Marketing & Culture [soon's story]

IT 업계에 불고 있는 개인 중심 컨버전스 바람은 기업에게도 변화를 요구하고 있다. 시장에 좌판을 벌여 놓고 소비자들이 찾아오길 기다리는 방식의 ‘매스 마케팅(mass marketing)'만으론 살아 남기가 어려워졌다.

IT 자원, 콘텐츠, 광고 등을 맞춤형으로 선별해 개별 소비자의 집(PC, 휴대폰, TV 등 단말기) 앞까지 배달해 주는 ‘매스 커스터마이제이션(mass customization; 대량 맞춤 생산)'이 절실해졌다. 신(新) 컨버전스 전략, 즉 개인 중심 컨버전스 전략의 필요성이 대두되고 있다는 얘기다. 
 

매스 마케팅에서 매스 커스터마이제이션으로

사례 1: 글로벌 음료회사의 한국 마케팅 팀장인 A씨는 몇 년 전 해외 본사가 기획해 내놓은 신제품을 국내에 출시했다가 낭패를 겪었다. 여성을 겨냥해 과일향을 첨가한 제품이었는데 이메일과 전화로 관련 자료를 받았을 때만 해도 별 문제는 없었다. 그러나 막상 제품을 출시해 보니 아시아인들에겐 새로운 향이 거부감을 주어 판매실적이 저조했다. 뒤늦게 한국 외 아시아 담당 매니저들의 의견을 들어 보았더니 다른 나라에서도 비슷한 문제가 있었다는 걸 알았다. 그는 “이런 정보를 조금만 더 일찍 알았더라면 실패를 막을 수 있었을 텐데…”라고 아쉬워했다.

그러나 요즘 A씨의 업무는 통합 커뮤니케이션 덕분에 한결 수월해졌다. 메신저로 본사 및 각국 지사 마케팅 팀장들과 전략회의를 하고, 메신저에 등록된 사람을 클릭해 웹 컨퍼런스를 열고 실시간으로 의견을 교환한다. 동영상을 비롯해 대용량 자료도 웹을 통해 금세 주고받는다. 화상회의 중에 방을 만들고 자료를 넣어 놓으면 가상 서버에 저장된 자료를 웹상에서 쉽게 볼 수 있는 것이다.

사례 2: 축농증 환자인 직장인 B씨는 병원에서 해결해 주지 못하는 궁금한 사항을 구글 등의 포털을 통해 자주 검색하는 편이다. 그러던 어느 날 B씨는 주로 사용하는 이메일인 구글 G메일에 축농증 전문병원의 광고가 떠 있는 것을 발견했다. ‘아 이런 곳이 있었구나'라는 생각도 잠시, ‘내가 축농증이라는 걸 어떻게 알고 전문병원 광고가 뜨는 거지?'라는 의문이 생겼다.

이후 그는 인터넷의 쌍방향성에서 기인한 광고 시스템, 즉 자신이 자주 접속하던 사이트 이용패턴을 분석해 맞춤형 광고 메일이 도착한 것이란 사실을 알게 되었다.

 

‘빌려 쓰는 IT'의 시대

네트워크 인프라와 웹 기술의 발전은 IT 자원의 유통 방식을 180도 바꿔 놓고 있다. 핵심은 웹을 통해 모든 게 이뤄진다는 것이다. 이런 변화의 대표적 사례는 마이크로소프트와 구글의 전쟁이다. 인터넷 익스플로러, 워드 등을 통해 전 세계 소프트웨어 시장을 석권한 마이크로소프트는 요즘 ‘구글 앱스(Google Apps)'때문에 골머리를 앓고 있다. 구글 앱스란 워드, 엑셀, 파워포인트 등의 각종 문서를 웹에 저장해 놓고 언제 어디서든 작업할 수 있는 서비스를 말하는데, 마이크로소프트 제품이 제공하던 기능을 그대로 활용할 수 있다. 구글 앱스는 서비스 내용에 따라 무료 버전과 유료 버전(연 50달러)이 있다. 비용을 들여 마이크로소프트의 패키지를 구매해야 했던 소비자로선 대단한 편익을 제공받게 된 셈이다. 마이크로소프트도 구글의 전략에 맞서 웹 기반의 문서 관리서비스인 ‘오피스 라이브 워크스페이스'를 출시했다.

애플이 출시한 ‘모바일 미(mobile me)'는 웹에 기반한 애플리케이션의 진화를 가장 잘 보여 준다. 소비자들에겐 편리함을, 기업에겐 새로운 수익 기회를 가져다 준 모범 사례라 할 만하다. 간략하게 캘린더 기능을 예로 들어 설명하자면 모바일 미는 언제 어디서나 어떤 단말기로든 일정을 입력하거나 확인할 수 있도록 한 서비스다. 웹하드와 이메일에 싸이월드를 결합한 것이라고 생각하면 이해가 쉽다. 클라우드 컴퓨팅 기술을 활용해 기업에서 사용하는 솔루션을 개인도 쓸 수 있도록 한 것이다. 스토리지도 20GB에 달해 휴대폰으로 사진을 많이 찍는 이들에겐 포토갤러리로 활용할 수 있어 유용하다. 물론 1년에 10만 원쯤 되는 비용을 부담해야 하지만 편리성 면에선 타의 추종을 불허한다.

이렇게 ‘빌려 쓰는 IT' 개념은 기업 효율성과도 직결된다. 요즘 글로벌 IT 업계의 최대 화두인 ‘그린 IT'와도 연결되는데, IT 자원의 낭비를 줄이면 결국 에너지 세이빙 효과를 거둘 수 있기 때문이다. 미국의 아마존이 종량제 방식의 서버 지원서비스를 도입한 것이 대표적인 사례다.

 

당신이 원하는 콘텐츠만 보여 드립니다

컨버전스 시대의 소비자는 미디어를 수용하는 방식에서도 변화를 보이고 있다. 여전히 대다수 소비자는 방송사가 제공하는 콘텐츠를 일방적으로 수용하는 편이지만 점차 많은 소비자들이 원하는 콘텐츠만 보길 원하고 있다.

