘으로 사업 기회를 발굴하고, 효율성과 유연성을 동시에 갖춘 사업방식을 선택하며, 임직원의 창의성을 극대화하는 조직문화를 구비해야 한다. 즉, 사업분야, 사업방식, 조직문화의 ‘창조적 전환(creative transformation)'이 필요하다.

선진 기업들은 이미 이러한 ‘창조적 전환'을 시도하고 있다. GT(Green Technology; 그린 기술)라는 신시장을 개척해 설립 5년 만에 매출을 540배나 늘린 독일의 큐셀, 게임과는 거리가 먼 여성과 중장년층까지 고객으로 끌어들이는 ‘발상의 전환'을 통해 닌텐도DS와 Wii라는 대박상품을 만들어 낸 일본의 닌텐도, 매출의 25%를 차지하던 섬유부문을 과감히 버리고 종자회사를 인수해 생명공학과 산업소재 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈하고 있는 듀폰 등이 대표적이다.

우리 기업들은 그동안 선진 기술을 재빠르게 모방해 따라잡는 ‘따라잡기(catch-up)' 전략을 구사해 왔다. 선진 기업이 개발한 기술과 제품을 모방하거나 기술과 설비를 도입하여 개량함으로써 선진 기업을 따라 잡은 것이다. 그러나 이러한 전략은 이미 한계를 드러내고 있다.

중국 등 개발도상국 기업들이 선진 기업으로부터 기술과 설비를 도입하고 풍부한 노동력을 바탕으로 한국 기업을 빠르게 추격하고 있다. 1990년대 이후 자체 기술개발의 필요성을 인식한 한국 기업들이 R&D 투자를 빠르게 늘리고 있지만 성과는 아직 미미하다. 2~3년 후면 대부분의 주력 제조업 분야에서 중국과의 경쟁력 격차가 1년 내외로 좁혀질 것이란 전망이 나오고 있다.

‘창조적 전환'은 어려울 때 더욱 빛을 발한다

새로운 국면전환이 필요한 시기이다. 선진국을 포함한 전 세계 기업들이 어렵다고 아우성치는 지금이 오히려 기회가 될 수 있다. 프록터앤갬블(P&G), IBM, 제너럴 일렉트릭(GE) 등 내로라하는 미국의 대기업들이 과거 혹독한 불황기 때 세워졌다. 마이크로소프트(MS)도 오일쇼크로 전 세계가 어려움을 겪던 1975년에 창업됐다. 1889년 화투 제작사에서 출발한 닌텐도가 게임업체로의 변신에 성공한 것도 1970년대 후반 오일쇼크 시기였다.

위기상황이라고 누구나 기회를 잡을 수 있는 것은 아니다. 변화의 흐름을 읽고 한발 먼저 움직여야 한다. 과거 한국 기업들은 불황으로 경쟁 기업들이 투자축소와 구조조정에 나설 때 오히려 과감한 투자를 통해 경쟁력을 키웠다. 그리고 때를 기다려 불황이 지나고 호황이 찾아왔을 때 그동안의 투자를 바탕으로 세계 시장의 강자로 등장했다. 반도체, 디스플레이, 자동차, 조선, 철강 등 현재 한국 경제를 떠받치고 있는 주력 산업들이 비슷한 패턴의 전략을 구사했다.

불황기 때 과감한 투자는 중요하다. 문제는 ‘어디에 투자할 것인가'다. 미래의 성장동력이 될 수 있는 사업을 찾아야 한다. 신사업 분야 개척이나 기존 사업의 재해석을 통해 사업분야의 창조적 전환을 고민해야 한다. 글로벌 기업들의 경쟁 환경이 달라졌기 때문에 사업방식도 달라져야 한다. 사업분야와 사업방식의 전환은 그에 상응하는 조직문화의 변화를 동반해야 한다.

‘창조적 전환'에 성공한 기업의 사례를 단순히 벤치마킹 하는 것도 곤란하다. 각각의 기업이 가지고 있는 경쟁능력과 경영환경이 다르기 때문이다. 성공 기업들이 창조적으로 변화해 나가는 방향에 눈을 맞추고, 변화의 계기와 과정에 더 많은 관심을 기울여 스스로 변화하는 방식을 ‘창조'해야 한다.

‘나'부터 창조적 전환의 주체가 되자

‘창조'란 전혀 새로운 뭔가를 만들어 내는 것뿐 아니라 기존 제품을 ‘창조적'으로 결합해 새로운 가치를 탄생시키는 것도 포함한다. 애플의 ‘아이폰'은 이미 존재하는 MP3플레이어, 휴대폰, 인터넷 서비스를 ‘창조적'으로 결합해 탄생한 제품이다. 무선 컨트롤러를 사용해 움직임을 인식하는 기술은 닌텐도가 처음 개발한 것이 아니다. 닌텐도는 이 기술에다 게임의 ‘재미'를 입혀 전혀 새로운 가치를 창출해 냈다. 최근 열풍을 불러일으키고 있는 ‘Wii 피트'는 건강과 미용에 관심을 높아지고 있는 ‘웰빙' 트렌드까지 제대로 접목시켰다. 주변에 널려 있지만 남이 주목하지 못한 뭔가를 찾아내는 안목 또한 창의력이다.

창의력의 원천은 ‘사람'이다. 한 명의 뛰어난 천재가 획기적인 발명을 할 수도 있고 평범한 직원의 참신한 아이디어가 ‘대박'을 낼 수도 있다. 또 조직 구성원이 서로 허심탄회하게 생각을 주고받는 과정에서 집단 창의성(collective creativity)이 발현될 수도 있다. 창조성 자체가 사업의 성패를 좌우하는 애니메이션영화 분야에서 잇단 히트작을 내고 있는 영화제작사 픽사의 조직운영 원칙은 사업분야를 막론하고 조직의 창조적인 역량을 키우기 위해 고심하는 기업들이 참고할 만하다.

<토이스토리>, <벅스 라이프>, <라따뚜이>, <월-E> 등을 만들어 낸 영화제작사 픽사는 집단창의성을 이끌어 내기 위해 세 가지 조직운영 원칙을 갖고 있다. 첫째는 누구와도 자유롭게 의사소통할 수 있고, 둘째는 모든 사람이 자유롭게 아이디어를 낼 수 있고, 셋째는 학계에서 일어나고 있는 혁신에 끊임없이 관심을 갖고 가까이한다는 것이다(<하버드비즈니스리뷰> 2008년 9월호). 단순해 보이지만 여러 사람들의 이해관계가 얽혀 있는 조직에서 실제로 이러한 원칙을 적용하는 것은 부단한 노력을 필요로 한다.

창의력을 자극하는 기업문화는 남을 모방하지 않고 상상력을 사업으로 연결시킬 수 있는 ‘창조적 인재'를 확보하고 키워 나가는 데 필수적이다. 역으로 이러한 기업문화는 최고경영자(CEO)를 비롯해 기업 구성원 개개인의 노력이 있어야만 가꿔 나갈 수 있다.

