Marketing & Culture [soon's story]

통찰적 문제해결점을 찾아내는 가장 빠른 방법 중 하나는 소비자 결핍을 찾아내 해결하는 것이다. 사람들은 자신이 무엇을 원하는지 스스로도 잘 모르는 경우가 많다. 사람들은 자신이 모르는 결핍을 새롭게 정의해주면 ‘깜짝 놀라고', ‘재해석하고', ‘추론하고', ‘기억한다'.

‘폴라로이드' 카메라는 ‘기다리기 싫다'는 소비자의 결핍을 발견했기 때문에 만들어질 수 있었다. 광학자였던 에드윈 랜드 폴라로이드 사장은 어느 날 딸의 사진을 찍어 주었고, 딸은 지금 찍은 사진을 바로 보고 싶다며 그를 재촉했다. 에드윈 랜드는 딸의 재촉에 ‘그러게… 왜 사진을 바로 뽑을 수 있는 카메라는 없는 거야?'라고 생각했다. 사진 현상과 인화에 걸리는 시간에 소비자들은 상당한 결핍을 느끼고 있고, 이것을 해결하면 대량의 수요가 발생할 것이라는 것을 직감한 것이다.

이것이 바로 폴라로이드 카메라 탄생의 시작이었다. 최초의 즉석 카메라인 미국 폴라로이드의 모델은 1947년 첫선을 보였다. 당시 대중은 폴라로이드 카메라에 환호했고, 엄청난 수요가 발생해 발매하자마자 품절될 정도였다. 많은 사람이 폴라로이드의 뜻을 즉석 카메라라고 이해할 정도로 즉석 카메라의 대명사가 되었다.

소비자에게 집중하면 결핍이 보인다 

어떻게 하면 결핍을 발견할 수 있을까? 방법은 여러 가지가 있겠지만 몇 가지 효과적인 방법을 소개하면 다음과 같다.

첫째, 결핍을 찾고자 하는 충분한 의도가 필요하다. 충분한 의도를 갖고 문제해결을 위해 탐색하는 것이 무엇보다 중요한다.

둘째, 소비자의 말을 듣지 말고 소비자의 행동을 관찰해야 한다. 사람들은 자신의 의사를 스스로 깨닫지 못하는 경우가 많기 때문이다.

셋째, 소비자의 경험을 공유해야 한다. 소비자의 경험을 공유한다는 것은 관찰자의 입장이 아니라 그들과 같은 관점에서 문제를 살펴본다는 것이다.

이렇게 충분한 의도를 갖고 소비자의 행동을 관찰하고, 그들의 경험을 공유하려 꾸준히 노력하면 어느 순간 문제해결 방법이 보일 것이다.

우리에게 익숙한 것, 그 반대를 살펴라

통찰이 일어나는 가장 놀라운 순간 중 하나가 바로 익숙한 것의 반대를 살피는 순간이다. 모두 다 이것이라고 생각하고 있을 때 그 반대의 해석을 하면 사람들은 깜짝 놀라고, 그 내용이 타당할 경우 감동과 함께 설득되기 마련이다. 그래서 통찰을 얻기 위한 가장 중요한 방법 중 하나가 바로 그 반대를 살피는 것이다. 3M의 ‘포스트 잇'은 이를 가장 잘 보여 주는 사례다.

접착제에 대한 일반적인 생각은 잘 붙어야 된다는 것이다. 손쉽게 떨어지는 접착제는 자격 미달이다. 그런데 이런 통상적 생각을 완전히 뒤집은 제품이 바로 3M의 포스트 잇이다. 3M의 연구원인 스펜서 실버(Spencer Silver)는 1970년 경 새로운 형태의 강력한 접착제를 만들려고 했지만 우연치 않게 접착력이 약한 제품을 만들게 되었다. 일종의 실패였다. 의도한 제품이 나오지 않았을 경우, 대부분은 폐기처분하기 마련이다.

그러나 스펜서 실버는 같은 연구소에 다니던 아서 프라이(Arthur Fry)의 도움으로 전혀 다른 생각을 하게 된다. 아서 프라이는 교회 성가대의 일원이었는데, 찬송집에서 곡을 고를 때 뒤적뒤적하는 것이 매우 불편했다. 스펜서가 만든 약한 접착력의 풀이라면 붙이기도 쉽고 떼기도 쉬운 새로운 형태의 접착제품을 만들 수 있다고 생각한 것이다. 추가 연구와 시간 투자를 통해 이들은 지금의 포스트 잇을 만들어 냈고 1980년 이후 대성공을 거두게 된다.

포스트 잇 성공의 핵심은 접착제에 대한 기존의 관점, 그 반대를 수용했다는 것이다. 전 세계 사무실 어느 곳엘 가도 포스트 잇이 없는 곳은 없다. 무엇이 이런 놀라운 통찰을 만들었겠는가? 붙이는 게 중요한 접착의 개념에서, 떨어지는 것이 더 중요하다는 정반대의 관점을 찾아낸 것이다.

또 다른 예를 들어 보자. 미국 존슨앤존슨의 벤드에이드(Band-Aid)는 사람의 살색과 비슷한 색을 띄고 있다. 상처난 것이 겉으로 드러나면 누가 봐도 좋지 않을 테니 최대한 살색과 비슷하게 만든 것이다. 다시 말해 벤드에이드는 상처난 것을 표시하지 않는 것이 좋다는 통상적 관념이 수용된 제품이다. 그런데 큐래드(Curad)는 밴드에이드의 반대 입장을 취했다.

큐래드는 반창고에 캐릭터를 입혀 일회용 반창고를 붙였다는 것을 과감히 드러낸다. 일회용 반창고의 주 사용 계층은 어린이들이다. 큐래드는 어린이가 좋아하는 만화 캐릭터를 디자인으로 활용했다. 1995년에 캐스퍼를, 1998년에는 스타워즈와 스쿠비 두를, 1999년에는 포켓몬을 그려 넣어 성공을 거두었다.

통찰에 접근할 수 있는 방법 중 가장 중요한 두 가지를 살펴 보았다. 첫째는 아직 발견되지 않은 시장의 결핍을 찾고 이를 해결해야 한다는 것, 둘째는 우리에게 익숙한 것의 반대를 살펴 보아야 한다는 것이다. 이 글이 읽는 이의 통찰력을 키우는 데 작은 단서가 되기를 희망한다.

