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- 2008.11.19 의류산업의 타임 투 마켓 성공 사례(LG경제연구원)
- 2008.11.03 브랜드 가치를 창조하는 10가지 방법 by Dan Herman
의류산업의 타임 투 마켓 성공 사례(LG경제연구원)
기업이 시장에서 성공하기 위해서는 시장의 흐름과 고객 니즈에 대해 경쟁사보다 빨리 대응하는 것이 중요하다. 스페인 Inditex그룹의 Zara 브랜드 사례를 통해 타임 투 마켓(Time to market)의 성공 조건을 살펴본다.
많은 자원과 비용을 투입하여 신제품을 시장에 출시했는데, 정작 고객의 반응이 냉담하다면 기업 입장에서는 참으로 난감할 수 밖에 없다. 그래서 시장과 소비자의 요구사항을 제대로 읽어내는 것이 기업 생존의 기본조건이라는 데 이의를 달 사람은 없을 것이다. 그렇다면 시장과 소비자의 요구사항을 정확히 읽기만 하면 문제가 끝나는 것일까? 대부분의 사람들이 깨닫고 있는 바와 같이, 고객 니즈에 대한 이해는 종착점이 아니라 출발점에 불과하다. 실행 역량을 바탕으로 경쟁사보다 빠르게 제품을 시장에 내놓지 못한다면 모처럼의 고객 통찰력도 아무런 소용이 없게 된다. 즉, 타임 투 마켓을 성공적으로 실현할 수 있는 기업만이 고객과 시장을 장악할 수 있는 특권을 누리게 된다.
본고에서는 소비자 요구사항의 정확한 이해와 타임 투 마켓이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡는 데 성공한 스페인 Inditex그룹의 Zara 브랜드 사례를 통해 타임 투 마켓의 성공 조건을 살펴보고자 한다.
패스트 패션의 선도자로 평가받는 Zara 브랜드
패스트 패션이란 고객의 니즈를 제품으로 빠르게 반영하여 시장에 출시하는 것을 의미하는 용어이다. 패스트 패션이라는 용어가 세상에 알려진 것이 어제 오늘의일은 아니지만, 이를 기업 경영 이념과 접목시켜 지속적인 성장으로 이끌어온 업체는 손에 꼽힐 정도이다. 그 중 대표적인 사례가 Zara 브랜드이다(<박스 기사> 참조).
Zara의 성공 포인트
그렇다면 Zara의 성공 포인트는 과연 무엇일까? 그것은 사업 모델의 핵심인 매장의 적극적인 활용, 짧은 컬렉션 준비 기간, 품목별 소량 생산 원칙, 고객에게 제공할 수 있는 차별화된 가치 창조 그리고 지리적 이점의 활용이라 할 수 있다.
● 매장의 적극적인 활용
Inditex 사업 모델의 핵심은 매장이다. Zara는 제품을 홍보하기 위한 광고비 지출이 산업 평균 대비 매우 낮은 편이다. 오히려 광고를 거의 안 한다고 봐도 무관할 정도이다. 그럼에도 Zara는 매장 구성에 많은 노력을 함으로써, 광고 없이 프리미엄 이미지를 형성하고 있다. 앞서 설명한 바와 같이 Zara는 매장 그 자체가 홍보인 셈이다. 매장은 고객 경험 관리를 하기 위한 첫 장소이자 가장 강력한 프로모션 수단이다. Zara 매장들은 도시의 번화한 상업 중심부에 위치하고 있다. 매장에서 고객 경험 관리를 위해 Inditex가 많은 노력을 기울이는 또 다른 부분들은 매장의 인테리어 디자인, 의류 컬렉션들의 배열, 상품 진열 창문에 대한 세심한 관리 그리고 고객 관리이다. 이러한 부분들이 합쳐져 Inditex가 추구하는 고객 경험 관리가 이루어지는 것이다. 그리고 2주에 한번씩 변화하는 매장 내부의 배열은 고객에게 항상 새로운 분위기를 제공하게 된다. 더 나아가 매장은 살아있는 고객에 대한 정보를 획득하는 최첨병의 역할도 하고 있다.
● 짧은 컬렉션 준비 기간
Zara의 디자이너들은 세계 각국 매장에서 들어온 고객 정보와 시장 조사 정보를 바탕으로 2주 만에 패션을 재창조해 낸다. 반면에 일반 의류업체 디자이너들은 통상적으로 6개월에서 1년 전부터 차기 컬렉션 준비를 시작한다. 과연 2주 만에 새로운 의류 컬렉션을 선보인다는 것이 어떻게 가능한 것일까? 그것은 매우 간단하다. 시장 조사, 디자인, 생산, 운송, 매장 진열 등의 기본적인 과정은 동일하다. 다만, 각 단계별로 소요되는 시간이 매우 짧다. 일례로, 일반적인 기업들은 고객 니즈 조사를 하는 데 수주 내지 수개월이 소요되는 반면, Zara는 이런 과정이 채 몇 시간도 걸리지 않는다. Zara 매장에는 한번에 10벌 까지 입어 볼 수 있는 피팅룸이 구비되어 있다. 입어본 옷 중 마음에 들지 않는 옷은 반납하게 되는데, 이 때 매장 직원들은 반납된 의류들에 대한 정보를 따로 관리하고 고객이 그 옷을 선택하지 않은 근본 이유를 찾아내어 본사로 피드백 한다. 심지어 고객들과 직접 대면하여 취향이나 현재 나온 제품들에 대한 품평 그리고 향후 기대하는 의류 제품의 방향에 대해 문의하기도 한다. 직원들이 이렇게 자발적으로 자료 수집에 적극적인 배경에는 매장의 매출과 직결되어 있는 인센티브 제도의 영향이 크다. 경우에 따라서는 급여의 70%가 인센티브에서 오는 경우도 있다. 이렇게 수집된 아이디어가 디자이너들에게 전달되면 생산 부문과의 긴밀한 협업을 통해 고객이 원하는 새로운 제품으로 거듭나게 된다.
● 소량 생산 원칙
Zara는 모든 제품을 소량만 생산한다는 원칙을 갖고 있다. 일반적으로 의류업체들은 히트상품의 재고가 바닥나는 것을 두려워하기 때문에 가능한 많이 생산하려고 한다. 반면, Zara는 모든 의류 제품들의 소량 생산 원칙을 통해, 재고를 줄이고 세일 등으로 인해 발생하는 수익성 악화를 최소화 하는데 보다 초점을 맞추고 있다. 그러면서 히트 상품의 재고가 바닥나더라도 또 다른 히트 상품을 개발하면 된다는 입장인 것이다. 동시에 소량 생산 원칙은 디자인이 실패했을 경우를 대비한 하나의 위기 관리 방법이라고도 할 수 있겠다. 그래서 매장을 방문했을 때 마음에 드는 물건에 눈도장을 찍어두고 그 다음주에 다시 구매를 위해 매장을 방문하면 그 옷을 찾을 수 있는 확률이 매우 희박해지는 것이다. 이러한 소량 판매와 희소성이라는 두 가지 요소들이 결과적으로 한번 매장에 발을 들인 고객들의 지갑을 내일이 아닌 오늘 열도록 도와준다.