기업의 ‘창조적 전환'은 구성원 개개인의 ‘창조적 전환'을 요구한다. 회사의 창조적 전환을 위해 내가 기여할 수 있는 부분은 무엇인지(업무분야), 어떻게 나의 아이디어를 회사의 성과로 연결시킬 수 있을지(업무방식)를 적극적으로 고민해야 한다. 그리고 나의 역량(업무능력)을 최대한 발휘할 수 있도록 자기계발을 게을리 하지 말아야 한다. 그래야 회사 내에서도 나의 ‘독점적 가치'를 확보할 수 있고, 이러한 경쟁력을 갖춘 개개인의 아이디어와 노력이 집결 됐을 때 기업의 ‘창조적 전환'도 가능할 것이다.

- 박성완 / 한국경제신문 국제부 차장

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렌터카 시장은 진입장벽이 낮다. 쉽게 말하자면 자동차를 몇 대만 갖고 있어도 시작할 수 있는 게 렌터카 사업이다. 하지만 진입장벽이 낮다는 이야기는 그만큼 경쟁이 치열하다는 것을 의미한다. 렌터카 시장에 많은 기업들이 눈독을 들이고 진입하지만 살아남은 기업은 몇 되지 않는다. 버티기가 호락호락하지 않은 시장으로, 결국 글로벌 렌터카 시장은 허츠(Hertz)와 에이비스(Avis)의 양분 구조로 정착됐다.

그런데 우리나라 사람들에게는 잘 알려지지 않은 브랜드지만 최근 미국에서 독보적인 위치를 점유하고 있는 렌터카 회사가 있다. 바로 엔터프라이즈 렌터카(Enterprise rent-a-car, 이하 엔터프라이즈)다. 1957년 겨우 17대의 렌터카로 사업을 시작한 엔터프라이즈는 전 세계 71만 대의 차량을 보유하고 있고, 허츠와 에이비스를 제치고 미국 내 업계 1위를 차지하고 있다.

미국 렌터카 업계가 전체적으로 3%대의 낮은 성장률을 보이고 있음에도 엔터프라이즈는 연평균 14%의 고성장에 10% 가까운 수익을 올리고 있다. 실제로 미국을 여행하다 보면 허츠나 에이비스보다도 엔터프라이즈의 매장을 더 자주 볼 수 있다.

엔터프라이즈 매장은 공항 대신 주택가에

렌터카를 가장 많이 볼 수 있는 곳은 공항일 것이다. 렌터카는 보통 여행이나 비즈니스 출장 온 사람들이 이용한다. 이처럼 타지에서 온 고객을 잡기 위해서 렌터카 업체 직원들은 치열하게 경쟁을 벌인다. 렌터카 업체들이 공항 안팎에 사무실을 두는 이유다.

그런데 엔터프라이즈는 독특하게도 공항에 사무실이 없다. 대신 주택가에 사무실을 두었는데, 위치를 분석해보니 미국 인구의 90%가 엔터프라이즈 사무실 근처 15마일 이내에 살고 있었다. 이는 엔터프라이즈가 여행객 외의 다른 틈새 시장을 파고든 것을 의미한다. 자동차 고장과 정비 등의 문제로 렌터카가 필요한 사람들이 바로 엔터프라이즈가 겨냥한 틈새 고객인 것이다. 엔터프라이즈는 각 지역의 정비소와 네트워크를 맺었고, 정비소는 자연스럽게 동네에 위치한 엔터프라이즈를 추천하게 된다.

엔터프라이즈의 또 다른 강점은 저렴한 가격이다. 땅값이 비싼 공항 대신 저렴한 교외 지역에 차고가 있으니 비용을 절감할 수 있는 것은 당연하다. 이렇게 해서 절약한 비용은 렌터카 가격을 인하시키는 긍정적인 효과를 낳았다.

주택가의 고객을 위한 전략은 아주 효과적이었고, 이로 인해 엔터프라이즈는 1957년 사업을 시작한 이래 큰 위기를 겪지 않고 사업을 키울 수 있었다.

우리가 당신을 데리러 갑니다

2001년 발생한 9·11 테러는 다른 사업분야와 마찬가지로 렌터카 업계 또한 초토화시켰다. 여행객이 줄어들면서 렌터카 수요도 줄어든 것이다. 주택가 중심으로 영업을 하는 엔터프라이즈도 피해갈 수 없는 위기였다. 그러나 엔터프라이즈는 또 다른 경쟁력을 가지고 있었다. 바로 고객 중심의 문화다.

엔터프라이즈는 한때 “엔터프라이즈를 고르세요. 우리가 당신을 데리러 갑니다(Pick Enterprise. We'll pick you up)”라는 TV광고 카피를 선보인 적이 있다. 실제로 엔터프라이즈는 소비자가 렌터카를 원하면 직접 찾아 간다. 이것은 두 가지 효과를 낳았는데, 첫째는 고객이 번거롭게 움직일 필요가 없어 서비스에 대한 만족도가 높아진다는 것이었다. 또 하나는 차 안에서 고객과 만나고 대화할 수 있다는 점이다. 직원들은 항상 정장 차림을 하고 고객과 대화를 하면서 최적의 차종과 렌트 방식을 추천해준다. 1대1로 친절하게 상담을 하고 나면 고객과 기업 간의 친밀감이 형성된다. 게다가 차를 다소 늦게 반납해도 추가 요금을 받지 않았다. 이처럼 고객에게 감동을 주는 다양한 서비스는 엔터프라이즈의 막강한 경쟁력으로 작용했다.

고객 감동, 충성도 높은 입소문 마케팅으로 이어진다

주택가에서 쉽게 만날 수 있고, 직접 찾아 오고, 게다가 가격까지 저렴하니 많은 고객들이 엔터프라이즈에 만족하지 않을 수 없었다. 실제로 엔터프라이즈 고객들의 95%는 ‘매우 만족한다'고 답했다.

엔터프라이즈는 순추천지수(NPS)라는 지표를 활용했다. 순추천지수란 거래하는 회사를 친구나 동료에게 추천할 의향이 있는가라는 단 하나의 질문으로 고객 충성도를 측정하는 방법이다. 1~10의 척도를 사용하는데 9~10점을 준 고객은 추천고객으로, 7~8점은 중립고객, 1~6점은 비추천고객으로 분류된다. 엔터프라이즈는 NPS를 측정해 9~10점의 충성도가 높은 고객을 확보하는 데 주력했다.

충성고객이 반복 구매하면 매출이 늘어나는 것은 당연하다. 이와 함께 얻을 수 있는 긍정적인 효과는 바로 입소문이다. 마케팅 부서를 대신해 고객이 지인들에게 엔터프라이즈를 광고하고 다녀 실제 고객 획득 비용이 감소하는 효과까지 발생했다. 절감된 비용은 가격 인하의 형태로 고객에게 혜택이 돌아가고, 동시에 회사 수익은 늘어날 수밖에 없다. 엔터프라이즈의 매출은 2000년 56억 달러에서 2008년 101억 달러로 상승하기까지 한 번도 하향세를 타지 않았다.

최근 경기침체는 또다시 렌터카 업체를 얼어붙게 만들었다. 엔터프라이즈도 역시 어려움을 겪어, 구조조정의 상황을 맞았다. 그러나 엔터프라이즈는 다른 경쟁사에 비해 최악의 경기침체에도 꿋꿋이 잘 버티고 있다는 평가를 받는다. 틈새 시장을 공략하는 지혜, 고객 중심의 사고방식과 경영, 입소문 마케팅 등은 상식에 가까운 기본경영으로써 빛을 발하기 때문이다.

