'하버드비즈니스리뷰'에 해당되는 글 2건
- 2009.03.01 [비즈니스 3.0 시대의 新무기 5] 따라잡기, 벤치마킹을 뛰어넘어라
- 2008.11.21 완벽한 서비스를 제공하는 방법
선진 기업들에 대한 우리 기업들의 ‘따라잡기(catch-up)' 전략은 이미 한계를 드러내고 있다. 앞서 소개한 ‘창조적 전환'에 성공한 기업의 사례를 단순히 벤치마킹 하는 것도 곤란하다. 성공 기업들이 창조적으로 변화해 나가는 방향에 눈을 맞추고, 변화의 계기와 과정에 더 많은 관심을 기울여 스스로 변화하는 방식을 ‘창조'해야 한다.
창의력의 원천은 ‘사람'이다. 한 명의 뛰어난 천재가 획기적인 발명을 할 수도 있고 평범한 직원의 참신한 아이디어가 ‘대박'을 낼 수도 있다. 또 조직 구성원이 서로 허심탄회하게 생각을 주고받는 과정에서 집단 창의성(collective creativity)이 발현될 수도 있다.
“미래에는 경쟁(competition)이 아니라 초경쟁(surpetition)을 해야 한다. 초경쟁이란 새로운 ‘독점 가치(value monopolies)'를 창조하는 것이다.” (‘수평적 사고'의 창시자 에드워드 드 보노)
“‘최고 기업'이 되거나 ‘보다 싼값에 서비스를 제공하는 기업'을 목표로 하는 것은 전략이 될 수 없다. ‘독특한 가치(unique value)'를 찾아내 포지셔닝하는 게 중요하다” (하버드경영대학원 마이클 포터 교수)
“경쟁의 레드오션(Red Ocean)이 아닌 창조적 가치혁신을 통해 블루오션(Blue Ocean)을 개척해야 한다. (김위찬·르네 마보안 인시아드 경영대학원 교수)
독점가치, 독특한 가치, 블루오션……. 기업이 성공하기 위해 지향해야 할 이들 가치(또는 전략)의 공통점은 “남과 똑같아서는 안 된다”는 것이다. 과거 ‘따라잡기(catch-up)' 시대처럼 앞선 기업을 쫓아가는 데 급급해서는 성공을 담보하기는커녕 생존조차 힘든 시대다.
닌텐도, 애플 등 경영에 창의력을 불어넣고 새로운 소비문화를 창조하는 기업들이 새로운 글로벌 선두기업으로 부상하고 있다. 이들 기업은 지구촌 전체를 휩쓸고 있는 경제위기 상황에서도 상대적으로 빛을 발하고 있다.
“넘버원 아닌 온리원” 벤치마킹을 넘어서라
소비자들의 ‘충족되지 않은 욕구(unmet needs)'를 찾아내고, 때로는 새로운 욕구까지 ‘창조'해 상품화할 수 있는 능력이 기업 경쟁력의 핵심이 되고 있다. 이를 위해서는 기존과 다른 방식의 경영이 필요하다. 창의와 상상의 힘으로 사업 기회를 발굴하고, 효율성과 유연성을 동시에 갖춘 사업방식을 선택하며, 임직원의 창의성을 극대화하는 조직문화를 구비해야 한다. 즉, 사업분야, 사업방식, 조직문화의 ‘창조적 전환(creative transformation)'이 필요하다.
선진 기업들은 이미 이러한 ‘창조적 전환'을 시도하고 있다. GT(Green Technology; 그린 기술)라는 신시장을 개척해 설립 5년 만에 매출을 540배나 늘린 독일의 큐셀, 게임과는 거리가 먼 여성과 중장년층까지 고객으로 끌어들이는 ‘발상의 전환'을 통해 닌텐도DS와 Wii라는 대박상품을 만들어 낸 일본의 닌텐도, 매출의 25%를 차지하던 섬유부문을 과감히 버리고 종자회사를 인수해 생명공학과 산업소재 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈하고 있는 듀폰 등이 대표적이다.
우리 기업들은 그동안 선진 기술을 재빠르게 모방해 따라잡는 ‘따라잡기(catch-up)' 전략을 구사해 왔다. 선진 기업이 개발한 기술과 제품을 모방하거나 기술과 설비를 도입하여 개량함으로써 선진 기업을 따라 잡은 것이다. 그러나 이러한 전략은 이미 한계를 드러내고 있다.
중국 등 개발도상국 기업들이 선진 기업으로부터 기술과 설비를 도입하고 풍부한 노동력을 바탕으로 한국 기업을 빠르게 추격하고 있다. 1990년대 이후 자체 기술개발의 필요성을 인식한 한국 기업들이 R&D 투자를 빠르게 늘리고 있지만 성과는 아직 미미하다. 2~3년 후면 대부분의 주력 제조업 분야에서 중국과의 경쟁력 격차가 1년 내외로 좁혀질 것이란 전망이 나오고 있다.
