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- 2009.03.20 [국내(3).HS애드]20년 째 접어든 글로벌 서비스, LG그룹 재편입으로 재도약 기대
- 2009.03.19 [4대 광고그룹의 경영전략]공격적 인수합병 거치며 거대화, 차세대 성장동력은 디지털
- 2008.11.21 마케팅 메시지 공식 : by Roger L. Cauvin
[국내(3).HS애드]20년 째 접어든 글로벌 서비스, LG그룹 재편입으로 재도약 기대
박원열 HS애드 글로벌기획1팀 국장
HS애드의 해외 진출은 1989년 LG전자의 하우스 에이전시로서 LG전자가 진출한 지역에 동반 진출하여 지사(Branch Office)의 형태로 해외 네트워크를 개설하면서 시작되었다. 이후 WPP에 매각되면서 지사가 일부 축소되기도 하였으나, ‘LG’ 브랜드에 대한 일관성 있는 관리를 목적으로 LG그룹에 재편입되면서, 글로벌 비즈니스에서 재도약의 기회를 맞게 되었다. HS애드의 글로벌 경영 전략을 자세히 들어본다.
LG그룹은 해외 시장에서 LG전자, LG생활건강 외 여러 회사들이 사업을 전개하고 있으나 국내 시장과 달리 해외 시장에서는 ‘LG’ 브랜드가 일반 소비자에게 커뮤니케이션 되는 유일한 브랜드이다. 그리고 해외에서의 ‘LG’ 브랜드는 사실상 해외 사업(Global Operation)의 대부분을 차지하는 LG전자에 의해 운용되고 있다.
LG 브랜드 인지도 제고를 목표로
1980년대 후반부터 해외 진출
박원열 HS애드 글로벌기획1팀 국장
HS애드의 해외 진출은 1989년 LG전자의 하우스 에이전시로서 LG전자가 진출한 지역에 동반 진출하여 지사(Branch Office)의 형태로 해외 네트워크를 개설하면서 시작되었다. 이후 WPP에 매각되면서 지사가 일부 축소되기도 하였으나, ‘LG’ 브랜드에 대한 일관성 있는 관리를 목적으로 LG그룹에 재편입되면서, 글로벌 비즈니스에서 재도약의 기회를 맞게 되었다. HS애드의 글로벌 경영 전략을 자세히 들어본다.
LG그룹은 해외 시장에서 LG전자, LG생활건강 외 여러 회사들이 사업을 전개하고 있으나 국내 시장과 달리 해외 시장에서는 ‘LG’ 브랜드가 일반 소비자에게 커뮤니케이션 되는 유일한 브랜드이다. 그리고 해외에서의 ‘LG’ 브랜드는 사실상 해외 사업(Global Operation)의 대부분을 차지하는 LG전자에 의해 운용되고 있다.
LG 브랜드 인지도 제고를 목표로 1980년대 후반부터 해외 진출
LG전자는 전세계적으로 80여 개의 법인망을 구축하고 있고 또 8만여 명의 종업원으로 구성된 글로벌 기업이다. 시장별로 다소 차이는 있으나 이미 브랜드력이 구축된 국가에서는 85%를 상회하는 비보조인지도와 30%를 넘는 최초 상기도를 가진 브랜드로서, 과거 가격으로 경쟁하던 시절의 ‘돈 값은 하는(Value for Money)’ 브랜드를 넘어선 단계이다. 개별 국가 시장 내에서 시장 점유율 1위를 달리는 제품도 다수 있고 또 시장과 제품을 막론하고 각각의 개별 국가 시장에서 시장점유율 2~3위 이내에 이미 진입된 브랜드이다.
HS애드의 글로벌 서비스는 크게 다음의 3단계로 구분해 볼 수 있다.
1989년부터 2002년까지를 글로벌 1기로 부른다. 하우스 에이전시로서 HS애드가 LG전자가 진출한 지역에 동반 진출하여 지사(Branch Office)의 형태로 해외 네트워크를 개설하던 시기이다. 1990년 일본 도쿄사무소를 시작으로 주요 지역에 개설되던 지사는 주로 해당 지역에서 LG브랜드의 인지도 제고를 목표로 삼았다. ‘LG애드’라는 사명으로 해외시장을 개척하던 초기 단계였으며 일본, 중국, 미국, 두바이, 파나마 등에 지사를 설치하였다.
글로벌 2기는 2003년부터 2008년에 걸쳐 있다. 중국 베이징, 미국 뉴욕 사무소의 법인 전환을 계기로 일부 지역의 경우 현지에서 심도 있는 서비스를 제공하게 되었으며 런던, 인도네시아, 멕시코 등지에 신규 지사를 설치하는 등 네트워크를 확대하던 시기이다. 당시 법인 전환 및 네트워크 확대 등으로 글로벌사업이 한 단계 업그레이드 될 수 있는 기회를 맞기도 하였으나 WPP로의 매각을 계기로 인도네시아, 멕시코 등 일부 지역에서는 지사가 철수하는 등 위축된 모습을 보이기도 하였다.
2009년부터 글로벌 3기를 맞는다. 글로벌 시장에서 ‘LG’ 브랜드에 대한 일관성 있는 관리를 목적으로 LG그룹에 재편입되면서, HS애드는 글로벌 비즈니스에서 재도약의 기회를 맞게 된 한편, 현지 맞춤형 서비스 제공, 글로벌 크리에이티브 역량 확보, 네트워크의 확대 등 여러 과제를 안게 되었다. 이를 위한 종합적이고 입체적인 해결 방안들이 진행되고 있다.