이는 매장 방문 인구를 구매 고객으로 탈바꿈 시키는 Zara만의 독특한 전략인 동시에 성장의 원동력이 되고 있다. 그리고 자주 의류 컬렉션이 바뀐다는 것을 경험을 통해 터득하게 되는 고객들은 Zara 매장을 더욱 자주 방문하게 되며 더욱 자주 지갑을 열게끔 되는 것이다. 더욱 놀라운 사실은 Zara 고객에 대해 실시된 한 조사에서 Zara의 평균적인 고객은 월 17회 방문을 한다는 점이다. 이는 통상 월 2회 방문에서 3회 방문이 전부인 일부 다른 유명 브랜드의 통계와는 사뭇 다른 모습을 보여준다. 또 Zara 매장에는 주 2회씩 신제품이 들어오는데, 이러한 빠른 대응이 고객들의 발걸음을 매장 안으로 이끄는 것이다.
● 차별화된 패션으로 고객 가치 창조
한 품목에 대해 소량만 생산하므로 Zara에서 패션 의류를 구매하게 된 고객은 남들과 차별화된 의상을 통해 나만의 이미지를 구축할 수 있게 된다. 이것이 Zara가 창조하는 고객 가치의 핵심이다. Zara의 패스트 패션을 통해 우리는 기업 관점에서 운영상의 우수성을 넘어 고객에게 가치를 전달하는 과정을 목격할 수 있게 된다. 제품별로 소량 생산되었기 때문에 길에서 나와 같은 옷을 입은 사람을 마주치게 될 확률이 현저하게 줄어든다. 개성이 강조되고 남과 다른 나만의 멋을 추구하는 오늘날의 소비자들에게 이보다 더 중요한 것이 무엇이 있겠는가! 소비자들은 비교적 경제적인 가격대의 의류에서 고급 브랜드에서 경험할 법한 한정 판매에 의한 의류의 희소성을 즐길 수 있게 된다. 더 나아가 Zara는 매장에서 취합된 제품별 매출 정보를 통해 특정 지역에 맞춤형으로 제공할 신제품 아이디어도 얻는다.
● 지리적 이점을 최대한 활용
그리고 생산에 있어 제 3세계의 비교적 값싼 노동력을 투입하는 대신에, 스페인, 포르투갈, 모로코의 상대적으로 비싼 인력을 활용하면서라도 지리적 이점을 활용하는데 주력한다. 비즈니스 위크지에 의하면 Inditex에서 일하는 스페인 근로자들은 월평균 1,650 달러를 벌어들이는 반면, 중국 관동성의 근로자는 206 달러를 벌어들인다고 한다. 이렇게 인건비 차이가 남에도 불구하고 현지의 노동력을 고집하는 것은 생산을 가까이에서 관리하고 싶어하기 때문이다. 그렇다면 지리적으로 가까운 곳에 두고 관리함으로써 얻게 되는 이점은 무엇인가? 무엇보다 디자인과 생산을 가까이에 위치시킴으로써 시장 상황에 발빠르게 대응할 수 있다는 점이다. 유행에 빠르게 대응하기 위해 요구되어지는 대응 속도에 있어서 매우 유리하다. 게다가 이미 오랜 기간 성공 파트너로서의 역할을 해온 납품 업체들을 근거리에서 활용할 수 있는 이점이 있다. 이렇게 함으로써 Zara는 안정적인 품질을 확보하고 원하는 제품 규격을 보장받으면서 시장 수요에 즉각 대응할 수 있다.
Zara의 핵심 역량
지금까지 Zara의 주요한 성공 요인을 살펴보았다. 그러나 이런 Zara의 성공을 타 업체들이 쉽게 모방하기 어려운 이유는 조직의 역량이 전제되어야 하기 때문이다.
● 디자인과 생산 과정의 수직 계열화
Inditex 사업 모델이 작동할 수 있는 원동력의 하나는 디자인과 생산의 수직 계열화이다. 생산 과정의 수직 계열화와 조직의 유연성은 빠르게 고객의 니즈를 만족시켜줄 수 있도록 도와준다. Zara 브랜드를 이끄는 디자이너만 250명이 넘는다. 톱니바퀴처럼 촘촘하게 엮여 있는 Inditex 생산 과정의 49%는 스페인, 포르투갈, 모로코 그리고 그 외의 다른 인접 유럽 국가들에서 이루어진다. Inditex 생산량의 35%가 아시아 그리고 14%는 기타 유럽 국가들에서 이루어지고 있다. 2008년에는 전세계적으로 약 1,200개에 달하는 납품업체들과 견고한 협력 관계를 맺고 있기도 하다. 또한 Zara는 수직 계열화를 통해 생산 과정의 상당 부분을 인하우스로 관리할 수 있게 되어 생산을 모두 외부에 의뢰했을 경우 발생할 수 있는 납품 지연 및 품질 불량 등과 같은 문제점을 사전에 차단할 수 있다. Zara의 한 경쟁사는 자체 공장은 없이 900개의 납품 업체들을 활용하고 있으나 Zara는 약 60% 정도의 제품을 인하우스로 제작하고 있으며, 심지어 40%에 달하는 원단을 직접 제조하여 계열사를 통해 염색 작업을 수행할 정도이다. Zara의 역량은 디자인과 생산의 긴밀한 협업을 가능케 하는 지리적 근접성 그리고 협업 문화를 통해 이룩한 수직 계열화이다.
● 패션의 재창조 능력
Zara가 가진 또 다른 경쟁 우위 요인은 바로 길거리 패션의 재창조 능력이다. Zara는 최신 유행을 선도하는 패션 브랜드인 동시에 최신 유행 패션을 따라가는 추종자이기도 하다. 다시 말해 이미 길거리에서 걸어 다니고 있는 검증된 패션을 창의적으로 재창조하여 히트 상품을 빠르게 고객들에게 제공하고 있다. 기존 고객들이 이미 선택한 패션을 벤치마킹하고 추가적으로 자사 매장 등에서 취합한 고객의 소리와 자료를 바탕으로 더욱 창의적이고 고객에게 다가갈 수 있는 패션 의류를 제작하는 방법으로 리스크를 최소화 하면서 매출은 극대화할 수 있었던 것이다.