엔터프라이즈는 최근 환경을 우선하는 녹색 경영을 실천하고 있다. 매년 ‘백만 가구 나무심기' 운동을 하는가 하면 렌터카에도 하이브리드카를 도입했다. 기본에 충실하면서도 변화에 발빠른 엔터프라이즈의 앞날이 밝아 보이는 이유다.

- 명순영 / 매경이코노미 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

사업 분야의 창조적 전환은 (1) 기존 사업에 대한 발상의 전환, (2) 빅사이언스의 상업화, (3) 미개척 신사업의 발굴, (4) 신흥시장 선점에서 이루어진다.

"기존 사업을 재해석하라" 

미래 유망 산업을 개척하는 것만이 신성장동력을 확보하는 유일한 길은 아니다. 끊임없이 기존 사업에 대한 재해석이 이루어질 때 기업은 가장 자신 있는 분야에 집중하면서도 또 다른 비즈니스 모델을 구축할 수 있다.

기존 사업의 재해석을 통해 새로운 성장동력을 얻기 위해서는 소비자의 기호와 경영 환경을 끊임없이 관찰하고 분석해야 한다. 기존 제품의 핵심 기능에 부가 서비스를 추가해 가면서 사업의 외연을 확장해 나가는 성공 사례도 속속 등장하고 있다. 때로는 기업 스스로가 소비자의 기호 변화를 주도해 나가는 경우도 있다.

필요하다면 현재의 주력 사업까지 전환하는 것도 불사해야 한다. 3세기에 걸쳐 세계 최고 기업으로 생명력을 이어 가고 있는 듀폰의 생존 비결이 여기에 있다. 1802년 화약기업으로 출발해 나일론으로 성장한 듀폰은 2004년에 섬유부문을 매각하고 대신 종자회사인 파이오니아를 사들였다. 21세기에는 기후 변화로 인해 식량산업이 새로운 성장동력이 될 것으로 보고 과감히 기존의 주력 사업을 처분한 것이다.  

섬유부문은 듀폰 매출의 25%를 차지하는 핵심 사업인 동시에 역대 대부분의 CEO를 배출해 낸 ‘성지'다. 하지만 듀폰은 섬유사업을 매각하고 파이오니아를 사들이는 등 1998년부터 7년간 무려 600억 달러에 달하는 인수·합병(M&A)을 단행하여 비즈니스 포트폴리오(사업 구조)를 바꿔 나갔다. 이 같은 ‘업의 전환'을 통해 듀폰은 화학기업에서 생명공학-산업소재-전자·정보통신 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈했다. 듀폰의 전체 매출 중 34%가 최근 5년 안에 개발한 신제품에서 나올 정도다.

홀리데이 듀폰 회장은 “지난 206년간 듀폰은 스스로 과거와 결별하는 의사결정을 계속해 왔다”고 말했다. 그는 “‘성장이 있는 곳으로 간다(Go where the growth is.)'는 게 듀폰의 전략”이라며 “이에 따라 향후 100년간 가장 유망한 시장을 찾아 식량과 나노 바이오 등을 결합한 역동적인 과학기업으로 변신하고 있다”고 설명했다.

빅 사이언스를 상업화하라 

2007년 초 스위스 다보스포럼에 참석한 클라우스 클라인펠트 지멘스 회장은 상기된 표정으로 프레스룸에 들러 기자들에게 ‘메가시티(Megacity) 보고서'를 돌렸다. 서울, 도쿄, 뉴욕 등 세계 25개 도시의 주요 의사결정자를 대상으로 대도시의 현안을 심층 분석한 내용이 담겨 있었다. 기자들은 고개를 갸우뚱할 수밖에 없었다. 지멘스는 ‘도시 개발'이 아닌 전기·전자 솔루션업체이기 때문이다.

“지멘스가 도시 개발을 하지는 않지만 도시 현황을 분석하고 미래를 예측해 새로운 사업 기회를 엿볼 수 있었습니다. 실제로 보고서 발표 후 세계 여러 도시와 교통, 에너지, 환경 등의 분야에서 협력관계를 맺었지요.”

메가시티 담당 빌프리드 빈홀트 지멘스 부사장의 설명이다. 지멘스가 개발한 기술을 전 세계 대도시에 투입할 수 있는 이론적 배경이 담긴 종합보고서를 작성했고, 이를 통해 새로운 사업 기회를 찾았다는 것이다.

지멘스는 1847년 창업 이후 기초과학을 상업화해 그룹의 핵심 성장엔진으로 삼아 온 대표적인 기업이다. 1958년 인공 심장 박동기를 개발한 데 이어 △1965년 실시간진단 초음파기계 △1980년 디지털 방식의 전화교환 시스템 △1997년 컬러액정의 GSM(유럽형 이동통신방식) 휴대전화 등을 세계 최초로 발명했다. 발명품을 상업화해 막대한 이익을 올린 것은 물론이다. 신규 특허등록 건수만 놓고 봐도 독일 내 1위, 유럽 내 3위 수준이다.  

미개척 유망 분야를 발굴하라 

신시장 개척을 위해 기업들에게 요구되는 능력은 ‘창의력'이다. 창의력을 바탕으로 시장에 단순한 변화가 아니라 ‘혁명'을 일으키는 기업만이 성공할 수 있다.

독일의 큐셀은 GT(Green Technology, 그린 기술)라는 새로운 분야에서 태양전지라는 신사업을 개척하여 설립 5년만에 매출을 540배나 늘렸다. 큐셀의 성공은 신사업 발굴 덕분이었다. 시대 흐름을 제대로 짚은 결과다.

컨설팅업체 맥킨지 출신 CEO 안톤 밀러는 태양광 모듈 제조업체 솔론의 엔지니어 두 명과 손잡고 이 회사를 창업했다. 밀러는 먼저 ‘태양은 무한하다'는 논리로 벤처캐피탈의 투자를 끌어냈다. 때마침 유럽연합(EU)의 환경규제가 강화되고 기름값이 뛰었다. 친환경 신재생에너지인 태양을 활용하는 태양전지가 집중 조명을 받기 시작했다. 정부도 세제혜택 등 적극적인 지원에 나섰다. 해외 바이어들이 물량을 먼저 확보하겠다며 몰려들었다.

이 회사의 스테판 디트리히 홍보책임자는 “지구온난화 논란이 거세지고 유가가 뛰면 뛸수록 회사의 수익성이 좋아지는 구조”라며 “큐셀의 성장 잠재력은 무궁무진하다”고 강조했다.  

새로운 엘도라도, 신흥 시장을 공략하라 

“인도가 미국을 제치고 노키아에게 두 번째 큰 시장이 됐다.”
노키아의 올리-페카 칼라스부오 CEO는 2007년 8월 23일 인도 뉴델리를 찾아 기자회견을 갖고 2007년 2분기 인도 시장에서의 매출이 드디어 미국 시장을 앞섰다고 발표했다. 당초 노키아는 2010년께 인도가 미국을 제치고 중국 다음의 시장이 될 것으로 내다봤지만 시점이 3년이나 당겨졌다.

인도에서 성공한 노키아의 비결은 무엇일까?

우선 인도 등 신흥 시장을 일찌감치 기회로 인식했단 점이다. 노키아는 인도에 가장 먼저 진출한 기업 중 하나이다. 1995년 인도에서 이동통신 전파가 처음 쏘아졌을 때 사용됐던 제품이 바로 노키아였다. 일찍부터 시장 잠재력을 보고 제품과 유통망 등에 투자해 온 것이다.