미국 ‘케이블비전'이 네트워크 DVR 서비스를 선보인 것은 이같은 변화를 노린 틈새 전략이다. TV 프로그램을 케이블 방송사의 서버에 저장하고 원하는 시간에 불러내 시청하는 서비스로 TV를 시청하면서 저장할 수도 있고 두 프로그램을 동시에 저장할 수도 있다. 저작권 소유자인 방송사들의 강력한 반발을 사긴 했지만 어쨌든 대세는 이러한 방향으로 흐르고 있다.

한발 더 나아가 블로그 전문 사이트, 동영상 전문 사이트와 같은 소비자 중심형 미디어들은 자유로운 창작, 협업, 공유가 가능하다는 점에서 기존의 매스 미디어와 확실히 선을 긋고 있다. 물론 한국에선 이들 신종 미디어가 자본력이 약하고 콘텐츠 제공자들이 소위 말하는 ‘꾼' 중심이라는 한계가 있긴 하지만 기존 미디어로 하여금 쌍방향성에 눈을 뜨게 만들었다는 점에서 의미가 있다.

네이버라는 공룡 포털을 보유하고 있는 NHN이 올해부터 개인 맞춤형 포털 서비스를 시작한 것은 이같은 변화를 잘 보여 준다. 사이트 개편 이전까지만 해도 네이버는 ‘정보의 일방적인 주입'이라는 비판을 받아 왔다. ‘지식iN'을 통해 어떤 포털 사업자도 시도하지 못한 혁신을 시도하긴 했지만 쌍방향성은 여기에서 그쳤다. 네이버 메인 페이지에 올라 와 있는 ‘오늘의 책', ‘요즘 뜨는 이야기' 등 각종 콘텐츠는 네이버 직원들이 각종 블로그, 카페 등을 뒤져 종합 정리한 것에 불과하다. 뉴스 유통 또한 마찬가지다. 사용자들은 NHN의 ‘종합 뉴스'에 길들여져 인지하지 못하고 있었지만 종합 뉴스의 톱 뉴스는 NHN 직원들이 각 언론사로부터 콘텐츠를 제공받아 임의로 추출한 것들이다.

NHN이 올해 초 사이트를 개편하며 종합 뉴스를 폐지하고, 사용자들이 직접 만든 콘텐츠로 메인 페이지를 꾸미겠다고 한 것은 소비자 중심형 미디어가 부상하고 있는 것과 무관치 않다.

 

난 네가 어떤 사이트에 접속했는지 알고 있다?

광고 비즈니스 모델도 진화하고 있다. 모든 전통매체 및 인터넷 디스플레이 광고는 특정 콘텐츠 및 사이트에 광고를 접목하는 방식으로 제공돼 왔지만 최근엔 인터넷의 쌍방향성에 기반한 광고가 힘을 얻고 있다. 구글이 블로그 등 비주류 사이트의 문맥을 자동적으로 파악해 적합한 광고를 붙이는 시스템을 개발하여 시장 기반을 확대한 것이 대표적인 사례다.

IBM 연구소는 광고산업에서 공급 시장은 개방되고 소비 시장은 소비자 주도권이 강화되면서 광고 거래시장이 부상할 것으로 전망하기도 했다. 예를 들어 스포츠카 제조회사는, 사용자가 스포츠카라는 키워드를 검색할 때 그가 과거 고소득자들이 주로 방문하는 스포츠카 사이트를 자주 방문했는지 여부를 추가 조건으로 지정하면 구매 가능성이 높은 이용자에게 선별적으로 광고를 노출할 수 있다는 얘기다.

실제 영국의 ‘폼(Phorm)'사는 ‘BT'사 등 주요 네트워크 사업자들과 협력해 ‘오픈 인터넷 익스체인지'라는 광고 거래 시스템을 출시하기도 했다. 인터넷 이용패턴을 분석해 소비자의 특성을 파악함으로써 광고주는 정밀하게 선별된 소비자에게 우선적으로 광고를 제공할 수 있게 된 셈이다.

이같은 개인 중심 컨버전스로의 진화가 제동없이 진행되려면 한 가지 의문이 해소돼야 한다. 그것은 포털, 통신, 방송 등 IT 기업들이 어느 수준까지 개인의 정보를 취합하고 활용할 수 있는가에 관한 것이다. 또한 고객의 개인 정보를 활용하는 데 있어 가장 중요한 키워드는 기업과 고객 간의 신뢰 구축이다. 이는 개인 중심 컨버전스 시대에서 성공하기 위한 중요한 키워드가 될 것이다.

- 박동휘 / 한국경제신문 기자

모든 기업들이 기존 고객을 유지하고 신규 고객을 유치하는 데 막대한 투자를 아끼지 않는다. 그러나 문제는 실제로 고객을 만족시키는 것이 향후 고객 행동을 예측하는 데 있어서는 아무런 단서가 되지 않는다는 것이다. 따라서 이제는 기업의 관심이 CS에서 CH(Customer Habituation; 고객 습관화)로 옮겨 가고 있다.

미국에서 이동통신 사업자가 고객 한 사람을 유치하기 위해 소요되는 비용은 평균 300~450달러라고 한다. 여기에는 단말기 보조금, 유통비, 직영점 운영비, 그리고 전반적인 마케팅 비용이 포함된다. 미국에서는 세 개의 주요 이동통신 사업자가 1억 7,500만 명 이상의 고객을 점유하고 있으며, 한 달에 약 1.5%의 이탈 고객이 발생한다. 다시 말해 한 달에 약 260만 명의 이탈 고객이 생겨나고, 이런 고객을 재유치하기 위해 기업은 한 달 기준 최소 7억 8,000만 달러 이상이라는 적잖은 비용을 투입해야 한다는 것을 의미한다.

