Marketing & Culture [soon's story]

소비자친화경영, 선택이 아닌 필수
 
소비자친화경영이란 제품기획 및 개발단계에서는 소비자 안전 및 건강 등의 요소를 고려하고, 제품 생산과 판매단계에서는 품질, A/S, 소비자에 대한 정보 제공 및 의사소통을 철저히 시스템화하는 것을 의미한다. 지역공동체, 국제사회, 미래세대와 생태계 등에 대한 배려는 지속가능한 성장과 생존을 위해 선택이 아닌 필수사항이 되어가고 있다.

이른바 ‘EHS(Environment, Health, Safety)' 시스템의 운영은 기업 이미지와 신뢰 구축을 위한 핵심 이슈다. 일본 경제산업성에서는 지난 1990년부터 소비자지향우량기업상을 제정해 기업의 자율적 소비자친화경영을 촉진했다. 우리나라도 향후 국가 소비자정책계획에서 기업의 소비자지향적 역할 확대를 위한 다양한 방안을 모색 중이다. 따라서 향후 소비자친화경영은 기업사회 전반에 활성화될 것으로 기대된다. 소비자친화경영의 성공 사례를 통해 경기침체기를 극복할 수 있는 방법을 찾아 보자.

P&G의 팸퍼스 기저귀, 아기의 건강과 행복을 위한 전방위 전략

세계 최대 생활용품기업 P&G는 아기기저귀 팸퍼스를 단순히 흡수가 빠른 기저귀로 홍보하기보다는 건강하고 행복한 아기 키우기에 초점을 맞춘 캠페인을 수년간 전개했다. P&G는 아기의 건강과 행복을 위한 다양한 주제의 양육법을 가르쳐 주었다. 아기들이 잠을 잘 자지 않는 이유를 연구해서 그 결과를 바탕으로 천 기저귀와 유사한 감촉을 주는 기저귀를 개발했다. 새롭게 디자인된 기저귀는 아기 엉덩이를 따뜻하게 감싸주어 아기가 보다 편안하게 잠들 수 있도록 도와주는 특성을 차별화 포인트로 강조했다.

새로운 기저귀 덕분에 팸퍼스의 시장점유율은 증가했다. 물론 점유율이 증가한 이유가 단순히 신개발품의 기능 때문만은 아니었다. 아기를 위한 제품이라는 강한 확신으로 직원들이 의기투합할 수 있었고 대대적인 캠페인을 통해 브랜드 입지가 강화되고 소비자와의 감정적 유대도 돈독히 할 수 있었다. 제품 차별화를 통해 직원들의 마음까지 얻게 됨으로써 선순환의 고리가 연결돼 브랜드 차별화에 성공한 것이다.

피봇(Pivot)의 에코백, 포스터 소재를 가방으로 재활용
 
삿포로에서 패션몰을 운영하는 피봇은 옥외광고 소재를 활용하여 에코백을 만들었다. 도심의 빌딩을 화려하게 수놓은 옥외광고는 계약했던 기간이 끝나면 내리고 곧이어 다른 광고가 등장한다. 대부분의 경우 이러한 광고캠페인은 기간이나 계절이 끝남과 동시에 그 생을 마감하며 광고기간이 의외로 짧아 사실상 산업폐기물로 버려졌다.

옥외광고에는 방수성, 내구성이 뛰어난 소재인 타폴린(tarpaulin, 타르를 칠한 방수천)이 주로 사용된다.폐기될 타폴린을 효과적으로 활용한 기업이 바로 피봇이다. 피봇은 2007년 이후 자사의 건물에 걸린 옥외광고물을 재활용하여 가방을 제작했다. 패션몰의 옥외광고라면 화려한 색상과 참신한 타이포그래피를 사용한 디자인이 적지 않다. 가방 등 패션잡화의 소재로서 안성맞춤인 셈이다. 또한 광고 중에서도 옥외광고는 그 역할을 다하면 바로 폐기되어 사람들의 기억에서 사라지는 경향이 있는데, 광고 소재가 가방 등의 제품으로 다시 태어남으로써 거리에서 또 한 번 사람들의 시선을 사로잡을 수 있었다.

