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- 2009.03.31 고객 가치 창조, 시각부터 교정하자(LG경제연구원)
- 2008.12.16 작은 차이가 큰 결과를 낳는다.
- 2008.11.20 마케팅 전략을 어떻게 테스트해야만 하는가?
고객 가치 창조, 시각부터 교정하자(LG경제연구원)
최근 고객 가치 창조를 통해 위기를 기회로 활용하려는 기업들이 늘고 있다. 이러한 노력이 진정한 고객 가치로 이어지기 위해서는 기업의 시각에서 벗어나 철저히 고객 관점에서 고객의 고민과 문제를 이해하려는 노력이 필요하다.
세계경제 상황을 놓고 다들 위기라고 한다. ‘지금의 경제위기는 1930년대 대공황보다 심각하다’. ‘자유시장 모델이 실패했다’라고 할 정도로 금융위기의 충격은 광범위하고 깊다. 3월 들어 국내외 증시가 다소 반등세를 보이고 있지만 상황은 크게 달라지지 않았다. 당분간 기업들의 화두는 성장이 아니라 생존이다.
기업에게 위기(危機)는 어제오늘 일이 아니다. 과거에도 수많은 유수한 기업들이 세월이 흐르면서 위기를 극복하지 못하고 몰락한 사례가 수두룩했으며, 그 자리는 어느새 새로운 기업으로 대체되어 왔다. 컨설팅 그룹 맥킨지(Mckinsey)가 2000년대 초 경기 침체기 전후의 미국 기업을 분석한 결과에 의하면, 불황 이전 상위 25%에 속한 기업 가운데 40%가 과거 시장 지위를 상실했던 반면 하위 75%의 기업 중 14%가 상위 그룹으로 떠올랐다고 한다.
극심한 불황과 같은 위기 상황을 극복하고 생존 경쟁에서 살아남기 위해 더욱 강조되는 것이 ‘고객 가치’이다. 실제로 Toyota, GE, 월마트 등 세계적인 기업의 CEO들도 작금의 위기 상황에서 오직 비용 절감만을 위해 긴축경영으로 일관하기보다 고객에 기반한 가치를 추구하여 위기를 극복해야 한다고 말하고 있다.
그런데 기업들이 불황을 타개하기 위해 고객 가치를 창조하고자 적극적인 투자를 하고 있음에도 불구하고 여전히 많은 기업들은 ‘고객 가치를 발견하여 가시적 성과를 내는 일은 매우 어렵다’고 토로한다. 그 이유가 무엇일까? 경영 환경이 ‘제품이 부족한 시대’에서 ‘고객이 부족한 시대’로 전환되어 마켓 파워가 기업에서 고객으로 이동하였음에도 불구하고 고객 가치를 파악하고 실현하는데 있어 기업의 시각이 여전히 기업 관점에 머물러 있기 때문이다. 특히 불황기에는 고객 가치 창조의 접근 방법에 따라 사업 성과의 차이가 크게 나타나다 보니 시각을 고객에 두지 않고서 ‘고객의 가치를 실현하자’, ‘고객을 최우선으로 생각하자’는 피상적인 글귀만으로 좋은 사업 성과를 기대하기 어렵다.
본고에서는 진정한 고객 가치 창조를 위한 고객 관점의 접근이란 무엇이며 이를 명확화하기 위한 방안은 무엇인지 알아보도록 하겠다.
기업 관점 vs 고객 관점
진정한 고객 가치 창조란 기업 관점에서 행해지는 고객에게 가치를 줄 수 있는 것이 무엇인지에 대한 고민이 아니라, 고객 관점에서 이루어지는 고객의 고민과 문제를 이해하고 이를 해결해주기 위한 고민을 통해 실현될 수 있다. 대부분의 기업들이 고객 가치 창조를 위해 유사한 방법론을 사용하지만 그 결과가 천차만별인 것은 고객 가치에 대한 시각이 서로 다르기 때문이다. 고객 가치 창조는 프로세스나 방법론의 문제로 해결될 수 있는 것이 아니다. 그렇다면 고객 가치를 창조하는 데 있어 기업 관점과 고객 관점의 접근으로 인한 차이는 무엇일까? 고객 가치를 창조하는 과정에서 중요하게 고려되는 고객과의 관계 형성, 고객 가치 파악, 고객 가치 분석 결과물 활용 측면에서 그 차이점을 살펴보도록 하자(<그림 1> 참조).