- 신병철 / 브릿지래보러토리 대표. <브랜드 인사이트>, <통찰의 기술> 저자.

중계권사, 방송사 양쪽 다 상처 입은 WBC 중계 협상 
 
협상에 대한 한 예로 이번 WBC(월드 베이스볼 클래식) 대회의 TV 중계료 협상 과정을 찬찬히 살펴볼 필요가 있다. 국내 중계권을 확보한 한 회사는 지상파 방송사에 거액의 중계료를 요구했다. 방송사는 “요즘 같은 불경기에 그런 거금을 주고는 중계할 수 없다”고 맞섰다. 중계권 회사가 수정안을 제시했지만, 방송사는 “한 발짝도 물러날 수 없다”고 버텼다. 파국으로 흘러가던 협상은 결국 대회 개막 직전에 방송사가 처음 제시한 액수와 비슷한 선에서 타결됐다.

중계권 회사가 방송사의 요구를 들어줄 수밖에 없었던 이유는 무엇일까? 협상이 결렬됐을 때의 대안(代案)이 없었기 때문이다. 협상학에서는 이같은 대안을 배트나(BATNA; Best Alternative To Negotiated Agreement)라고 부른다. 내가 좋은 배트나를 갖고 있다면 이 협상은 백전백승이다. “당신 말고 다른 대안이 있는데요.” 이 한마디로 협상의 주도권을 쥘 수 있다.

지상파 방송사는 협상창구를 단일화해 협상에 나섰다. 금액이 맞지 않으면 모두 중계를 하지 않겠다고 버틴 것이다. 방송사들의 강력한 배트나는 바로 ‘중계 취소'였다. “경제가 어려운데 외화를 낭비할 수 없다”는 방어 논리가 뒤따랐다.

생중계가 무산될 위기에 처하고, 야구팬들의 항의가 빗발치자 중계권 회사는 결국 손실을 감수하고 방송사의 요구에 응해야 했다. 방송사들이 서로 경쟁했다면 중계권 회사는 이들을 훌륭한 배트나로 활용했을 것이다. 지상파 수준의 중계료를 부담할 케이블 채널이나 인터넷 매체가 있었어도 마찬가지다.

그렇지만 방송사들이 100% 성공적인 협상을 했다고 보기는 힘들다. 협상 파트너에게 호되게 당한 중계권 회사는 다음 번에는 어떤 식으로든 손실을 만회하려고 할 것이다. 협상의 제 1덕목이 신뢰라는 점에서 볼 때 양 측은 이번 협상에서 모두 상처를 입었다.

보답의 심리를 활용한 협상 전략
 
협상은 상대방을 굴복시켜서 항복문서에 사인을 하게 만드는 것이 아니다. 다른 사람을 속이는 것도 아니다. 그건 사기와 마찬가지며 일시적으로는 성공할 수 있어도 결코 오래가지 못한다. 협상은 상대방과 내가 모두 즐거운 윈-윈(win-win) 프로세스가 되어야 한다. 자기가 양보한 만큼 얻는 것도 있어야 성공적인 협상이라고 할 수 있다.

흔히 비즈니스 협상에선 경제적 이익 외엔 다른 욕구가 없다고 말하는데 이는 오해다. 사람은 돈 외에도 ‘명예롭고 싶다', ‘공평하고 싶다', ‘위험을 무릅쓰기 싫다', ‘인정받고 싶다', ‘출세하고 싶다', ‘좋은 인간 관계를 유지하고 싶다' 등 수많은 욕구를 갖고 있다.

예컨대 상대방에게 도움을 받은 사람은 거기에 보답하려는 심리가 생긴다. 공짜 샘플을 받은 사람은 실제로 그 상품을 사게 될 가능성이 높은 것처럼 말이다. 자신이 산 상품 가격에 무료 샘플 비용이 들어있는 줄 알면서도 이를 기분 나쁘게 여기지 않는다. “당신이 제 입장이라도 저와 같이 하셨을 겁니다. 당신을 도와 드릴 수 있어서 정말 기뻤어요”라고 말해주면 당신이 베푼 호의(好意)의 가치는 더 커진다.

협상의 고수는 숫자 흥정을 하지 않는다

물론 “좋은 게 좋다”는 식으로 조금씩 양보한다고 협상이 잘 될 수는 없다. CEO 대상의 협상스쿨을 운영하는 전성철 세계경영연구원(IGM) 이사장은 국제변호사로서 굵직한 M&A(인수합병) 협상을 여러 차례 담당했는데, 그는 “객관적 기준부터 합의를 하고 그것을 출발점으로 삼아야 논리적이고 합리적으로 협상을 진행할 수 있다”고 설명했다. 그렇게 되면 협상의 전 과정에 원칙이 생기기 때문에, 혹시 협상이 타결되지 않더라도 그 이유를 합리적으로 이해할 수 있고 불만도 적다는 것이다.

예를 들어 거래 업체에 물건을 팔기 위한 협상을 한다고 가정해 보자. 10억 원에 팔고 싶은데, 거래처 8억 원 이상은 못 준다고 버틴다. 협상의 하수들은 이런 상황에선 대충 중간인 9억 원에 합의한다. 그리고 만족해 한다. 윈-윈 협상을 이뤘다고.

하지만 협상 고수들은 절대 이런 방식의 숫자 흥정은 하지 않는다. 숫자를 말하기 전에 우선 객관적 기준부터 설정한다. 숫자를 산정하는 객관적이고 타당한 근거 말이다. 이 경우에는 원가(原價)나 시장가격, 그 동안 거래했던 가격 등이 기준이 될 수 있다.

협상에서 활용할 수 있는 기준은 여러 개가 있다. 어떤 기준이 가장 합리적이냐에 대해선 다양한 이견이 있을 수 있다. 그래도 최대한 객관적인 기준이 있어야 양쪽이 다 납득하기가 쉽고 결과에 승복하기도 쉬워진다.

나라와 문화에 따라 약간씩 다르긴 해도 그 바탕에 깔린 협상의 원리는 거의 동일하게 적용된다. 좋은 협상가가 되려면 다양한 상대방의 심리와 욕구를 파악하고 공략할 줄 알아야 한다. 체계적인 준비 없이 주먹구구식으로 달려들었다가는 실패하기 십상이다. 설득도 과학이다.