소니의 CSR 디자인을 위한 SD(Sustainable Design)팀

SD팀은 소니가 글로벌 기업으로서 사회적 책임을 다하는 에코 디자인과 유니버설 디자인을 어떻게 수행할 것인가라는 명제를 해결하기 위해 다양한 부문의 디자이너가 모여 구성된 팀이다. 기본적으로는 새로운 제품을 개발하는 디자인 개발부서인데, 그들은 고성능 절전형 모듈이 개발되어 제품화될 가능성에 초점을 맞추고 다양한 주제의 제품 개발에 아이디어를 짜내고 있다. 에콜로지와 유니버설 디자인은 SD팀이 추구해야 할 커다란 테마이지만 사회공헌 활동에 어떻게 디자인을 접목시킬 것인지에 대한 문제도 모색하고 있다.

SD팀은 발족과 동시에 소니 LA 디자인센터에서 개발한 ‘odo'를 인계받았다. 소니의 디지털 가전시리즈 odo는 ‘스스로 사용할 에너지는 스스로 만들자'라는 취지에서 탄생했다. 자가발전 기능을 갖춘 친환경제품인 odo는 전원이 필요하지 않다. 따라서 전력공급이 불안정한 나라에서도 어린이들이 사진촬영이나 음악청취의 즐거움을 누릴 수 있다.

소니는 ‘For the Next Generation(다음 세대를 위해)'이라는 명쾌한 슬로건과 로고를 탄생시켰는데 이는 지속가능한 사회 건설을 목표로 하는 소니의 CSR 활동을 나타낸 캐치프레이즈다. ‘odo'는 이러한 소니의 철학에 기초하여 제안된 수동발전(kinetic energy)을 응용한 디자인 콘셉트 그룹이다.

odo 컨셉으로 제작된 기기들은 아이들의 창의성, 호기심, 에너지를 활용한다. 그 대가로 아이들에게 미래의 새로운 체험을 제공하여 사회적 의식 및 생태적 가치에 대한 감각을 가질 수 있게 도와주고 미래지향적인 사고방식을 고취시킨다. 본체 소재로는 식물성 원료의 플라스틱이나 재생 플라스틱을 사용하고 있다. 본체 바닥에 있는 롤러를 움직여서 충전하는 비디오 뷰어나, 레버를 돌려 충전하는 캠코더, 좌우의 집게손가락을 구멍에 끼고 돌리면 촬영이 가능한 디지털 카메라 등이 대표적인 상품이다.

 
마쓰시타의 청소가 필요없는 아라우노 변기

소비자의 친환경 의식은 점점 높아지고 있지만 친환경 상품이라고 해서 무조건 인기를 끄는 것은 아니다. 단순히 친환경 상품이라는 호소만으로는 팔리지 않는다. 마쓰시타는 3개월간 청소할 필요가 없는 변기 아라우노(A La Uno)를 출시했다. 절수, 절전 설계와 더불어 변기용 세제가 아닌 주방용 세제를 사용한 거품세척 등을 도입해 친환경 성능과 귀찮은 화장실 청소로부터 해방된다는 점이 소비자의 이목을 끌었다. 생활비를 절약할 수 있는 실속형 친환경 상품이라는 점이 주효한 것이다.

세계경제가 극심한 불황으로 치닫고 있다. 가격대비 높은 가치를 강조하면서도 감정적 유대를 강화할 수 있는 방안이 불황을 극복할 또 다른 무기가 될 것이다. 브랜드 가치와 가격을 함께 홍보하여 얼어붙은 소비자의 마음을 살 수 있는 마케팅 전략을 개발해야 한다.

소비자는 단순히 물질적 욕구를 만족시키는 것 그 이상을 원한다. 더 크고 더 좋고 더 새로운 물건을 갖기 위한 끝없는 경주 속에서 불황의 허전함을 느끼던 사람들은 그 이상의 것을 원하기 때문이다. 소비자친화경영은 기업환경이 공급자 중심의 시장에서 소비자 중심의 시장으로 전환되면서 앞으로 더욱 부각될 수밖에 없는 과제임에 분명하다.