첫째, 기업 관점에서 고객에게 접근하는 기업들은 고객과 관계를 형성하는 목적이 주로 제품이나 서비스를 판매하는 것이다. 우리 주변에서 제품 구매 전에는 뭐든지 들어줄 것 같던 기업들이 제품 판매 후에는 나몰라라 하는 경우를 쉽게 볼 수 있는데, 이 경우가 제품 판매를 목적으로 고객 관계를 형성하는 전형적인 사례다. 반면 고객 관점에서 고객에게 접근하는 기업들은 고객과의 지속적이고 장기적인 교류를 통해 고객을 이해하고자 고객과의 관계를 형성한다. 미국에서 12년 연속 자동차 판매왕으로 기네스북에 오른 조 지라드(Joe Girard)는 ‘나는 차를 팔지 않는다. 고객이 소개시켜준 고객을 만나기에도 시간이 부족하다.’고 하며 진정한 고객 관계는 일회성 판매가 아닌 고객을 이해하는 것이라고 하였다.
둘째, 고객 가치를 파악하는데 있어서 기업 관점에서 접근하는 기업들은 보유하고 있는 제품이나 서비스에 대한 고객의 선호 여부에 초점을 둔다면, 고객 관점에서 접근하는 기업들은 고객의 특성과 처한 상황을 중심으로 고객의 고민과 문제를 이해하는 데 초점을 둔다. 최근 불황중에도 표정 관리에 신경쓰고 있는 닌텐도(Nintendo)의 이와타 사토루 현 사장은 닌텐도 관련 각종 프로그램을 개발해 주는 외주업체 출신인데 43세의 젊은 나이에 사장으로 발탁되었다. 그는 경영 관련 서적은 한 권도 읽어본 적이 없는 단지 유명한 프로그래머였다. 그는 ‘내가 CEO로서 해결해야 할 과제는 엔지니어로서 더 성능이 좋은 게임기를 만드는 것이 아니라 기존 게임기 고객인 젊은 남자들의 애로 사항과 게임기를 사용하지 않는 다른 고객들의 고민이 무엇인지를 알아내는 것이다.’라고 말했다. 이러한 고객 관점의 고민을 바탕으로 모든 사람들이 즐길 수 있는 게임기 개발에 전력투구해서 내놓은 작품이 바로 전세계에서 7천만대가 넘게 팔린 닌텐도 DS이다.
마지막으로 기업들이 고객 가치 창조를 위해 확보하고 있는 고객과 시장 정보에 대한 활용 측면을 살펴보자. 기업 관점에서 고객이나 시장 정보를 분석하고 활용하는 기업들은 이를 자신들의 제품이나 서비스에 대한 의사결정을 정당화하기 위한 수단으로 사용하는데 주력한다. 반면 고객 관점에서 고객이나 시장 정보를 분석하고 활용하는 기업들은 고객만이 제대로 된 제품과 서비스를 만들어 줄 수 있다는 믿음을 바탕으로 이를 의사결정의 핵심적인 근거로 활용한다. 세계적인 경영학자인 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 비즈니스의 본질을 고객에 대한 믿음에서 찾아야 한다며 ‘고객 없는 사업은 없다(No Business without a Customer)’고 주장했다. 고객은 기업의 활동을 정당화시켜주는 수단이 아니라 기업이 무엇을 해야할 지를 결정하는 주체가 되어야 한다는 것이다.
고객 관점 명확화 방안
결국 고객의 시각에서 고객 가치를 이해하고 해석하고자 하는 생각의 힘과 이를 바탕으로 전개하는 시장 지향적 활동에 대한 믿음이 고객 가치 창조를 실현하기 위한 가장 중요한 요소이다. 해답이 안보일 때 일수록 방법론이나 프로세스에 연연하기보다 고객 가치 창조의 기본으로 돌아가, 시각을 교정하는 작업이 우선되어야 한다. 고객 관점에서 고객 가치 창조에 성공한 기업들의 사례를 통해 고객 관점을 명확화하기 위한 방안에 대해 살펴보자.
1. 고객의 원하는 것은 새로운 제품이 아니라 새로운 가치이다.