● 고객 정보 수집을 위한 IT 시스템
Inditex로 하여금 살아있는 고객 정보의 획득과 활용을 가능케 해주는 중요한 기반이 고유의 IT 시스템이다. 전세계 매장마다 마련되어 있는 POS(Point-of-sales) 시스템을 통해 수집된 자료를 본사에 전달하고, 더 나아가 제품 디자인에서 제작 그리고 매장별 맞춤 공급을 가능케 해주는 것이 Zara의 IT 시스템이다. 시장 평균 IT 투자 비용의 1/4로 이러한 역량을 발휘하고 있는 것으로 알려져 있는 Zara의 IT 시스템은 최소 비용으로 최대의 효용을 얻기 위한 부단한 노력의 산물이 아닌가 싶다.
시사점
패스트 패션을 통해 지속 성장을 이룩하고 있는 Zara 브랜드의 사례를 통해 기업들이 불황기인 현 시점에서 얻을 수 있는 시사점은 과연 무엇인가? 그것은 죽은 정보가 아닌 생생하고 살아있는 고객 정보, 발로 뛰고 노력해서 취합된 따끈따끈한 고객 정보를 효과적이고 효율적인 시스템을 통해 고객 가치 창조에 사용해야만 선두로 우뚝 설 수 있다는 사실이다. 결국 기업 운영 측면에서의 우수성도 매우 중요하지만 가장 중요한 것은 고객에 대한 가치를 얼마나 창조할 수 있느냐가 최종 승자와 패자를 구분 짓는 잣대가 될 것이다. 이렇듯 타임 투 마켓은 의류 업체만이 아닌 유행의 속도가 빠르게 바뀌는 모든 제조업에서 통용될 수 있는 개념이며, Zara의 패스트 패션 사례를 통해 우리 기업들도 새로운 통찰력을 얻을 수 있을 것이라 믿는다. <끝>
기업이 시장에서 성공하기 위해서는 시장의 흐름과 고객 니즈에 대해 경쟁사보다 빨리 대응하는 것이 중요하다. 스페인 Inditex그룹의 Zara 브랜드 사례를 통해 타임 투 마켓(Time to market)의 성공 조건을 살펴본다.
많은 자원과 비용을 투입하여 신제품을 시장에 출시했는데, 정작 고객의 반응이 냉담하다면 기업 입장에서는 참으로 난감할 수 밖에 없다. 그래서 시장과 소비자의 요구사항을 제대로 읽어내는 것이 기업 생존의 기본조건이라는 데 이의를 달 사람은 없을 것이다. 그렇다면 시장과 소비자의 요구사항을 정확히 읽기만 하면 문제가 끝나는 것일까? 대부분의 사람들이 깨닫고 있는 바와 같이, 고객 니즈에 대한 이해는 종착점이 아니라 출발점에 불과하다. 실행 역량을 바탕으로 경쟁사보다 빠르게 제품을 시장에 내놓지 못한다면 모처럼의 고객 통찰력도 아무런 소용이 없게 된다. 즉, 타임 투 마켓을 성공적으로 실현할 수 있는 기업만이 고객과 시장을 장악할 수 있는 특권을 누리게 된다.
본고에서는 소비자 요구사항의 정확한 이해와 타임 투 마켓이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡는 데 성공한 스페인 Inditex그룹의 Zara 브랜드 사례를 통해 타임 투 마켓의 성공 조건을 살펴보고자 한다.
패스트 패션의 선도자로 평가받는 Zara 브랜드
패스트 패션이란 고객의 니즈를 제품으로 빠르게 반영하여 시장에 출시하는 것을 의미하는 용어이다. 패스트 패션이라는 용어가 세상에 알려진 것이 어제 오늘의일은 아니지만, 이를 기업 경영 이념과 접목시켜 지속적인 성장으로 이끌어온 업체는 손에 꼽힐 정도이다. 그 중 대표적인 사례가 Zara 브랜드이다(<박스 기사> 참조).
Zara의 성공 포인트
그렇다면 Zara의 성공 포인트는 과연 무엇일까? 그것은 사업 모델의 핵심인 매장의 적극적인 활용, 짧은 컬렉션 준비 기간, 품목별 소량 생산 원칙, 고객에게 제공할 수 있는 차별화된 가치 창조 그리고 지리적 이점의 활용이라 할 수 있다.
● 매장의 적극적인 활용
Inditex 사업 모델의 핵심은 매장이다. Zara는 제품을 홍보하기 위한 광고비 지출이 산업 평균 대비 매우 낮은 편이다. 오히려 광고를 거의 안 한다고 봐도 무관할 정도이다. 그럼에도 Zara는 매장 구성에 많은 노력을 함으로써, 광고 없이 프리미엄 이미지를 형성하고 있다. 앞서 설명한 바와 같이 Zara는 매장 그 자체가 홍보인 셈이다. 매장은 고객 경험 관리를 하기 위한 첫 장소이자 가장 강력한 프로모션 수단이다. Zara 매장들은 도시의 번화한 상업 중심부에 위치하고 있다. 매장에서 고객 경험 관리를 위해 Inditex가 많은 노력을 기울이는 또 다른 부분들은 매장의 인테리어 디자인, 의류 컬렉션들의 배열, 상품 진열 창문에 대한 세심한 관리 그리고 고객 관리이다. 이러한 부분들이 합쳐져 Inditex가 추구하는 고객 경험 관리가 이루어지는 것이다. 그리고 2주에 한번씩 변화하는 매장 내부의 배열은 고객에게 항상 새로운 분위기를 제공하게 된다. 더 나아가 매장은 살아있는 고객에 대한 정보를 획득하는 최첨병의 역할도 하고 있다.
● 짧은 컬렉션 준비 기간
Zara의 디자이너들은 세계 각국 매장에서 들어온 고객 정보와 시장 조사 정보를 바탕으로 2주 만에 패션을 재창조해 낸다. 반면에 일반 의류업체 디자이너들은 통상적으로 6개월에서 1년 전부터 차기 컬렉션 준비를 시작한다. 과연 2주 만에 새로운 의류 컬렉션을 선보인다는 것이 어떻게 가능한 것일까? 그것은 매우 간단하다. 시장 조사, 디자인, 생산, 운송, 매장 진열 등의 기본적인 과정은 동일하다. 다만, 각 단계별로 소요되는 시간이 매우 짧다. 일례로, 일반적인 기업들은 고객 니즈 조사를 하는 데 수주 내지 수개월이 소요되는 반면, Zara는 이런 과정이 채 몇 시간도 걸리지 않는다. Zara 매장에는 한번에 10벌 까지 입어 볼 수 있는 피팅룸이 구비되어 있다. 입어본 옷 중 마음에 들지 않는 옷은 반납하게 되는데, 이 때 매장 직원들은 반납된 의류들에 대한 정보를 따로 관리하고 고객이 그 옷을 선택하지 않은 근본 이유를 찾아내어 본사로 피드백 한다. 심지어 고객들과 직접 대면하여 취향이나 현재 나온 제품들에 대한 품평 그리고 향후 기대하는 의류 제품의 방향에 대해 문의하기도 한다. 직원들이 이렇게 자발적으로 자료 수집에 적극적인 배경에는 매장의 매출과 직결되어 있는 인센티브 제도의 영향이 크다. 경우에 따라서는 급여의 70%가 인센티브에서 오는 경우도 있다. 이렇게 수집된 아이디어가 디자이너들에게 전달되면 생산 부문과의 긴밀한 협업을 통해 고객이 원하는 새로운 제품으로 거듭나게 된다.
