'FedEx'에 해당되는 글 3건
- 2009.03.01 [비즈니스 3.0 시대의 新무기 4] 창조력 자극하는 조직문화에서 경쟁력 꽃핀다 / 조직문화의 창조적 혁신 사례
- 2008.11.21 브랜드는 전략이다 by Dan Herman
- 2008.11.20 효과적인 제안서 작성 방법
[비즈니스 3.0 시대의 新무기 4] 창조력 자극하는 조직문화에서 경쟁력 꽃핀다 / 조직문화의 창조적 혁신 사례
새로운 사업분야를 새로운 방식으로 개척하는 것은 하루아침에 이뤄지는 일이 아니다. 남들이 하지 않은 일을 생각해 내야 하고, 그런 활동의 토양이 되는 일을 마치 씨앗을 파종하듯 곳곳에 뿌려야 한다. 창조력을 자극하는 조직문화가 뒷받침되어야 한다는 이야기다. 이를 위해 글로벌 창조적 인재의 활용, 위험을 감수하고 실패를 인정하는 조직문화, 개방과 공유 등이 필요하다.
영원한 창조의 원천, 사람에 투자하라
미국 테네시주 멤피스 공항은 밤 11시 30분만 되면 페덱스 공항으로 바뀐다. 활주로에는 한 시간에 90대 꼴로 페덱스 화물을 실은 비행기가 전 세계에서 꼬리에 꼬리를 물고 들어온다. 화물을 분류하고 적재, 배송 등을 담당하는 8,000여 직원들은 대부분 흑인이나 히스패닉으로 경제적으로 중하위 계층에 속한다.
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그러나 이 회사는 사무직뿐 아니라 비정규직 배달 직원에게까지 공평하게 최고경영자가 될 수 있는 기회를 준다. 2007년 1월 육상운송부문인 페덱스 그라운드 최고경영자로 기용된 데이비드 레브홀츠는 1976년 밀워키 지점에서 차를 닦고 물건을 나르는 비정규직으로 회사 생활을 시작했다. 데이비드 브론젝 페덱스 익스프레스 최고경영자도 1976년 배달 직원으로 입사했지만 2004년에는 <포천>이 선정한 미국 최고의 경영인에 뽑혔다.
이같은 일이 가능한 것은 외부 직원을 스카우트하기보다 내부 직원에게 충분한 교육과 승진 기회를 부여하는 PSP(People, Service, Profit) 정책 덕분이다. PSP 정책은 직원을 가장 먼저 고려할 때 고객에 대한 서비스의 질이 높아지고 회사가 이윤을 많이 남길 수 있다는 창업주 프레드릭 스미스의 기업철학에서 나온 것이다.
창의와 도전의 씨앗을 뿌려라
미국 캘리포니아 마운틴뷰에 있는 구글은 본사와 세계 각국 지사 직원들이 업무시간의 20%를 일상 업무가 아닌 자기 마음대로 쓸 수 있는 시간으로 활용하도록 하고 있다. 창업 초기부터 ‘20% 룰'을 정해 모든 직원이 자신이 원하는 창의적인 프로젝트에 힘쓸 수 있도록 장려하는 것이다. 구글 스카이, G메일, 구글맵스, 구글뉴스 등이 20% 룰 프로젝트를 통해 성공한 사례다.
구글의 20% 룰은 사무실 복도에 있는 낙서판이나 온라인 게시판에서 시작된다. 이곳에서 직원들은 아이디어를 내고 이에 동참할 동료를 구한다. 비슷한 아이디어를 낸 수십, 수백 명이 함께 모여 프로젝트를 진행한다. 회사는 이 중에서 사업성이 있다고 판단하는 프로젝트에 필요한 인력과 자금, 장비 등을 본격적으로 제공한다. 모든 프로젝트는 문서화해 그동안 진행된 내용을 구성원들이 모두 공유한다. 실패한 기록을 토대로 새 프로젝트를 진행해 성공한 경우도 많다.
구글뿐 아니라 3M도 창조의 씨앗을 뿌리는 기업으로 유명하다. 3M은 오래전부터 근무시간의 15%를 창의적인 연구와 실험활동에 할애하도록 장려하고 있다. 그 결과 ‘포스트잇'과 ‘마스킹 테이프(masking tape)' 등 최대 히트 상품이 탄생했다.