지갑이 얇아지면 고객들은 더욱 까다롭고 예민해지기 마련이다. 따라서 이러한 고객의 지갑을 열기 위해서는 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지에 대한 고민이 필요하다. 그런데 다수의 기업들이 새로운 성능이나 디자인을 개발하여 신제품을 출시하는 것으로 고객을 만족시킬 수 있다고 생각한다. 하지만 오늘날 고객 가치 창조를 통해 성장을 지속하고 있는 기업들을 살펴보면, 고객 관점에서의 진정한 가치는 다른 데 있다는 것을 알 수 있다.
흔히 아이팟(i-pod)이라는 히트 상품 덕에 애플(Apple)이 재기할 수 있었다고 생각할 수 있다. 완전히 틀린 말은 아니지만 애플의 주가를 살펴보면 아이팟이라는 새로운 제품이 직접적인 요인으로 작용했다고 말하기는 힘들다(<그림 2> 참조). 오히려 2001년의 1세대 아이팟 출시 후 2003년 아이튠즈(i-tunes) 서비스를 시작하고 디자인, 대용량 메모리와 클릭휠 방식의 사용자 인터페이스 등을 지속적으로 개선하여 6세대 아이팟 시리즈를 출시하는 과정에서 주가는 폭발적으로 상승하였다. 이 과정에서 애플은 사용자 경험을 더욱 더 확장하여 컬러 디스플레이를 채용하고 사진 및 비디오를 플레이할 수 있도록 하였다. 특히 음반회사들과 할리우드 영화사, 방송사들과의 관계를 통하여 음악, 영화, 텔레비전 쇼 등을 아이튠즈 뮤직 스토어를 통해 판매하기 시작했다. 또한 팟캐스팅라 불리는 손수제작물(UCC)인 개인 방송들을 쉽게 구독할 수 있도록 했는데 대부분 무료이어서 사용자들의 편의를 대폭적으로 향상 시켰다. 그 결과 2007년 4월까지 1억대의 판매고를 올리는 성과를 거둘 수 있었다. 우리는 여기서 애플의 성장은 아이팟이라는 MP3 상품 때문이 아니라 사용자 편의라는 새로운 가치 때문이라는 것을 알 수 있다.
닌텐도의 경우도 마찬가지다. 닌텐도의 실적 개선은 가정용 게임기 ‘위(Wii)’와 휴대용 게임기 ‘닌텐도DS’가 불티나게 팔린 덕분이다. ‘위’는 지난해 4~12월 사이 전 세계에서 이천만대가 넘게 팔렸다. 전년 동기 대비 40% 증가한 실적이다. '닌텐도 DS'도 전년 실적을 웃도는 약 이천 오백만대가 판매됐다. 과연 ‘100년 만의 경기 불황’상황에서 고객이 진정으로 원하던 것이 휴대용, 가정용 게임기였을까? ‘위’와 '닌텐도 DS'의 성공 비결을 찬찬히 뜯어보면 불황으로 사람들이 외출이나 여행을 자제하면서 집에서 보내는 시간이 늘었다는 점이 게임기의 수요가 증가할 수 있는 기본적인 토대가 되었다는 것을 알 수 있다. 그렇다면 왜 유독 닌텐도의 게임기만 불티나게 팔려나간 것일까? 바로 '닌텐도 DS'의 경우 단순 게임뿐만 아니라 영어 학습, 지능 개발 등 교육적인 게임 타이틀을 개발해 게임기에 대한 부모들의 저항감을 최소화했고, ‘위’는 가족들이 거실에 모여 운동 삼아 즐길 수 있는 새로운 가치를 제공했기 때문이다.
2. 고객 가치는 ‘다다익선(多多益善)’보다 ‘과유불급(過猶不及)’에 가깝다.
기업 관점에서 고객 가치는 다양한 가치를 제공할수록 높아진다고 생각하기 쉽다. 하지만 고객 관점에서 생각해 보면 오히려 지나친 고객 가치는 고객에게 혼란만 초래하고 기업의 마케팅 비용만 증가시킬 뿐이다. 즉, 기업 관점에서의 고객 가치는 많을수록 좋다는 의미에서 다다익선에 가깝다면, 고객 관점에서의 고객 가치는 가짓수가 많은 것이 중요한 것이 아니라 핵심적인 가치를 극대화하여 제공되는 것이 중요하다.