두 번째는 저가화 기술을 확보해 다양한 저가 상품 포트폴리오를 갖췄다는 점이다. 노키아의 인도 내 최대 베스트셀러인 ‘1110i' 모델은 흑백 LCD에 통화 기능 외엔 별다른 기능이 없다. 가격은 단돈 1,300루피(32달러)다. 노키아는 글로벌 공급체인망과 연간 4억 대에 이르는 대량 생산 능력, 부품 통합 및 재사용, 모듈화, 저가형 플랫폼 개발 등을 통해 저가화 기술을 성공적으로 확보하고 있다.

셋째는 현지화다. 노키아는 4년 전부터 방갈로르 디자인 스튜디오 등 연구 개발(R&D) 시설을 세 곳이나 세워 인도인의 입맛에 맞는 휴대폰을 개발해 왔다. 이를 통해 노키아는 저가이면서도 디자인을 강조한 슬림폰 ‘노키아2630'을 출시해 인도에서 큰 반향을 일으켰다.

남보다 한 발 앞서 신흥 시장을 개척, 선점하려는 노력과 철저한 현지화를 추구하는 과정 속에 ‘창조적 전환'의 기회가 숨어 있다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

창조적 전환은 기업 전반에 걸쳐 추진해야 하지만 그럼에도 불구하고 결코 변하지 말아야 할 것이 있다. 바로 고객가치 창조이다. 고객과 시장의 변화를 먼저 읽고 잠재된 욕구까지 파악해 최상의 제품과 서비스를 빠르고 저렴하게 제공하는 것이 창조적 전환의 최종 목적이다. 이전과 달라진 점은 고객가치를 창조하는 방법이다.

마지막으로 사업분야와 사업방식 및 조직문화가 상호 유기적으로 연결되어 있다는 점에 유의해야 한다. 세 가지 항목이 서로 추구하는 방향이 동일하고 일맥상통하는 내용을 담고 있어야 창조적 전환의 시너지가 발생한다. 그렇지 않으면 항목 간 불일치로 혼란만 가중될 뿐이다. 창조적 전환의 필요성과 방향에 대한 확고한 비전을 가진 CEO의 리더십에 따라 창조적 전환의 10대 아이템이 서로 연결되어 시너지를 창출할 때, 전사적인 차원의 창조적 전환이 가능하다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

참여와 협업을 키워드로 하는 이른바 ‘위키노믹스(Wikinomics)'에 대한 관심이 높다. 탄생 5년 만에 200년 역사의 브리태니커를 압도한 온라인 백과사전 ‘위키피디아(Wikipedia)'의 사례는 이제 경제·경영 전반에 벤치마킹 되면서 ‘위키노믹스', ‘위키매니지먼트(Wiki-management)' 등의 신조어를 일반 트렌드로 자리잡게 했다.

물론 ‘협업을 통한 창조적 활동'이 전혀 새로운 것은 아니다. 인류의 역사 자체가 협업의 산물이다. 키스 소여 워싱턴대 심리학과 교수가 저술한 <그룹 지니어스(Group Genius)>에 따르면 근대 발명품 중 가장 큰 영향을 미친 전신, 비행기, 텔레비전 등은 모두 수많은 사람들이 오랫동안 협력하여 이룬 결과물이었다.

한 사람이 썼다고 생각했던 세기의 작품들도 실제로는 협력을 통해 탄생한 경우가 많았다. 전 세계 수백만 명이 탐독하고 영화로도 큰 성공을 거둔 환타지 소설 <반지의 제왕>과 <나니아 연대기>도 저자인 톨킨과 루이스가 옥스퍼드 재학시절 ‘잉클링스(The Inklings: 모호하고 완성되지 않은 아이디어를 찾는 사람들이라는 뜻)라는 창작그룹의 멤버들과 수많은 지적 논의를 거치면서 만들어 낸 것이었다.

이처럼 인류의 위대한 발명이나 창작물은 작고 평범한 아이디어에서 출발하여 많은 사람들과의 상호작용 속에 보석으로 다듬어진다. 작은 아이디어가 협력을 통해 놀라운 혁신으로 거듭나는 것이다.

지금까지 보아 온 그 무엇과도 닮지 않았다

그렇다면 왜 지금 유독 ‘위키노믹스'가 시대의 트렌드로 주목받고 있는가. 그것은 인터넷을 매개로 이루어지고 있는 협력 방식이 지금까지 보아 온 그 무엇보다 더 강력하며, 무한대의 힘을 갖고 있기 때문이다. 인터넷에서는 기본적으로 ‘불특정 다수 무한대'의 사람들과 연결되는 데 드는 비용이 거의 제로(0)에 가깝다.

가령 직원이 만 명인 기업이 있다고 하자. 이 기업이 하루 8시간 가동한다면 8만 시간이 가치 창출을 위해 투자된다. 만약 여기서 사람 수를 늘리고 시간을 줄이면 어떻게 될까? 100만 명일 경우 한 사람당 4분 48초, 만약 1억 명이라면 직원 1만 명이 하루 8시간 일할 때 창출되는 가치를 단 3초에 만들어 낼 수 있다. 순식간에 1억 명을 모을 수 있는 힘. 그 무한한 연결성이 인터넷의 힘이다.

이러한 인터넷의 힘을 사업에 활용하고 있는 기업들이 있다. 위키노믹스의 원리를 가장 잘 실천하고 있는 기업들의 사례를 살펴보자.

위키노믹스에 기반한 생태계 조성: 구글과 애플

구글 혁신의 기본 철학은 개방과 공유에 있다. 구글 검색은 물론 구글맵, 유튜브, 모바일 서비스, 학술 지식 정보에 이르기까지 구글의 서비스들은 대부분 이용자 또는 관련 업계와의 협력을 통해 확대 재생산 되는 메커니즘을 갖는다. 전 세계에 거미줄처럼 방대하게 뻗어 있는 이용자들의 클릭 속에 ‘구글 세계'는 더욱 더 풍성해진다.

새로운 협력의 생태계를 만들어 기존의 경쟁법칙을 바꾼 경우도 있다.

애플은 아이폰을 출시하면서 아이폰에서 활용할 애플리케이션을 다운받는 온라인 마켓 ‘앱스토어'를 함께 출시했다. 출시 이후 앱스토어의 인기는 기존의 ‘아이튠즈' 서비스를 능가했다. 누구나 스스로 만든 소프트웨어나 애플리케이션을 앱스토어에 등록할 수 있게 개방형 정책을 취함으로써 현재 앱스토어에는 2만 개가 넘는 애플리케이션이 등록되었으며, 다운로드 횟수는 5억 회를 상회하고 있다.

앱스토어 성공 이후 휴대전화 업계의 경쟁모델은 게임기 사업과 유사해졌다. 단말기 자체의 우수성뿐만 아니라 얼마나 풍부한 애플리케이션을 제공하느냐가 중요한 경쟁 축으로 등장한 것이다. 즉, 외부의 풍부한 개발자 네트워크의 확보가 성공의 중요한 열쇠로 부상한 것이다.

지식 공유를 통한 신사업 발굴: BP

영국 석유화학기업 BP는 온라인상에 ‘전문가를 위한 공간'을 개설하여 경영자들이 서로 기술을 교류하고 정보를 교환할 수 있는 시스템을 만들었다. BP의 모든 경영자들은 업무 시간의 15%를 계열사 간, 혹은 사업부문 간 지식공유 활동에 할당해야 한다.