● 소량 생산 원칙
Zara는 모든 제품을 소량만 생산한다는 원칙을 갖고 있다. 일반적으로 의류업체들은 히트상품의 재고가 바닥나는 것을 두려워하기 때문에 가능한 많이 생산하려고 한다. 반면, Zara는 모든 의류 제품들의 소량 생산 원칙을 통해, 재고를 줄이고 세일 등으로 인해 발생하는 수익성 악화를 최소화 하는데 보다 초점을 맞추고 있다. 그러면서 히트 상품의 재고가 바닥나더라도 또 다른 히트 상품을 개발하면 된다는 입장인 것이다. 동시에 소량 생산 원칙은 디자인이 실패했을 경우를 대비한 하나의 위기 관리 방법이라고도 할 수 있겠다. 그래서 매장을 방문했을 때 마음에 드는 물건에 눈도장을 찍어두고 그 다음주에 다시 구매를 위해 매장을 방문하면 그 옷을 찾을 수 있는 확률이 매우 희박해지는 것이다. 이러한 소량 판매와 희소성이라는 두 가지 요소들이 결과적으로 한번 매장에 발을 들인 고객들의 지갑을 내일이 아닌 오늘 열도록 도와준다.
이는 매장 방문 인구를 구매 고객으로 탈바꿈 시키는 Zara만의 독특한 전략인 동시에 성장의 원동력이 되고 있다. 그리고 자주 의류 컬렉션이 바뀐다는 것을 경험을 통해 터득하게 되는 고객들은 Zara 매장을 더욱 자주 방문하게 되며 더욱 자주 지갑을 열게끔 되는 것이다. 더욱 놀라운 사실은 Zara 고객에 대해 실시된 한 조사에서 Zara의 평균적인 고객은 월 17회 방문을 한다는 점이다. 이는 통상 월 2회 방문에서 3회 방문이 전부인 일부 다른 유명 브랜드의 통계와는 사뭇 다른 모습을 보여준다. 또 Zara 매장에는 주 2회씩 신제품이 들어오는데, 이러한 빠른 대응이 고객들의 발걸음을 매장 안으로 이끄는 것이다.
● 차별화된 패션으로 고객 가치 창조
한 품목에 대해 소량만 생산하므로 Zara에서 패션 의류를 구매하게 된 고객은 남들과 차별화된 의상을 통해 나만의 이미지를 구축할 수 있게 된다. 이것이 Zara가 창조하는 고객 가치의 핵심이다. Zara의 패스트 패션을 통해 우리는 기업 관점에서 운영상의 우수성을 넘어 고객에게 가치를 전달하는 과정을 목격할 수 있게 된다. 제품별로 소량 생산되었기 때문에 길에서 나와 같은 옷을 입은 사람을 마주치게 될 확률이 현저하게 줄어든다. 개성이 강조되고 남과 다른 나만의 멋을 추구하는 오늘날의 소비자들에게 이보다 더 중요한 것이 무엇이 있겠는가! 소비자들은 비교적 경제적인 가격대의 의류에서 고급 브랜드에서 경험할 법한 한정 판매에 의한 의류의 희소성을 즐길 수 있게 된다. 더 나아가 Zara는 매장에서 취합된 제품별 매출 정보를 통해 특정 지역에 맞춤형으로 제공할 신제품 아이디어도 얻는다.
● 지리적 이점을 최대한 활용
그리고 생산에 있어 제 3세계의 비교적 값싼 노동력을 투입하는 대신에, 스페인, 포르투갈, 모로코의 상대적으로 비싼 인력을 활용하면서라도 지리적 이점을 활용하는데 주력한다. 비즈니스 위크지에 의하면 Inditex에서 일하는 스페인 근로자들은 월평균 1,650 달러를 벌어들이는 반면, 중국 관동성의 근로자는 206 달러를 벌어들인다고 한다. 이렇게 인건비 차이가 남에도 불구하고 현지의 노동력을 고집하는 것은 생산을 가까이에서 관리하고 싶어하기 때문이다. 그렇다면 지리적으로 가까운 곳에 두고 관리함으로써 얻게 되는 이점은 무엇인가? 무엇보다 디자인과 생산을 가까이에 위치시킴으로써 시장 상황에 발빠르게 대응할 수 있다는 점이다. 유행에 빠르게 대응하기 위해 요구되어지는 대응 속도에 있어서 매우 유리하다. 게다가 이미 오랜 기간 성공 파트너로서의 역할을 해온 납품 업체들을 근거리에서 활용할 수 있는 이점이 있다. 이렇게 함으로써 Zara는 안정적인 품질을 확보하고 원하는 제품 규격을 보장받으면서 시장 수요에 즉각 대응할 수 있다.
Zara의 핵심 역량
지금까지 Zara의 주요한 성공 요인을 살펴보았다. 그러나 이런 Zara의 성공을 타 업체들이 쉽게 모방하기 어려운 이유는 조직의 역량이 전제되어야 하기 때문이다.
● 디자인과 생산 과정의 수직 계열화
Inditex 사업 모델이 작동할 수 있는 원동력의 하나는 디자인과 생산의 수직 계열화이다. 생산 과정의 수직 계열화와 조직의 유연성은 빠르게 고객의 니즈를 만족시켜줄 수 있도록 도와준다. Zara 브랜드를 이끄는 디자이너만 250명이 넘는다. 톱니바퀴처럼 촘촘하게 엮여 있는 Inditex 생산 과정의 49%는 스페인, 포르투갈, 모로코 그리고 그 외의 다른 인접 유럽 국가들에서 이루어진다. Inditex 생산량의 35%가 아시아 그리고 14%는 기타 유럽 국가들에서 이루어지고 있다. 2008년에는 전세계적으로 약 1,200개에 달하는 납품업체들과 견고한 협력 관계를 맺고 있기도 하다. 또한 Zara는 수직 계열화를 통해 생산 과정의 상당 부분을 인하우스로 관리할 수 있게 되어 생산을 모두 외부에 의뢰했을 경우 발생할 수 있는 납품 지연 및 품질 불량 등과 같은 문제점을 사전에 차단할 수 있다. Zara의 한 경쟁사는 자체 공장은 없이 900개의 납품 업체들을 활용하고 있으나 Zara는 약 60% 정도의 제품을 인하우스로 제작하고 있으며, 심지어 40%에 달하는 원단을 직접 제조하여 계열사를 통해 염색 작업을 수행할 정도이다. Zara의 역량은 디자인과 생산의 긴밀한 협업을 가능케 하는 지리적 근접성 그리고 협업 문화를 통해 이룩한 수직 계열화이다.