- 이동훈 / 삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

연간 수천억 달러 규모로 발전 중인 물산업
 
2000년 9월 열린 유엔총회는 ‘2015년까지 상수도 및 기초 위생설비 미보급 인구를 절반으로 축소'를 포함하는 밀레니엄 개발목표(MDGs)를 채택했다. 이는 물부족 때문에 피해를 입고 있는 세계 일부 지역의 현실을 보면 반드시 필요한 목표이다. 세계보건기구(WHO)에 따르면 2002년 현재 세계 인구 62억 명의 17%인 11억 명이 깨끗한 식수를 공급받지 못하고 있으며, 42%에 해당하는 26억 명은 기초 위생설비조차 제대로 갖추지 못하고 있다. 이로 인해 위생상태가 악화되어 수많은 사람들이 사망하고 있다.

물을 공급하는 시설을 갖추기 위해서는 막대한 초기 투자재원이 확보되어야 한다. 그러나 공공부문에서 이를 조달하기 어려워 민간부문 자금을 활용하기 위해 상하수도 서비스 시장을 민간기업에 개방하는 국가도 많다. 전 세계 민간기업에 의한 상하수도 서비스 인구는 1988년 기준 9,300만 명에서 2005년 5억 6,260만 명으로 급속도로 증가했다. 세계 물산업은 2003년 기준 830조 원에서 2015년에는 1,597조 원 규모로 성장할 것으로 추산되고 있다. 이 가운데 세계 물시장의 성장률은 연평균 5.5% 이상이 될 것으로 전망되고 있다.(, 2005, EBI 등)

한편, 민간기업에 의한 물공급은 2006년 현재 전 세계 인구의 10%에서 2015년에는 16%로 전망되며, 아시아 지역이 세계 물시장의 40% 이상을 차지할 것으로 보인다.(, 2006-2007)

기후변화 때문에 만년설과 빙하가 사라지기 시작하면서 남미나 아프리카 등 일부 지역은 앞으로 물부족으로 인한 인구 이동과 사회적 변화를 겪게 될 전망이다.

미국 경제지인 <포천>은 “물산업은 20세기의 석유산업과 같은 21세기의 대(大) 유망산업”이라고 했으며, 세계은행은 “21세기에는 물산업이 연간 수천억 달러 규모가 될 것”이라고 전망했다.

안정적인 성장 가능성에 매료된 세계 기업들

물산업 시장이 형성되고 발달하면서 세계 굴지의 기업이 고효율의 첨단기술을 보유한 업체와의 M&A를 통해 물산업에 신규로 진입했다.

GE는 2005년부터 분리막 분야에 진입을 시도해 ‘이오닉스(Ionics)'를 인수한 데 이어 2006년에는 캐나다의 ‘제논(Zenon)'사 역시 인수하면서 수처리 설비 사업 역량을 확보하고 있다. 사업을 본격화한지 3년 만에 상하수도 설비, 산업용수 설비, 기기, 화학약품 등수처리 제조업 등 전 부문의 포트폴리오를 구축하며 신속한 움직임을 보이고 있다.

지멘스는 제조업 전 부문에 위탁운영을 포함한 사업구조를 구축하기 위해 2004년 100년 역사의 상하수도 서비스 기업인 ‘베올리아(Veolia)' 계열의 수처리 장비회사 ‘US 필터(US Filters)'를 인수하면서 수처리 제조업 분야에 진출하고 있다. 3M은 2005년에 필터 분야에서 첨단기술을 보유하고 있는 것으로 알려진 ‘큐노(CUNO)'를 인수했다.

안정적으로 성장하는 물산업의 매력으로 인해 제조업 부문 기업(GE, 3M, 지멘스)뿐만 아니라 금융자본들도 상하수도 서비스 사업에 진입하고 있다. 특히 유럽에서 물, 전력, 가스 등을 단일기업에 의존하는 멀티-유틸리티(multi-utility) 경향이 확산되면서 에너지 기업들도 신규로 진입하고 있다. 2006년에는 프랑스 예금공탁공고가 ‘소어(Saur)'를 인수했고, ‘맥쿼리(Macquarie)'도 2006년에 ‘RWE 템즈(RWE Tames)'를 인수했다. 또한 ‘가즈 드 프랑스(Gaz de France)'는 2007에 ‘수에즈(Suez)'와 합병했다.