이러한 지식공유의 장은 아이디어를 사고파는 오픈마켓이 된다. 이곳에서 사람들은 자신에게 꼭 필요한 전문기술을 찾아내는 감각을 기른다. 일례로 BP의 경영자들은 새로운 e-비즈니스에 관한 아이디어와 전문기술을 공유하며 100개 이상의 신규 프로젝트를 만들기도 했다.

사운을 건 변신 노력: P&G

외부의 지식과 아이디어를 적극 활용하는 ‘Connect & Development' 전략으로 유명한 P&G는 사실 폐쇄성이 강한 회사였다. P&G가 변신을 하게 된 것은 혁신에 대한 위기감 때문이었다.

5년마다 혁신 속도가 두 배로 빨라지는 소비재 업계에서 내부 R&D만으로 업계 리더의 자리를 유지하는 것은 매우 어려웠다. 내부 R&D에 투자하는 금액도 크고 수많은 특허를 내고 있지만 그 중 10%도 제품에 적용하지 못한다는 자체 조사 결과도 나왔다. 내부 R&D 인력은 9,000명에 달했지만 외부의 수많은 전문가에 비하면 턱없이 부족한 것이었다.

이러한 상황에서 P&G는 C&D라는, 당시로서는 급진적인 전략을 도입하게 된다. 그 결과 오늘날 시장에 출시되는 P&G 신제품 중 35%, 제품 개발 계획의 45%가 외부 아이디어에서 나오게 되었다. P&G는 이 전략을 통해 비용은 줄이는 대신 R&D 생산성은 60% 가량 증가했고, 기업 가치도 상승했다.

전 세계가 하나의 R&D 부서

지금까지 언급한 사례들은 위키노믹스가 말하는 협업의 파워를 잘 보여 주고 있다. 과거 그 어느 때도 이렇게 광대하고 집약적인 협업을 통한 가치 창출이 이루어진 적은 없었다. 특히 근래에 볼 수 없었던 세계 경제의 위기로 불확실성이 높아진 상황에서 내부 중심의 사고만으로 미래를 준비하기에는 부족함이 많다.

향후 10년의 미래를 예측하는 보고서를 매년 발간하는 미국 미래연구소(IFTF)는 올해 보고서 집필 방식을 바꾸어 외부 전문가 6,000여 명과 함께 아이디어를 발굴하고 토론을 거쳐 보고서를 내놓을 예정이다. 이는 보다 많은 사람의 지혜를 모아 새로운 미래의 혜안을 제시하기 위한 노력이다.

바야흐로 세계를 하나의 R&D 부서처럼 생각하고 전 세계에서 아이디어와 혁신, 독특하고 유능한 인재들을 구하기 위한 노력이 절실한 시점이다.

- 권기덕 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

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지금은 영향력이 조금 약해졌지만 10년 전쯤 소니(SONY)는 난공불락의 세계적인 IT 기업이었다. 당시 일본의 모 신문사 국장이 이데이 노부유키 사장을 인터뷰하면서 “소니도 벤치마킹을 하는 기업이 있습니까?”라고 물었다. 많은 기업이 소니를 벤치마킹하는 상황이었지만 소니도 무언가를 닮고 싶은 기업이 있을 것이라는 생각에서였다. 잠시 고민하던 이데이 사장은 이렇게 답했다.
“사업 포트폴리오는 유럽의 ABB와 미국의 GE입니다. 제조업은 휴렛팩커드(지금의 HP)를 주시하고 있습니다. 그리고 브랜드와 시너지 효과는 네슬레를 벤치마킹합니다.”

이번에 소개하는 위기를 기회로 바꾼 기업은 스위스에 본사를 둔 식음료 기업 네슬레(Nestle)다. 네슬레에는 어떤 힘이 있기에 당시 세계 IT 경제를 쥐락펴락했던 소니도 배우고 싶다고 했을까?

1860년 모유 대체 식품으로 개발 

네슬레의 탄생은 오랜 시간을 거슬러 올라가고 또 자못 진지하기까지 하다. 1860년대 당시 숙련된 약사였던 앙리 네슬레는 모유를 먹일 수 없었던 어머니들을 위해 모유 대신 유아의 영향을 보충해 줄 식품을 개발했다. 궁극적인 목적은 영양실조로 인한 유아의 사망률을 낮추는 것이었다.

그는 우유와 밀가루, 설탕 등을 조합하는 다양한 실험을 한 끝에 모유 대신 먹일 수 있는 우유와 비슷한 액체 성분인 ‘페린락테(farine lactee)'를 개발했다. 첫 고객은 모유나 기존 대체 식품을 소화하지 못해 의사들도 가망이 없다고 포기한 미숙아들이었다. 네슬레의 ‘페린락테'는 성공적이었다. 미숙아는 이 분유를 먹고 아무런 부작용 없이 자랐고 정상적으로 성장할 수 있었다. 네슬레가 유럽 사람들의 머릿속에 각인되는 순간이다.

150년 가까운 역사를 이어 오는 동안 위기의 순간은 수시로 찾아왔다. 제 1·2차 세계 대전은 위기이면서 동시에 기회이기도 했다. 1차 세계 대전은 엄청난 유제품 수요를 만들었고, 네슬레는 미국에 있는 공장을 속속 사들여 전쟁이 끝날 무렵 40여 개의 공장을 갖게 됐다. 기회가 되는 듯 했으나 전쟁이 끝나자마자 소비자들은 신선한 우유를 원하기 시작했고 네슬레는 1921년 첫 번째 손실을 기록했다. 바로 위기가 닥친 것이다.

네슬레는 스위스의 금융전문가인 루이스 데이플을 데려와 공장 가동 효율성을 높여 위기에서 벗어날 수 있었다. 이 때 사업 다각화를 목적으로 초콜릿 회사 피터 카일러를 사들였다. 이 곳에서 맥아로 된 우유, ‘마일로'라고 불렸던 가루 음료, 유아 음료 등을 개발했고 1938년에는 ‘네스카페'를 출시했다.

2차 세계 대전 참전 군인들이 네스카페 전파

2차 세계 대전도 네슬레에게는 위기처럼 보였다. 회사 이익은 반토막 났고 본사가 위치한 스위스는 전쟁 기간 동안 유럽에서 고립됐다.

그러나 전쟁이 네슬레에게 위기로만 끝나지 않았다. 제 2차 세계 대전은 네슬레의 최신 제품이었던 네스카페가 급속도로 알려지는 계기가 됐다. 추운 전쟁터에서 간편하게 마실 수 있는 뜨거운 네스카페는 언 몸을 녹이는 최고의 음료였고 세계 각지에 주둔하는 미군의 주요 음료가 됐다.

전쟁에 참전했던 미국 군인들은 본토로 돌아가서도 네슬레의 커피를 즐겼다. 1938년에 1억 달러 수준이었던 총 판매액은 1945년 2억 2,500만 달러까지 급증했다. 네슬레 역사상 2차 세계 대전은 가장 급격히 성장한 시기이기도 하다.