- 김희섭 / 조선일보 디지털뉴스부 차장대우로, 경제 및 산업 분야를 맡고 있다. 서울대 전기공학과를 나와 텍사스대 오스틴캠퍼스(UT Austin) 비즈니스스쿨에서 1년간 수학했다. 삼성전자, SK텔레콤, KT, 현대자동차 등 주요 기업 및 전경련, 정보통신부 등을 두루 취재했으며 산업부 IT팀장 및 미디어팀장을 지냈다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

출판, 영화, 드라마, 게임 등 스토리텔링 자체가 주 업무인 분야는 말할 것도 없고, 기업 경영이나 신제품 개발, 마케팅, 광고, 홍보 등의 분야에서도 스토리텔링에 대한 관심이 급격히 높아졌다. 이미 드림 소사이어티가 도래했고, 스토리텔링 능력이 핵심가치인 사회가 된 것이다. 그래서 자칫 ‘현상(스토리텔링이 중요해진 현상)'을 가지고 ‘근거(스토리텔링이 중요한 이유)'를 설명하는 오류에 빠질 수 있다. 그러므로 다시 한 번 생각을 다듬어야 한다. 스토리텔링, 정말 왜 중요한가?

무릇 인간의 삶은 문제해결 과정의 연속이고, 인간이 일을 한다는 자체가 문제를 해결하는 과정이다. 기본적으로 기업에서 만드는 재화는 소비자의 욕구와 니즈라는 문제를 해결해줌으로써 존재의의를 갖는다. 그런 차원에서 모든 기업경영 활동은 문제를 해결하는 능력을 기르고 경쟁력을 갖추는 것이다. 그런데 이러한 경쟁력을 갖추는 데 있어, 스토리텔링 능력이 필수적이며 핵심적 요소인 이유는 무엇일까?

스토리텔링의 문제발견력 - 심층에서 소통한다

기업의 활동은 소비자들의 문제의식을 인식하는 데서 출발한다. 적지 않은 비용으로 전문가를 동원하여 소비자들이 원하는 것을 파악하려 애쓰는 이유다. 그런데 통계에 따르면 출시 후 6개월 만에 시장에서 퇴출되는 신제품의 비율이 무려 80%에 이른다고 한다. 소비자의 니즈를 정확하게 파악하는 데 어려움을 겪음으로써 기업은 문제 해결 프로세스의 첫 단계부터 좌절을 겪는다. 왜 그럴까?

소비자들의 의사결정이나 구매행동은 의식적 차원보다는 무의식적 차원의 사고와 감정에 의해 결정된다. 그렇기 때문에 기존의 마케팅 도구로는 파악하기가 어렵다. 경영자들이 아무리 최선의 노력을 기울여 조사를 하고 제품을 개발해도 실패할 가능성이 높다. 내면에 숨겨져 있는 소비자의 사고와 감정을 파헤치는 데 가장 강력한 도구는 무의식 세계의 소통 채널인 은유적 표현 방식이다.

은유적 표현을 분석하고 소통할 수 있는 방법이 바로 스토리텔링이다. 제품과 서비스의 개발 및 공급과 같은 마케팅 활동은 가장 우선적으로 소비자들의 마음속에 의미있는 기억을 만들 수 있어야 하는데, 스토리텔링을 활용하면 소비자들의 심층의식과 소통할 수 있고, 그들의 의사결정과 행동에 영향을 미칠 수 있다.

스토리텔링의 문제정의력 - 딜레마를 다룬다

문제의식을 발견했으면 그 다음으로는 문제를 정의해야 한다. 문제의식은 가지고 있으나 문제정의가 잘못되어 고전하는 경우가 많다. 문제의식을 문제정의로 전환하는 데는 기존 관념과 이분법적 사고의 틀을 깨는 상상력이 필요하다. 기업은 소비자의 기대와 요구에 따라 제품의 가치와 성능을 지속적으로 향상시켜 차별화해야 한다.

경쟁에서 이기려면 가격도 낮추어야 하지만, 제품의 가치를 높이려면 그만큼 비용이 상승할 우려도 있다. 그렇기 때문에, 경영자와 전문가는 고민에 빠질 수밖에 없다. 좋은 상품이란 고객이 가치와 가격, 두 가지 모두에 대해 만족하는 것이며, 성공한 기업이란 가치창조 능력(창조성)과 원가절감 능력(생산성)을 함께 겸비하고 있는 것이기 때문이다.

바로 이러한 딜레마적인 문제를 다룬다는 점에서 뛰어난 경영적 사고와 스토리텔링의 사고에는 공통점이 있다. 딜레마를 회피하지 않고 해결해야 할 문제로 정의하고, 똑바로 대면하여 해결방안을 찾으려고 노력한다는 것이다. 기업 창업과 발전의 역사, 수많은 제품과 브랜드는 모두 딜레마의 극복이라는 경험을 가지고 있다. 그래서 스토리텔링은 그러한 딜레마를 명확하게 정의하고 그 해결방안을 찾는 최적의 방식이자 매체일 수밖에 없다.

스토리텔링의 문제해결력 – 반전은 쾌감의 핵심이다

이제 품질이나 기술, 가격 경쟁력만으로는 제품 차별화가 어렵다. 경영환경은 마치 해답이 보이지 않는 카오스 상황과 같다. 그러나 인류는 이를 극복하기 위해 끊임없이 노력해 왔다. 과학자가 새로운 이론을 발견하고, 기업이 기술이나 새로운 상품을 개발하는 것은 모두 이 노력의 일환이었다. 그리고 스토리텔링은 기업경영의 카오스 상황을 극복할 수 있는 최적의 방법이다.

두뇌과학에서는 인간이 카오스 상황에서 패턴(새로운 지식)을 발견할 때 체내에서 엔도르핀이 발생하면서 화학적 변화가 발생한다고 한다. 즉 문제해결책을 발견하면 생물학적인 행복감과 만족감이 채워지는 것이다. 고객의 무의식을 파고 들기 위해서는 인간의 이러한 쾌감 원리를 응용할 수 있어야 한다. 쾌감 원리는 아리스토텔레스의 설명에서 해답을 찾을 수 있다.