본사와 지역의 유기적 협력 체제 확보가 브랜드 통합 관리의 중요한 성공 요인
당초 자사의 해외 네트워크 임무는 LG전자가 진출해 있는 지역에 동반 진출하여 해당 지역에서 LG 브랜드의 인지도 제고 등 마케팅 커뮤니케이션 솔루션을 제공하는 것이었다. 그러나 최근 들어 시장 내 LG 브랜드의 주력 제품 카테고리가 과거 아날로그 제품에서 디지털 제품으로 바뀌고 있고 또 LG의 시장 지위 상승에 따른 전략 목표가 과거 인지도 제고로부터 선호도 제고로 이미 변화를 시작했다는 점, 글로벌 시장에서 감성품질과 가치 소비의 중요성이 증대되는 점이나 시장 양극화 및 저가 시장 경쟁 심화에 따른 고급화 전략이 필요하다는 점 그리고 LG 브랜드의 실체 대비 인식의 상대적 취약성이 존재한다는 점 등 요컨대 글로벌 브랜드로서의 진입 단계를 지난 LG 브랜드에 대해 통합적인 차원에서 보다 체계적이고 정교한 관리가 필요한 시점이다.
글로벌 광고라는 점에서 HS애드의 임무는 ‘LG’ 브랜드를 글로벌 선도 브랜드(Top Leading Brand)로 포지셔닝하는, 글로벌 마케팅 커뮤니케이션 엔진으로 기능하는 것이고 한편으로는 글로벌 브랜드로서의 ‘LG’ 브랜드를 알리고 또한 글로벌 경쟁 상황에서 ‘LG’ 브랜드를 경쟁우위 브랜드로 성장시키고 지속적인 성공을 이어가도록 관리하는 것이다.
이를 위해서는 본사와 지역의 유기적인 협력 체제의 확보가 중요한 성공 요인으로 꼽히고 있는데 현재 본사 주도의 브랜드 아이덴티티 확보 및 전파 작업이 완료되어 브랜드 관리의 중요한 기반은 마련된 상황이다. 향후의 주안점은 본사발 광고물 이외에 각 지역본부 및 개별 국가에서 활동하는 LG전자의 해외 법인이 제작하는 광고물들에서 이 아이덴티티를 어떻게 확보할 것이냐 하는 데에 주어질 것이다.
글로벌 광고는 집행 주체와 집행 지역이라는 측면에서 크게 두 가지로 나눠 볼 수 있다. 하나는 본사에서 제작, 해외 지역본부 또는 해외 법인에게 공급하여 주로 글로벌 차원에서 집행되는 본사발 광고 캠페인이고
또 하나는 각 지역본부 또는 각 법인 주도로 제작되어 해당 지역 내에서 진행되는 지역 특화 제품 광고 및 지역 프로모션 광고이다.
본사발 광고는 프로젝트에 따라서 복수의 대안 중에서 선택적으로 운영되고 있는데 현재 퍼블리시스 그룹 계열의 BBH와 WPP 계열의 Y&R 그리고 당사의 크리에이티브 팀을 여러 가지 요인을 기반으로 한 선택 기준에 따라 복수로 활용하고 있으며 경우에 따라서는 두 개 이상의 광고회사와 협업 체제를 가동하기도 한다. 본사발 커뮤니케이션 수단으로는 광고물 이외에도 스포츠 스폰서십, 방송 프로모션, 전시, 이벤트, POSM, 영상물, 온라인 제작물 등 다양한 활동이 진행되고 있다.
한편 지역 광고는 기본적으로 각 지역본부 및 법인별로 개별 계약에 의해 진행된다. 중국의 경우 당사의 해외 네트워크 중에서 가장 성공적으로 현지 네트워크를 구축했는데 현재 연지맹(緣之盟)이라는 이름으로 약 130여명의 직원이 ATL 및 BTL을 망라한 전 영역에서 LG 브랜드를 관리하기 위한 활동을 전개하고 있다. 특히 소비자 접점인 매장에서의 커뮤니케이션을 위한 SI(Shop Identity)까지 그 영역을 확대하여 전반적인 영역에서 서비스를 제공하고 있다. 마케팅 채널의 다변화와 소비자 니즈의 다양화에 따라 통념적인 대중 매체를 중심으로 한 커뮤니케이션을 탈피한, 보다 폭넓고 통합적인 마케팅 커뮤니케이션의 중요성이 증가되고 있는 현 상황을 고려할 때 광고주의 니즈 역시 글로벌 LG 브랜드 관리에서 총괄적인 접근(Holistic Approach)에 의한 IMC지원에 있다고 판단된다.
글로벌 인재채용 로드쇼, 지사 추가 등도 전략적으로 고려 중
한편 당사에서는 향후 글로벌 비즈니스와 관련한 여러 가지 활동을 추진할 계획이다. 그 첫 번째는 효과적인 브랜드 관리를 위한 브랜드 매니지먼트 센터(Brand Management Center) 설치를 추진하는 것이다. 당사와 외부 전문가가 주축이 된 체계적 브랜드 매니지먼트 전담 조직을 해외 주요 거점인 미국 뉴욕과 영국 런던에 설립하고, LG전자와 HS애드 및 글로벌 에이전시 사이에 상시 핫라인을 설치하여 글로벌 트렌드를 지속적으로 연구하고 마케팅 담당자 모임인 글로벌 포럼을 정기적으로 개최하는 등 글로벌 브랜드 ‘LG’를 효율적으로 관리하기 위한 제도적인 보장 장치를 강화하자는 취지이다.
다음은 글로벌 미디어에 관한 역량을 강화하는 것이다. 글로벌 매체에 대한 전문성 및 해외매체 장악력(ownership)을 키움으로써 매체 다변화 및 다각화에 부응하는 동시에 혁신적이고 전략적으로 적확한 미디어 솔루션을 안정적으로 제공하게 될 것이다.
또한 경쟁력 있고 역량을 갖춘 글로벌 인재를 확보할 계획을 갖고 있다. 현재 운영중인 글로벌 에이전시와의 제휴(affiliation)에 더해서 자사의 글로벌 크리에이티브 역량을 강화하기 위한 노력의 일환으로 글로벌 캠페인의 경험을 갖춘 역량 있는 크리에이터를 본사에 영입할 계획이고 이를 위한 사전 작업이 진행 중이다.