분유에서 커피, 화장품 등 사업 다각화 

네슬레는 전쟁에서의 경험을 토대로 두 가지 중요한 전략을 세우게 된다. 첫 번째는 M&A를 통한 사업 다각화다. 1차 세계 대전 이후 초콜릿 회사 피터 카일러를 인수한 것은 분유에서 커피로 사업 포트폴리오를 성공적으로 전환하는 계기가 됐다.

2차 세계 대전 이후에는 요구르트와 디저트 회사인 프랑스 기업 샴부르시를 인수했고, 1992년에는 생수 회사 페리에, 1998년에는 스필러 패스트푸드를 인수했다. 이런 식으로 네슬레는 생수 회사, 냉동식품 회사, 제약 회사, 화장품 회사를 인수하며 다국적 식품 회사로 성장했다.

UN이 꼽은 세계 최고의 현지화 성공 기업 

또 하나의 전략은 철저한 글로벌화와 현지화다. 네슬레는 전 세계 80여 개 국가 500여 개 도시에 진출해 있고 종업원 수가 25만 명에 달하는 거대 기업이지만 본사가 위치한 스위스에서의 매출은 2%밖에 되지 않는다. 철저하게 글로벌 시장으로 뻗어 나가 현지에서 뿌리를 내렸다는 이야기다.

유엔(UN)이 최고의 현지화 기업을 꼽은 적이 있는데, 사람들은 첨단 업종이 되리라고 결과를 예상했지만 1위는 바로 네슬레였다. 사실 따지고 보면 문화에 따라 입맛이 현저히 다르기 때문에 식품업체만큼 현지화가 중요한 곳도 없다.

일본이 ‘스시'와 ‘사시미'를 미국에 뿌리내리기 위해 얼마나 고생을 했던가를 생각해 보면 식품의 현지화만큼 힘든 것도 없다는 사실을 잘 알 수 있다. 하지만 네슬레는 아주 성공적으로 현지화를 이뤄 냈다. 미국인에게 네슬레가 어느 나라 기업인가 물었을 때 절반 이상이 미국 기업이라고 답변했다는 사실이 이를 증명해 준다.

한국에서도 철저하게 현지화가 이뤄졌다. 이삼휘 한국네슬레 사장은 입맛의 차이를 이렇게 설명했다. “유럽 소비자는 맛은 씁쓸해도 향이 풍부한 커피를 좋아합니다. 반면 한국 소비자는 양립하기 어려운 부드러운 맛과 풍부한 향을 기대합니다. 한국네슬레는 본사의 지시를 최대한 한국 코드에 응용시킵니다. 이렇게 해서 한국인의 입맛에 꼭 맞는 ‘테이스터스 초이스'를 내놓게 된 겁니다.”

최근 멜라민 파동도 슬기롭게 넘겨

네슬레는 신뢰도 높은 브랜드를 앞세워 철저한 위기관리 시스템을 갖췄다. 식품 회사는 한 번의 위기가 돌이킬 수 없는 치명타로 작용하기도 한다. 2004년 이른바 ‘만두 파동' 때문에 한동안 만두 시장이 절반 이하로 줄어들었다. 지난해 중국 멜라민 파동도 전 식품 업계를 흔들었다. 특히 커피에 멜라민이 들었다는 소문과 함께 네슬레도 타격을 입었다.

하지만 네슬레는 멜라민 파동이 일어나자마자 베이징에 1,200만 달러를 투자해 연구개발(R&D) 센터를 세우고 유해 화학물질을 감지할 수 있는 실험기계를 도입하겠다고 발빠르게 대응했다.

이보다 더 중요한 것은 네슬레가 갖고 있는 경영철학과 브랜드다. 네슬레의 로고는 어미새와 아기새 둥지로 이뤄졌는데 이는 안전, 모성애, 자연, 가족 등을 의미한다. ‘전 세계 소비자들에게 최고의 식품을 제공해 그들의 삶의 질을 높인다'는 모토는 다양한 환경정책, 사회공헌 등을 통해 투영되며 브랜드에도 그대로 녹아 들게 관리됐다.

네슬레는 전 세계 경영학 교수들이 선호하는 회사라고 한다. 조직과 인사 관리, 자금 운용, 브랜드 마케팅, M&A, 기업 윤리 등 경영학 수업시간 어디에 등장시켜도 모범사례로 꼽을 수 있기 때문이다.

우리가 지금 네슬레를 통해 배울 수 있는 교훈은 무엇일까? 네슬레는 무려 150년 가까이 이어 온 장수기업이다. 장수기업은 ‘반드시'라고 표현해도 좋을 만큼 위기 상황을 맞곤 한다. 네슬레에게 위기 때마다 힘이 되는 것은 바로 창업정신이었다. 죽어가는 유아를 살리자는 공익적 취지는 안전 제일주의 식품 회사로 커 가는 밑바탕이 됐다.

최근 경제전문지 <포브스>에서 앞으로 100년간 장수할 세계 100대 기업을 선정해 발표했다. 스페인의 건설사 ‘악시오나', 프랑스 소비재 기업 ‘아코르' 등이 꼽혔다. 불행히도 한국에서는 단 한 기업도 선정되지 못했다. <포브스>의 잣대를 비판하기에 앞서 한국 기업에는 장수기업의 DNA가 없는 것인지 자성해 볼 필요가 있다. 국내 최고 기업으로서 또 내로라하는 글로벌 기업으로 세계를 누비고 있더라도 위기 극복의 DNA가 있느냐의 여부는 다른 이야기다.

- 명순영 / 매경이코노미 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

불황 속 ‘컬러 마케팅'이 산업계 전반의 화두로 부상했다. 불황기 우울한 사회상을 그대로 반영해 그레이, 블랙 등 어두운 컬러가 두드러질 것 같지만 오히려 밝은 색상이 주목을 받는다. 화려한 색상은 제품 가치를 높여 줄 뿐만 아니라 단번에 소비자의 눈길을 사로잡아 구매로 이어 주는 유용한 수단이 되기 때문이다.

델 컴퓨터는 100여 가지 색상의 제품을 내놓으며 ‘레인보우 마케팅'에 열을 올렸고, 애플사의 아이팟과 모토로라의 휴대전화도 레드, 핑크, 블루, 자주, 옐로우 등 화사한 컬러 제품으로 인기몰이를 하고 있다.

미국의 패션브랜드 갭(GAP)도 컬러 전문 연구소 팬톤(Pantone)과 콜래보레이션 티셔츠 라인을 기획해 팬톤이 제시하는 컬러칩에 맞춰 알록달록한 티셔츠를 선보이고 있다. 이에 대해 색채 전문가들은 어려운 현실에서 변화를 찾고 싶어하는 사람들의 욕구가 알록달록한 제품을 선호하는 현상으로 나타나고 있다고 분석했다. 제품 전체에서 큰 변화를 시도하지는 못하지만 고정관념에서 벗어난 자유로운 컬러 활용으로 위축된 소비심리와 우울해진 마음을 달래려는 의도로 해석할 수 있다는 것이다.

불황의 그늘이 더 깊어질 것이란 암울한 전망과 함께 컬러 마케팅은 더욱 활기를 띨 것으로 예상된다. 이 가운데 옐로우, 블루가 올해를 대표할 유행 컬러로 지목됐다.