아리스토텔레스는 연극을 보는 관객이 느끼는 쾌감의 원리를 반전-발견으로 설명했다. 기-승-전을 통해 쌓인 긴장이 결론의 반전을 통해 해소된다는 것이다. 이 쾌감의 원리는 인식의 지평을 넓혀 주고 깨달음을 준다. 스토리텔링에서도 마찬가지로 고객은 ‘반전'을 통해 재미와 감동을 느끼게 된다.

스토리텔링은 단순한 기술이나 기법이 아니다. 일찍이 아리스토텔레스는 스토리텔링의 바이블격인 <시학>에서 세상이 움직이는 보편적인 원리와 인간의 삶과 일에 대해 무지하고 단순하게 사건을 연결하여 삽화적 스토리를 만드는 것을 반드시 피해야 할 악덕으로 지적했다. 스토리텔링은 단순히 제품과 서비스를 홍보할 수 있는 기술이 아니다. 인간은 문제해결을 통해 쾌감을 느끼게 되며 그 쾌감을 안겨 줄 수 있는 것이 스토리텔링이다. 스토리텔링이 주목받는 진정한 이유가 바로 이것이다.

- 박현찬 / 스토리텔링 디렉터, ‘스토리로직' 대표. <경청>, <원칙있는 삶> 저자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

푸마는 리복, 나이키, 아디다스에 한참 밀리는 스포츠 슈즈업계 4위로 업계에서 고사될 위기에 처해 있었다. 하지만, 푸마는 1990년대 중반 나이키와 리복이 에어맥스 등 운동화 기술력 증진에만 힘을 쏟고 있을 때, 여성들의 활동이 본격화되어 편하게 신을 수 있으면서도 패셔너블한 스니커즈에 대한 수요가 많아질 것을 포착했다. 푸마는 당시의 메가 트렌드인 미니멀리즘의 대표적 주자이자 트렌드 세터로 칭송받았던 질 샌더와 손을 잡았다.

푸마와 질 샌더의 콜래보레이션에서 중요한 것은 푸마가 질 샌더를 단순히 푸마의 아웃소싱 디자이너로만 생각하지 않았다는 점이다. 만약 그랬다면, ‘디자이너와의 콜래보레이션'이라는 트렌드가 널리 퍼지지 못했을 것이다. 푸마는 단순히 전문 패션 디자이너를 통해 디자인이 뛰어난 ‘푸마의 스니커즈'가 아니라 ‘디자이너 스니커즈라는 플랫폼'을 소비자에게 제공해 준 것이다. 그렇게 함으로써 패션 피플과의 네트워크가 창출되는 성공 사례를 만들어 냈다. 이러한 성공에 힘입어 현재까지 푸마를 포함한 많은 스포츠 슈즈 업체들이 디자이너와의 콜래보레이션을 계속 진행할 수 있게 된 것이다.

즉, 푸마는 디자이너 스니커즈라는 플랫폼에서 스니커즈라는 플랫폼 리더십을 확보한 채, 디자인이라는 콘텐츠를 제공하는 보완재이자 협력자인 질 샌더에게 많은 것을 양보했다.

콜래보레이션 성공 전략 1: ‘양보'하면 더 큰 ‘이익'이 온다

푸마는 콜래보레이션 상대인 질 샌더에게 아예 ‘질 샌더 라인'이라는 독립 라인을 보장해 주었다. 그리고 독단적으로 가격결정(pricing)을 하거나 전반적인 디자인 콘셉트를 통제하는 등 푸마의 뜻대로 관철하는 행동을 일절 하지 않았다. ‘질 샌더 라인'은 푸마의 다른 제품과 독립된 라인이라는 것을 명확히 했기에, 질 샌더는 자신의 네트워크를 이 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼에 가져 올 수 있었다.

질 샌더가 가지고 있는 네트워크는 보그, 하퍼스 바자 등 패션 시장을 선도하는 잡지사의 에디터 및 세계 최고의 사진 작가, 런웨이 모델 등이다. 만약, 푸마가 자신의 입장을 고수하여 디자이너의 독립성을 보장하지 않고, 디자이너가 자신의 브랜드 가치가 희석되는 위험을 감수하게 했다면, 이들의 콜래보레이션이 성공할 수 있었을까? 아마 ‘디자이너 스니커즈 플랫폼'은 패션 피플이라는 네트워크 창출 효과를 얻지 못했을 것이다.

결과적으로 푸마는 질 샌더에게 독립성을 보장해 주는 ‘양보'를 함으로써 훨씬 큰 이득을 얻을 수 있었다.

콜래보레이션 성공 전략 2: ‘플랫폼'을 구축하고 확산시켜라

성공적인 패션 피플 네트워크 창출을 통해 푸마가 생성한 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼은 대성공이었다. 게다가 이러한 플랫폼 덕분에 모 브랜드인 푸마마저 굉장한 확산(spill-over) 효과를 볼 수 있었다. 질 샌더 라인은 품귀현상을 일으켰다. 모 브랜드인 푸마 또한 일순간에 전 세계의 트렌드 세터들이 줄을 서서 사고자 하는 브랜드로 자리잡았으며, 그 여파로 일반인들에 대한 브랜드 인지도까지 높아졌다.

하지만, 푸마의 가장 큰 이익은 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼의 성공으로 연이어 관련 플랫폼 상품을 성공적으로 론칭할 수 있었다는 것이다.

질 샌더 라인의 성공으로 많은 디자이너들, 즉 많은 ‘보완재'들이 서로 이 ‘디자이너 스티커즈'라는 플랫폼에 들어오고자 했고, 플랫폼 리더십을 확보하고 있는 푸마는 자신에게 가장 적합한 보완재, 즉 가장 적합한 디자이너를 선택하여 연이어 스타일리시한 플랫폼 상품들을 론칭할 수 있었다.

질 샌더는 그 이후 다른 스포츠 슈즈 업계와 손을 잡지 못했지만, 푸마는 질 샌더 라인 이후에도 샹하이 탱, 미하라 야스히로 라인 등의 플랫폼 상품을 성공시켜 ‘디자이너 스니커즈' 플랫폼을 굳건히 지키고 있다.

콜래보레이션 성공 전략 3: 독립성 보장과 이익배분으로 ‘상생'의 기반을 만들어라

디자이너와의 콜래보레이션을 만들어 트렌드를 주도한 푸마의 성공 비결은 플랫폼 리더십 확보의 대표적인 사례인 아이팟과 VHS VCR 등과 크게 다르지 않다.