한편 글로벌 사업을 위한 가장 중요한 요소인 글로벌 인재를 확보하기 위해서는 적극적인 선투자가 필요한데 미국 지역 MBA를 대상으로 한 인재채용 로드쇼(Recruiting Road Show)를 실시하고 사내 및 사외의 글로벌 인재 리스트 작성을 통해 인재 풀을 운영하는 등 여러 가지 노력을 기울이고 있다.
향후 당사는 글로벌 사업 확장을 위해 추가 법인 및 지사의 설치를 추진 중인데 시장 규모, 시장의 지리적 중요성, LG 브랜드 위상 그리고 각 지역의 니즈 등을 고려하여 우선 순위를 결정한 후 순차적으로 접근하여 지역 거점이라고 할 수 있는 각 지역 본부(RHQ)에 법인을 확대 설립하고 허브(Hub)로 육성된 각 지역별 법인을 발판으로 하여 인근 지역으로 확산하는 전략을 추진하고자 한다.
이를 진행하면서 각 지역별 법인 및 지사의 인력은 최대한 지역화(localization)할 계획이다. 본사로부터는 본사 전략의 전도사라고 할 수 있는 최소한의 주재원을 파견하고 실무를 위한 인력은 해당 시장을 잘 알고 해당 국가의 소비자를 잘 파악하고 있는 현지인을 고용하는 것이 효율적인 브랜드 관리에 도움이 될 것이라고 판단되기 때문이다.
또한 전략은 본사 주도로 지원하더라도 크리에이티브는 각 국가별로 별도의 시스템을 구축하는 것이 맞는 방법이라고 생각되지만 한편 각 국가에 구축된 크리에이티브 역량의 시너지를 위한 GRS (Global Resource System)를 가동하여 프로젝트에 따른 당사의 법인간 협업을 적극 유도할 계획이다. 글로벌 기업인 ‘LG’의 사업을 효과적이고 또 효율적으로 지원하기 위해서는 글로벌 소싱을 하는 것이 바람직할 것이라고 판단되기 때문이다.
글로벌 브랜드 성숙기 진입하면서비스의 지역화가 주요 이슈될 듯
글로벌 브랜드의 관리 원칙 중에서 중앙집중식(centralization), 지역화(localization), 절충형 등 여러 방안이 가능하겠으나 ‘LG’ 브랜드의 경우 여전히 글로벌 시장에서는 성장기에 있기 때문에 중앙에서 통제하여 일관성 및 아이덴티티를 확보, 관리하는 중앙집중식 (centralization) 전략을 채택하는 것이 필요한 단계로 파악된다. 이를 위하여 HS애드는 본사를 대상으로 한 서비스 역량 집중에 현재로서는 모든 우선권을 부여할 것이며 향후 ‘LG’ 브랜드가 성숙기에 진입한다면 전체적으로 유지되는 아이덴티티 하에서 지역별 또는 단위 국가 시장별로 재량권을 좀 더 부여한 탄력성 있는 운영이 가능할 것으로 보고 있다. 이런 단계에 이르게 되면 각 지역 또는 단위 국가 시장에서의 당사의 역할은 더욱 커지지 않을까 생각된다. 다만 상황에 맞추어 당사의 서비스를 어떻게 지역화 할 것인가가 해당 시대의 요청이 될 것으로 본다.
출처 : 한국방송광고공사
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[4대 광고그룹의 경영전략]공격적 인수합병 거치며 거대화, 차세대 성장동력은 디지털
이 천 식 플로리다 대학교 광고학 박사과정
90년대 전 세계 광고시장이 급성장하면서 거대 광고회사들은 글로벌 전략을 세우고 몸집 불리기에 본격적으로 나섰다. 그 결과 퍼블리시스, 인터퍼블릭, WPP, 옴니콤 등 4대 광고그룹은 전 세계 광고시장의 거의 절반을 점유하며 글로벌 광고시장을 이끌어가고 있다. 하지만 지난해 하반기부터 시작된 전 세계적 경제위기는 서유럽과 미국에 근간을 둔 4대 광고그룹들에게 적잖은 위협으로 다가오며 글로벌 전략의 변화를 요구하고 있다.
90년대 세계 광고시장은 양적 성장, 글로벌화된 광고주로부터의 다양한 요구, 월드컵 및 올림픽 등의 글로벌 이벤트 개최, 글로벌 미디어의 등장 등으로 특징지어 진다. 이무렵 몇몇 거대 광고회사들이 추진한 전략이 바로 글로벌화다. 퍼블리시스, 인터퍼블릭, WPP, 옴니콤 등은 각 지역 독립 광고회사와의 제휴와 공격적 인수합병을 통해 전 세계 광고시장의 40%에 가까운 점유율을 보여 왔다
. 이들 4대 광고그룹은 광고 수입원의 지역적 다변화를 통해 안정적으로 수익을 확보하고, 다양한 서비스를 제공하는 네트워크를 구성함으로써 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공할 수 있게 되었다. 그 결과 커뮤니케이션 서비스의 폭과 질에서 지역 광고회사들을 압도하면서 지역 광고주는 물론 글로벌 광고주를 과점하는 양상을 보이고 있다. 이 과정에서 광고그룹의 브랜드 가치가 크게 제고되었으며, 우수한 광고 인재들을 지속적으로 확보할 수 있게 되었다. 그러나 유럽과 미국발 경기침체는 서유럽과 미국에 뿌리를 두고 있는 4개 광고그룹을 위협하고 있고, 광고 산업의 위축은 4개 그룹간의 경쟁 심화로 이어지고 있다. 이런 배경 하에 최근 몇 년간 이루어진 4개 광고그룹의 글로벌 진출 현황과 향후 전략을 살펴보고자 한다.