● 패션의 재창조 능력
Zara가 가진 또 다른 경쟁 우위 요인은 바로 길거리 패션의 재창조 능력이다. Zara는 최신 유행을 선도하는 패션 브랜드인 동시에 최신 유행 패션을 따라가는 추종자이기도 하다. 다시 말해 이미 길거리에서 걸어 다니고 있는 검증된 패션을 창의적으로 재창조하여 히트 상품을 빠르게 고객들에게 제공하고 있다. 기존 고객들이 이미 선택한 패션을 벤치마킹하고 추가적으로 자사 매장 등에서 취합한 고객의 소리와 자료를 바탕으로 더욱 창의적이고 고객에게 다가갈 수 있는 패션 의류를 제작하는 방법으로 리스크를 최소화 하면서 매출은 극대화할 수 있었던 것이다.
● 고객 정보 수집을 위한 IT 시스템
Inditex로 하여금 살아있는 고객 정보의 획득과 활용을 가능케 해주는 중요한 기반이 고유의 IT 시스템이다. 전세계 매장마다 마련되어 있는 POS(Point-of-sales) 시스템을 통해 수집된 자료를 본사에 전달하고, 더 나아가 제품 디자인에서 제작 그리고 매장별 맞춤 공급을 가능케 해주는 것이 Zara의 IT 시스템이다. 시장 평균 IT 투자 비용의 1/4로 이러한 역량을 발휘하고 있는 것으로 알려져 있는 Zara의 IT 시스템은 최소 비용으로 최대의 효용을 얻기 위한 부단한 노력의 산물이 아닌가 싶다.
시사점
패스트 패션을 통해 지속 성장을 이룩하고 있는 Zara 브랜드의 사례를 통해 기업들이 불황기인 현 시점에서 얻을 수 있는 시사점은 과연 무엇인가? 그것은 죽은 정보가 아닌 생생하고 살아있는 고객 정보, 발로 뛰고 노력해서 취합된 따끈따끈한 고객 정보를 효과적이고 효율적인 시스템을 통해 고객 가치 창조에 사용해야만 선두로 우뚝 설 수 있다는 사실이다. 결국 기업 운영 측면에서의 우수성도 매우 중요하지만 가장 중요한 것은 고객에 대한 가치를 얼마나 창조할 수 있느냐가 최종 승자와 패자를 구분 짓는 잣대가 될 것이다. 이렇듯 타임 투 마켓은 의류 업체만이 아닌 유행의 속도가 빠르게 바뀌는 모든 제조업에서 통용될 수 있는 개념이며, Zara의 패스트 패션 사례를 통해 우리 기업들도 새로운 통찰력을 얻을 수 있을 것이라 믿는다. <끝>
의류산업의타임투마켓성공사례LGBI1015-38_20081118104415.pdf'Marketing' 카테고리의 다른 글
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브랜드 가치를 창조하는 10가지 방법 by Dan Herman
소비자들은 브랜드가 제공하는 특별한 가치 때문에 브랜드를 사랑한다.
특별한 가치란 제품이나 서비스 그 자체에 첨가되는 것이다.
그 가치가 소비자들로 하여금 그 제품을 사거나 사용하게 만든다.
그런데 거기에서부터 브랜드의 개념은 모호해진다. 우선, 이 가치란 것이 정확히 무엇인가?
우리는 예를 들어 브랜드의 힘이란 특정 그룹이나 계층에 중대한 소속감을 불어넣는 것임을 알고 있다.
그러나 브랜드를 애착의 대상(Saatchi & Saachi CEO Kevin Roberts)이나 혹은
종교(Young & Rubicam)라고 말하는 사람들도 있다.
나아가서 이 가치라는 것은 정확히 어떻게 브랜드에 통합되어질 수 있는가?
광고 전문가들은 광고를 통해서라고 말한다. 소비자들은 광고를 사랑하니까 브랜드도 사랑할 것이라는 것이다.
다른 마케팅 전문가들은 일관되고 총체적인 브랜드 경험이 그 열쇠라고 제안한다.
그렇다면 성공적인 브랜드로 가는 비밀은 무엇인가?
이 질문에 대답하기 전에 많은 마케터들이 광고 담당자나 컨설턴트, 브랜딩 회사와 디자인 회사의 도움을 얻어
이용하는 세 가지 보편적인 브랜드 개발 방식을 검토해 보자.
비록 광범위하게 이용되고는 있지만 이런 접근 방식은 이론적으로 기초가 약하다.
그리고 필자의 의견으로는 그런 방식이 진정으로 강한 브랜드를 생산해내지도 못했다.
이 세가지 접근 방식은 “decoration” 방식과 “gluing” 방식, 그리고 “Golem” 방식이다.
“decoration” 방식은 차별화를 외관의 차이로 인식한다.
그들이 말하는 브랜드화는 개발과정에서 특별한 이름이나 로고, 혹은 외관을 그럴듯하게 세련되게 만드는 것이다.
그들은 경쟁업체와 우리가 다르게 보이기 때문에 소비자들이 우리를 다르게 인식할 것이라고 생각한다.
이런 접근 방식은 순진할 뿐이다.
그래서 더 신뢰감을 얻기 위해 다른 두 개의 접근 방식을 접합해 사용한다.
“gluing” 방식은 앞서의 로고나 외양에 브랜드 가치나 다른 연상개념을 덧붙이는 것이다.
이런 방식의 논리는 소비자가 브랜드에서 제시된 가치나 메시지를 발견하면 순간적으로 이것이 자신에게 어울리는
브랜드임을 느끼게 될 것이라는 것이다. “감성 브랜딩”을 옹호하는 사람들은 자신들도 똑같은 방법으로 브랜드에
감성을 덧붙인다고 주장한다. (광고에서 이런 감성을 자극하거나 내세운다는 것이다)
세 번째 접근 방식은 “Golem”방식으로서 마케터들이 인간처럼 소비자와 교감할 수 있는 인격체를 창조하는 것이다.
이 세 가지 접근 방식은 기업을 혼란에 빠트리며 진정한 브랜드의 잠재력을 놓치게 만든다.
하지만 다른 접근방식도 있다.
이 방식은 현재 심리, 사회학적 이론과 리서치가 뒷받침하는 수익성이 더 좋은 방식이다.
브랜드에 부가가치를 부여하는 논리는 상품 개발 논리와 놀랄 만큼 유사하다.
두 사례 모두 소비자가 원하는 것을 할 수 있는 도구를 만들어주는 것이기 때문이다.
여기에서 중요한 것은 소비자가 “원하는 것”이다. 필자는 소비자가 즐거움이나 놀이, 휴식을 찾거나 이미지 개선을
원하거나 가상현실을 동경하거나 다른 정신적 도움을 원한다면 바로 그것이 소비자가 원하는 것이라고 생각한다.