2008년 2월 세상에서 가장 얇고 이동성이 뛰어난 노트북을 표방하며 출시된 맥북 에어(MacBook Air)의 경우를 보자. 이 제품이 출시되었을 때 내장 광 드라이버, Firewire, 모바일 브로드밴드 등이 지원되지 않고 타이핑 시 손가락이 뜨거울 정도의 발열, 신경에 거슬리는 팬 소음 등으로 인해 ‘최악의 노트북’이라는 혹평이 쏟아졌다. 하지만 이러한 혹평에도 불구하고 전세계적으로 맥북에어는 꾸준한 판매고를 올리고 있다. 그 이유는 맥북 애호가들에게는 이동성과 디자인이 핵심적인 가치였을 뿐 다른 것들은 관심 사항이 아니었기 때문이다. 만약 맥북에어가 접속사양과 발열이라는 가치를 만족시키기 위해 이동성과 디자인에서 차별적인 가치를 제공하지 못했다면 애플의 주 타겟 고객층인 애플의 매니아들을 만족시키지 못했을 것이다.
맥도널드(MacDonald)도 자신들의 주고객층의 관점에서 고객의 가치를 파악하여 ‘최고급 햄버거’가 아닌 ‘빠르고 저렴한 햄버거’라는 핵심 가치를 실현하였기 때문에 불황기에 더 강한 모습을 보일 수 있었다. 이처럼 고객마다 원하는 가치가 다르기 때문에 고객을 정확히 선별(Targeting)해서 그들의 핵심 가치 구성을 제대로 파악하는 것이 무엇보다 중요하다.
3. 고객 만족에 대한 맹신은 심각한 부작용을 초래할 수 있다.
고객 가치 창조는 단순한 고객 만족을 넘어 고객에게 새로운 가치를 제공하기 위해 고객이 표출한 요구나 니즈뿐 아니라 고객이 미처 깨닫지 못한 잠재된 니즈까지 파악해 충족시켜줘야 한다는 점을 강조하고 있다. 단순히 고객 만족만을 위해 고객의 목소리를 듣고 이를 제품 또는 서비스에 반영하는 것만으로는 진정한 고객 가치를 창출하기 어렵다는 것이다.
그 이유는 우선 고객이 자신이 원하는 것을 잘 모르고 있거나 알고 있더라도 잘못 알고 있는 경우가 많기 때문이다. 피터 드러커(Peter Drucker)가 ‘고객들은 이미 존재하는 것에 대해서만 반응한다’라고 말한 것처럼, 특히 기존 방식을 뒤엎을 정도의 파괴적 혁신일 경우에 대해 고객들로부터 통찰력을 얻는 것은 그 전제부터 성립되지 않는다고 할 수 있다.
기업들이 고객 니즈를 파악하기 위한 노력과 실제 성과가 비례하지 않는 또 다른 이유는 대부분의 기업들이 고객의 목소리가 반영되었다고 믿는 수치에 지나치게 매몰되어 고객 목소리 이면에 숨겨진 의미를 적극적으로 파악하지 못하기 때문이다. 최근 고객들이 더욱 영리해지고 까다로워지면서 이러한 어려움을 갈수록 커지고 있다. 같은 맥락에서 ‘파괴적 혁신이론(Disruptive Innovation)’으로 유명한 클레이턴 크리스텐슨(Clayton M.Christensen) 하버드대 교수는 ‘고객의 목소리를 귀담아 듣지 말라’고 역설적으로 말하기도 한다.
일례로 스테이플스(Staples)는 1990년대 고객 정책 수립 초기에 고객 만족(Customer Satisfaction)을 위해 모든 고객을 동등하게 여기고 연간 $100 정도의 구매 고객까지 아우르는 방대한 데이터베이스 구축을 위해 막대한 자원을 투입하였다. 하지만 기업 수익의 대부분을 가져다 주는 대량 구매 고객은 실제적으로 아무런 변화나 혜택을 느끼지 못한 결과를 초래하였다. 이후 스테이플스는 연간 $1,000 이상 구매하는 고객을 위해 할인 및 환불 혜택 등 계층적 보상 시스템을 수립하는데 추가적인 막대한 자원을 낭비해야만 했다. 가치에 따른 고객 식별 작업 없이 일률적으로 파악되는 고객 만족에 대한 맹신은 고객 가치 창조는 커녕 기업에게 심각한 부작용으로 작용할 뿐이다.
4. 고객이 직접 말하는 불만은 기업에게 ‘독(毒)’이 아니라 ‘약(藥)’이다.