무엇보다도 산업 생태계를 정확히 이해했고, 이를 바탕으로 필요하다면 자신의 ‘이익을 희생'하더라도 산업 생태계 내의 협력자들에게 ‘보다 많은 이익을 배분'하고 이들을 지원해 상생의 기반을 만들어야 하는 것이다.

즉, 푸마는 디자이너에게 필요한 독립성과 독자적인 마케팅 활동 등을 보장해 주면서 상생의 기반을 만들었다. 표준 장악과 플랫폼 리더십을 추구하는 기업은 단기 성과주의나 자기 이익 챙기기에 집착하여 독불 장군식 행태를 보여서는 곤란하다.

콜래보레이션 성공 전략 4: 나만의 경쟁력과 리더십에 기반하라

푸마의 콜래보레이션 전략에서 무엇보다 중요한 것은 디자이너가 잠재적인 경쟁자일 수 있음을 인지하는 동시에 플랫폼 선점을 위해 이 잠재적인 경쟁자와 협력한 것이다. 푸마가 질 샌더와 손을 잡고 ‘디자이너 스니커즈'라는 스니커즈에 더 큰 방점이 찍힌 플랫폼을 확보하고 패셔너블한 스니커즈 시장을 선점하지 않았다면, 스니커즈 시장은 다른 양상으로 흘렀을 수도 있다. 가령 유수의 디자이너가 영세 스니커즈 업체와 손을 잡고 ‘디자이너가 만든 스니커즈'라는 디자이너에 큰 방점이 찍힌 플랫폼을 창출하여 이 시장을 장악했을 지도 모르는 일이다.

즉, 푸마는 여성들의 활동성이 커져 가고, 메트로 섹슈얼이 증가하는 메가 트렌드에서 패셔너블한 스니커즈라는 시장을 파악했다. 그리고, 디자이너들이 이 시장을 선점하기 전에 먼저, 잠재적 경쟁자인 디자이너와 손을 잡았으며, 자신들이 경쟁력을 가지고 있는 스니커즈에 리더십이 있는 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼을 만들었다. 그 결과 디자이너들에게 스니커즈 시장을 선점 당하지 않고, 스스로 패셔너블한 스니커즈 시장의 리더십을 확보할 수 있었던 것이다.

- 데본 리(Devon Lee) / Faculty, Baruch College/City University of New York. 바루크 칼리지와 뉴욕시립대에서 소비자 행동론과 마케팅 전략을 강의하고 있으며, 저서로는 <콜래보경제학(새로운 부와 네트워크를 창출하는 콜래보레이션 성공전략)>, <한국인이 사는 법(공저)>이 있다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

사회가치를 창출하는 존경받는 기업은 어떤 모습일까? 기본적으로 제품을 개발·생산·유통하는 전 과정에서 사회에 피해를 주지 않으면서 적절한 이익을 얻고, 이렇게 얻은 이익으로 사회 발전에 참여함으로써 우호적인 기업 이미지를 향상시키는 기업이다. 즉 존경받는 기업은 사회와 함께 성장, 발전할 수 있는 기업이다. 다시 말해 존경받는 기업으로 나아가기 위해서는 내부적으로는 일하고 싶은 회사이며, 외부적으로는 사회에 기여하는 기업 이미지를 형성해야 한다는 의미다.

특히 국내 기업들도 이제 각 기업의 전문영역에서 독자적인 위치를 구축했고, 또 이러한 전문영역이 매우 다양한 만큼 이를 기반으로 한 사회공헌을 적극적으로 모색해야 할 때다. 즉 각 기업이 전문성을 활용해 다양한 지식 및 노하우를 사회적으로 전파·확산시키고, 이를 통해 사회 전체의 성장·발전에 기여함으로써 좀 더 가치있는 기업 고유의 사회공헌을 실천해야 한다.

이러한 사회공헌은 두 가지 의미를 갖는다. 하나는 기업이 지향해야 할 진정한 나눔의 본질적 의미를 환기시키고, 또 다른 하나는 생산적 나눔, 즉 물고기를 먹여 주는 것이 아니라 고기 잡는 법을 가르치는 일에 기업이 나서야 하는 것이다.

존경받는 기업의 두 얼굴 ‘성장과 기여'

기업 활동에 있어 성장과 기여는 어떤 의미를 가질까? 성장이 기업의 기본적인 목표라면 기여는 기업 활동을 통해 얻은 것을 사회에 일부 환원하는 아주 부수적인 활동 정도로 인식되는 경향도 있다. 하지만 기업에서 성장과 기여는 결코 분리해서 생각할 수 없는 한 몸과 같은 개념이다.

홈플러스는 성장과 기여라는 두 가지 상반된 개념을 체계적이고 조화롭게 관리하는 기업으로 손꼽힌다. 홈플러스는 최고의 존경받는 기업이 되기 위해 ‘존경받는 기업의 두 얼굴'이라는 독특한 모델을 통해 성장과 기여의 조화를 이루어 내고 있다.

존경받는 기업의 두 얼굴 중 첫 번째 얼굴인 ‘성장의 얼굴'은 지속적인 성장을 통해 형성된다. 이는 단기간의 높은 성장보다 급변하는 경영환경과 치열한 시장 경쟁 속에서 얼마나 꾸준히 성장하느냐의 문제다.

존경받는 기업의 두 번째 얼굴은 사회가치를 실현하는 ‘기여의 얼굴'이다. 홈플러스는 시장가치와 더불어 정도경영, 경제·산업 발전에의 기여, 지역사회 기여, 사회공헌활동 등의 사회가치를 실현하고 있다. 홈플러스는 특히 사회가치를 실현하는 요소 가운데 사회공헌활동을 비용이 아닌 투자로 인식하여 소수가 아닌 모두가 참여하는 풀뿌리 운동으로 확대하여 지속적인 활동을 펼치고 있다.

사회공헌활동에 대한 전략적인 접근이 필요

사회가치 창출을 통해 존경받는 기업이 되기 위해서는 어떤 노력을 기울여야 할까?

첫째, 기업의 궁극적 목적은 이익 창출이다. 그리고 기업의 이익 창출은 사회에 대한 기본적인 책임이기도 하다. 따라서 기업은 건전한 기업 활동 즉, 시장경제 룰을 철저히 지키고 이행하면서 이익을 창출하는 그 자체가 이미 사회가치를 창출하고 있는 셈이다.