소비자들은 물질적인 목표를 추구할 때와 마찬가지로 감성적, 심리적, 사회적 목표를 추구할 때도 목적이 있게
마련이다. 그리고 부가가치를 지닌 브랜드는 대개 소비자들로 하여금 그런 목표를 충족시켜 준다.
그런 목표들은 심리적이거나 사회적 수단으로서의 수단성을 지니고 있다.
설득력 있는 사용 시나리오가 없는 브랜드는 브랜드라고 할 수도 없다. 외관은 브랜드이고 이름이나, 로고,
시각적 아이덴티티, 광고로는 알려져 있을지 몰라도 소비자들이 원하지 않는 한 그것은 쓸모 없는 것이다.
제품과 서비스 현장에서 성공적인 혁신 방법은 브랜드에도 적용된다. 성공의 선결조건은 소비자가 갈망하지만
현재로서는 가질 수 없는 어떤 것을 쥐어주는 것이다. 그 이유가 무엇이든지, 제조가 어렵거나, 복잡하거나,
불편하거나, 재미없거나, 비싸기 때문이든지 하는 것은 상관없다.
이런 접근 방식에 의하면 브랜드는 인간과 같은 것이 아니고 소비자의 관심 밖에서 독립적으로 존재할 수 없다.
브랜드란 결과를 얻기 위한 수단에 불과한 것이다.
브랜드에 감성을 갖다 붙일 수는 없다. 브랜드가 어떤 혜택을 준다고 생각될 때 감성이 일어난다.
긍정적인 감성은 이런 기대의 직산물이다. 이름이나 로고, 폰트, 엠블렘 같은 상징물들은 그 자신들만으로는
영향을 미치지 못한다. 그것들의 중요성은 브랜드의 혜택이 이미 발견되고 부여되었을 때 확인될 뿐이다.
브랜딩 행위에는 10가지의 다른 의미가 있다.
그리고 그 의미는 제품이나 서비스의 유형 수익을 초월하는 수단성을 창조하기 위한 방식으로 이해되어야 한다.
1. 유형 수익을 향한 연결고리 창조
브랜딩의 기초는 브랜드 네임과 다른 상징물들, 그리고 유형 수익(물질적 결과) 사이에 연결 고리를 창조하는 것이다.
수익은 제품 그 자체나 다른 마케팅 믹스 요소에서 비롯될 수도 있다. 이 기초적 원리를 무시해서는 안 된다.
Pantene 샴푸(손상모발의 6가지 증상 치료를 약속하는)처럼 성공적인 브랜드도 이 단계를 유념한다.
이 단계에서 부가가치는 최소한이라도 중요한 의미를 가진다.
2. Mental Context 형성
“mental context” 란 소비자들에게 어떤 요소나 목적을 주입시켜 관계없는 사실들을(기업의 다양한 마케팅
활동 등) 서로 연관시키게 하는 개념이나 원칙을 말한다. 이런 경우에 소비자들은 자신의 “mental context”를
통해 브랜드 이점을 떠올리게 된다.
예를 들어 맨하탄 중심부에서 “Hudson” 이나 “Royalton” 같은 호텔에 우연히 묵는다 해도 다양한 만족감을
얻을 수 있을 것이다. 그러나 만약 “Boutique Hotel” 같은 곳에 묵게 된다면 완전히 다른 경험을 하게 될 것이다.
“Boutique Hotel”은 동일한 호텔 체인 안에서 다양한 호텔의 차이를 경험할 수 있는 곳이기 때문이다. 심지어는
같은 호텔 안의 객실도 서로 다를 수 있다. “mental context”를 통해 사람들은 다른 것을 추구하게 된다.
3. 경험 유도
이것은 본질적으로 최면 효과라고 할 수 있으며 일시적 위안 효과와도 관계가 있다. 이 단계에서 브랜딩은 제품이
제공하는 것 이상의 색다른 경험을 제공하는 것 같은 기대를 창조한다. 예를 들자면 Red Bull은 소비자들에게
음료수가 가지는 실제적 효과를 넘어 어떤 에너지가 몰려오는 것 같은 느낌을 가지게 한다.
4. 셀프 프레젠테이션의 도구
이 단계에서 브랜딩은 관련 그룹 안에 있는 사람들에게 익숙한 의미를 상징으로 창조한다. 소비자들로 하여금
자신에게 성격을 부여하고 내부 커뮤니케이션 도구로 사용하게 하거나(자기 이미지를 강화하거나 동기부여를 얻는)
다른 사람과의 커뮤니케이션 도구나(특정 인상을 창조하기 위하여) 혹은 공적 커뮤니케이션(중요한 지위나 친화를
위해)의 도구로 사용하게 한다. Absolute vodka는 유피(yuppie)들로 하여금 자신들이 개발해낸 유피성을
전파하는 도구로 사용됐다.
5. 메시지 전달의 도구
이 접근방식에서 브랜딩의 역할은 의미가 잘 알려진 다른 종류의 심벌을 창조하는 것이다. 이런 종류의 심벌은
소비자로 하여금 특정 감정에 대해 특정한 표현이나 진술을 가능하게 한다. 다이아몬드 회사인 De Beers는
다이아몬드의 불멸성을 이용하여 다이아몬드를 깨지지 않는 관계와 영원함의 상징으로 만들었다. 2003년 가을,
De Beers는 여성을 공략하는 새로운 메시지를 내놓았다. 즉 오른손에 끼는 반지는 독립의 상징이라는 것이다.
(왼손에 끼는 반지는 복종의 상징이기 때문이다)
6. 사회적/ 문화적 권위
다음 브랜딩 접근방식은 소비자들이 지침으로 삼을 수 있는 권위를 창조하는 것이다. 소비자들은 브랜드를 이용하여
유행을 파악하고 어떤 행동이 규범에 맞으며 어떻게 하면 더 행복하게 되는지를 파악한다. Apple은 자신들의 회사를
단순히 업무 도구인 개인용 컴퓨터를 제공하는 것만이 아니라 자기발산과 창의력 표현의 도구를 제공하는 업체로서
내세웠다. 그러므로 Apple 브랜드는 평범한 사람들에게 자신의 창의성을 표현할 다양한 도구를 제공하는 하나의
문화 트렌드가 된 것이다.
7. 자선활동
브랜딩은 소비자들로 하여금 단독으로는 불가능한 숭고한 목적에 동참할 기회를 부여한다.
The Body Shop은 환경을 보존하고 불우한 이웃을 돕는데 참여하는 방법을 터놓았다.
8. 또 다른 자아
소비자들은 브랜드를 통해 원하지만 감히 실현해보지 못했던 행동(판타지 수준의)들을 체험하게 해준다.
패션 브랜드 Diesel은 마치 그 브랜드의 소비자들이 도발적인 것처럼 느끼게 만든다.
브랜드가 도발적인 광고를 펼칠 때마다 소비자들은 마치 자신들이 그런 것처럼 느끼는 것이다.