실패를 자산으로 활용하라
컴퓨터 그래픽카드 업체 엔비디아(NVIDIA)는 실패를 겸허히 인정하고 이를 자산으로 활용해 성공한 대표적인 기업이다. 엔비디아는 세계 3차원 그래픽 칩 시장에서 인텔을 꺾고 1위에 오른 기업이다. 이 회사는 성공 원인을 ‘지적인 솔직함(intellectual honesty)'에서 찾고 있다.
엔비디아가 기업의 핵심 가치로 삼고 있는 것은 혁신, 지적인 솔직함, 단합, 높은 업무 기준 등이다. 이 중 지적인 솔직함에는 세 가지 단계가 있다. 첫째는 스스로 솔직하게 실패를 인정하는 것, 둘째는 남들의 실패를 비난하지 않는 것, 마지막으로 실수를 자산으로 만들어 가는 것이다. “실수를 저지르는 이유는 도전하기 때문이고, 무엇인가 창조하고 혁신하려면 당연히 실수를 하기 마련이다”라는 게 엔비디아 경영진의 생각이다.
엔비디아는 창업 초기인 1996년에 첫 제품 ‘NV1'을 내놓는 과정에서 여러 차례 실수를 저질렀다. 그 과정에서 회사 구성원들이 서로를 비난하기 일쑤였다. 이 때 창업자인 젠슨 황은 “이제부터 누군가 잘못한 사람을 찾으려 하지 말고 무엇이 잘못됐는지 찾아내서 앞으로 나가자”고 역설했다. 그때부터 ‘지적인 솔직함'이 엔비디아의 핵심 기업 가치가 됐다.
지적인 솔직함 덕분에 엔비디아는 2002년부터 시작한 ‘SLI(Scalablee Link Interface)'라는 고난도 기술 개발 작업을 3년 만에 마칠 수 있었다. SLI는 한 대의 PC에 그래픽 카드 여러 장을 장착해 3차원 그래픽 성능을 기존 제품보다 두 배 가량 향상시키는 혁신적인 방식이다. 2005년 성공한 SLI는 엔비디아의 핵심 상품이 됐고 2008년 엔비디아의 칩 판매수량을 연간 6억 대로 끌어올린 주력 제품이 됐다.
창의성은 다양성에서 나온다
미국 구글 본사 메인빌딩은 총천연색이다. 빌딩 사이에 위치한 광장에는 빨강, 파랑, 노랑 파라솔이 즐비하다. 구글 로고처럼 컬러풀한 파라솔 밑에서 구글러(Googler, 구글 직원)들이 점심을 먹는다. 옆 뜰에서는 비치발리볼을 하는 사람, 부메랑을 날리는 사람, 꽃밭을 가꾸는 사람을 볼 수 있다.
구글 본사의 메인 빌딩 입구에 들어서면 천장에 걸린 커다란 모형 비행기가 보인다. 복도 벽에 걸린 화이트보드는 낙서와 메모로 꽉 차 있다. 이 낙서판은 “낙서 속에 세상을 바꿀 만한 아이디어가 있다”는 구글 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린의 말에 따라 설치한 것이라고 한다.
구글에는 최고문화책임자(CCO)라는 직책이 있다. 스테이시 사비데스 설리번 CCO는 캐주얼한 복장으로 인디언 문양이 새겨진 소파에 앉아 노트북을 펼치며 일한다. 다양성을 존중하면서도 협력을 중시하는 구글의 조직문화를 만들고 이를 확산시키는 것이 CCO인 그가 맡은 임무다.
구글은 인종, 취미, 재능, 기술 등 배경이 다른 다양한 사람들을 뽑는다. 대학을 갓 졸업한 신입사원은 물론 운동선수, 퍼즐챔피언, 산악인, 과학자, 의사 등도 많이 채용한다. 그렇게 다양한 사람이 함께 일하고 그들이 더 많은 아이디어와 에너지를 창조하고 있다. 인재가 다양한 만큼 폭과 깊이가 어우러지는 ‘T자형 조직 역량'이 생긴다.