GE나 지멘스와 같은 기업들의 신규 진입에 맞춰 기존의 대표적인 물산업 기업이던 베올리아와 수에즈는 핵심사업이 아니었던 기기, 장비업체들을 매각하는 한편 고객의 다양한 필요에 따라 물 서비스 시스템의 계획, 설치, 운영, 관리 등 최적의 맞춤형 서비스를 제공하는 것을 목표로 하고 있다.

물산업, 21세기 국가경제 발전을 위해 필요
 
우리나라 기업들은 물산업에 대한 확신과 이해 부족으로 아직까지는 상황을 판단하는 데 그치고 있다. 한국수자원공사가 해외진출을 시도하고 있지만 공기업의 특성상 활동을 제한받고 있으며, 일찍이 물산업 진출을 표방한 코오롱이 해외시장 개척에 애를 쓰고 있는 것이 전부이다.

그러나 선진국의 선발 기업들은 신속하게 물시장에 접근하고 있으며, 중국 또한 이미 베올리아 등과 합작회사를 만들면서 물산업을 주도하고 있다.

물산업은 세계적으로 시장이 확대되고 있고, 우리나라의 기술과 인력으로 진입이 가능하다. 다만 필요한 것은 정책적 뒷받침과 산업의 호응, 그리고 주도적 기업의 활동이다. 우리나라는 2005년에 물산업 육성 정책을 수립해 정책적 지원의 근거를 마련했지만 아직까지 실행으로 옮겨지지 않은 상황이다.

이제 세계는 새로운 물시장이 형성되고 있으며 세계의 유수 기업들이 물시장에 진입하면서 각축을 벌이고 있다. 우리나라는 지난 반세기 동안에 IT산업과 조선, 건설, 중화학산업 등으로 국가 경제를 육성했으나 21세기에 지속적인 국가경제의 발전을 위해 새로운 산업을 육성해야 할 필요가 있다. 물산업은 국가경제 발전을 위한 신규 사업으로 매우 유망하다고 할 수 있다.

- 최승일 / 고려대학교 환경시스템공학과 교수, 한국 물환경학회 이사, 한국 상하수도협회 이사

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

과거 1970~1980년대의 인재양성은 단기적 관점에서 조직원들이 맡고 있는 업무와 관련된 직무능력 배양에 초점이 맞추어졌다. 이 시기 인재양성의 의미는 Training 즉 연수나 훈련의 의미로 통용되었다. 1990년대를 지나면서 점차 중장기적인 관점에서 현재의 직무 뿐만 아니라 미래의 필요 역량 개발에 주목하기 시작하였으며, 리더의 전략적 양성에 대한 필요성이 대두되었다.

이 시기를 통과하면서 Training이 Development, 특히 HRD(Human Resource Development : 인적자원개발)의 개념으로 바뀌었다. 이것은 단순한 용어 사용의 변화 뿐만 아니라 인재를 바라보는 패러다임의 변화로 인재양성에 대한 의미가 달라졌음을 반영하고 있는 것이다.

최근 글로벌 기업들의 인재양성 전략은 크게 두 가지 방향으로 전개되고 있다. 우선 핵심가치의 전략적 전개를 통해 기업 고유의 문화를 구축하고 가치공동체를 조성하고 있다. 또한, 기업의 새로운 미래 성장동력을 발굴하고 조직을 이끌어 갈 차세대 리더를 체계적으로 양성하고 있다.

기업 고유의 문화 구축과 가치공동체 조성

기업문화는 기업의 보이지 않는 경영 자원으로, 기업의 정신적 토대이자 체질을 의미한다. 건강한 기업문화의 기반 없이 쌓아 올린 경영 성과는 지속성을 담보하지 못하는 사상누각과도 같다. 그러므로 인재양성의 큰 틀을 기업의 핵심가치 공유를 통한 기업과 조직원의 가치 극대화에 두고 있다.

글로벌 일류 기업들은 한결같이 기업 공유가치 이른바 ‘Shared Value'로 불리우는 핵심가치 체계를 수립하고 모든 임직원들과 공유하고 있으며 이 핵심가치에 기초하여 경영 방향과 전략을 전개해 나가고 있다.