행복·희망의 상징, 옐로우

디자인 업계에 표준 색상을 제공하는 미국 팬톤컬러연구소는 올해의 색으로 ‘미모사(노란색)'를 선정했다. 미모사는 함수초의 꽃 색깔이기도 하지만, 샴페인과 오렌지주스를 혼합해 만든 브런치 칵테일 이름이기도 하다. 팬톤의 리트리체 아이즈맨 디렉터는 “미모사처럼 화사한 노란색이 인기를 끌 것”이라며 “따스함, 햇살, 기쁨, 활력 등을 상징하는 노란색이 불황 속 소비자들에게 희망, 안정, 긍정적인 마인드를 갖게 하는 데 도움이 될 것”이라고 선정 이유를 밝혔다. 노란색은 다른 컬러와 잘 어울리는 색상이기 때문에 패션은 물론 인테리어 분야에서도 활용 가능성이 높다.

화가 반 고흐는 절망 속 희망을 노란색의 ‘해바라기'로 표현했다. 또한 행복을 상징하는 노란 스마일 마크는 1970년대 불황 속 하나의 심벌로 등장했다. 하비볼이 탄생시킨 스마일 마크는 1970년대 중반 ‘스마일 운동'으로 전 세계에 노란빛 웃음을 선사했고, 노란색 스마일 배지를 유행시켰다. 이후 지난해 미국발 금융위기가 전 세계를 강타하면서 올 봄 희망의 메시지를 안은 노란색이 재조명되고 있다.

해외 패션쇼에서도 많은 디자이너들이 미모사 컬러를 적극 활용했다. 크리스찬 디올의 존 갈리아노, 마이클 코어스 등은 옐로우 롱드레스, 수영복 등을 선보여 관객의 시선을 사로잡았다. 풍성하게 부풀린 랑방의 옐로우 실크 블라우스는 여성스러움의 극치를 표현했고, 루이비통의 와이드 팬츠와 트렌치 코트, 장 폴 고티에의 실크 슬립 모두 옐로우 일색이었다.

국내에서도 코리아나 화장품의 에센셜 엔시아는 옐로우 펄 메이크업 제품을 선보였다. 황세원 브랜드 매니저는 “옐로우는 동서양에서 행운을 상징하는 컬러로 심리적으로 행복함을 느끼게 하는 것은 물론 봄의 꽃 빛깔과 어우러져 상큼함을 연상시킨다”고 설명했다.

고급스러운 느낌이 덜하다는 이유로 사랑받지 못했던 노란색이 가전업계에서도 주목받고 있다. 밝은 느낌의 노란색이 제품의 포인트로 부각되면서 덴마크 명품가전 뱅앤올룹슨, 영국 청소기 다이슨 등은 노란색 모델을 잇달아 출시했다.

노란색을 두고 색채 전문가들은 가벼우면서도 밝고 대담한 성질이 있다고 평한다. 의기소침해 있을 때 노란색 옷을 입거나 노란색 소품으로 장식하면 기분이 전환되고, 어려움을 대처하는 방법도 깨닫게 된다는 것이다.

‘외유내강'의 컬러, 블루

증시의 블루칩, 골프의 블루티, 위스키의 블루라벨처럼 블루는 ‘최고'의 이미지를 상징한다. 이런 블루 컬러가 옐로우와 함께 올해 강세를 보이고 있다. 고품격은 물론 신뢰의 이미지에다 파란 하늘을 상징하는 희망까지 담겨 있어 불황기 가장 어필하는 색상으로 꼽히는 것이다.

블루의 물결은 2009년 봄·여름 해외 패션 컬렉션에서도 일었다. 캘빈클라인, 엠마누엘 웅가로, 구찌, 토즈, 셀린느 등 명품 브랜드들이 다양한 블루톤 원피스와 스커트, 가방, 신발 등을 무대에 올렸다.

과장되지 않은 럭셔리 이미지를 표현하기 위해 블루를 선보였다는 이탈리아 명품 토즈는 “블루 아이템은 스포츠룩이나 캐주얼웨어 등 모든 의류에 쉽게 매치가 가능할 뿐만 아니라 한 가지 아이템으로도 충분한 멋을 낼 수 있다”고 설명했다.

캘빈클라인진은 지난해 젊은 열정을 상징하는 블루 컬러를 모티브로 ‘블루 오메가 디테일 데님'을 선보여 인기를 끌었고, 레노보재팬(Lenovo Japan)도 블루 컬러 넷북을 출시했다.

광고업계도 블루가 올해 컬러 마케팅의 화두가 될 것으로 보고 있다. 유제상 웰콤 부사장은 “파란색은 차분하면서도 강렬한 인상을 주는 ‘외유내강' 이미지가 강하다”며 “광고의 배경화면이나 모델 의상으로 많이 활용될 것”이라고 말했다. 튀는 컬러보다는 차분한 자세로 어려움을 극복해 나가는 모습을 연출하기 위해 신중함을 상징하는 블루 계열을 선호할 것이라는 전망이다.

최근 기업의 CI(기업 이미지 통합) 변경에서도 블루 컬러가 주류를 이뤘다. 지난달 부산은행은 19년만에 CI를 변경하면서 부산은행의 상징색을 블루로 선택했다. 금융회사의 최고 덕목인 ‘신뢰'와 ‘전문성'을 강조하기 위해 블루 컬러를 메인 색상으로 채택했다는 게 회사측의 설명이다. 지난 12월 CI를 개편한 한국경제신문의 상징색도 ‘인디고 블루'다.

삼성을 비롯한 세계 일류 기업의 로고색도 블루가 많은 것을 알 수 있다. 세계 최대 브랜드 컨설팅업체인 인터브랜드가 선정한 ‘2008 글로벌 베스트 브랜드' 100대 기업을 보면 파란색 CI를 채택한 기업은 33개로 가장 많다.

독일의 대표적 작가 에바 헬러가 쓴 <색의 유혹>에 따르면 대중의 호감도가 가장 높은 색상은 단연 블루라고 한다. 남자 46%, 여자 44%가 파란색을 좋아한다. 청사진, 청운의 꿈, 파랑새, 블루 오션 등에서 알 수 있듯이 파란색은 불황 속 희망을 안겨 준다는 인식이 강해 올 한 해 사회 전반을 주도하는 트렌드 컬러로 떠오를 전망이다.

- 안상미 / 한국경제신문 기자 

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

키워드 7. 작은 변화 큰 느낌, 색상 차별화

경제상황이 나쁘면 소비자들은 일반적으로 무채색보다 화려한 색상을 선호한다. 화려한 색상을 통해 변화를 원하는 심리를 상징적으로 표현하기 때문이다.

제품 가치를 향상시키기 위해서는 시대에 따라 변하는 컬러 트렌드를 파악하는 것이 중요하다. 패션이나 인테리어 등 컬러 트렌드를 선도하는 분야는 물론 일상생활에서 흔히 접하는 소비재상품을 생산하는 기업도 유행 컬러에 주목해야 한다.

일본 디자인 업계에서는 2009년 유행 색상으로 터키블루, 브라운, 블랙을 선정했다. 하늘과 바다를 연상시키는 터키블루는 자연을 상징하는 그린에 이어 새로운 친환경 색상으로 부상하고 있다.

스즈키 자동차는 유럽 수출용 콤팩트 카인 ‘스플래쉬'의 대표 컬러로 터키블루를 선택했다. 환경에 관심이 많은 유럽 소비자들은 터키블루가 물, 공기 등을 연상시키는 상쾌한 색으로 인식했고 현재 여섯 가지 컬러 중 판매 비중이 가장 높은 25%를 점유하고 있다.