구글은 다양성 못지않게 조직 통합과 공유를 중시한다. 같은 팀 구성원으로서 서로 원활하게 커뮤니케이션을 하고 협력하는 환경과 풍토를 만들어 내고 있다. 개인의 창의성보다는 조직과 집단이 주도하는 ‘협업을 통한 창의성'이 구글 경쟁력의 핵심이다.
- 최명수 / 한국경제신문 증권부 차장(한경닷컴 온라인뉴스국 증권팀장)
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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경쟁 회사의 경영자들이 회사에서 하는 일의 95퍼센트는 언제나 대개 같은 일이다. 좋은 경영을 하는 것이다.
당신이 무선 통신 서비스 회사의 CEO 라면 밝은 미래와 멋진 단말기 전화, 그리고 다른 도구, 훌륭한 서비스 시스템, 매력적인 부가가치 서비스와 가격을 이용해서 앞선 기술 인프라를 구축하려고 노력할 것이다.
그런데 이런 점은 경쟁 회사도 역시 노력하는 부분이다. 당신이 하는 일중 5퍼센트가 당신의 전략을 차별화시킨다. 혁신적인 미국 국내 항공사인 Southwest Airlines의 CEO는 대부분 그녀의 동료들이 하는 것과 마찬가지 일을 한다. 그러나 그녀의 회사는 티켓을 사지 않고도 여행을 하며 공항에서 기다릴 때 음식을 제공하기도 한다.
당신이 해야 할 일을 잘 하는 것은 경쟁의 필수조건이다. 그것은 확실히 전략이 아니다. 더 잘한다는 것은 당연한 것이고 전략이 아니며 특히 장기적 관점에서는 더욱 그렇다. 업종들은 균등한 수준으로 평등화되는 경향이며 가격/비용, 품질과 특성, 기술과 서비스 품질도 대개 그렇다.
그렇다면 어떻게 경쟁을 할 수 있는가? 당신은 경쟁업체가 제공하는 것 이상을 제공해야 한다. 더 높은 가격으로, 같은 가격으로, 더 낮은 가격으로 혹은 더 낮은 가격으로 더 낮은 질을 제공할 수도 있다. 이런 모든 옵션은 이점이 있지만 대개 오래가지 않는다.
또한 경쟁업체와 다른 무언가를 제공할 수도 있다. 기존에는 만족시킬 수 없었던 욕구를 맞출 수도 있다. Nokia를 예로 들면, 회사는 휴대폰을 악세사리로 그리고 나중에는 오락 도구로 취급하기로 했다.
이런 접근조차도 보험이라고 여길 수는 없다. 사업의 세계에는 보험이란 것이 없기 때문이다.
그러나 그것이 어렵거나 모방하기 불가능할 때, 혹은 경쟁업체가 모방하는 것이 불가능해 보일 때에는 당신 자신만의 독점상태를 만들어냈다고 볼 수 있다. 이런 업적은 경쟁 시장에서 과소평가되어서는 안 된다.
그렇다면 진짜 전략은 무엇인가?
전략은 목표를 성취하기 위한 계획이다. 경쟁 환경에서는 소비자가 당신을 경쟁업체보다 선호해 주어야만 하는 것이 목표다. 그래서 전략이 소비자의 관점에서 경쟁자보다 이점을 획득하는 계획이라는 것이다.
거의 언제나 선호는 차별에 의해서만 획득된다. 경쟁업체가 하는 것이 아닌 것을 하거나 아주 다른 방식으로 하는 것이다. 다르다는 것은 고객들에게 구매나 소비 기회에서 당신을 더 원하도록 하는 이유를 제공하는 것이다. 혹은 당신만을 원하도록 할 수도 있다.
차별화에는 세 가지 종류가 있다. 그리고 오직 한가지만이 전략, 혹은 전략적 차별화를 이룬다. 일시적 차별은 종종 대규모 세일 같은 판촉 행위에 의해 이뤄진다. 상황 차별은 거대한 독점이나 소비자와 회사 내 인물 간에 특별한 관계를 이용하거나 편리한 점포 장소 같은 종류의 일들로 이뤄진다.