이런 차원에서 글로벌 일류 기업들은 조직원들이 핵심가치를 공유하고 경영 현장에서 의사 결정과 가치 판단의 기준으로 살아 숨쉴 수 있도록 지속적인 교육 등 다양한 방법을 모색하고 있다.

실제 GE, 도요타, 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson), P&G, HP, 삼성 등 글로벌 기업에서는 핵심가치가 액자 속의 구호로 보관되어 있는 것이 아니라, 모든 경영 활동 및 HRM(Human Resources Management : 인사관리와 운영)의 원칙과 기준으로서 적용되고 있으며, 임직원들의 핵심가치 공유와 실천을 위해 다양한 노력을 쏟고 있다.

삼성의 경우에는 SVP(Samsung shared Value Program)라는 가치공유 프로그램으로 신입사원부터 간부, 임원에 이르기까지 정규 교육과 세미나를 통하여 핵심가치를 공유하는 한편 조직 결속력을 강화하고 있다.

미래 성장동력을 창출할 리더의 체계적 육성

한편, 새로운 경쟁력인 ‘창조성'을 확보하고, 새로운 미래 성장동력을 창출할 수 있는 리더의 체계적 육성 역시 인재양성의 핵심 중 하나이다. 글로벌 일류 기업들은 일찍부터 리더의 중요성을 인식하고 차세대 리더의 발굴과 양성, 검증을 위한 체계화된 프로세스를 통하여 기업의 미래 경쟁력 확보에 주력하고 있다.

준비된 인력의 사전 양성 차원에서 우수인재를 조기에 발굴하고 상위 단계의 리더십과 필요 역량을 선행하여 개발하는 것이 무엇보다 중요하다. 최근 글로벌 기업들의 리더 양성 교육에는 몇 가지 중요한 특징이 있다.

첫째, 우수인력의 유지(Retention)에 기여하고 있다. 교육은 인사 프로세스와 철저하게 연계되어 있으며 교육대상자는 사전 선발 프로세스를 통해 선발되고 교육 후에도 지속적인 경력관리(CDP : Career Development Program)가 이루어지고 있다. 이러한 과정을 통해 자연스럽게 우수인력이 유지된다.

둘째, 교육은 문제 해결(Problem Solving)의 장으로서 역할을 담당하고 있다. 교육은 경영 현장의 현안 과제를 해결하는 경영 활동의 장으로 활용되고 있으며, 이 과정을 통해 참가자들의 역량 개발과 검증이 이루어진다.

셋째, 네트워킹(Networking)의 기회를 제공하고 있다. 교육 참가자들은 모두 선발된 인력으로 참가자 간의 상호 학습을 유도하고 또한 인적 교류의 기회를 제공하고 있다.

끝으로 리더 양성 교육은 최고경영진의 독려와 참여 아래 진행되고 있으며, 기업마다 고유의 브랜드화 된 프로그램으로 정착되고 있다.

GE의 경우 MDC(Manager Development Course)-BMC(Business Management Course)-EDC(Executive Development Course)의 과정으로 체계화된 리더 양성 프로그램을 운영하고 있으며, 삼성도 SLP(Samsung business Leader Program)라는 차세대 리더 양성 체계를 통해 전략적으로 미래의 경영 리더를 육성하고 있다.

국가 간 경계를 허무는 글로벌 인재양성화 

또한, 인재양성의 글로벌 지평 확대가 필요한 시기이다. 최근 세계화의 영향으로 사업과 인력의 글로벌화가 동시에 진행되고 있다. 이제 국내 인력 뿐만 아니라 해외 현지 인력을 포함하여, 인종·국적·성별·가치관 및 세대 간의 장벽을 넘어서는 통합적 인재양성이 필요하다. 이를 통해 국내와 해외 구분없이 국적을 초월한 글로벌 우수인재들이 마음껏 역량을 발휘하여 기업의 가치를 창출할 수 있는 기회를 제공해야 할 것이다.