냉장고, 세탁기, 에어컨 등 백색가전 컬러로는 실버에 이어 브라운이 새롭게 각광받고 있다. 브라운은 고급호텔 인테리어에 사용되는 진한 무늬목과 같은 고급 인테리어 마감재를 연상시키는데 불황 때 ‘비용이 적게 드는 컬러 변화만으로 고급 이미지를 연출하기'에 적당하다고 볼 수 있다. 캐논의 경우 디지털 카메라 ‘IXY DIGITAL 20IS' 모델에 붉은빛이 도는 브라운 색상을 적용했다. 블랙, 실버는 하이테크 이미지를 주는 반면 브라운은 중후하다는 평가를 받고 있다.

마지막으로 블랙은 도시 이미지를 대표하는 색상으로 주로 전자제품이나 패션에서 많이 사용되었으나 최근에는 다른 제품군으로 확산되고 있다. 교세라는 청결한 느낌 때문에 주로 화이트 계열을 채용하던 주방도마에 과감히 블랙을 채택했다. 블랙이 디자인 감각 면에서 우수할 뿐만 아니라 시력이 약한 고객이 도마, 식재료, 칼날을 명확하게 구분하고 안전하게 사용하는 데 효과적이라는 점 때문이다.

이처럼 고정관념에서 탈피하여 소비자의 인식을 전환할 수 있는 과감한 컬러 선택도 고려할 필요성이 있다.  

키워드 8. 성능, 디자인이 아니라 사용가치, 체험가치를 차별화 포인트로

제품 성능이나 디자인을 강조하던 차별화에서 벗어나 제품을 사용함으로써 고객이 누리는 사용가치와 체험가치를 강조하는 전략이 주목받고 있다.

기술이 범용화되고 디자인이 쉽게 모방되면서 제품 차별화가 점점 어려워지는 상황에서 기업들은 소비자들이 상품을 사용함으로써 어떤 즐거움을 얻을 수 있고, 어떤 체험을 할 수 있는가를 전달하는 데에서 돌파구를 찾고 있다. 상품의 매력을 설명하는 능력이 어느 때보다 중요해진 것이다. 이러한 사용가치, 체험가치 차별화는 상품을 사용자의 기억에 남을 만한 가치로 전환시킴을 의미한다.

BMW는 자동차 딜러를 통해 속도감, 승차감 등을 강조하던 것과는 달리 정보를 무선으로 다운로드하여 신세대에게 제공하는 마케팅을 전개하고 있다. BMW는 자사 자동차에 대한 각종 정보를 다운받을 수 있는 키오스크(홍보용 무인 정보제공장치)를 제작했는데, 소비자들은 휴대폰으로 자료를 다운받거나 키오스크의 17인치 모니터를 통해 시청도 가능하다. BMW의 구매 고객이 웹 세대로 확대되면서 웹 세대가 자주 방문하는 공항, 쇼핑몰, 헬스클럽 등에 키오스크를 설치한 것이다. 무선 네트워크를 통해 정보를 받는 데 익숙한 웹 세대의 호응이 뜨겁다.

불특정 다수에게 뿌려지고 버려지는 종이 홍보물과 달리 환경친화적이라는 것도 강점이다. BMW는 모바일 게임, 휴대폰 꾸미기용 아이콘 등은 물론 자동차 및 자동차 생활에 따른 각종 쿠폰과 정보 등 자동차 사용가치를 극대화하는 콘텐츠로 차별화를 시도하고 있다.

 키워드 9. 가격 다변화 정책, 동일 상품의 구매 가능한 가격대 구성

불황이라 해도 소비자는 단지 값이 싸다는 이유만으로는 반응하지 않는다. 가치는 유지하되 소비자가 선택할 수 있는 옵션을 더 많이 제공해 줄 수 있도록 가격 범위를 세분화할 필요가 있다.

소비자는 가격이 조금만 내려도 고급 상품을 쉽게 구매할 수 있다. 트렌드 전문가 페이스 팝콘(Faith Popcorn)은 “만약 뉴욕 맨해튼 매디슨 애비뉴(Madison Avenue)에 간다면 펜디, 프라다 매장이 텅 빈 것을 보게 될 것이다. 여성들은 더 이상 쇼핑을 하지 않고 자신의 옷장에서만 옷을 골라 입는다. 살 수 있는 능력이 되더라도 그곳에서의 쇼핑 자체로 부끄러움을 느낄 것이다.”라고 이야기했다.

반면 프라다의 마케팅 광고 부사장인 랜디 카바트(Randy Kabat)는 “침체기에도 ‘잇 백(It Bag·누구나 갖고 싶은 그 가방이라는 의미)'을 사기 위해 돈을 쓰는 열정적인 중산층 소비자에 대한 판매 비중이 전체의 약 50%를 차지할 것”이라고 예상했다. 그들이 중시하는 가치와 가격의 접합점을 제공하는 것이 중요하다는 것이다.

로레알(L'Oreal)은 향수 가격을 낮추기 위해 향수를 희석시키지 말고 차라리 적은 양으로 판매할 것을 제안하고 있다. 브랜드의 고결함을 유지하면서 소비자에게 다양한 가격대를 제시하는 것이다. 브랜드의 핵심 상품을 다양한 버전으로 만든다면 중산층 시장에서 잘 어필되는 마케팅이 될 것이다. 더 넓어진 가격범주로 ‘잇 아이템(It Item)'을 제시함으로써 구매욕을 자극할 수 있다.

키워드 10. 특혜 마케팅(Perkonomics), 서비스·편리함·특혜를 제공

‘자랑하다'의 perk와 economics의 합성어인 퍼코노믹스(Perkonomics)는 ‘자랑거리, 뽐낼 수 있는 혜택을 제공함으로써 브랜드 차별을 가져온다'는 의미로 쓰인다. 브랜드에서 일반적으로 제공되는 것에 추가되는 혜택과 특전을 일컫는 것으로 고객 충성도를 이끌어 낼 수 있다.

영국의 휴대전화 업체인 O2는 회사의 웹사이트를 통해 이벤트 티켓을 구매하는 고객에게 일부 문화편의시설을 이용할 수 있는 ‘Perks Pack'을 다운로드할 수 있게 했다. 예를 들어 디바 패키지(Diva Package)는 티나 터너(Tina Turner) 같은 아티스트 쇼에서 칵테일을 마시거나 메이크업을 고칠 수 있는 O2 라운지를 제공한다.

브라질의 메이저 축구팀 중 하나인 팔메이라스(Palmeiras)의 경기에서는 비자카드 고객을 위한 독점 예매석으로 5,000 좌석이 제공된다. 비자카드 고객을 위한 공간인 ‘Visa Sector'라고 불리는 관람석에는 라운지, 식당, 바, 플라즈마 TV 등이 설치되어 있다.

결자해지, 미국 변신에 주목

마지막으로 미국의 변신에서 기회를 찾아야 한다. 소위 미국식 금융자본주의로 인한 세계적인 경기침체 속에서 그들이 어떻게 위기를 탈출하려는지 그 의도와 해결방법을 세밀하고도 발빠르게 파악해야 한다. 그리고 그러한 변화가 국내시장에는 어떻게 적용될런지도 눈여겨보아야 할 것이다.

- 이동훈 / 삼성경제연구소 마케팅전략실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)