이러한 부분은 기업의 존재 이유와도 같은 맥락이다. 바로 물적, 인적 자원의 가치를 극대화해 이해관계자들에게 더 높은 가치를 되돌려 주는 것이다. 고객에게는 그들이 지불한 비용 이상의 효용가치를, 투자자들에게는 기대 수준 이상의 투자 수익을, 종업원들에게는 자아 성장과 보상을, 지역사회와 국가에는 고용 창출 및 납세를 통해 기여하는 등의 활동이 그것이다.

둘째, 사회가치 창출을 위한 기업의 사회공헌활동도 이제는 전략적인 면을 고려해야 한다.

사회적 책임 경영은 기업의 이익을 사회와 나누는 지출이 아니라 기업 스스로 리스크를 관리하기 위한 생존 차원의 활동이 되어야 한다. 사회적 책임 경영은 투명한 지배구조를 바탕으로 한 윤리경영을 통해 임직원은 물론 협력업체, 지역사회 등 모든 이해관계자와 상생관계를 형성할 수 있는 힘의 원천이다. 즉 기업이 남는 돈을 사회에 ‘퍼주기식'으로 공헌하는 것이 아니라, 기업과 사회가 상생할 수 있는 장기적이고 체계적인 비전과 실행 방법을 마련하고, 그에 맞게 기업의 이익을 사회에 투자하는 전략적인 접근이 필요하다.

최근 국내 기업들의 활발한 사회공헌활동은 점점 체계적인 모습으로 진화하고 있다. 양적인 성장을 넘어 질적인 성장 단계로 진입하고 있다. 사회공헌활동을 위한 재단을 설립하고 전담 부서를 신설하는 등 체계적인 모습을 갖춰 가고 있다. 사회공헌활동 범위도 소외계층을 지원하는 단순 사회봉사활동과 전통적인 사회공헌활동 분야였던 장학, 학술, 연구 분야에서 벗어나 사회복지, 문화예술, 교육분야 등으로 확대되고 있다. 또 기업들은 산업별, 기업별로 각 기업의 전문영역을 활용해 다양한 방법으로 사회공헌에 나서고 있다.

그러나 많은 기업의 사회공헌활동이 양적으로 늘어나고 다양해졌지만 효과는 전반적으로 낮게 나타나고 있다. 소비자들 또한 기업의 사회공헌활동에 대한 이해 정도가 매우 낮고 긍정적인 시각을 보이는 것만은 아닌 것으로 나타나고 있다. 이는 기업의 사회공헌활동 전략이나 질이 미흡하기 때문이다. 최근 체계적이고 효율적인 사회공헌활동을 유도하려는 목적으로 기업의 사회공헌 평가를 위한 공통지표가 개발됐다. 전략적 사회공헌이라는 개념이 대두된 것도 같은 맥락이다.

지식공헌으로 사회가치 창출

사회가치를 창출하는 데 있어 놓치지 말아야 할 또 한 가지는 미래지향적이고 차별화된 사회공헌인 ‘지식공헌'에 관심을 기울여야 한다는 점이다.

최근의 사회공헌 추세에 부합하는 전략적인 사회공헌활동으로서 지식공헌이 새롭게 부각되고 있다. 지식공헌이란 기업이 가진 전문 지식과 노하우를 다양한 방법을 통해 사회와 나누는 것을 의미한다. 기업은 보유한 핵심 역량을 통해 사회공헌활동의 효과를 높일 수 있다. 기업의 근간이자 중요한 역량인 임직원들의 적극적인 참여도 유도할 수 있다. 또한 기업 특성과 연계하여 다른 기업과는 차별화된 사회공헌활동을 이끌어 낼 수 있다.

이를 위해서는 기업의 사회공헌활동을 통합 관리하는 조직에서 지식공헌 전략을 마련하고 조정해 가는 것이 필요하다. 또 임직원 자신이 가진 전문 지식이 자연스럽게 사회공헌활동으로 이어질 수 있는 제도와 프로그램을 운영하고 이에 대한 공유와 나눔활동을 통해 조직문화로 내재화시켜야 한다.

- 김종립 / <한국능률협회컨설팅(KMAC) 대표이사 사장, <미래는 존경받는 기업을 원한다> 편저자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

불황기에 기업들은 무엇보다도 구조조정과 비용절감에 힘쓴다. 핵심사업 위주로 ‘선택과 집중'을 하는데 이때 비주력사업뿐만 아니라 주력사업도 매각할 수 있다는 자세를 가져야 한다. 다음으로 전략적인 비용절감에 주력해야 하는데 단기적 효과만을 고려한 비용감축은 기업의 근본적인 체질 개선에 도움이 되지 않고 오히려 미래 성장에 저해 요소로 작용할 수 있음을 주의해야 한다.

2001~2003년에 미국 자동차 빅3는 인력 구조조정을 통해 불황기를 넘겼으나 체질개선 및 경쟁력 강화에 실패하여 오늘에 이르고야 말았다. 반면 도요타는 고가 부품을 통합하고 공정을 개선하여 절감한 28억 달러를 R&D에 투자하여 경쟁력이 크게 높아졌다.

일반적으로 비용삭감과 실적 개선은 다음과 같은 연관성을 가지고 있다. 즉 기업 실적의 90%가 10%의 활동에서 비롯되는 것에 비해, 비용의 90%는 실적을 내지 못하는 90%의 활동에서 비롯된다는 것이다. 경영학의 구루였던 피터 드러커는 ‘실적을 내는 사업은 일반적으로 자금이 충분치 않다. 따라서 일률적으로 비용을 삭감하면 실적을 올릴 수 없다.'라고 하며 일률적인 비용 삭감을 피해야 한다고 강조한 바 있다.

유연역량별로 맞춤형 불황 극복 전략을 구사

이러한 공통 전략과 함께 유연역량의 네 가지 유형별로 맞춤형 전략을 구사할 필요가 있다. 여기서 유연역량이란 기업이 보유하고 있는 재무적인 여유(현금)와 전략적 신축성을 발휘할 수 있는 소프트 경쟁력(브랜드, 디자인, 기술과 같은 무형자산)을 의미한다. 이 유연역량은 사전에 지속적으로 축적하는 것이 중요하며, 특히 위기 상황에서 큰 힘을 발휘한다.