- 안정훈 / 삼성인력개발원 컨설팅팀 차장

많은 미래학자들은 창조력과 유연한 사고를 갖춘 인재가 기업 경쟁력에 미치는 영향이 더욱 커질 것이라고 예측한다. 맥킨지가 출판한 <인재전쟁(The War for Talent)>에서는 ‘인재가 회사의 성과와 성공을 결정짓는 핵심 요소라는 것'이 고성과(高成果) 기업 최고경영자들의 공통적 신념이라고 말한다. 또한 인재가 현재의 경쟁원천이라면, 인재를 유인, 개발, 보유할 수 있는 능력은 미래의 경쟁원천이라고 지적한다. 짐 콜린스도 에서 ‘위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력'이라며 인재경영의 중요성을 역설하였다.

경영 환경이 불확실해지고 위기가 커질수록 사람의 중요성은 더욱 커진다. 인재경영에 성공하지 않고서는 경영에 성공할 수 없다. 따라서 인재경영은 경영위기를 돌파하는 핵심 경쟁력이라 할 수 있다. GE와 IBM, MS, 인텔과 같은 글로벌 일류 기업들은 급변하는 경영환경 속에서도 지속가능한 성장을 추구하며 동시에 존경받는 기업으로 인정받고자 노력한다. 이들 모두 자신의 주요한 핵심 역량으로 인재경영을 꼽고 있다.

GE의 전 회장 잭 웰치는 ‘경영은 사람경영이다. 먼저 사람을 생각하고 전략은 그 다음'이라고 언급했다. 심지어 자신의 일과 중 70~80%는 좋은 사람을 뽑는 데 할애하고 있다고 할 만큼 인재경영의 중요성을 강조했다.

MS의 전 회장 빌 게이츠도 ‘핵심 인재가 없다면 MS는 평범한 기업'이라는 신념을 갖고 우수한 인재를 스카우트하기 위해서는 자신의 전용 비행기까지 동원했을 정도다. 특히 MS는 글로벌 우수인재 발굴을 위해 300명이 넘는 ‘Candidate Generator'라고 불리는 인재발굴단을 운영하고 있다. 이들은 인재가 있을 만한 곳이라면 국경을 넘어 어디든 찾아가는 열정을 보인다.

인텔의 크레이그 배럿 회장도 ‘창조적 인재는 이제 천연자원과 금융자원을 능가하는 새로운 필수자원이므로 기업이나 국가의 성공은 변화와 혁신을 이끌 수 있는 창조적 인재의 확보 여부에 달려 있다'고 말했다. 인텔은 세계 최고를 목표로 하고 있으며 이 목표를 달성하기 위해 인재 확보와 양성에 심혈을 기울이고 있다. 이처럼 우수인재 확보와 양성을 위한 글로벌 기업들의 경쟁은 눈에 보이지 않는 세계대전이라 할 만큼 치열하다.

‘인재 제일'을 경영 이념으로 한 삼성

우리 삼성 앞에는 늘 ‘인재의 삼성'이라는 수식어가 붙어 다닌다. 삼성은 창업시부터 ‘인재 제일'을 경영 이념의 하나로 삼고, 다른 기업들보다 한발 앞서 우수인재 확보와 양성에 힘을 기울여 왔기 때문이다.

“기업은 사람입니다. 기업(企業)은 문자 그대로 업(業)을 기획(企劃)하는 것입니다. 그런데 세상의 많은 사람들은 사람이 기업을 경영한다는 이 소박한 원리를 잊고 있는 것 같습니다. 나는 내 일생을 통해서 80%는 인재를 모으고 육성시키는 데 시간을 보냈습니다. 내가 키운 인재들이 성장하면서 두각을 나타내고 좋은 업적을 쌓는 것을 볼 때 고맙고, 반갑고, 아름다워 보입니다.”

제 2 창업시 새로운 경영 이념 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌한다'에서 알 수 있듯이 인재를 경영의 출발점으로 보고 있다. 이렇게 일찍부터 ‘인재 제일, 인간 존중'을 경영 이념으로 삼아 인재를 널리 구하고, 아끼고, 키우는 것을 적극적으로 실천했던 최고경영자들의 인재에 대한 끝없는 욕심이야말로 오늘날의 삼성을 있게 한 뿌리라고 할 수 있다.

도전정신으로 기존의 상식과 틀을 깨는 창조적 인재상

그럼 지금과도 같은 변화와 위기의 시대에 필요한 창조적 인재는 어떤 사람일까?

창조이론의 대가로 꼽히는 테레사 아마빌 하버드대 경영대학원 교수는 창조적 인재의 요건으로 세 가지를 제시한다.