‘창조적 전환'은 어려울 때 더욱 빛을 발한다
새로운 국면전환이 필요한 시기이다. 선진국을 포함한 전 세계 기업들이 어렵다고 아우성치는 지금이 오히려 기회가 될 수 있다. 프록터앤갬블(P&G), IBM, 제너럴 일렉트릭(GE) 등 내로라하는 미국의 대기업들이 과거 혹독한 불황기 때 세워졌다. 마이크로소프트(MS)도 오일쇼크로 전 세계가 어려움을 겪던 1975년에 창업됐다. 1889년 화투 제작사에서 출발한 닌텐도가 게임업체로의 변신에 성공한 것도 1970년대 후반 오일쇼크 시기였다.
위기상황이라고 누구나 기회를 잡을 수 있는 것은 아니다. 변화의 흐름을 읽고 한발 먼저 움직여야 한다. 과거 한국 기업들은 불황으로 경쟁 기업들이 투자축소와 구조조정에 나설 때 오히려 과감한 투자를 통해 경쟁력을 키웠다. 그리고 때를 기다려 불황이 지나고 호황이 찾아왔을 때 그동안의 투자를 바탕으로 세계 시장의 강자로 등장했다. 반도체, 디스플레이, 자동차, 조선, 철강 등 현재 한국 경제를 떠받치고 있는 주력 산업들이 비슷한 패턴의 전략을 구사했다.
불황기 때 과감한 투자는 중요하다. 문제는 ‘어디에 투자할 것인가'다. 미래의 성장동력이 될 수 있는 사업을 찾아야 한다. 신사업 분야 개척이나 기존 사업의 재해석을 통해 사업분야의 창조적 전환을 고민해야 한다. 글로벌 기업들의 경쟁 환경이 달라졌기 때문에 사업방식도 달라져야 한다. 사업분야와 사업방식의 전환은 그에 상응하는 조직문화의 변화를 동반해야 한다.
‘창조적 전환'에 성공한 기업의 사례를 단순히 벤치마킹 하는 것도 곤란하다. 각각의 기업이 가지고 있는 경쟁능력과 경영환경이 다르기 때문이다. 성공 기업들이 창조적으로 변화해 나가는 방향에 눈을 맞추고, 변화의 계기와 과정에 더 많은 관심을 기울여 스스로 변화하는 방식을 ‘창조'해야 한다.
‘나'부터 창조적 전환의 주체가 되자
‘창조'란 전혀 새로운 뭔가를 만들어 내는 것뿐 아니라 기존 제품을 ‘창조적'으로 결합해 새로운 가치를 탄생시키는 것도 포함한다. 애플의 ‘아이폰'은 이미 존재하는 MP3플레이어, 휴대폰, 인터넷 서비스를 ‘창조적'으로 결합해 탄생한 제품이다. 무선 컨트롤러를 사용해 움직임을 인식하는 기술은 닌텐도가 처음 개발한 것이 아니다. 닌텐도는 이 기술에다 게임의 ‘재미'를 입혀 전혀 새로운 가치를 창출해 냈다. 최근 열풍을 불러일으키고 있는 ‘Wii 피트'는 건강과 미용에 관심을 높아지고 있는 ‘웰빙' 트렌드까지 제대로 접목시켰다. 주변에 널려 있지만 남이 주목하지 못한 뭔가를 찾아내는 안목 또한 창의력이다.
창의력의 원천은 ‘사람'이다. 한 명의 뛰어난 천재가 획기적인 발명을 할 수도 있고 평범한 직원의 참신한 아이디어가 ‘대박'을 낼 수도 있다. 또 조직 구성원이 서로 허심탄회하게 생각을 주고받는 과정에서 집단 창의성(collective creativity)이 발현될 수도 있다. 창조성 자체가 사업의 성패를 좌우하는 애니메이션영화 분야에서 잇단 히트작을 내고 있는 영화제작사 픽사의 조직운영 원칙은 사업분야를 막론하고 조직의 창조적인 역량을 키우기 위해 고심하는 기업들이 참고할 만하다.
<토이스토리>, <벅스 라이프>, <라따뚜이>, <월-E> 등을 만들어 낸 영화제작사 픽사는 집단창의성을 이끌어 내기 위해 세 가지 조직운영 원칙을 갖고 있다. 첫째는 누구와도 자유롭게 의사소통할 수 있고, 둘째는 모든 사람이 자유롭게 아이디어를 낼 수 있고, 셋째는 학계에서 일어나고 있는 혁신에 끊임없이 관심을 갖고 가까이한다는 것이다(<하버드비즈니스리뷰> 2008년 9월호). 단순해 보이지만 여러 사람들의 이해관계가 얽혀 있는 조직에서 실제로 이러한 원칙을 적용하는 것은 부단한 노력을 필요로 한다.