차별화가 그렇게 필요한가? 어떤 경우에도 고객은 이 옵션 가운데에서 선택해야 하는가? 대답은 반드시 그렇다.
왜 그런가? 소비자는 그가 인식하는 차별성을 기반으로 한 대안 가운데에서 선택을 하기 때문이다. 잠깐 생각해 보자.
가장 흔한 함정에 빠지지 말라 : 소비자는 대안 가운데에서 차별성에 근거해 선택을 한다. 그가 가치를 평가하는 제품에 근거해서가 아니고 말이다.
대개 시장에서 대부분의 가능한 옵션은 소비자들이 가장 중요하게 생각하는 것을 제공하는 것이다. 소비자가 차를 구입한다면 모든 브랜드나 모델이 중요하게 여기는 것들은: 적당한 가격, 신뢰성, 안전성, 안락함 등등이다.
소비자가 선택하는 차별화된 브랜드와 모델은 중요도에서 두 번째에 처진다. 예를 들어 미등의 디자인이나 악세사리 같은 것들이다.
경쟁 전략의 개념은 경쟁업체보다 이익을 혹은 소비자의 시각에서 독특한 위치를 제공하는 것이며 두 가지 질문에 언제나 동시에 대답이 된다.
첫 번째 질문 : 어떤 소비자 그룹을 제품을 구매하는 잠재 집단이라고 파악하는가? 그룹이라는 것은 사회경제적이나 인구적 특성, 혹은 개성이나 라이프스타일을 꼭 의미하는 것은 아니다.
내가 얘기하는 것은 공통된 요소가 있어서 당신이 그들에게 자신들이 이미 가진 것보다 더 매력적인 제공을 할 수 있게 만드느냐는 것이다.
두 번째 질문 : 그들이 자신의 잠재력을 깨달을 수 있도록 당신은 무엇을 할 수 있는가?
경쟁 전략은 이 두 가지 질문에 동시에 대답하는 개념이다.
예를 들어 HBO는 미국 사람 대부분이 텔레비전 시리즈에서 아주 미남이고 특별한 인생을 사는 주인공에 익숙해져 있다는 사실을 간파했다. (ER이나 NYPD Blue 그리고 The Practice를 떠올려 봐라) HBO는 Sopranos, 그리고 Six Feet Under같은 성공적이고 새로운 시리즈를 만듦으로써 회사를 차별화시켰다.
이런 시리즈는 별로 특별할 것이 없는 사람들의 일상을 다루고 있으며 그들의 일상적인 생활이 드라마로 변화하는 것이다.
그런데 전략이란 미인 대회나 인기투표가 아니다. 목표는 합의를 이루는 것이지 모든 사람에게 오케이를 받는 것이 아니다. 우리들은 특정 그룹의 소비자들로 하여금 당신을 대체 불가능한 존재로 여기게 하는 것이 열쇠라는 것을 배웠다. 그들은 당신의 성공의 원동력으로 작용할 것이며 심지어 자신들의 성향에 대해 확신하지 못하는 사람들조차도 그럴 것이다.
BMW의 팬들은 Mercedes가 나쁜 차라고 생각지 않는다. 그저 그것이 BMW가 아니라는 것뿐이다. 그들에게는 Mercedes는 BMW에 필적하지 못한다. 그 점이 Apple 팬들이 IBM에 대해 느끼는 것이다.
이것이 브랜딩과 무슨 관계가 있는가? 브랜드는 특정 제품/서비스를 소비/소유함으로써 얻게 되는 독특한 경험이나 혹은 특정 혜택이다.
그래서 파리 여행에 대한 기대는 로맨틱한 휴가의 경험이 되는 것이다. IKIA에 대한 기대는 “합리적인 가격으로 멋진 디자인”의 가구를 사는 것이다.
브랜드는 소비자들에게 그런 기대를 줄 때에만 브랜드라고 말할 수 있다. 이런 기대가 독점적이고도 매력적이라면 강한 브랜드라고 말할 수 있을 것이다. 친숙한 이름이나 로고는 강력한 브랜드를 만드는데 보충이 되지 않는다.