아시아 시장, 인터랙티브 부문의
잠재력에 주목하는 퍼블리시스
퍼블리시스는 1984년 유럽의 23개 광고회사들이 합병해 만들어졌다. 파리에 본사를 두고 있으며, 2000년대 들어서 본격적인 인수합병을 통해 글로벌 광고그룹으로 도약했다. 전통적인 광고 기획, 집행, 미디어 기획, 구매, 기업PR, 다이렉트 마케팅, 헬스 마케팅 등의 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공한다. 퍼블리시스는 크게 3개의 사업부문을 운영하고 있다. 먼저 전통적인 광고 기획과 크리에이티브 서비스는 레오버넷과 사치앤사치, 퍼블리시스가 담당하고 있다. 글로벌 광고의 경우 글로벌 네트워크를 활용하고, 현지 광고 전략이 필요한 지역 광고주나 글로벌 광고주의 요구는 각 지역 자회사들을 통해 해결한다. 미디어 플랜과 구매 서비스는 주로 퍼블리시스 미디어 그룹(PGM)과 스타콤 미디어베스트가 제공한다. 세번째 사업부문인 PR과 다이렉트 마케팅, 헬스 파트는 SAMS(Specialized Agencies and Marketing Services)라는 담당 조직을 구축, 그룹의 네트워크와 자회사들을 통해 서비스하고 있다
.
최근 몇 년 동안 퍼블리시스가 보여준 글로벌 전략의 특징은 신흥 경제권에서의 공격적 인수합병과 인터랙티브 마케팅 분야의 투자로 요약된다.
특히 최근 들어 중국시장에 대한 진출을 적극적으로 모색하고 있다. 2008년 말 중국 광고회사인 W&K 커뮤니케이션 그룹을 인수, 레오버넷 차이나 그룹 산하에 둔 것을 비롯해 상하이 지역 디지털 마케팅 회사인 엠포리오아시아 인수(인수 후 엠포리오아시아 레오버넷으로 개명), 2007년 청두 지역 광고회사 용양(YongYang)의 지분 매입 등이 대표적인 예이다.
퍼블리시스의 인터랙티브 마케팅 커뮤니케이션 부문 투자는 2008년 비바키(Vivaki)라는 자회사 설립으로 이어진다. 비바키 연구소는 디지털 미디어 영역에 대한 새로운 서비스 모델과 기술 개발을 목적으로 설립되었는데, 제니스 옵티미디어와 디지타스, 스타콤 미디어베스트, 데누오 등 미디어 부문 기존 자회사들과의 공조를 통해 운영되고 있다. 최근 비바키 연구소는 야후와 손잡고 모바일 마케팅의 새로운 기술과 모델을 개발하기로 했다.
그 외에도 2008년 브라질의 온라인 광고회사인 트라이벌(Tribal) 인수, 블링크스(Blinkx Plc)와 전략적 제휴를 통한 온라인 광고 및 온라인 비디오를 이용한 마케팅 서비스 모델 개발, 시애틀에 기반을 둔 디지털 마케팅 서비스 업체인 PBJS 인수, 구글의 서치엔진마케팅 사업부문인 퍼포믹스(Performics) 인수 등 활발한 제휴 및 인수 합병 움직임을 보이고 있다. 특히 퍼포믹스의 인수는 구글이 갖고 있던 130여개의 광고주를 그대로 넘겨받음과 동시에 100여명의 검색 마케팅 전문가를 보유하게 되는 결과를 낳기도 했다.
재정 경색으로 성장세 둔화된 인터퍼블릭,
중동, 북아프리카 투자에 눈길
이 천 식 플로리다 대학교 광고학 박사과정
90년대 전 세계 광고시장이 급성장하면서 거대 광고회사들은 글로벌 전략을 세우고 몸집 불리기에 본격적으로 나섰다. 그 결과 퍼블리시스, 인터퍼블릭, WPP, 옴니콤 등 4대 광고그룹은 전 세계 광고시장의 거의 절반을 점유하며 글로벌 광고시장을 이끌어가고 있다. 하지만 지난해 하반기부터 시작된 전 세계적 경제위기는 서유럽과 미국에 근간을 둔 4대 광고그룹들에게 적잖은 위협으로 다가오며 글로벌 전략의 변화를 요구하고 있다.
90년대 세계 광고시장은 양적 성장, 글로벌화된 광고주로부터의 다양한 요구, 월드컵 및 올림픽 등의 글로벌 이벤트 개최, 글로벌 미디어의 등장 등으로 특징지어 진다. 이무렵 몇몇 거대 광고회사들이 추진한 전략이 바로 글로벌화다. 퍼블리시스, 인터퍼블릭, WPP, 옴니콤 등은 각 지역 독립 광고회사와의 제휴와 공격적 인수합병을 통해 전 세계 광고시장의 40%에 가까운 점유율을 보여 왔다
. 이들 4대 광고그룹은 광고 수입원의 지역적 다변화를 통해 안정적으로 수익을 확보하고, 다양한 서비스를 제공하는 네트워크를 구성함으로써 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공할 수 있게 되었다. 그 결과 커뮤니케이션 서비스의 폭과 질에서 지역 광고회사들을 압도하면서 지역 광고주는 물론 글로벌 광고주를 과점하는 양상을 보이고 있다. 이 과정에서 광고그룹의 브랜드 가치가 크게 제고되었으며, 우수한 광고 인재들을 지속적으로 확보할 수 있게 되었다. 그러나 유럽과 미국발 경기침체는 서유럽과 미국에 뿌리를 두고 있는 4개 광고그룹을 위협하고 있고, 광고 산업의 위축은 4개 그룹간의 경쟁 심화로 이어지고 있다. 이런 배경 하에 최근 몇 년간 이루어진 4개 광고그룹의 글로벌 진출 현황과 향후 전략을 살펴보고자 한다. 아시아 시장, 인터랙티브 부문의잠재력에 주목하는 퍼블리시스
퍼블리시스는 1984년 유럽의 23개 광고회사들이 합병해 만들어졌다. 파리에 본사를 두고 있으며, 2000년대 들어서 본격적인 인수합병을 통해 글로벌 광고그룹으로 도약했다. 전통적인 광고 기획, 집행, 미디어 기획, 구매, 기업PR, 다이렉트 마케팅, 헬스 마케팅 등의 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공한다. 퍼블리시스는 크게 3개의 사업부문을 운영하고 있다. 먼저 전통적인 광고 기획과 크리에이티브 서비스는 레오버넷과 사치앤사치, 퍼블리시스가 담당하고 있다. 글로벌 광고의 경우 글로벌 네트워크를 활용하고, 현지 광고 전략이 필요한 지역 광고주나 글로벌 광고주의 요구는 각 지역 자회사들을 통해 해결한다. 미디어 플랜과 구매 서비스는 주로 퍼블리시스 미디어 그룹(PGM)과 스타콤 미디어베스트가 제공한다. 세번째 사업부문인 PR과 다이렉트 마케팅, 헬스 파트는 SAMS(Specialized Agencies and Marketing Services)라는 담당 조직을 구축, 그룹의 네트워크와 자회사들을 통해 서비스하고 있다
.최근 몇 년 동안 퍼블리시스가 보여준 글로벌 전략의 특징은 신흥 경제권에서의 공격적 인수합병과 인터랙티브 마케팅 분야의 투자로 요약된다.