창의력을 자극하는 기업문화는 남을 모방하지 않고 상상력을 사업으로 연결시킬 수 있는 ‘창조적 인재'를 확보하고 키워 나가는 데 필수적이다. 역으로 이러한 기업문화는 최고경영자(CEO)를 비롯해 기업 구성원 개개인의 노력이 있어야만 가꿔 나갈 수 있다.
기업의 ‘창조적 전환'은 구성원 개개인의 ‘창조적 전환'을 요구한다. 회사의 창조적 전환을 위해 내가 기여할 수 있는 부분은 무엇인지(업무분야), 어떻게 나의 아이디어를 회사의 성과로 연결시킬 수 있을지(업무방식)를 적극적으로 고민해야 한다. 그리고 나의 역량(업무능력)을 최대한 발휘할 수 있도록 자기계발을 게을리 하지 말아야 한다. 그래야 회사 내에서도 나의 ‘독점적 가치'를 확보할 수 있고, 이러한 경쟁력을 갖춘 개개인의 아이디어와 노력이 집결 됐을 때 기업의 ‘창조적 전환'도 가능할 것이다.
- 박성완 / 한국경제신문 국제부 차장
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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인터넷에서의 서비스는 오프라인의 세계에서 제공되는 형태를 그대로 반영하려고 한다. 한마디로 요약하자면,
치열하게 경쟁하는 것이다. 물론 예외는 있지만, 조건을 생각하지 않고 최고의 서비스를 제공하는 것이
일반적인 경향으로 되고 있다.
최악의 서비스에 대한 가장 좋은 예가 바로 최근 우리 기업의 웹호스팅 업체와의 경험이었다. 그들의 홈페이지를 보면 그들이 ‘세계적인’ 수준이라고 주장하고 있지만, 소비자에 대한 관심과 배려는 말로만 그칠 뿐이었다. 다른 기업들과 마찬가지로 스스로를 최고라고 여기고 있었다. 그들과 거래를 시작한지 2주만에 우리는 웹 호스팅 업체를 바꿨다. 당신도 비슷한 경험을 했으리라 생각된다.
인터넷사업을 시작하기 좋은 조건은 쓸데없이 ‘종을 울리고 휘파람을 불기 위해서’ 기운을 빼는 일이 없어야 한다는 것이다. 프라이스 워터하우스 쿠퍼에서 조사한 결과에 의하면, 인터넷에서 쇼핑하는 사람들은 대부분 특별기능을 사용하지 않는다. 직원들에게 좋은 서비스를 제공하기 위한 훈련을 실시하고 적절하게 보상해 주는 것이 좋다. 고객들을 상대하는 직원들의 인적사항을 파악하는 것도 좋은 방법이며, 권한과 함께 책임감을 준다면 좋은 성과가 있을 것이다.
서비스 센터의 직원들에게 고객에 대한 인식을 확실히 하는 것 역시 완벽한 서비스를 제공하게 하는 방법이다.
이러한 경우, 소비자들의 인식이 왜 중요한 문제인지 깨닫지 못하고 있다. 소비자 인식은 마케팅의 성배처럼 여겨져야 한다. 많은 기업들은 고객들에게 어떤 서비스를 원하는지를 조사하기 위해 많은 시간을 보내지만,
어떤 수준의 서비스를 제공받았는지에 대한 인식에 대해서는 조사하지 않고 있다.
서비스에 대한 새로운 인식
완벽한 서비스를 제공하기 위해서 고객의 성향을 심도 깊게 분석하고자 하는 경우, 과연 고객의 서비스 만족도에
영향을 주는 요소가 무엇인지 궁금해질 것이다. 이 질문에 대한 내용은 ‘잊어버리기 쉬운 서비스의 기본요소’ 와
‘서비스의 질을 어떻게 측정할 것 이가’라는 글에 실려있다.
최근 하버드 비즈니스 리뷰 지에 실린 리쳐드 체이스(‘인터넷 서비스의 10가지 계율’의 저자)와 다수의 글을 보면,
완벽한 서비스를 제공하기 위해서 행동과학이론을 활용하는 방법을 알려주고 있다. 저자들은 모두 남 캘리포니아
대학의 교수이다.
행동과학이란 무엇인가? 모든 사람들은 정보를 처리하는 과정에서 각자의 선입견이 작용하며, 그 선입견은 그들의
태도와 행동, 인식에 영향을 준다. 이러한 예는 ‘왜 당신은 항상 옳은가, 그리고 당신의 고객들은 항상 잘못되었는가’ 에 실려있다.
당신이 활용할 수 있는 몇 가지 예가 있다.