첫째, 체계적이고 전문적인 지식이다. 해당 분야에 대한 지식과 경험이 탄탄히 받쳐 주어야 창조의 꽃이 핀다는 것이다.

둘째, 창조적 사고다. 기존의 지식이나 상식을 뛰어넘는 발상의 전환을 의미한다. 똑같은 사건과 현상을 보고도 예사롭게 보지 않고 그곳에서 새로운 지혜를 발견하여 훌륭한 업적으로 연결시키는 능력이 있어야 한다.

셋째, 일에 대한 열정이다. 지금까지 세상에 없었던 것을 만들어 내겠다는 열정과 그것을 위해 몰입하고 끈기있게 도전하는 실행력이 있어야 한다는 것이다. 즉, 창조적 사고와 열정을 가지고 급격한 환경변화에 순발력 있게 적응하며 모험심과 도전정신으로 기존의 상식과 틀을 깨는 창조적 인재가 지식정보화시대에 기업이 바라는 인재상이라 할 수 있다.

우리 기업들이 이러한 창조적 인재들을 확보하고 유지하기 위해서는 많은 변화의 노력이 필요하다. 다양한 글로벌 우수 인재들이 마음 놓고 자신의 창의력과 열정을 발휘할 수 있도록 제반 여건을 조성해 주지 않으면 안 된다. 그러기 위해서는 과거 산업화시대에 사용되었던 획일적인 규정과 규칙에 얽매이지 말고, 모든 것을 인재에 맞추어 개선해야 한다.

국적과 인종에 관계없이 다양한 글로벌 우수인재들을 평등하게 채용할 수 있어야 하며, 인사제도와 시스템도 창조적 인재를 잘 다룰 수 있도록 유연하게 운영되어야 한다. 창조적 인재들이 글로벌 경영의 리더와 최고전문가로 커갈 수 있도록 체계적으로 양성해야 하며, 그들이 거둔 성과와 시장가치에 적합한 처우를 해야 한다. 또한 창조적 인재들이 두려움 없이 일할 수 있도록 창조적 실패를 용인할 수 있는 리더십이 있어야 하며, 자발적 몰입과 헌신을 유도할 수 있는 조직문화를 구축하는 것도 시급하다.

지식정보화시대에 더욱 커지는 인재 경영의 중요성을 제대로 인식하고 창조적 인재를 확보하고 유지함으로써 우리에게 닥친 위기를 다시 한 번 도약의 계기로 반전시켜야 할 때다.

- 정권택 / 삼성경제연구소 HR일류화팀 상무

요즘은 집을 구할 때 아파트나 주택을 직접 가보지 않고 어떤 곳인지 먼저 알아 보기 위해서 인터넷을 이용할 수 있다. 하지만 웹사이트에 올려 놓은 멋진 사진만 보고 계약을 서두르다가는 그야말로 ‘낚일' 위험이 있다. 또한 집 내부 모습을 동영상으로 제공하는 경우, 아무리 정밀하게 찍은 영상이라 해도 촬영 당시 흔들림의 정도나 구도 등에 따라 화면의 안정감이 떨어질 수 있다. 따라서 이를 보는 사람은 집 모습을 제대로 판단하기 어려운 단점이 있다. 그런데 부동산업자나 집을 내놓은 사람이 홈페이지에 벽지의 질감까지 생생하게 느낄 수 있을 정도로 해상도가 높은 ‘사진같은' 동영상을 제공한다면 어떨까?

소비자 입장에서는 보다 안심하고 그 사이트를 접속하게 될 것이고, 업체 입장에서도 손해 볼 것이 없을 듯하다. 이런 점에 착안해 고화질 영상을 제공하는 곳이 바로 ‘쓰리킴(3cim)'이다.  

2000년에 설립된 이 회사는 세계 유일의 웹 기반 이미지 오토 스티칭(Image Auto Stitching) 기술 개발업체이다. 여러 장의 사진 중에서 각 사진별로 15~30%씩 중복된 부분을 자동으로 인식해 파노라마 형태의 2D 및 3D 사진을 만들어 주고 또한 이를 쉽게 웹으로 공유할 수 있는 서비스를 제공한다.