특히 최근 들어 중국시장에 대한 진출을 적극적으로 모색하고 있다. 2008년 말 중국 광고회사인 W&K 커뮤니케이션 그룹을 인수, 레오버넷 차이나 그룹 산하에 둔 것을 비롯해 상하이 지역 디지털 마케팅 회사인 엠포리오아시아 인수(인수 후 엠포리오아시아 레오버넷으로 개명), 2007년 청두 지역 광고회사 용양(YongYang)의 지분 매입 등이 대표적인 예이다.
퍼블리시스의 인터랙티브 마케팅 커뮤니케이션 부문 투자는 2008년 비바키(Vivaki)라는 자회사 설립으로 이어진다. 비바키 연구소는 디지털 미디어 영역에 대한 새로운 서비스 모델과 기술 개발을 목적으로 설립되었는데, 제니스 옵티미디어와 디지타스, 스타콤 미디어베스트, 데누오 등 미디어 부문 기존 자회사들과의 공조를 통해 운영되고 있다. 최근 비바키 연구소는 야후와 손잡고 모바일 마케팅의 새로운 기술과 모델을 개발하기로 했다.
그 외에도 2008년 브라질의 온라인 광고회사인 트라이벌(Tribal) 인수, 블링크스(Blinkx Plc)와 전략적 제휴를 통한 온라인 광고 및 온라인 비디오를 이용한 마케팅 서비스 모델 개발, 시애틀에 기반을 둔 디지털 마케팅 서비스 업체인 PBJS 인수, 구글의 서치엔진마케팅 사업부문인 퍼포믹스(Performics) 인수 등 활발한 제휴 및 인수 합병 움직임을 보이고 있다. 특히 퍼포믹스의 인수는 구글이 갖고 있던 130여개의 광고주를 그대로 넘겨받음과 동시에 100여명의 검색 마케팅 전문가를 보유하게 되는 결과를 낳기도 했다.
재정 경색으로 성장세 둔화된 인터퍼블릭,중동, 북아프리카 투자에 눈길
인터퍼블릭은 맥켄에릭슨과 FCB를 모체로 설립되었으며 미국에 기반을 두고 있다. 크게 두 개의 사업 부문으로 나누어지는데, 광고회사 네트워크(Integrated Agency Network: IAN)를 통한 광고 기획, 크리에이티브, 미디어 기획과 집행 등 전통적인 광고 서비스 제공이 그 첫번째이다. 광고회사 네트워크에는 글로벌 네트워크(맥켄에릭슨, 로웨, 드래프트FCB)와 독립 지역 광고회사(캠벨-이왈드, 힐-홀리데이, 뮬렌, 도이치 등)가 모두 포함된다. 인터퍼블릭은 이 광고회사 네트워크를 통해 총수입의 85%를 벌어들인다. 그 외 PR, 다이렉트 마케팅, 전략 컨설팅 등의 서비스는 기업전략부문(Constituency Management Group)을 통해 제공한다.
다른 광고그룹들과 비교해 인터퍼블릭은 몇 가지 약점을 지니고 있다. 먼저 최근 4년 동안 성장세가 둔화되며 적자를 기록해 온 점을 들 수 있다. 이는 90년대 후반 지나친 인수합병이 가져온 자산대비 부채 비율 증가, 2002년 회계부정 사건으로 인한 그룹 이미지 손상 및 신용 경색 등에 의한 재정적인 어려움과 무관하지 않은 것으로 보인다. 그러나 2008년 들어 시티은행, JP모건, HSBC 등으로부터 335만 달러에 달하는 자금 융통에 성공함으로써 향후 글로벌 진출을 위한 발판을 마련하였다.
두번째 약점은 상대적으로 작은 조직 규모로, 이는 활용 가능한 자원이 경쟁사에 비해 부족하다는 의미로 해석할 수 있다. WPP, 옴니콤이 각각 7만명, 9만명의 인력을 보유하고 있는데 비해, 인터퍼블릭은 4만5천명에 그치고 있다.
또 다른 약점으로 총수입의 반 이상을 미국 광고 시장에 의존하고 있는 점이 지적된다. 특히 미국 자동차 업체들이 주요 광고주라 미국 경제침체가 향후 수익구조에 악영향을 미칠 가능성이 높다. 인터퍼블릭은 2008년 7억5천만 달러에 달하는 현대기아자동차의 북미 미디어 캠페인을 수주했으나, 인터퍼블릭은 최근 몇 년간 재정 사정으로 공격적 인수 합병이나 인터랙티브 광고 분야에 대한 투자가 활발하지 않은 편이다. 그럼에도 불구하고 중동, 북아프리카 지역을 중심으로 글로벌화를 꾸준히 꾀해왔다. 그 결과 2008년 7월 중동커뮤니케이션 네트워크의 지분 51%를 확보, 중동 14개 국가 60여개 지사를 교두보로 마련하게 되었다.