1. 강하게 마무리 하라.
첫인상이 아니고 마지막 인상이 오래 남는다. 서비스의 시작과 마지막이 소비자에게 동일한 인식을 형성한다고
생각하는가? 그것은 잘못된 생각이다. 사람들은 기업에 대한 인상에서 첫인상이 아닌 마지막 인상을 기억하게 된다. 바로 그렇기 때문에 많은 인터넷 기업들이 실패를 하고 있는 것이다. 제품 검색이나 정렬 등 편리한 기능을 통해서 구매과정의 첫인상을 완벽하게 남겼다고 해도, 마지막 지불 과정에서 모든 것을 날려버릴 수도 있다. 예상치 않았던 운송료나 신용카드 확인이 잘 안될 경우, 거래 중 문제가 생기면 문의할 수 있는 연락처 등이 게재되지 않은 경우 등이 소비자들에게는 마지막 인상이 된다. 소비자들의 기억에 남아있는 내용도 바로 이 부분들이다.
2. 즐거움을 나누고 고통을 함께 하라.
행동이론에는 ‘이득을 나누고, 손실을 합쳐라’라는 내용이 있다. 다른 말로 하자면, 사람들은 좋은 일들이 오랫동안
기억에 남아있기를 바란다. 유익한 경험은 오래도록 기억에 남는다. 그 반대로, 안 좋은 일들은 하나로 묶어버려서
빨리 잊어버릴 수 있고자 한다. 소비자들에게 안 좋은 소식이나 경험을 제공해야 한다면, 한번에 모두 하도록 하라.
지속적으로 부족한 서비스를 제공하는 것은 조금씩 서서히 죽음에 다가가는 것과 마찬가지이다.
3. 가능한 빨리 나쁜 경험을 잊어버리도록 하라.
안 좋은 소식을 전하는 일은 누구나 꺼려 하는 일이기 때문에 최대한 미루려는 경향이 있다. 이러한 태도는 옳지 않은 것이다. 좋은 소식과 안 좋은 소식이 있다면, 사람들은 안 좋은 소식을 먼저 듣기를 원한다.
‘안 좋은 소식을 먼저 전하라. 고통스럽고 불편한 일들을 한꺼번에 처리하라. 다른 불쾌한 일들을 가능한 빨리 정리해서 소비자들이 좋고 나쁜 경험을 모두 경험한 뒤 다시 찾아오도록 만들어라’ 다수 교수는 이렇게 말하고 있다.
4. 선택을 통해서 관계를 형성하라.
인터넷을 통해서 많은 기업들은 소비자들의 요구사항에 대한 즉각적인 대응의 필요성을 이해하게 되었다. 하지만
대응의 신속성 뿐 아니라, 고객들은 선택권을 가지는 것을 원한다. 행동이론에서 보면 사람들은 자신들이 과정에
영향을 주고 있다고 여겨질 때, 특히 불편한 사항에 대한 통제권을 가지고 있다고 생각할 때 만족을 느낀다고 보고 있다.
안 좋은 소식을 전해야 할 때에는 고객들에게 선택권을 주도록 하라. 예를 들어, 고객이 주문한 제품이 남아있지
않다고 전해야 할 때에는 그대로 전하지 말고, 다른 제품들을 권하도록 하라. 고객들은 그들에게 선택권이 주어져
있다고 여길 때 만족감을 느낀다는 점을 명심하라.
5. 고객들에게 규정절차를 알리고 지켜라.
소비자들은 반복되는 주문과정에서 익숙함과 편리함을 추구한다. 특히, 소비자들의 사용이 편리하도록 서비스를
조정해 주는 곳을 찾게 된다. 음식점에서 정식을 먹는 경우와 마찬가지이다. (자리에 앉고, 메뉴를 보고, 음료수를
주문하고, 음식을 주문하는 등의 과정) 절차 그 자체는 정돈된 편안함을 준다. 그 과정을 벗어나게 되면 불편하기만
한 것이 아니라 서비스가 잘못되었다는 비난을 받게 된다. (‘내 물이 어디 있지?’)
이러한 상황이 무엇을 의미하는가? 사실 고객에 대한 서비스의 핵심을 잘 처리하기 위해서는 절차와 관례를 따르는 것이 가장 좋다. 전문적인 검증을 거쳐, 안정감을 주고, 고객에게 기분 좋은 경험을 제공하고, 기대감을 형성해서 고객들로부터 좋은 평을 얻도록 하라.
체이스와 다수의 결론에 따르면; ‘감정이입과 상상력을 적용한 행동이론은 서비스의 질을 개선할 수 있다.
더 중요한 점은 소비자들에게 좋은 기억을 남기고 주위 사람들에게 그러한 기억을 전할 수 있도록 도와준다는 것이다’
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
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