이를 연 단위로 계산해보면 무려 90억 달러 이상이 된다. 이동통신 산업에서 장기 고객 유지가 기업의 수익에 얼마나 중요한 영향을 미치는지를 보여 주는 단적인 예다. 기업이 고객 유치를 위한 초기 투자비용까지만 매출을 끌어올릴 수 있다면, 이후 발생하는 매출은 상대적으로 저렴한 통신 및 데이터 서비스 운영비용을 기반으로 기업에게 상당한 이윤을 가져다 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 이동통신 사업자들이 타 분야의 사업자들과 마찬가지로 기존 고객보다 신규 고객에 집중해 온 이유는 무엇일까. 이들은 신규 고객 유치를 위해 좋은 서비스 조건과 단말기를 제시하는 반면, 기존의 장기 고객에게는 관심을 기울이지 않았다. 이탈 고객이 발생하는 것을 눈으로 확인하고 나서야 기존 고객의 중요성을 깨닫고 ‘고객 되찾기(win-back)' 캠페인을 시행했다. 결과적으로 이동통신 사업자들은 잃어버린 고객을 되찾기 위해 더 많은 비용을 지출한 것이다. 이것이 일반적인 이동통신사의 모습이다.

 

고객만족지수에 바탕을 둔 가짜 충성도
 
많은 기업은 고객만족과 충성도 향상이라는 목적 아래 기존 고객의 이탈 방지를 위해 막대한 비용을 투자하고 있다. 이러한 전략은 본래 항공사나 호텔 등의 기업이 구사해 왔으나 후에 일반 소매점에서부터 대규모 기업까지 그 성공 전략을 모방하게 되었다. 오늘날 이런 보상 프로그램은 마치 비즈니스를 하는 데 있어 필수 전략으로 여겨지고 있다. 그러나 정작 문제는 이러한 노력이 기껏해야 ‘가짜 충성도' 밖에 만들어 낼 수 없다는 사실이다.

그런데도 고객의 만족 정도를 측정하고 관리하는 데에는 매년 수십억 달러가 소모되고 있다. 대다수의 기업이 기업 사명서에 ‘고객만족 달성'을 미션으로 삼는 현실과, 마케팅의 대명사인 필립 코틀러 교수의 마케팅 정의가 고객만족에 발판을 두고 있는 것 또한 고객을 만족시키는 제품과 서비스를 제공해야 하는 데 대한 당위성을 뒷받침한다.

이렇듯 고객만족에 대한 중요성은 여러 곳에서 강조되고 있으나 문제는 실제로 고객을 만족시키는 것이 향후 고객 행동을 예측하는 데 있어서는 아무런 단서가 되지 않는다는 것이다. 이탈 고객의 85%가 기업의 제품과 서비스에 대해 대체적으로 만족했거나 매우 만족했다고 밝힌 놀라운 사실을 기억해 둘 필요가 있다. CS 전문가인 닐 마틴이 대규모 메타 분석을 통해 알아본 결과, 만족한 고객의 단 8%만이 재구매한 것으로 나타났다.

이 사실은 ‘만족'이라는 개념이 고객 유지를 위해 밤낮으로 고민하는 마케팅 관리자들을 고민에 빠뜨리기 충분하다. 그러면 이쯤에서 불만족스러운 제품으로 소비자들에게 지속적인 비판을 받으면서도 변함없이 세계 시장의 중심에 서 있는 기업을 살펴보자.

 

마이크로소프트 제품에 전 세계가 중독
 
매일 십억 대에 가까운 컴퓨터가 마이크로소프트사의 윈도우나 비스타 로고와 함께 부팅되고 있다. 마이크로소프트의 운영체제를 사용하지 않더라도 워드나 엑셀, 파워포인트와 같은 오피스 프로그램은 익숙할 것이다. 25년 전 빌 게이츠가 만들어 놓은 소프트웨어에 전 세계가 중독되어 있다는 사실은 놀라울 따름이다.

일반적인 중독 상태와 마찬가지로 마이크로소프트의 소프트웨어 중독에서 사람들은 더 이상의 어떤 희열감도 느끼지 못한다. 그렇다고 해서 기존의 프로그램 사용 습관을 깰 수도 없는 노릇이다. 도대체 빌 게이츠는 어떤 방법으로 우리의 삶을 이렇게 완벽하게 지배한 걸까.

그는 사실 PC용 운영체제를 최초로 개발한 것도 아니었고 데스크톱 컴퓨터를 세계적인 비즈니스 필수품으로 고정시킬 만큼 생산성 향상 목적의 프로그램을 개발한 것도 아니었다. 심지어 많은 사용자가 마이크로소프트의 제품에 대해 불만을 토로하는 것이 현실이다. 마이크로소프트의 응용 프로그램에 딸려 오는 수천 가지 옵션은 ‘거품 기능'이라는 용어를 낳기까지 했다. 뿐만 아니라 결함이 많은 보안 문제를 해결하느라 마이크로소프트의 시스템 관리자들은 쉴 틈이 없다. 그럼에도 불구하고 도대체 어떻게 빌 게이츠가 전 세계 최고의 부자가 될 수 있었단 말인가?

이 의문에 ‘습관'을 대입해 볼 수 있을 것 같다. 시장을 선점하거나 고품질, 저가의 제품을 만든다고 무조건 성공하는 것은 아니다. 고객이 무의식중에 습관적인 선택을 하게 만드는 것, 그것이 바로 성공의 열쇠가 아닐까. 마이크로소프트의 소프트웨어를 사용하지 않으면 세상에서 뒤처지는 것과 같은 필연적이며 습관적인 사고방식을 소비자들의 머릿속에 심음으로써 마이크로소프트는 세계 굴지의 기업으로 성장했다.

PC 혁명 초기의 프로그램 개발자들은 대부분 전문화된 특정 제품 개발에 모든 힘을 쏟는 외골수였다. 비지칼(VisiCalc)이나 워드스타(WordStar) 같은 프로그램은 선도적이긴 했으나 극소수의 IT 전문가들만을 위한 프로그램이었다. 이에 반해 빌 게이츠는 계산기나 타자기같이 초보 사용자가 습관적으로 쉽게 사용할 수 있는 표준 응용 프로그램 개발에 대한 필요성을 절실히 깨달았다. 그의 강도 높은 탐구는 세대를 막론하고 마이크로소프트 제품이 기본 응용프로그램이라는 인식을 갖게 만들었으며 워드, 엑셀, 파워포인트나 아웃룩은 PC에 꼭 설치해야 하는 프로그램으로 생각하게 만들었다.