9. 감성의 훈련장
인간은 문명의 보호를 선택한 이래 인간으로서의 많은 가능성을 포기하고 살아왔다. 우리가 육체의 노쇠를 막기 위해
체육관에 가서 운동을 하는 것은 다른 힘든 육체적 상황이 존재하지 않기 때문이다. 마찬가지로 우리는 영화를 보면서
정상적으로는 받아들여지지 않는 감정을 내보이곤 한다. Dolce & Gabbana에서 나온 Sicily 같은 브랜드도
소비자들에게 그런 다양한 감정을 경험시켜 준다.
10. 환상 부추기기
앞의 항과 마찬가지로 이 브랜딩 접근 방식은 소비자들로 하여금 가상현실을 꿈꾸게 한다.
소비자들은 거부할 수 없는 성적 매력과 전능함, 우월함, 중요함, 성공, 운명적 사랑, 살인 같은 것들에 대해
환상을 품는다. Timberland는 소비자들로 하여금 자연의 힘에 대항하는 모험정신을 꿈꾸게 만든다.
*****************************************************
위에서 여러 종류의 부가가치들을 제시했다.
브랜드의 부가가치는 소비자들에게 도움이 되어야 하고 브랜드는 소비자들이 꿈을 이루는 도구가 되어야 한다.
이 10가지 접근 방식을 사용하면 브랜딩 프로와 아마추어 사이의 차이를 발견하게 될 것이다.
소비자들은 브랜드가 제공하는 특별한 가치 때문에 브랜드를 사랑한다.
특별한 가치란 제품이나 서비스 그 자체에 첨가되는 것이다.
그 가치가 소비자들로 하여금 그 제품을 사거나 사용하게 만든다.
그런데 거기에서부터 브랜드의 개념은 모호해진다. 우선, 이 가치란 것이 정확히 무엇인가?
우리는 예를 들어 브랜드의 힘이란 특정 그룹이나 계층에 중대한 소속감을 불어넣는 것임을 알고 있다.
그러나 브랜드를 애착의 대상(Saatchi & Saachi CEO Kevin Roberts)이나 혹은
종교(Young & Rubicam)라고 말하는 사람들도 있다.
나아가서 이 가치라는 것은 정확히 어떻게 브랜드에 통합되어질 수 있는가?
광고 전문가들은 광고를 통해서라고 말한다. 소비자들은 광고를 사랑하니까 브랜드도 사랑할 것이라는 것이다.
다른 마케팅 전문가들은 일관되고 총체적인 브랜드 경험이 그 열쇠라고 제안한다.
그렇다면 성공적인 브랜드로 가는 비밀은 무엇인가?
이 질문에 대답하기 전에 많은 마케터들이 광고 담당자나 컨설턴트, 브랜딩 회사와 디자인 회사의 도움을 얻어
이용하는 세 가지 보편적인 브랜드 개발 방식을 검토해 보자.
비록 광범위하게 이용되고는 있지만 이런 접근 방식은 이론적으로 기초가 약하다.
그리고 필자의 의견으로는 그런 방식이 진정으로 강한 브랜드를 생산해내지도 못했다.
이 세가지 접근 방식은 “decoration” 방식과 “gluing” 방식, 그리고 “Golem” 방식이다.
“decoration” 방식은 차별화를 외관의 차이로 인식한다.
그들이 말하는 브랜드화는 개발과정에서 특별한 이름이나 로고, 혹은 외관을 그럴듯하게 세련되게 만드는 것이다.
그들은 경쟁업체와 우리가 다르게 보이기 때문에 소비자들이 우리를 다르게 인식할 것이라고 생각한다.
이런 접근 방식은 순진할 뿐이다.
그래서 더 신뢰감을 얻기 위해 다른 두 개의 접근 방식을 접합해 사용한다.
“gluing” 방식은 앞서의 로고나 외양에 브랜드 가치나 다른 연상개념을 덧붙이는 것이다.
이런 방식의 논리는 소비자가 브랜드에서 제시된 가치나 메시지를 발견하면 순간적으로 이것이 자신에게 어울리는
브랜드임을 느끼게 될 것이라는 것이다. “감성 브랜딩”을 옹호하는 사람들은 자신들도 똑같은 방법으로 브랜드에
감성을 덧붙인다고 주장한다. (광고에서 이런 감성을 자극하거나 내세운다는 것이다)
세 번째 접근 방식은 “Golem”방식으로서 마케터들이 인간처럼 소비자와 교감할 수 있는 인격체를 창조하는 것이다.
이 세 가지 접근 방식은 기업을 혼란에 빠트리며 진정한 브랜드의 잠재력을 놓치게 만든다.
하지만 다른 접근방식도 있다.
이 방식은 현재 심리, 사회학적 이론과 리서치가 뒷받침하는 수익성이 더 좋은 방식이다.
브랜드에 부가가치를 부여하는 논리는 상품 개발 논리와 놀랄 만큼 유사하다.
두 사례 모두 소비자가 원하는 것을 할 수 있는 도구를 만들어주는 것이기 때문이다.
여기에서 중요한 것은 소비자가 “원하는 것”이다. 필자는 소비자가 즐거움이나 놀이, 휴식을 찾거나 이미지 개선을
원하거나 가상현실을 동경하거나 다른 정신적 도움을 원한다면 바로 그것이 소비자가 원하는 것이라고 생각한다.
소비자들은 물질적인 목표를 추구할 때와 마찬가지로 감성적, 심리적, 사회적 목표를 추구할 때도 목적이 있게
마련이다. 그리고 부가가치를 지닌 브랜드는 대개 소비자들로 하여금 그런 목표를 충족시켜 준다.
그런 목표들은 심리적이거나 사회적 수단으로서의 수단성을 지니고 있다.
설득력 있는 사용 시나리오가 없는 브랜드는 브랜드라고 할 수도 없다. 외관은 브랜드이고 이름이나, 로고,
시각적 아이덴티티, 광고로는 알려져 있을지 몰라도 소비자들이 원하지 않는 한 그것은 쓸모 없는 것이다.
제품과 서비스 현장에서 성공적인 혁신 방법은 브랜드에도 적용된다. 성공의 선결조건은 소비자가 갈망하지만
현재로서는 가질 수 없는 어떤 것을 쥐어주는 것이다. 그 이유가 무엇이든지, 제조가 어렵거나, 복잡하거나,
불편하거나, 재미없거나, 비싸기 때문이든지 하는 것은 상관없다.
이런 접근 방식에 의하면 브랜드는 인간과 같은 것이 아니고 소비자의 관심 밖에서 독립적으로 존재할 수 없다.
브랜드란 결과를 얻기 위한 수단에 불과한 것이다.
브랜드에 감성을 갖다 붙일 수는 없다. 브랜드가 어떤 혜택을 준다고 생각될 때 감성이 일어난다.