먼저 재무 유연성과 소프트 경쟁력이 모두 양호한 그룹은 시장지배력을 더욱 강화한다. 불황은 좋은 매물을 싸게 살 수 있는 기회이므로 M&A 전략을 적극적으로 구사하는 것도 좋은 방법이다. 세계 1위의 철강기업인 아르셀로 미탈은 다수의 광산을 확보하여 원자재를 저가에 공급받고 철강업체를 인수함으로써 대형화를 추진하여 급속히 성장하였다.

둘째, 재무 유연성은 괜찮지만 소프트 경쟁력이 부족한 기업은 저렴한 가격에 부족한 역량을 보완하여 체질 강화에 주력한다. 성광전자는 외환위기 직후 ‘쿠쿠' 브랜드를 출시하여 마케팅에 주력한 결과 국내 압력밥솥 시장 1위로 등극하였다.

한편 불황기에는 싼 값으로 브랜드나 기술을 확보할 수 있으므로 자사가 부족한 소프트 경쟁력을 M&A를 통해 보완하는 전략을 구사할 수 있다. 롯데제과는 2008년 6월에 고디바(벨기에), 페레로 로쉐(이탈리아) 등과 더불어 명품 초콜릿으로 유명한 길리안(벨기에)을 1,700억 원에 인수하여 프리미엄 초콜릿 생산 라인을 확보하고 세계시장에서의 인지도를 제고하고자 하였다.

셋째, 재무 유연성과 소프트 경쟁력 모두 부족한 기업은 생존을 위한 재원 확보가 최우선이며 자력 생존이 어려우면 제휴 파트너를 적극적으로 물색한다. 1998년 하이트맥주는 미국 투자회사 캐피털그룹에 3,000만 달러의 무(無)의결권 우선주 전환사채를 팔고 1999년에 덴마크 칼스버그 그룹에서 외자 1억 달러를 유치하여 위기를 넘겼다.

마지막으로 재무력은 약하지만 소프트 경쟁력이 강한 기업은 강력한 구조조정 속에서도 소프트 경쟁력을 기반으로 전략적 신축성을 확보하여 지속성장을 추구한다.

IBM과 HP는 그 좋은 사례이다. 먼저 IBM은 강력한 소프트 경쟁력을 바탕으로 사업 변신에 성공하였다. 2000년대 초 IT 버블 붕괴로 시장이 침체되고 PC 가격의 하락으로 제조 분야의 수익성이 악화되자 비핵심분야를 지속적으로 매각함으로써 재무력을 회복했다. 또한 2002년에 하드디스크 부문을 히타치에, 2004년 PC 부문을 레노버에 매각하여 ‘하드웨어 회사'에서 지식 기반의 ‘서비스 회사'로 성공적으로 변신하였다.

다음으로 HP는 기존 PC 사업의 고부가가치화를 통해 부활하였다. IBM도 철수하고 델사도 고전하던 PC업계에서 HP만이 승승장구하는 이유는 바로 ‘와우(WOW; 대성공, 열광시키는 상품)'에 있다. CEO 토드 브래들리는 ‘우리가 팔아야 할 것은 와우'라고 강조하며 디자인을 강조한 PC, 눈길을 끄는 독특한 광고 등을 통해 자사 제품에 대한 이미지를 쇄신했다. 또한 혁신에 대한 투자와 제품 가격의 인하 사이에서 절묘한 균형 전략을 구사하였다.

자신감을 갖고 맞춤형 불황 극복 전략 펴야

우리가 불황을 극복하고 글로벌 재계 판도 변화의 주역으로 부상하기 위해서는 우선 불황의 파고를 충분히 극복할 수 있다는 자신감을 가져야 한다. 한국 기업이 처한 상황이 글로벌 경쟁사보다 결코 불리하지 않고 과거 몇 차례의 위기를 겪으면서 역량도 크게 강화되었기 때문이다.

그런 가운데 앞에서 소개한 유연역량별 맞춤형 불황 극복 전략을 적절하게 구사한다면 이번 불황의 끝에서 다시 한 번 도약의 기회를 잡을 수 있을 것이다.

- 김종년 / 삼성경제연구소 수석연구원

그 첫 번째는 本能之計(본능지계), 즉 소비자들의 원초적 본능을 자극하라는 것이다. 불황기 소비자는 경제적 압박과 심적 스트레스를 해소하기 위해 심각하고 머리 쓰는 것보다는 원초적 자극을 선호하는 경향이 있다.

제일기획의 최근 소비자조사에서도 소비자의 74%가 불황기에 ‘단순하고 감각적인 것에 끌린다'고 응답했고, 62%는 불황기에 ‘오락, 엔터테인먼트 TV 프로그램을 더 많이 본다'고 대답했다. 따라서 이성적 설득보다는, 감각적 커뮤니케이션으로 본능을 자극하는 것이 효과적일 수 있다. 실제로도 불황기에 성공한 광고 중에는 섹시 코드, 감각적인 유머 등을 활용하거나 오감을 자극한 사례가 적지 않다.

대표적인 사례가 ‘처음처럼'이다. 두산주류는 2008년 소주 ‘처음처럼'의 광고 모델을 이효리로 교체하면서 ‘흔들면 부드러워진다'라는 메시지와 함께 이효리의 춤을 활용한 섹시 코드 광고를 선보였다. 이 광고가 소비자들의 반향을 일으키면서 2005년 7%에 그쳤던 시장점유율(서울 기준)이 2008년 7월엔 24%를 넘어섰다. 한편, 2001년 9·11테러 이후의 국내 경기침체 시기에는 도도화장품이 국내 최초로 트렌스젠더인 하리수를 모델로 활용한 자극적인 TV 광고로 1년간 매출 성장률 385%라는 대성공을 거두기도 했다.

2. 補償之計(보상지계) : 나를 위로해 주는 작은 소비

두 번째는 補償之計(보상지계). 즉, 보상 심리를 채워 주는 위안형 마케팅(Consumer Consolation Marketing)이다. 불황기에는 스트레스에 대한 회피 심리, 보상 심리로 ‘자기 위안형 소비'가 증가한다. 초콜릿, 주류, 담배, 옷, 화장품, 근교 여행 등 불안감과 우울함에서 탈출하고, 스스로를 위로하기 위한 소비가 그 예다.