 

공짜, 할인 마케팅으로 고객 습관 형성한 IBM
 
하드웨어도 마찬가지다. PC업계의 후발주자인 IBM은 수많은 대학교에 PC실을 무료로 만들어 주었다. 카네기멜론 대학의 경우, 신입생들에게 기종을 불문하고 누구나 PC를 사도록 권유했는데, IBM은 PC를 처음 구입하는 학생에 한해 절반 가격에 판매했다. 애플이 우수한 기종이었음에도 워낙 큰 가격 차이 때문에 많은 학생들은 IBM을 구입했다.

마이크로소프트의 프로그램들이 타사 제품보다 월등하지 않은데도 오늘날 세상을 지배하게 된 것, 그리고 IBM 제품이 더 우수한 기종이 아님에도 불구하고 IBM 제품과 그 모방제품(clone)들이 전 세계 대부분의 책상 위에 있게 된 것이 고객의 습관을 어떻게 형성시켰느냐로 귀결되는 것은 많은 시사점을 남긴다.

- 홍성태 / 한양대학교 경영학부 교수

〈타임〉지가 표지 인물로 사람이 아닌 컴퓨터를 등장시킨 것이 1982년이다. 그 후로 27년. 기업 업무에서 일상생활에 이르기까지 컴퓨터를 빼놓을 수 없는 게 현실이다.

컴퓨터가 기기를 의미하는 정적 개념이라면 ‘컴퓨팅(computing)'은 정보처리(processing)를 통해 무엇인가를 창출해 내는 동적인 개념이라 할 수 있다. 컴퓨팅은 20세기 인류의 역사를 속도 기반의 디지털 경제로 바꾸고 수많은 기업의 권력(시장지배) 지형도를 바꿔 놓았다.

빌려 쓰는 IT, 인터넷 컴퓨팅의 부각 

최근 컴퓨팅 앞에 ‘클라우드(cloud)'라는 수식어가 붙은 ‘클라우드 컴퓨팅'이 화제다. 특히 IT 업계 종사자라면 반드시 알아야 할 용어가 됐다. “이게 무슨 ‘뜬구름(cloud)' 잡는 얘기인가”라는 반문도 나올 듯 한데, ‘인터넷 컴퓨팅'이라고 부르면 조금 더 쉽게 이해될 것이다. 실제로 클라우드는 컴퓨터 네트워크 구성도의 인터넷을 구름으로 표현한 데서 유래했다.

현재 대부분의 기업용 컴퓨팅 환경에서는 업무 소프트웨어를 자신의 PC에 설치해 놓고 사용한다. 하지만 클라우드 컴퓨팅 환경에서는 모든 소프트웨어가 인터넷(데이터 센터의 서버)에 있다고 보면 된다. 즉 사용자는 장소에 상관없이 어떤 단말기(휴대전화 포함)이든지 인터넷만 접속할 수 있으면 웹 브라우저를 통해 업무를 볼 수 있다. 시간과 공간의 제약에서 벗어나는 유비쿼터스 단계의 진입을 의미한다.

클라우드 컴퓨팅에 주목하는 국내외 대표 기업 

마이크로소프트는 엑셀, 파워포인트 등 오피스 프로그램을 PC에 설치하지 않아도 인터넷으로 얼마든지 업무를 볼 수 있도록 ‘오피스 라이브'라는 서비스를 제공한다. 외근이 잦은 회사원은 노트북과 USB(Universal Serial Bus: 컴퓨터와 주변 기기를 연결하는 데 쓰이는 입출력 표준) 메모리만 있으면 웹에서 제공하는 오피스 라이브에 각종 문서 자료를 옮겨 놓고 사용할 수 있다.

아마존은 클라우드 컴퓨팅을 가장 잘 활용해 성공한 사례로 꼽힌다. 아마존이 제공하는 클라우드 컴퓨팅 서비스는 통상 ‘아마존 웹 서비스(Amazon Web Service)'로 불리는데, ‘스토리지(저장장치) 임대 서비스(S3)'와 ‘웹 호스팅 서비스(EC2)'가 대표적이다. 이를테면 기업은 별도의 IT 기기를 직접 구입할 필요 없이 아마존에 이용료를 지불하고 스토리지 등을 임대하여 이용할 수 있어 인기를 끌고 있다. 아마존은 중앙처리장치(CPU) 개수나 메모리 크기, 디스크 크기에 따라 시간당 10~80센트를 받고 있으며 월 이용료로 기가바이트(GB)당 15센트, 연간 1,500달러를 받고 있다. 아마존은 지난 십 년간 클라우드 컴퓨팅 사업에 20억 달러 이상을 투자한 것으로 알려졌다.

이 외에도 구글, IBM, 델, 어도비 등 내로라하는 IT 기업들이 클라우드 컴퓨팅 시장에 뛰어들고 있다. 마이크로소프트가 클라우드 컴퓨팅에 주목한 것도 경쟁사인 구글이 2006년 구글 앱스(Google Apps)를 통해 온라인 소프트웨어 서비스를 시작했기 때문이다. 구글 앱스는 이메일, 채팅 및 음성 통화, 일정 관리, 문서 작성 기능 등을 제공한다.

세일즈포스닷컴은 고객관계관리(CRM)라는 기업용 업무 소프트웨어를 고객이 직접 설치하지 않고도 이용료만 내면 인터넷에 접속해 사용할 수 있도록 한다. 또 HP는 40억 달러의 연구개발비 중 상당 부분을 클라우드 컴퓨팅 부문에 투자하고 있다. 8대 연구과제에 분석, 지능형 인프라, 지속가능(그린 IT 등) 등과 함께 ‘동적 클라우드 서비스'를 선정해 추진하고 있다.

국내에서도 몇몇 기업이 클라우드 컴퓨팅 시장에 대응하고 있다. 한국과학기술정보연구원(KISTI), 한국전자통신연구원(ETRI)을 비롯한 연구기관과 삼성SDS, KT, 한국IBM, 한국마이크로소프트, 한국썬 등 국내외 IT 기업이 모여 ‘한국클라우드컴퓨팅협의회(CCKI)'를 결성, 국내 클라우드 컴퓨팅 산업의 발전 기반을 마련한다는 계획이다.