블로그에 추천하고 싶은 식당이 있다면, 내부 사진을 여러 장 찍어서 이어 붙여 정확한 식당의 규모와 구조를 표현할 수 있다. 졸업식장 한자리에 모인 수천 명의 졸업생들의 모습을 여러 장으로 나눠 찍은 뒤 이 서비스를 통해 이어 붙이기(Stitching)를 하면 수천 명의 얼굴이 선명하게 담긴 한 장의 거대한 단체 사진으로 만들 수도 있다. 마찬가지로 여러 명의 유저들이 사진을 찍고 서로 연결하여 붙인다면, 거대한 놀이공원 전체를 하나의 사진으로 만들어 낼 수도 있는 기술이다.

앞으로 부동산 매물 등록, 레스토랑 소개, 건물 내부 구조 정보 제공 등에 유용하게 활용할 수 있다는 것이 회사 관계자의 설명이다. 카페, 미니홈피, 블로그 등에서 이용할 경우 기존에 활용하던 사진 및 동영상을 통한 ‘표현의 한계'를 극복할 수 있어 국내 사용자들로부터도 좋은 반응을 이끌어 낼 수 있을 것으로 보인다.

브룽닷컴(www.broong.com) : 미니 블로그의 진화

블로깅이라 하면 일단 ‘글과 사진을 올리고 동영상을 다듬느라 공을 쏟아야 한다'는 생각부터 든다. 하지만 2007년에 설립된 브룽닷컴(www.broong.com)을 만나면 생각이 달라질 것이다. 브룽닷컴은 웹(Web)과 모바일 상에서 간단한 메모를 남기고 회원 간에 공유하는 SNS(소셜네트워킹서비스)다. 기존의 블로그를 명함 크기로 만들어 낸 신개념 ‘미니 블로그'라 할 수 있는데, 일단 이용하기 쉽고 블로그에 많은 것을 담을 필요가 없다는 장점이 있다.

또 개인이 일상에서 경험하거나 생각한 것을 간단한 방법으로 실시간 등록 및 공유할 수 있다. 따라서 전 세계적으로 확산되고 있는 i-phone, 햅틱 등의 스마트폰에서 이용할 경우 이용자들은 기존의 블로그에 비해 월등한 소통 효과를 느낄 것으로 예상된다.

국내에서도 이미 미투데이, 플레이톡 등이 이러한 개념의 서비스를 선보였지만 수익 구조 확보 등이 만만치 않은 상황. 하지만 모바일 업체와의 제휴 등을 통해 지금보다 면밀한 시장 접근만 이뤄진다면 시도해 볼 만한 사업 아이템이라는 것이 IT전문가들의 전망이다.

에브리스케이프(www.everyscape.com) : 밋밋한 지도 검색은 가라, 건물 내부까지 3D로!

흔히 지도검색 하면 네이버지도, 구글어스 등을 떠올린다. 하지만 이는 하늘 위에서 내려다 보는 형식이 전부다. 2002년 설립된 에브리스케이프(www.everyscape.com)는 구글 맵과 연계해 원하는 지역의 거리와 건물 외장은 물론 내부 시설까지 3D로 구현해서 보여 주는 서비스다. 
 

사용자는 인터넷 상에서 몇 번의 클릭만으로 원하는 특정 지역에 실제로 서 있는 것과 같은 가상 체험을 할 수 있게 된다. 정부나 대형 건물 내부에 대한 프로젝트를 준비하는 인테리어 디자이너나 아티스트의 경우 현장에 직접 가보지 않더라도 이 서비스를 이용해 제작 구상이 가능해진다.

실제로 에브리스케이프는 뉴욕의 맨해튼 거리 한복판에서 360도로 주변을 살필 수 있고, 옆에 보이는 건물로 들어가서 각 층을 돌아다니며 내부 구조 및 상황을 실제와 똑같이 경험할 수 있게 해 비상한 관심을 끌기도 했다.

이런 기술이 국내에 적용될 경우 부동산 정보를 제공하는 업체는 물론 콘서트 관계자들의 작품 구상, 컨벤션 기획자의 차기 설계 등에 많은 도움이 될 것으로 보인다.

- 박수호 / 매경이코노미 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)