디지털 미디어 분야 개척 역시 상대적으로 더디긴 하지만, 2006년 페이스북과 구전 마케팅 전문 회사인 BzzAgent와의 전략적 제휴, 2007년 벨티(Velti)와 함께 모바일 마케팅 전문 에이전시인 앤서블(Ansible) 설립, 2008년 서치엔진 마케팅 회사인 리프라이즈를 자사 미디어 서비스 회사인 미디어브랜드 산하로 인수하는 등 꾸준한 행보를 보이고 있다.
WPP, 4대 광고그룹 중인수 합병에 가장 공격적
WPP그룹은 영국에 기반을 두고 있는 글로벌 광고그룹이다. WPP 역시 다양한 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공하지만 특히 마켓 리서치 부문의 역량이 상대적으로 강세다. 그룹은 광고 및 미디어 부문, 브랜딩 및 헬스 케어 부문, 정보 컨설팅 부문, PR 등 4개 부문으로 사업을 구성하고 있다.
WPP는 폭넓은 광고주들과 오랫동안 신뢰를 쌓아와 4대그룹 중 영업수익이 가장 안정적이다. 2007년 포춘지 선정 500대 글로벌 기업 중 340개 이상, 50대 인터넷 기업의 절반 이상이 WPP의 서비스를 이용하고 있으며, 그 중 상당수의 광고주가 50년이 넘게 WPP와 관계를 유지하고 있다.
2000년대 들어 WPP는 4대 광고그룹 중 가장 공격적인 인수 합병과 조직 정비를 통해 글로벌시장 지배력을 높여 왔다. 유럽 지역에서의 외연 확장을 통한 시장 지배력 강화, 브릭스와 아시아를 중심으로 한 지역 다변화, 인터랙티브 미디어 부문 개발과 리서치 부문에 대한 조직 재조정이 그 예이다.
유럽에서 인수합병은 인터랙티브와 헬스케어 부문의 강화에 중점을 두었다. 스페인의 헬스케어 전문 마케팅 에이전시인 퍼블리시다드와 독립광고 에이전시인 TAPSA를 합병했으며, 영국의 헬스케어 온라인 마켓 리서치 회사인 올 글로벌 리미티드를 인수하고, 독일의 모바일 마케팅 네트워크 아이콘모바일의 지분을 40%로 높였다.
이외에 인도, 브라질, 중국에서도 크고 작은 마켓 리서치 회사와 인터랙티브 전문 광고업체, 지역 독립 광고회사를 인수?합병했다. 특히 중국에서는 광고회사뿐만 아니라, PR, 다이렉트 마케팅, 인터랙티브 광고업체 등을 인수함으로써 통합 서비스를 제공할 수 있는 기반을 갖추었다.
WPP내 인터랙티브 부문은 미디어 서비스 자회사인 그룹엠(Group M)과 분더만(Wunderman)이 담당하고 있다. 2007년 온라인 애드 네트워크인 24/7 리얼미디어 인수는 오프라인 광고그룹으로서는 처음으로, 이를 통해 WPP는 온라인 디스플레이 광고의 솔루션과 노하우를 그대로 얻었다. 이에 그치지 않고 2009년 1월 토털 온라인 마케팅 솔루션 업체인 옴니추어(Omniture)와 손잡고 데이터 관리 및 컨설팅, 기술 개발에 2천500만 달러를 투자하기로 결정했다. 이를 통해 WPP는 온라인과 오프라인을 넘나드는 IMC 서비스 개발에 주도권을 쥘 태세다.
한편 WPP는 2008년 리서치 분야에서의 대형 인수 합병에 성공했다. 닐슨미디어와 함께 세계 양대 시청률 조사기관인 TNS를 리서치 부문 자회사인 칸타르 그룹에 합병한 것이다. 이 합병 과정에서 WPP는 보유하고 있던 닐슨 지분을 양도하는 대가로 닐슨이 보유한 SRDS와 라틴 아메리카의 리서치 회사인 IBOPE의 지분, 옥외미디어 시청률 조사업체인 IMMI의 지분을 얻어 시청률 조사 부분에 대한 재정비를 단행했다.
뛰어난 크리에이티브와 다양한 수익원으로가파르게 성장한 옴니콤
옴니콤은 4대 광고그룹 중 가장 늦게 출발했지만 뛰어난 크리에이티브로 최근 가장 빠르게 성장하고 있다. BBDO, DDB, 니드햄 앤 하퍼 등을 모태로 1989년 설립된 옴니콤은 크게 두 개의 부문으로 관리되는데, 전통적인 광고 기획과 집행, 미디어 등은 전통적인 에이전시 네트워크가 영업과 집행을 담당하고 있다. 또 다른 분야인 마케팅 부문은 PR과 다이렉트 마케팅, 헬스케어 부분이 주축이 되며, DAS(Diversified Agency Services)로 불리는 160개의 회사들로 이루어진 네트워크에 의해 운영된다.
옴니콤의 몸집 불리기는 90년대에 집중적으로 이루어졌다. 그러나 단순한 지역적 확장을 넘어 크리에이티브로 명성이 있는 전통적인 광고회사 네트워크를 인수한 것이 특징이다. 또한 광고 이외의 부문은 DAS의 네트워크를 형성함으로써 외연적 확장을 이끌어냈다.
옴니콤의 강점은 다양한 제품군의 광고주를 가지고 있다는 점과 전통적인 크리에이티브를 강조하면서도 수입원이 다양하다는 점이다. 예를 들어 2007년을 기준으로 전통 광고 기획, 집행 서비스를 통한 수입이 전체 수입의 반을 넘지 않고, 고객관리 마케팅(CRM)과 같은 다이렉트 마케팅, PR, 기타 서비스의 비중이 각각 37%, 10%, 10%를 차지하고 있다.