사실 클라우드 컴퓨팅은 새로울 것 없는 용어의 재포장이란 비판도 나오고 있다. 자유소프트웨어(리눅스 등) 운동의 대부 리처드 스톨만은 “클라우드 컴퓨팅은 사람들에게 폐쇄적이고 독점적인 시스템을 팔기 위해 만들어 놓은 덫”이라며 “그 덫은 시간이 갈수록 점점 더 많은 비용을 지불하도록 요구할 것”이라고 지적했다.

또한 기업용 소프트웨어의 강자인 오라클의 래리 앨리슨 회장도 “클라우드 컴퓨팅은 이미 다 있는 것을 다시 한 군데 몰아넣고 재정의한 것”에 불과하다고 혹평했다. 하지만 오라클은 최근 클라우드 컴퓨팅에 적극 대응하고 있다.

[시장유형별 서비스 유형과 주요 사업자 서비스]

* 자료 출처: 포레스터 리서치(2008)

새로운 비즈니스 모델로 진화 중 

클라우드 컴퓨팅에는 가상화를 비롯해 유틸리티, 그리드, 유비쿼터스, SaaS(Software as a Service) 등 혁신적인 컴퓨팅 기술이 모두 녹아 있으며, 디지털 경제에서도 서비스 부문으로의 비즈니스 모델 이행을 시사하고 있어 주목받고 있다. 비즈니스 모델로의 몇 가지 이행 가능성을 살펴 보자.

첫째, 클라우드 컴퓨팅은 서비스 개념의 중요성을 시사한다. 이는 솔루션 제공이라는 말로도 표현되는 데 고객의 가치 실현에 중점을 두고, 단순 하드웨어 공급 비즈니스가 서비스/솔루션과 결합해 고부가가치를 내는 차세대 비즈니스 유형을 의미한다.

실제 이러한 트랜스포메이션을 통해 경영 성과를 낸 대표 기업이 IBM이다. 하드웨어(서버, 스토리지), 소프트웨어, 컨설팅/아웃소싱 등의 사업을 전개하는 이 회사는 일찍이 서비스 중심의 경영 체제로 탈바꿈해 지금은 서비스/소프트웨어 부문의 매출 비중이 하드웨어를 앞서고 있다. 이제 하드웨어는 서비스를 위한 종속적인 것에 지나지 않는다.

HP가 컨설팅 기업인 EDS를 139억 달러에 인수한 것도 전 세계 IT 서비스 시장에서 종전 2.3%(매출 170억 달러) 점유율을 5.3%(매출 390억 달러 이상)로 높여 1위인 IBM(7.2%, 540억 달러 매출)을 넘어서기 위한 전략으로 분석된다. HP는 기존 컴퓨터, 프린터 등 하드웨어의 강점에 IT 서비스를 접목해 서비스 분야를 강화함으로써 장기적인 회사 이익을 창출할 수 있다고 판단하고 있다.

1878년 발명왕 토마스 에디슨이 설립한 에디슨전기조명회사에서 시작한 GE는 이제 더 이상 제조업체로 불려지길 원하지 않는다. 잭 웰치가 회장을 맡던 시절 그는 “GE는 2000년대 100% 서비스 회사로 전환될 것”이라고 주창했고, 제프리 이멜트 현 회장도 수익성과 성장성을 중심으로 사업군을 재편해 헬스 케어, 환경 연관 사업 등을 강화하고 있다.

프린터 업계를 보자. 단순히 프린터라는 기기(하드웨어)를 제공하는 데서 더 나아가 지금은 소프트웨어/서비스 개념을 중요시하고 있다. 고객의 기업 업무 환경에 따라 맞춤형 문서 관리 서비스를 제공하는 업체로 변신하고 있는 것이다. IT 서비스 기업인 삼성SDS는 2008년 8월 삼성전자와 기업용 프린팅 시장 협력에 관한 제휴를 통해 ‘프린터 + IT의 융복합'을 추구하는 통합출력관리서비스 시장 공략에 나서고 있다.

둘째, 아웃소싱 시장의 확대 가능성이다. 국내는 아웃소싱 시장이 상대적으로 덜 발달돼 있지만 정부에서 공공부문의 민간 이양을 적극 추진하고 있어 앞으로 공공시장을 중심으로 아웃소싱 시장이 열릴 것으로 보인다. 클라우드 컴퓨팅은 이같은 아웃소싱을 가속화하는 촉매제 역할을 할 수 있다.

서비스(이를테면 특정 기업업무)에 접속 가능한 단말기와 네트워크(인터넷)만 확보하면 더 적은 비용으로 안정적인 서비스를 제공받는 환경이 갖춰지는 것이다. 일부 그룹사는 IT 자산을 직접 소유·운영하지 않고 관계사 및 전문기업에 맡기면서 종량제 방식(유틸리티 컴퓨팅)을 택해 클라우드 컴퓨팅을 활용하는 초기 단계에 있다. 앞으로 더 중요한 것은 이같은 비용절감 측면의 접근 외에 클라우드 컴퓨팅을 다양한 산업에 비즈니스 모델화해 수익을 창출하는 것이다.

셋째, 클라우드 컴퓨팅은 ‘이용료(subscription)' 기반의 비즈니스 이행을 의미한다. 이는 전통적으로 소프트웨어와 같은 라이센스 기반의 비즈니스 근간을 흔들 가능성도 있다. 때문에 마이크로소프트는 자사의 전략을 ‘소프트웨어 + 서비스'로 긴급 수정하고 ‘윈도 애저' 같은 클라우드 컴퓨팅 대응책을 내놓고 있다.

넷째, IT 시장의 바로미터였던 PC 시대의 퇴조를 예고하고 있다는 점이다. 이제부터 개인은 광대한 IT 네트워크(클라우드 컴퓨팅 및 인터넷)에 접속하기 위해 필요한 단말기만 있으면 된다. PC 자리를 대신해 휴대전화(스마트폰), TV 등 각종 기기의 치열한 경쟁이 전개될 것이다. 메릴린치는 “향후 5년 이내에 세계 클라우드 컴퓨팅 시장이 950억 달러 규모로 급성장할 것”으로 전망하고 있다.