제일기획의 소비자조사에서도 79%의 소비자가 불황기에 ‘스트레스 해소를 위한 소비를 많이 하게 된다'고 응답하였다. 즉, 경제적인 압박감에 대한 보상 심리가 오히려 소비를 유발하는 역설적인 상황이 나타나는 것이다.

실제로 아모레퍼시픽은 올해 3/4분기 화장품 매출액이 전년 동기 대비 15.6% 늘었으며, LG생활건강의 화장품 부문도 증가 폭이 30%에 육박하며 호황을 누렸다. 한편, 롯데마트의 올해 10월 소주 판매량은 작년 대비 13.9%나 증가했고, 신세계 이마트의 맥주 판매량은 지난해보다 무려 17.4%나 신장했다고 한다. 최근 아이스크림 브랜드인 배스킨라빈스가 기존 매장 대비 네 배 이상 많은 좌석과 고급 인테리어로 단장한 카페형 매장을 늘리고, 1만 원이 넘는 고가 메뉴들을 런칭하면서 작년 상반기 대비 30% 이상 매출이 증가한 것도 불황기 소비자의 보상 심리를 충족시키는 위안형 마케팅 사례라고 할 수 있다.

3. 靑年之計(청년지계) : 불황? 난 몰라

세 번째는 靑年之計(청년지계)다. 불황기의 소비자 태도 및 행동의 변화는 연령에 따라 차이가 난다. 특히, 가족 부양 의무가 없고 유행에 민감한 20대 이하의 젊은 층은 상대적으로 소비 성향이 덜 위축되는 경향을 보인다.

일례로 최근 이태원, 청담동, 압구정동 등에는 브런치(Brunch) 전문 카페가 성업 중인데, 일인당 2만 원을 상회하는 고가임에도 불구하고 외국 유학, 해외 여행 등을 경험하고 유행에 민감한 20~30대 고객들로 호황을 누린다고 한다. 또한, 올해 9월 출시한 삼성전자의 ‘햅틱2' 휴대폰은 70만 원대 이상의 고가지만 출시 두 달 만에 판매 20만 대를 넘는 돌풍을 일으키고 있다. 이는 주 타깃인 젊은 층들의 소비가 불황에도 쉽게 줄지 않음을 보여 주는 대표적 사례다. 요컨대, 젊은 층 대상의 공격적 마케팅은 불황기에도 불구하고 좋은 성과를 거둘 가능성이 높다는 것이다.

4. 家族之計(가족지계) : 어려울수록 가족이 힘

네 번째는 家族之計(가족지계)다. 불황기에는 개인 소비는 줄어들더라도, 가족을 위한 소비는 쉽게 줄지 않는 경향이 있다. 가족은 위기에도 최후의 보루이며 불안감에 대한 방어벽이라는 심리가 작용하여, 가족을 위한 소비는 오히려 늘어나는 경향을 보이는 것이다.

제일기획의 소비자조사에서도 75%의 소비자가 ‘불황에도 가족을 위한 소비는 포기할 수 없다'와 함께 80%는 ‘다른 소비는 줄여도 육아, 자녀교육비는 유지하겠다'고 응답했다. 2004년 카드 대란 이후의 경기침체기에 삼성생명은 가족의 사랑과 정을 소재로 한 광고를 대대적으로 집행했었다. 집행 결과 Top of Mind 즉, 브랜드 최초상기도가 70%에서 75%로 상승, 1등 보험사의 브랜드 위상을 한층 더 공고히 할 수 있었다.

또 최근 한참 인기를 끌고 있는 닌텐도 ‘위(Wii)'의 마케팅도 가족지계의 맥락으로 볼 수 있다. 닌텐도는 위를 개인용 게임기가 아니라 가정용 게임기로 포지셔닝했고, 광고에서도 게임을 같이하는 가족의 화목한 모습을 보여 주며 가족애를 자극한 것이 큰 효과를 나타냈다고 한다.

5. 商標之計(상표지계) : 그래도 역시 믿을 수 있는 브랜드

마지막으로 商標之計(상표지계)다. 원론적이긴 하지만 불황일수록 ‘브랜드'를 존중해야 한다는 것이다. 불황기 소비자는 브랜드 이미지보다 ‘가격'과 ‘품질'을 구매 준거로 하는 이성적이고 계획적인 소비를 한다고 알려져 있으나, 한편으로는 오히려 ‘브랜드 이미지'에 대한 민감성이 증가한다. 그 근본적인 원인은 불황기 소비자의 심리인 ‘불안감' 때문이다. 무의식적인 불안감으로 인해 위험회피형(Risk-averse) 구매 경향이 더 높아지기 때문에 신뢰할 수 있는 브랜드를 선택하는 경향이 더 강해지는 것이다.

제일기획 조사에서도 불황에 가격보다 브랜드를 우선하는 소비자가 56%로 가격을 우선하는 소비자(44%)보다 더 많은 것으로 나타났다. 따라서, 불황기에도 제품의 특장점이나 가격 등 정보 제공 중심의 커뮤니케이션보다는 브랜드 이미지를 제고하기 위한 커뮤니케이션이 효과적일 수 있다.

IMF 시기에 동서식품 맥심 커피는 한석규 등의 유명 모델을 활용한 브랜드 이미지 광고를 지속적으로 집행하여 1998년 57%의 시장점유율을 1999년에 64%까지 증가시키면서 커피 시장의 리더 위치를 확실히 굳힐 수 있었다.

흔히 ‘위기는 곧 기회'이고, ‘영웅은 난세에 탄생'한다고 했다. 경쟁 기업들이 허리띠를 졸라매고 소극적으로 대응하는 이때가 공격적인 마케팅 활동으로 시장의 판도를 완전히 바꿀 수도 있는 시기이다. 특히 불황기에 소비자 심리를 정확히 읽어 그 마음을 어루만져 줄 수 있다면, 즉 ‘힘든 때에도 이 브랜드는 내 편이야'라고 느끼게 할 수 있다면, 그 브랜드는 불황이 끝난 후에도 오랜 시간 동안 소비자와 함께 하는 ‘롱런 브랜드'가 될 수 있을 것이다.

- 이형도 / 제일기획 AP그룹 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)