그러나 미국을 기반으로 한 옴니콤에게 최근 미국의 경기침체가 걸림돌로 작용할 가능성이 높다. 실제로 옴니콤은 수입의 반 이상을 미국에서 얻는다. 거대 광고주 의존도가 높다는 점 역시 수입구조의 불안정성을 가중시키는 요인으로 작용할 수 있다.
옴니콤 역시 인터랙티브 마케팅 영역에 꾸준히 관심을 기울이고 있다. 잘 알려진 인터넷 광고 네트워크들과의 인수 합병보다는 다이렉트 마케팅 전문 회사들과의 제휴를 통해 확장하는 것이 특징이다. 2008년 뉴질랜드에 기반을 둔 웹사이트 개발 회사 시프트와의 전략적 제휴, B2B전문 인터넷 다이렉트 마케팅 솔루션 제공 업체인 케른을 DAS의 네트워크로 끌어들인 것이 그 예이다. 미디어 자회사인 옴니콤 미디어 그룹(OMG)은 아시아 지역의 서치엔진마케팅 수요를 맞추기 위해 옴니콤 서치를 설립하고 새로운 솔루션 개발에 들어갔다.
출처 : 한국방송광고공사
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마케팅 메시지 공식 : by Roger L. Cauvin
제품 관리자의 의무 중 하나는 마케팅 커뮤니케이션 부서와 협력해서 마케팅 프로그램 메시지를 작성하는 것이다. 작업의 목적은 소비자가 제품을 사고 싶게 연상시키는 메시지를 개발하는 것이다.
메시지는 다음의 장소에 쓰인다
광고
브로슈어
웹 사이트
태그 라인
보도자료
판촉물
다음의 세 가지 접근방식이 성공적인 마케팅 프로그램을 결정한다.
1. 자사의 제품을 문제 해결책으로 묘사하라
목표 시장에서 잠재 고개들이 경험하는 잠재적으로 가장 큰 문제를 파악해서 자사의 제품이 그 문제의 해결책이라는 메시지를 담아야 한다. 잠재 고객들이 가진 큰 문제들은 시급하거나 만연된 문제로서 소비자들이 기꺼이 돈을 지불하는 것들이다.
잠재적으로 큰 문제를 파악하기 위해서는 시장에 가서:
- 잠재 고객들을 일 대 일로 인터뷰하라.
- 설문조사를 실시해서 응답자들에게 자신이 예상하지 못했던 문제를 확인하게 하라.
보기: 복사기를 사려는 사람들이 사용법을 배우는 것을 가장 힘들어한다면 자사의 복사기를 “사용하기 편리함”으로 선전하라.
2. 제품의 단점 중에서 강점을 부각시켜라
제품의 가장 큰 단점을 파악하고 그 단점 중에서 장점을 부각시켜라. 제품의 이미지를 개선하기 위해서는 때로 단점을 포용하고 그것을 강점을 부각시키기 위해 사용해야 한다.
포지셔닝계의 거물 Al Ries와 Jack Trout은 이렇게 조언한다. “기업이 문제를 인정하기 시작하면 사람들도 거의 무의식적으로 마음을 열게 된다. 그들이 마음을 열 때 장점을 포지션할 기회를 갖는 것이다.”
한 제품이 모든 사람들에게 만능은 아니므로 제품의 강점은 대개 제품의 약점의 대가를 동반하게 된다. 그러므로 가장 큰 약점을 상쇄할 수 있는 제품의 편익을 파악하는 것이 과제이다.
보기: 구강청정제는 맛은 안 좋지만 제품의 약 같은 맛이 세균을 죽인다는 확신을 심어준다.
3. 경쟁업체의 강점 안에서 약점을 공격하라.
경쟁업체의 강점 내에서 약점을 활용하는 메시지를 개발하라. 그러기 위해서는..
- 제품 경쟁업체 중에서 선도주자를 파악하라.
- 경쟁 제품의 가장 큰 강점을 확인하라.
- 경쟁 제품의 가장 큰 강점 안에서 약점을 찾아라.
- 경쟁 제품의 약점을 활용하는 메시지를 개발하라.
경쟁업체는 그런 메시지에 대항하기가 어려운 법이다. 왜냐면 그렇게 하면 대개 자사 제품의 강점의 일부분을 공격하게 되기 때문이다.
보기: 컴퓨터와 디지털 하드웨어 시장은 일용품화(대량 생산과 일반화)되었다. 선도 기업들은 가격과 기능적 특징에 신경을 쓰고 스타일을 무시해왔다. Apple사는 이 약점을 활용해서 자사 제품을 패셔너블하게 만들었다. 이 회사의 웹 사이트는 “록 스타처럼 보인다” 거나 ”스타일리쉬“ , “색깔 있는 음악” 같은 문구들을 사용해 제품을 묘사한다.
이런 접근을 통해 당신은 몇 가지 가능한 메시지를 찾아낼 수 있을 것이다. 그런 후 자신의 마케팅 프로그램에 가장 걸 맞는 메시지를 선택할 필요가 있다. 몇 가지 가이드라인을 참고해 리스트를 만들어라:
핵심 메시지는 세 개 이하로 줄여라. 메시지는 기억에 남아야 한다. 메시지가 너무 많으면 잠재 고객이 기억을 못할 것이다. 때로 다른 메시지들을 모두 망라할 수 있는 단일의 포괄적인 메시지를 개발하라.
제품의 편익으로 낮은 가격을 강조하지 말라. 낮은 가격은 종종 편익도 적다는 인식을 불러온다. 더 중요한 것은 그 점 때문에 수익성과 씨름을 해야 한다는 것이다. 가격이 유일한 경쟁수단이 되면 저가의 경쟁제품 때문에 자사의 가격을 더 낮추는 입장이 된다. 낮은 가격을 마케팅 캠페인의 중심으로 내세우면 그렇게 될 수밖에 없다.