- 김무종 / 디지털타임즈 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

[디지털 시대 한국의 소비자 유형 1편] 대한민국 디지털 시장을 움직이는 진짜 소비 세력은?

디지털 서비스와 관련된 다양한 소비자 집단을 어떻게 구분할 수 있을까? 이들이 디지털 서비스에 부여하는 가치를 어떻게 확인할 수 있을까?

이러한 물음에 대한 답을 찾기 위해 필자는 디지털 제품이나 서비스에 열광하는 다양한 소비자 집단을 찾아 내는 일련의 연구를 진행해 왔다. 연구조사 결과 디지털 소비자 유형은 ‘정보근로자', ‘디지털 부머(Boomer: 빠순이)', ‘디지털 루덴스(Ludens)', ‘디지털 쉬크(Chic)', ‘회사형 인간', ‘네오 르네상스(Neo Renaissance)' 여섯 가지로 나타났다.

아래 <표 1>은 디지털 소비자 유형의 여섯 가지 특성을 구체적인 디지털 소비행동으로 구분한 것이다.

각기 다른 디지털 소비행동으로 소비자 집단을 구분하기도 하지만, 소비자 집단의 특성은 단순히 소비행동만으로 그 차이가 부각되진 않는다. 각각의 소비자 유형이 추구하는 삶의 가치와 라이프스타일, 그리고 소비와 직접 관련이 없는 행동 특성으로도 구분이 된다.

 

 

유형 1 정보근로자 - 디지털 매체의 효율과 실용성 중시

‘정보근로자'는 대부분 이성과 합리적 판단을 중시한다. 디지털 매체를 업무에 잘 활용하지만 디지털을 통해서 자신의 감정을 표현하는 것은 서툴다. 이 유형의 이메일 주소를 보면 ‘swhang@~' 또는 ‘yskim@~' 등이 많다. 디지털 제품이나 서비스 기능을 충분히 활용하나 이것을 창의적으로 활용하지는 못한다.

또한 이 유형은 서비스의 효율과 실용성을 중시한다. 자기 일에 대한 통제나 관리 욕구가 높고 또 디지털 서비스를 일과 관련해 이용할 때 의미가 있다고 생각한다. 구체적인 예로, 엑셀이나 파워포인트를 활용해 멋지고 깨끗한 문서를 만들어 윗사람으로부터 인정받을 때 뿌듯한 성취감을 느낀다.

정보근로자들은 국내 굴지의 전자, 통신회사에서 일하는 대리나 과장급 사원들에게서 많이 찾아 볼 수 있다. 이들에게 디지털 서비스란 자신의 일을 효율적으로 처리할 수 있는 도구이자 수단이다.

정보근로자의 경우, 재미가 아닌 ‘일'로 자신의 삶이 결정된다고 믿는다. 물론, 외부의 인정을 받기 위해서 일한다. 상사가 ‘이거 멋있는데?' 라고 말하면 밤새 일한 피곤함도 모두 잊는 유형이다.

유형 2 디지털 부머 - 디지털 매체를 소통과 놀이의 수단으로

정보근로자와 대비되는 유형이 ‘디지털 부머(Boomer)' 일명 ‘디지털 빠순이'로 불리는 소비자이다. 이들에게 디지털 서비스는 소통과 놀이의 수단이다. 이들의 특성은 ‘뭉쳐서 띄우자!'다. 디지털 매체를 자신과 비슷한 사람들과 소통하는 채널로 이용한다. 그렇다고 실용적이거나 생활에 잘 활용한다는 뜻은 아니다. 이는 곧 디지털을 활용해서 돈 버는 것에는 재주가 없다는 뜻이기도 하다.

그렇지만 “으쌰! 으쌰!”하면서 뭔가 쫓아다니고, 자신이 좋아하는 연예인의 스케줄이 어떻게 되는지 서로 문자 메시지나 메신저 돌리는 것을 좋아한다. 다른 사람과 소통하고 연결하는 데는 그 누구보다 전문가이다. 또 유행에 열광한다.

‘디지털 부머'는 외부의 대상을 통해 자신의 정체성을 표현한다. 어떤 연예인을 안다는 것을 뿌듯하게 생각하고 또 이것이 자신을 표현한다고 믿는 소비자가 바로 ‘디지털 부머'다. 이들에게 중요한 것은 재미다. 단순한 삶, 아무 생각 없는 삶을 추구하지만 타인과의 관계, 집단에 대한 소속감을 중요하게 생각한다. 자신이 어떤 팬클럽에 속하느냐, 아니냐로 삶이 결정된다고 믿는다.

유형 3 디지털 쉬크 - ‘여유롭게 트렌디하게 쉬크하게' 사는 것

‘디지털 쉬크'는 말 그대로 ‘여유롭게 트렌디하게 쉬크하게' 사는 것을 중요하게 여긴다. 이 유형은 광고회사나 마케팅 회사, 또는 잘 나가는 통신회사 직원들에게서 쉽게 발견할 수 있다. 자신을 굉장히 중요하게 여기며 윗사람들이 볼 때는 약간의 된장녀, 된장남 기질도 있다.

 

자기 스타일이 강하기보다는 남들이 자신을 귀찮게 하지 않기만을 바라는 속성이 있다. 약간의 귀차니즘도 있고, 또 ‘나름대로' 알뜰하고 편리하고 안전함을 추구한다. 나름대로라는 말은 편리함을 추구하지만, 쓸데없는 곳에도 돈을 잘 쓴다는 말이다. 이런 소비행동을 나름대로 알뜰하다고 생각한다. 좋아하는 것에는 과감한 투자를 아끼지 않는다. 상황에 따라 유연하게 행동하므로 싹싹하단 말도 많이 듣는다.

‘디지털 쉬크'는 자신만의 멋을 추구한다. 반면 자기지향적이라 업무적인 측면에서 아웃풋은 별로 없다. 주어진 일은 꽤 잘하지만, 결과적으로 보면 성과는 크지 않다. 같이 일하는 동료들이 애를 먹을 때가 많다. 외모에 대해 관심이 많으며 세련미를 추구한다. 패션 잡지 <보그>의 주 독자층인 젊은 여성이기 쉽다.