긍정적인 감성은 이런 기대의 직산물이다. 이름이나 로고, 폰트, 엠블렘 같은 상징물들은 그 자신들만으로는
영향을 미치지 못한다. 그것들의 중요성은 브랜드의 혜택이 이미 발견되고 부여되었을 때 확인될 뿐이다.
브랜딩 행위에는 10가지의 다른 의미가 있다.
그리고 그 의미는 제품이나 서비스의 유형 수익을 초월하는 수단성을 창조하기 위한 방식으로 이해되어야 한다.
1. 유형 수익을 향한 연결고리 창조
브랜딩의 기초는 브랜드 네임과 다른 상징물들, 그리고 유형 수익(물질적 결과) 사이에 연결 고리를 창조하는 것이다.
수익은 제품 그 자체나 다른 마케팅 믹스 요소에서 비롯될 수도 있다. 이 기초적 원리를 무시해서는 안 된다.
Pantene 샴푸(손상모발의 6가지 증상 치료를 약속하는)처럼 성공적인 브랜드도 이 단계를 유념한다.
이 단계에서 부가가치는 최소한이라도 중요한 의미를 가진다.
2. Mental Context 형성
“mental context” 란 소비자들에게 어떤 요소나 목적을 주입시켜 관계없는 사실들을(기업의 다양한 마케팅
활동 등) 서로 연관시키게 하는 개념이나 원칙을 말한다. 이런 경우에 소비자들은 자신의 “mental context”를
통해 브랜드 이점을 떠올리게 된다.
예를 들어 맨하탄 중심부에서 “Hudson” 이나 “Royalton” 같은 호텔에 우연히 묵는다 해도 다양한 만족감을
얻을 수 있을 것이다. 그러나 만약 “Boutique Hotel” 같은 곳에 묵게 된다면 완전히 다른 경험을 하게 될 것이다.
“Boutique Hotel”은 동일한 호텔 체인 안에서 다양한 호텔의 차이를 경험할 수 있는 곳이기 때문이다. 심지어는
같은 호텔 안의 객실도 서로 다를 수 있다. “mental context”를 통해 사람들은 다른 것을 추구하게 된다.
3. 경험 유도
이것은 본질적으로 최면 효과라고 할 수 있으며 일시적 위안 효과와도 관계가 있다. 이 단계에서 브랜딩은 제품이
제공하는 것 이상의 색다른 경험을 제공하는 것 같은 기대를 창조한다. 예를 들자면 Red Bull은 소비자들에게
음료수가 가지는 실제적 효과를 넘어 어떤 에너지가 몰려오는 것 같은 느낌을 가지게 한다.
4. 셀프 프레젠테이션의 도구
이 단계에서 브랜딩은 관련 그룹 안에 있는 사람들에게 익숙한 의미를 상징으로 창조한다. 소비자들로 하여금
자신에게 성격을 부여하고 내부 커뮤니케이션 도구로 사용하게 하거나(자기 이미지를 강화하거나 동기부여를 얻는)
다른 사람과의 커뮤니케이션 도구나(특정 인상을 창조하기 위하여) 혹은 공적 커뮤니케이션(중요한 지위나 친화를
위해)의 도구로 사용하게 한다. Absolute vodka는 유피(yuppie)들로 하여금 자신들이 개발해낸 유피성을
전파하는 도구로 사용됐다.
5. 메시지 전달의 도구
이 접근방식에서 브랜딩의 역할은 의미가 잘 알려진 다른 종류의 심벌을 창조하는 것이다. 이런 종류의 심벌은
소비자로 하여금 특정 감정에 대해 특정한 표현이나 진술을 가능하게 한다. 다이아몬드 회사인 De Beers는
다이아몬드의 불멸성을 이용하여 다이아몬드를 깨지지 않는 관계와 영원함의 상징으로 만들었다. 2003년 가을,
De Beers는 여성을 공략하는 새로운 메시지를 내놓았다. 즉 오른손에 끼는 반지는 독립의 상징이라는 것이다.
(왼손에 끼는 반지는 복종의 상징이기 때문이다)
6. 사회적/ 문화적 권위
다음 브랜딩 접근방식은 소비자들이 지침으로 삼을 수 있는 권위를 창조하는 것이다. 소비자들은 브랜드를 이용하여
유행을 파악하고 어떤 행동이 규범에 맞으며 어떻게 하면 더 행복하게 되는지를 파악한다. Apple은 자신들의 회사를
단순히 업무 도구인 개인용 컴퓨터를 제공하는 것만이 아니라 자기발산과 창의력 표현의 도구를 제공하는 업체로서
내세웠다. 그러므로 Apple 브랜드는 평범한 사람들에게 자신의 창의성을 표현할 다양한 도구를 제공하는 하나의
문화 트렌드가 된 것이다.
7. 자선활동
브랜딩은 소비자들로 하여금 단독으로는 불가능한 숭고한 목적에 동참할 기회를 부여한다.
The Body Shop은 환경을 보존하고 불우한 이웃을 돕는데 참여하는 방법을 터놓았다.
8. 또 다른 자아
소비자들은 브랜드를 통해 원하지만 감히 실현해보지 못했던 행동(판타지 수준의)들을 체험하게 해준다.
패션 브랜드 Diesel은 마치 그 브랜드의 소비자들이 도발적인 것처럼 느끼게 만든다.
브랜드가 도발적인 광고를 펼칠 때마다 소비자들은 마치 자신들이 그런 것처럼 느끼는 것이다.
9. 감성의 훈련장
인간은 문명의 보호를 선택한 이래 인간으로서의 많은 가능성을 포기하고 살아왔다. 우리가 육체의 노쇠를 막기 위해
체육관에 가서 운동을 하는 것은 다른 힘든 육체적 상황이 존재하지 않기 때문이다. 마찬가지로 우리는 영화를 보면서
정상적으로는 받아들여지지 않는 감정을 내보이곤 한다. Dolce & Gabbana에서 나온 Sicily 같은 브랜드도
소비자들에게 그런 다양한 감정을 경험시켜 준다.
10. 환상 부추기기
앞의 항과 마찬가지로 이 브랜딩 접근 방식은 소비자들로 하여금 가상현실을 꿈꾸게 한다.
소비자들은 거부할 수 없는 성적 매력과 전능함, 우월함, 중요함, 성공, 운명적 사랑, 살인 같은 것들에 대해
환상을 품는다. Timberland는 소비자들로 하여금 자연의 힘에 대항하는 모험정신을 꿈꾸게 만든다.
*****************************************************
위에서 여러 종류의 부가가치들을 제시했다.
브랜드의 부가가치는 소비자들에게 도움이 되어야 하고 브랜드는 소비자들이 꿈을 이루는 도구가 되어야 한다.
이 10가지 접근 방식을 사용하면 브랜딩 프로와 아마추어 사이의 차이를 발견하게 될 것이다.
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