자신이 선택한 메시지가 확실히 경쟁제품과 자사의 제품을 구별시켜 주는지 확인하라. Jack Trout는 이렇게 조언 한다: “차별화 아니면 죽음이다.”
무엇보다도 마케팅 메시지를 개인적 선호에 맞춰 선택하지 말라. 이 세 가지 접근 방식을 가지고 제품 팀을 교육시켜서 메시지를 만들어내라. 마케팅 커뮤니케이션팀과 협력해서 메시지를 개발하고 가다듬어라.
이런 메시지를 꾸준히 전달하면 제품을 브랜드화 하는데 도움이 되고 제품이 약속한 편익을 제공한다면 판매도 계속 신장될 것이다.
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
제품 관리자의 의무 중 하나는 마케팅 커뮤니케이션 부서와 협력해서 마케팅 프로그램 메시지를 작성하는 것이다. 작업의 목적은 소비자가 제품을 사고 싶게 연상시키는 메시지를 개발하는 것이다.
메시지는 다음의 장소에 쓰인다
광고
브로슈어
웹 사이트
태그 라인
보도자료
판촉물
다음의 세 가지 접근방식이 성공적인 마케팅 프로그램을 결정한다.
1. 자사의 제품을 문제 해결책으로 묘사하라
목표 시장에서 잠재 고개들이 경험하는 잠재적으로 가장 큰 문제를 파악해서 자사의 제품이 그 문제의 해결책이라는 메시지를 담아야 한다. 잠재 고객들이 가진 큰 문제들은 시급하거나 만연된 문제로서 소비자들이 기꺼이 돈을 지불하는 것들이다.
잠재적으로 큰 문제를 파악하기 위해서는 시장에 가서:
- 잠재 고객들을 일 대 일로 인터뷰하라.
- 설문조사를 실시해서 응답자들에게 자신이 예상하지 못했던 문제를 확인하게 하라.
보기: 복사기를 사려는 사람들이 사용법을 배우는 것을 가장 힘들어한다면 자사의 복사기를 “사용하기 편리함”으로 선전하라.
2. 제품의 단점 중에서 강점을 부각시켜라
제품의 가장 큰 단점을 파악하고 그 단점 중에서 장점을 부각시켜라. 제품의 이미지를 개선하기 위해서는 때로 단점을 포용하고 그것을 강점을 부각시키기 위해 사용해야 한다.
포지셔닝계의 거물 Al Ries와 Jack Trout은 이렇게 조언한다. “기업이 문제를 인정하기 시작하면 사람들도 거의 무의식적으로 마음을 열게 된다. 그들이 마음을 열 때 장점을 포지션할 기회를 갖는 것이다.”
한 제품이 모든 사람들에게 만능은 아니므로 제품의 강점은 대개 제품의 약점의 대가를 동반하게 된다. 그러므로 가장 큰 약점을 상쇄할 수 있는 제품의 편익을 파악하는 것이 과제이다.
보기: 구강청정제는 맛은 안 좋지만 제품의 약 같은 맛이 세균을 죽인다는 확신을 심어준다.
3. 경쟁업체의 강점 안에서 약점을 공격하라.
경쟁업체의 강점 내에서 약점을 활용하는 메시지를 개발하라. 그러기 위해서는..
- 제품 경쟁업체 중에서 선도주자를 파악하라.
- 경쟁 제품의 가장 큰 강점을 확인하라.
- 경쟁 제품의 가장 큰 강점 안에서 약점을 찾아라.
- 경쟁 제품의 약점을 활용하는 메시지를 개발하라.
경쟁업체는 그런 메시지에 대항하기가 어려운 법이다. 왜냐면 그렇게 하면 대개 자사 제품의 강점의 일부분을 공격하게 되기 때문이다.
보기: 컴퓨터와 디지털 하드웨어 시장은 일용품화(대량 생산과 일반화)되었다. 선도 기업들은 가격과 기능적 특징에 신경을 쓰고 스타일을 무시해왔다. Apple사는 이 약점을 활용해서 자사 제품을 패셔너블하게 만들었다. 이 회사의 웹 사이트는 “록 스타처럼 보인다” 거나 ”스타일리쉬“ , “색깔 있는 음악” 같은 문구들을 사용해 제품을 묘사한다.
이런 접근을 통해 당신은 몇 가지 가능한 메시지를 찾아낼 수 있을 것이다. 그런 후 자신의 마케팅 프로그램에 가장 걸 맞는 메시지를 선택할 필요가 있다. 몇 가지 가이드라인을 참고해 리스트를 만들어라:
핵심 메시지는 세 개 이하로 줄여라. 메시지는 기억에 남아야 한다. 메시지가 너무 많으면 잠재 고객이 기억을 못할 것이다. 때로 다른 메시지들을 모두 망라할 수 있는 단일의 포괄적인 메시지를 개발하라.
제품의 편익으로 낮은 가격을 강조하지 말라. 낮은 가격은 종종 편익도 적다는 인식을 불러온다. 더 중요한 것은 그 점 때문에 수익성과 씨름을 해야 한다는 것이다. 가격이 유일한 경쟁수단이 되면 저가의 경쟁제품 때문에 자사의 가격을 더 낮추는 입장이 된다. 낮은 가격을 마케팅 캠페인의 중심으로 내세우면 그렇게 될 수밖에 없다.
자신이 선택한 메시지가 확실히 경쟁제품과 자사의 제품을 구별시켜 주는지 확인하라. Jack Trout는 이렇게 조언 한다: “차별화 아니면 죽음이다.”
무엇보다도 마케팅 메시지를 개인적 선호에 맞춰 선택하지 말라. 이 세 가지 접근 방식을 가지고 제품 팀을 교육시켜서 메시지를 만들어내라. 마케팅 커뮤니케이션팀과 협력해서 메시지를 개발하고 가다듬어라.
이런 메시지를 꾸준히 전달하면 제품을 브랜드화 하는데 도움이 되고 제품이 약속한 편익을 제공한다면 판매도 계속 신장될 것이다.
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
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