유형 4 디지털 루덴스 - 삶의 포인트는 ‘재미'

‘디지털 루덴스(Ludens)'의 삶의 포인트는 ‘재미'다. ‘디지털 부머'와도 비슷하지만 남들이 뭐라 하든 상관없이 좋아하는 것에 몰입하는 마니아적 속성이 있다. 사회적 규범이나 틀에 얽매이지 않으며, 서비스나 제품을 이용할 때도 본래의 기능이나 틀에 얽매이지 않는다. 자기 마음대로 즐긴다. 좋아하는 것에 빠지며 순간순간의 재미와 놀이를 즐긴다.

‘디지털 루덴스'의 감성적, 마니아 성향, 또 얼리어답터적인 속성 때문에 많은 마케터들이 엄청난 마케팅 비용을 쏟지만 안타까운 일이다. ‘디지털 루덴스'에게 마케팅을 하는 것은 ‘소귀에 경 읽기'와도 같다. ‘디지털 루덴스'는 상대적으로 돈이 없는 편이다.

‘디지털 루덴스'들은 개인적 가치에 중점을 둔 자신만의 멋을 추구한다. 또한 나름대로 열정과 호기심이 있는 단순한 삶을 추구한다. 그러다 보니 폐인 기질도 있다. ‘무한도전', ‘우찾사'의 마니아들이다. 이들에게 디지털은 ‘나에게 맞춘 개인화 된 무엇'이다. 재미, 내 마음대로 쓸 수 있는 것. ‘아이팟'은 이들에게 필수품이다. 새로운 아이팟이 나오면 아르바이트를 해서라도 돈을 모으고 그 돈으로 꼭 사고야 만다.

 

유형 5 회사형 인간 - 자신의 우위를 돋보이기 위한 도구

‘회사형 인간'은 조직에서 부장급이나 임원급 이상의 윗자리에 있다. 이 유형의 삶의 모토는 ‘그래도 난 뒤떨어지지 않았다'이다. 무난함과 집단적인 가치를 추구하며 안전지향적이며 규범적이다. 타인에게 자신의 이미지를 강화하기 위해 디지털 서비스를 이용하거나 언급한다.

그냥 남들이 멋있다고 하면 “아~ 멋있나 보다”하고, 명품이면 “그냥 좋은 물건이구나”하고 반응한다. 이들은 신세대와 어울리려고 노력할 뿐 아니라 노래방에 가면 신세대들이 부르는 노래를 꼭 부르는 편이다. 자기개발 욕구와 호기심이 강하며 이것이 자기 생존의 중요한 가치라고 생각한다. 대기업의 임원이나 부장급에 이러한 유형이 많다.

우리 사회에서 가장 큰 기능을 생산이라고 한다면, 회사형 인간의 소비자들은 기존의 것을 활용한 생산에 재능을 발휘한다. 이들에게 디지털은 자신의 우위를 돋보이기 위한 도구이다.

유형 6 네오 르네상스 - 디지털은 나의 놀이, 일 그리고 생활

‘네오 르네상스'는 ‘재미있게 놀면서 돈도 벌자'는 삶의 모토를 가진 소비자이자 생산자의 특성을 지녔다. 우리 주위에서 이러한 유형을 찾기는 쉽지 않다. 왜냐하면 벌써 회사를 차렸을 가능성이 많기 때문이다. 아니면, 웬만한 회사에 들어오지도 못한 상태로 있을 가능성이 높다.

이 사람들은 나름 창조적이고 생산적이며, 또 무엇인가를 만들어 낸다. 이런 결과를 남들이 인정하면 성공한 것이고 인정해 주지 않으면 아픈 가슴을 안고 또 다른 무엇을 시작한다. 보여 주는 것이 아닌 자기가 좋아서 일을 만들고 다른 사람들과 무엇인가를 공유하는 것을 좋아한다. 마니아적인 속성도 있다. 약간의 사회성이 가미되면, 새로운 종류의 전문성을 발휘하여 경제적 성공도 이룬다.

자기 노출과 홍보에도 능숙하다. 기존의 것을 재생산하는 것이 ‘회사형 인간'이라면, ‘네오 르네상스'는 새로운 것을 생산하는 것에 더 능숙하다. 이들에게 디지털은 놀이이자 일 그리고 생활이다. 그리고 운이 좋으면 돈 버는 수단이 된다.

디지털 제품, 서비스의 성공은 소비행동에 달려

그럼 디지털 제품이나 디지털 서비스의 성공은 어떤 소비자 집단이 만들어 내는 것일까? 여기에서 중요한 것은 제품이나 서비스의 성공 요인은 제품 자체의 기술이나 성능이 아니라는 사실이다. 즉, 최고의 기술이 최고의 소비행동을 유발하지는 않는다.

각 디지털 제품이나 서비스가 어떤 성격을 가졌는가에 따라, 각기 다른 소비자 집단에게 어필하는 방식이 다르다. 물론, 소비자 집단들이 그 제품이나 서비스에서 찾는 타깃 가치(Target Value)도 달라진다. 특정 디지털 제품이 시장에서 히트를 치느냐, 아니냐의 문제는 기술이나 기능이 아닌 바로 이런 소비자 집단의 가치가 무엇이냐에 따라 달라진다. 이에 따라 마케팅 전략도 다르게 세워야 한다. 어쩌면, 새로운 디지털 제품이나 서비스를 처음 개발하거나 기획하는 단계에서부터 소비자 집단에 대한 정확한 이해가 선행되어야 된다.

디지털 서비스의 성공을 위해서는 ‘어떤 분야에서 어떤 집단을 어떻게 찾아낼 것이냐'하는 것이 기술 그 자체보다 더 중요하다. 그러므로 디지털 서비스나 제품을 시장에 접목시키고 확산시킬 수 있는 핵심 가치를 찾고, 또 이것을 널리 전파시킬 수 있는 소비자 유형을 잘 파악하는 것이 무엇보다 중요하다.