이런 소비자의 기대는 마케터가 일관되게 소비자들에게 독특한 혜택을 제공함으로써 유발되며 지지된다. 이런 개념이 브랜드 전략이며 고객에 대핸 약속과 헌신이다.
Krispy Kreme Doughnut Theater은 확실히 독특한 경험을 준다. 소비자들은 모든 감각이 향과 맛을 즐기는 경험을 한다. 그 자체로서도 즐거운 일일 뿐 아니라 제품의 신뢰성과 신성함에 믿음을 준다. 이것이 브랜드 전략이다.
Starbucks가 직장과 집 사이에 당신이 자주 가는 장소를 마련해놓았다는 브랜드 전략을 세웠다. 그러나 잠깐 기다려라! 이것은 또한 차별화이며 경쟁 전략 그 자체이다. 이것들이 바로 경영자들이 이점을 얻기 위해 차별화해야 하는 5퍼센트의 일인 것이다.
이것이 바로 브랜드가 전략인 이유다. 혹은 좀 더 정확히 말하자면 브랜드 전략은 경쟁 전략을 소비자에 대한 약속으로 해석하는 것이다. 회사가 제공하는 특정 혜택에 대한 결정이고 그 혜택을 제공하는데 사용되는 개념이다.
설사 마치 향수 업계에서 하는 것처럼 소비자의 환상을 지원해서 단순히 심리적인 혜택만을 제공한다거나 혹은 신분의 상징으로 고급 펜을 사용하는 것처럼 사회적 혜택을 제공하는 것일지라도 어떤 결정도 여전히 전략적인 것이다.
마케팅 영역에서 브랜드의 역할은 지난 세기 동안 극적으로 변화했다. 과거에는 현존하는 제품이나 회사를 소비자에게 더 매력적인 만드는 것을 “브랜드” 한다고 했다. 아주 표면적인 브랜딩이었던 것이다.
반면에 최근에는 브랜드를 개발한다는 것은 소비자에게 이익을 전달하는 수단을 고안하고 실행한다는 의미이다. 그런 개념은 제품 개발과 서비스를 이익을 제공하는 방식으로 디자인하도록 감독하며 심지어는 전 조직을 이 목적으로 변화시키기 까지 한다. 이것이 전략적 브랜딩 이다.
이런 결과로 나타나는 것 중 하나가 “브랜드 확장”이다. 조심스러움은 시대착오적인 것이 되어버렸다. 브랜드와 한 제품 범주 사이에 구분은 물론 여전히 가능하다. (FedEx가 훌륭한 보기이다.) 그러나 이런 제한은 더 이상 필수적인 것이 아니다.
Manchester United 브랜드는 성공적으로 침구와 은행 같은 업종에 진출했다. Virgin 브랜드의 원래 업종은 이제 조만간 소수의 사람들에게서만 기억될 것이다. 이것이 세계의 브랜딩이 향하고 있는 방향이다.
새롭고 전략적인 브랜딩의 역할은 브랜딩의 개념을 새로 만들었다. 오늘 날 브랜드 구축은 더 이상 단순히 소비자의 인식과 욕구를 조종하는 것이 아니다. 그것은 한편에서는 약속을 하고 기대를 불러일으키는 시스템을 창조하는 것이고 다른 쪽에서는 그 약속을 실행하는 것이다.
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
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효과적인 제안서 작성 방법 :
제안서를 보내십시오.”
이 문장만큼 영업 종사자들을 희망에 들뜨게도 두렵게도 하는 말은 없을 것이다.
한편으로는 신규수익에 대한 간단한 목록을 만들기도 하고, 다른 한편으로는 방대한 양의 자료를 정리하여 작성한
제안서의 댓가가 거절이라는 허무한 결과로 돌아오기도 한다. 기업들은 사업분야에서 우위를 차지하고자 엄청난
자원을 쏟지만, 미래에 대한 전망과 실질적인 계약 사이에 ‘마지막 1걸음’을 남겨둔 채로 시간과 노력을 투자하는데
게을러지기도 한다. 실패는 효과적인 제안을 전달하는 능력 부족으로 인해서 나오는 결과일 경우가 많다.