- 황상민 / 연세대 심리학과 교수, <디지털 괴짜가 미래 소비를 결정한다> 저자

오디언스가 당신의 파워 포인트에 중독 되게 하는 법 :


파워 포인트가 약으로 분류되었다면 어떤 것이 되었을까?


요즘의 나쁜 평판으로 판단하자면 대부분의 파워 포인트는 아마 담배, 진정제, 혹은 항 우울제 정도로 분류되었을
것이다. 그러나 사고의 분자 구조에 아주 작은 변화로 이 수면 유도 소프트웨어는 당신의 오디언스를
프레젠테이션의 마음을 여는 컨텐츠에 중독 시키는 강력한 힘이 될 수 있다.

 
시작하기 위해 세 가지 처방을 따라 하라.


스텝 1: 있는 대로 가라
우울증 없는 프레젠테이션의 첫 번째 스텝은 파워 포인트의 가장 오염적인 성향에서 “있는 대로 가는”
극적인 단계를 밟는 것이다.

 
1) 도표 사용을 중지하라.


도표들은 경직 시키고 긴장시키고 정보를 작은 부분의 스크린에 강제 시킨다. 그리고 시청하는 경험을 시각적으로
따분하고 지루하게 만든다. 도표가 매체에서 정말 효과적이라면 영화나 티비에서도 봤을 것이다.
그러나 보지 못하므로 사용하지 말라.

 
2) 텍스트를 잘라내라


많은 프레젠테이션은 브로슈어처럼 읽힌다. 그러나 그것은 브로슈어의 할 일이다. 스크린이 텍스트로 가득 차
있다면 오디언스는 그것을 읽을 것이다. 그리고 당신에게 주목하지 않을 것이다. 텍스트를 삭제하고 스크린을
이미지와 칼라로 채우라.

 
3) 로고를 버려라


오디언스가 당신이 누구이고 어떤 회사를 대변하는지를 기억하리라고 신뢰하라. 처음과 마지막에 슬라이드에
로고를 버려두고 그 중간의 프레젠테이션의 질을 당신의 가장 효과적이고 기억에 남을 브랜드로 만들라.


모든 위대한 책이 백지로 시작하듯 모든 프레젠테이션은 백지 스크린으로 시작해야 한다.
시각적 가능성을 터뜨리면서 말이다.


스텝 2: 적당한 양을 찾아라.
의학적 상황에서 의사는 환자의 신체조건과 병력에 합당한 약을  처방하기 전에 검진을 수행할 것이다.

 
마찬가지로 처음이자 가장 중요한 프레젠테이션 과정은 오디언스를 미리 파악하는 것이다.
그리고 그들의 필요에 맞춰 정보를 재단하는 것이다. 불운하게도 모든 오디언스에게 관리할  수 있는
“프레젠테이션 요술 약”같은 것은 없다.

 
많은 프레젠테이션이 “ 나에 관한 모든 것”이 되는 실수를 저지른다. 그들은 이것이 우리이고 우리의 역사이고
우리 고객이고 우리 능력이고 이것이 당신이 우리를 선택해야 하는 이유라는 식으로 진행한다.

 
하지만 여기에서 당신의 오디언스는 어디 있는가? 그들의 문제는 어떠한가? 그들의 관심사는 어떤가?
그들에게 제공할 솔루션은 어떻게 되는가?

 
세일즈 프레젠테이션을 할 거라면 잠재고객의 웹 사이트롤  직접  가서 그들의 로고를 선택하고 오른쪽 마우스로
클릭하고 복사하라. 빈 파워 포인트 슬라이드를 열어서 붙여넣기를  하라. 당신의 프레젠테이션을 거기에서부터
시작하라.

 
프레젠테이션을 창조할 때 오디언스에게 지나치게 자주 정보를 주지 말라. 당신은 그 부분에서 전문가이지만
오디언스는 다르다. 그러므로 정보를 간격을 두고 벌려놓아라. 한번에 한 요소만 제시되고 층층이 만들거나 
슬라이드 시리즈여야 한다.


스텝3:의존성을  개발하라
당신의 속도와 흐름을 수행하면서 오디언스에게 더 많은 것을 원하게 하라.
이것은 “사용자”지식의 건강한 습관을 주입하는 좋은 중독이다. 오디언스를 중독적인 상태로  만들기 위해
할 수 있는 일이다:


1) 덜 부여하라


슬라이드에서 핵심 정보는 슬라이드에서 보류해두라. 어떤 것은 상상에 맡기라. 텍스트를 줄이면 오디언스를
스크린의 흥미로운 이미지를 설명하는 당신에게 의존하게 할 것이다. 당신의 한마디와 이미지에 매달려야만 한다.
세부적인 텍스트와 숫자를 주고 싶다면 별지에 인쇄해서 나눠주라.


2) 신비스러워라


모든 것을 다 설명하거나 제목을 붙이지 말라. 가장 훌륭한 파워 포인트 프레젠테이션도 사회자의 설명을 듣지
않고 보기만 하면 이해가 되지 않을 것이다. 비밀을  설명하고 풀어서 프레젠테이션 경험을 당신에게 의존하게 하라.
중간부터 의미를 노출하라: 건전한 프레젠테이션 경험에는 세 가지 상대가 있다 - 당신,  오디언스, 그리고 당신의
매체이다. 이 세 가지에서 단순한 부분의 합계 이상의 시너지 효과를 만들어내라.


전체 프레젠테이션을 안무 된 설득적 경험으로 생각하라.

1. 도입 대화를 통해 편안한 사교 분위기를 형성하라.
2. 흥미로운 이미지와 그래픽을 통해 정보를 제시하라.
3. 오디언스에게 맞춤 된 자신의 언어로 슬라이드에 개념을 풀어놓아라.
4. 오디언스의 상황과 그들과의 대화를 통해 연결하라.
5. 마지막 슬라이드에 그들을 참여 시키고 더 많은 대화의 열망을 남겨둔 채 설득적인 사례의 클라이막스를 전달하라.
 

오디언스를 파워 포인트에 중독 되게 만들면 훨씬 더 흥분되는 경험을 고대할 수 있을 것이다. 
그리고 그들을 더 많은 것을 위해 돌아오게 할 수 있을 것이다.


출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)