안타까운 일이다. 제안은 최고의 브랜드전략과 영업 도구가 될 수 있다. 그러나 빈번히 FedEx가 집어가기 바로
직전까지도 진부한 말들로 뒤엉켜 있다. 기업은 제안서에도 브랜드 캠페인에서와 똑같은 실수를 반복하게 된다.
문제는 당신이나 당신의 능력이 아니다. 제안서란 사업의 핵심에 대한 이해를 반영하며, 미래를 위한 해결책이 되어야 한다. 중요하게도, 제안서는 관계형성의 시작이고, 계약의 궁극적인 성공은 제안서에서 말한 내용에 달려있다. 성공적인 제안서는 FedEx가 현관에서 그것을 집어 가기 전에, 효과적으로 고객의 생각과 소통하고 신뢰성과
업무 수행도를 확실히 하는 과정을 따르는 것 모두를 요구한다.
실패의 씨앗은 제안서가 만들어지기 이전에 이미 종종 심어져 있다. 많은 제안서들은 마치 4학년짜리가 손을 들고
“저요, 저요”라고 외치는 것과 같은 태도와 관점으로 쓰여졌다. 제안서는 왜 그 회사를 선택해야만 하는가 하는
이유에 집중적으로 초점을 맞춘다. 그러나 그것은 고객이 원하는 것이 아니다.
회사들은 제안서가 선택의 가장 빠른 길이라고 생각하는 반면에, 잠재 고객은 거절하기 위한 방법으로 삼는다.
잠재 고객들이 제안서 더미를 검토할 때, 자격 없는 제안서에 대한 이유를 먼저 찾는데 그러한 것들은 “성공”,
“공약” 그리고 “만족” 에 대한 차별화 되지 않고 증명되지 않은 채 작성된 것들이다.
제안서 필수 항목(Request for proposal : RFP)의 지침서를 따르지 않았다면? 쓰레기통에 버려라.
너무 길다면? 인생은 너무 짧다. 판에 박힌 말들로 가득 찼다면? 다음!
당신의 제안서가 옆으로 제 껴지는 것을 막기 위해서, 제안서 준비를 시작하자마자 자신을 잠재 고객의 신발에 놓아라. 모든 성공적인 제안서는 대부분 두 가지 유형으로 나뉜다. 성공적인 제안서는 좋은 기회를 생성하거나, 문제점을 좀 더 쉽거나 경제적인 비용으로 해결하거나 둘 중 하나인 경우가 많다.
제안서의 모든 것이 설득적이어야 하고, 담당자가 당신의 제안서를 상부에 올릴 수 있도록 작성해야 한다.
그러기 위해서는 가장 흔히 저지르는 초보자적 실수를 제거 시켜야 한다. 제안서의 서두에 개인/기업의 연혁이나
역사의 반복적 나열로 시작하는 실수. (간단한 시험을 통해서 판단할 수 있다: ‘우리’와 ‘당신’이란 단어가 사용된
빈도를 비교 해보라. 만약 ‘우리’가 ‘당신’보다 더 많다면, 표지내용을 재활용한 것에 대한 변명을 만들어 두어야
할 것이다. )
제안서 작성과정은 종종 제안서 필수항목으로 시작한다. 주의 깊게 읽어라. 한번이 아니라 두 번 세 번 읽으라.
그런 다음, 글자 크기를 줄이고, 여백이나 제본에 필요한 지침 등을 주의 깊게 따라라.
지침서의 요구조건에 대해서 깊은 주의를 기울이도록 하라. 잠재 고객은 능력과 장래성을 나란히 비교하는 측정기준을 신속하게 개발하는데 이 요구조건을 활용한다. (사실, 유용한 요령이란 당신이 가진 능력과 해결책, 제안서의 참조사항, 체크사항과 첨가를 적기 위한 공간, 잠재고객의 요구조건을 명확히 하는 응답 모형을 개발하는 것이다.)
만약 필수항목을 포함하는 것이 불가능하다면, 추가적인 정보나 필요조건을 요구한다. 그러한 정보를 제공하지
않으려 하는 후보자를 경계하라. 계약이 성립된 후에라도 문제가 생길 수 있는 관계가 될 가능성이 있다. 제안서를
쓰는 것만큼의 시간을 연구조사와 실행 계획수립과 분석에 투자해야 한다. 실행을 할 것인가/말 것인가에 대한 결정도 포함시켜라. 제안서를 만드는 것은 수만 달러가 들 수 있고 때로는 결과나 전망이 그 수고 만큼의 가치가 없을 수도 있다.
실행계획에는 예산(제안서 개발예산은 잠재적 성공의 3% 이상을 초과해서는 안 된다.), 책임부서와 일정계획표 등을 포함해야 한다. 몇몇 공급자는 자체적인 해결책이나, 정보 수집, 진행속도 분석, 그리고 업무 흐름 및 궤도 수정을 촉진시키는 소프트 웨어를 제공한다. 이러한 “가상 제안서”의 제시는 비용에 따라 입찰이 결정되는 다량의 제안서 작성에 가장 적절하다. 제안서를 작성하기 위한 모든 고생에도 불구하고, 단지 3가지 요소만이 초반에 읽혀질
가능성이 많다. : 표지, 실행계획 요약, 가격이다.
>표지를 통해서 관계형성을 논의하고, 계약을 요청하라.
>실무요약은 독특한 양식을 가진다. 사업소개나 결론이 아니라, 비용을 포함하는 간단한 개요이다.
>가격을 눈에 띄게 책정한다. 그러나, 그 가격이 가져 다 주는 것이 무엇인지를 명확하게 밝히도록 한다.
때로는 프로젝트를 몇 개의 문장으로 나누어서, 과거의 경험에 비추어 미래의 지출을 포함하게 되면, 도움이 된다.
다른 요령들은:
1. 간단하게 작성하라
그랜트 장군이 미국의 남북전쟁에서 이길 수 있었던 이유 중 한가지는, 전쟁지침서를 작성하면서 그의
야전 사령관들이 절대로 잘못 이해할 수 없을 때까지 쓰고 또 쓰고 퇴고하기를 거듭했기 때문이다. 제안서를 작성함에 있어서도 그런 명확성을 가지고 중고등학생 수준으로 쓰라. 앞으로의 전망에 아무런 의미가 없는 “독창적인 권한” 등의 문구는 버려라. 읽는 사람과 의사 소통하는 유용한 머리말과 부제를 써라. 핵심을 설명하기 위해 그림과 표를 이용하고, 주제와 관계없는 자료(회사 연혁)는 부록에 첨부하라.
2. 소비자에게 맞춤화 하고 개별화하라
틀에 박힌 진부한 것을 햄 이름인 ‘스팸’의 예처럼 유명하게 만들어라. 소비자 맞춤화는 의뢰인 조회, 팀의 이력 그리고 당신의 경력에 확대 적용되어야 한다. “우리 팀은 당신의 성공에 기여합니다” 와 같은 일반화를 피해야 한다.
더 나은 것은 : “무역전시회 XYZ에서 당신은 연설할 기회를 갖게 될 것이고, 고객 보유력이 최소 10% 증가하게
될 것입니다.” 이렇게 관련 세부사항을 제공한다. : “온라인을 통한 보충 자료와 50쪽의 교육적 매뉴얼”이
“교육과 양성” 보다 효과가 크다.
3. 사후 분석을 수행하라
성패의 원인을 분석하라. 성공요인을 분석하는 것은 의뢰인의 기대를 명확히 하고, 미래의 성공을 향해 나아가게 한다. 실패요인을 분석하여 실수를 찾아내고 미래의 관계를 잠재적으로 열어준다. 질문 내용을 명확하게 하라.
“목표한 시장을 놓쳤는가”라는 질문이 “우리가 패배한 이유가 무엇인가?” 보다 낫다. 장기적으로, 만약 제안서작성의 과정이 있다면 성공률은 현저하게 증가될 것이다. 제안서가 영업부 내부 혹은 외부에서 작성되어야 하는지에 대해 논의가 계속되고 있음에도 불구하고, 책임의 60%는 제안서 개발과 실행에 집중되어 있고, 20%는 리서치와 제작에 필요한 제안서 기본 정보, 10%는 경로와 제안서 추적, 그리고 10%는 성패의 원인과 성공률, 제안서 개발 비용을
분석하는 것이다.
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
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