2006년 와튼(Warton School)의 불만 고객 연구 보고서에 의하면 불만족 고객 100명 중 6명만이 기업에 직접적으로 불만을 표출할 뿐이라고 한다. 반면 94%의 불만족 고객은 이를 직접 표현하지 않는데 이 중 31%에 달하는 불만족 고객이 입소문이나 험담을 통해 친구나 가족, 동료에게 미치는 파급효과는 눈덩이처럼 불어나 잠재 고객까지 잃게 되는 치명적인 결과를 초래할 수 있다고 경고했다. 고객이 직접 말하는 불만은 제거하거나 회피해야 하는 '독(毒)'이 아니라 의사로부터 처방 받고 꾸준히 복용해야 하는 '약(藥)'이다. 특히 약 중에서도 항생제나 소화제 같이 되도록 적게 먹어야 좋은 것이 아니라 당뇨병이나 고혈압 치료를 위해 반드시 지속적으로 복용되어야 하는 약에 가깝다. 기업들은 고객이 직접 말하는 불만에 대해 정기적으로 점검하고 분석하여 그때그때 신속하고 적절한 처방을 받아야 한다. 이를 통해 이러한 불만이 더 큰 불만으로 확대되어 잠재 고객에까지 확산되지 않도록 해야 한다. 고객의 불만이 자라나는지 정기적으로 점검하고 감지되는 불만에 대해서는 잠재 고객에게 확산되지 않도록 신속하고 적절하게 조치해야 한다.
오늘날 나이키(Nike)가 전세계 스포츠 시장에서 30%가 넘는 점유율을 차지하고 2007년 추산 120억 달러에 달하는 브랜드 가치를 가질 수 있었던 것도 고객의 불만을 적극적으로 활용하여 선제적으로 대응했기 때문이다.
나이키는 1990년대 아랍어로 알라를 지칭하는 문자와 유사한 신제품 로고가 새겨진제품 출시로 인한 강력한 저항에 직면하게 된다. 하지만 나이키는 발빠르게 일부 운동화에 붙은 로고가 알라신을 모독했음을 공개적으로 사과하고 관련 제품 3만 8,000켤레에 대해 모두 리콜을 실시하고 문제의 로고가 부착된 모델의 생산을 전면 중단했다. 이후 나이키는 꾸준히 대규모 손실을 감수하고 조금이라도 문제의 소지가 있는 제품들을 자발적으로 리콜하였다. 이를 통해 고객 불만을 잠재운 것은 물론 현재 고객 및 잠재 고객에게 ‘1등 제품은 다르다’는 인식을 굳건히 심어줌으로써 경제적 손실 이상의 효과를 창출하였다. 이후 2000년 이후 전 세계 인권단체와 소비자단체가 제3세계 여성과 어린이의 노동력을 착취하여 막대한 이익을 낸다는 비판을 제기하자 신속하게 전세계적으로 어린이 구호사업과 환경운동을 지속적으로 전개하여 국제적인 NGO 단체들과의 갈등을 극복한다. 또한 사회적 책임을 담당하는 전담 부사장직을 상설화하고 매년 사회책임 관련 보고서를 발간하는 등 적극적인 사회책임 프로그램을 수행했다. 또한 전세계 569개 해외 하청공장에 대한 인권위반 감사를 벌이고 그 결과를 공개하는 등의 노력을 통해 나쁜 기업, 부도덕한 기업이라는 오명에서 벗어났을 뿐 아니라 사회적 책임을 다하는 기업이라는 이미지까지 획득할 수 있었다.
미 해병대에서 전설적인 인물로 평가 받는 체스티 풀러(Chesty Puller) 장군은 아군이 적군에게 완전히 포위되어 고립되었다는 보고를 받자 이렇게 말했다. ‘우리는 포위됐다. 덕분에 문제는 간단하다! 이제 우리는 모든 방향으로 공격할 수 있다. ’하루가 멀다 하고 불황을 알리는 각종 지표들이 쏟아지고 있지만 이럴 때일수록 무조건 ‘어렵다’고 규정하고 부정적이고 소극적으로 대처하기 보다는 오히려 우리 기업의 진가를 고객들에게 인정받는 계기로 삼아, 고객의 지갑에서 굳건한 자리(SOW : Share Of Wallet)를 차지할 수 있도록 적극적인 고객가치전략을 수립해 추진해야 할 때이다. <끝>
최근 고객 가치 창조를 통해 위기를 기회로 활용하려는 기업들이 늘고 있다. 이러한 노력이 진정한 고객 가치로 이어지기 위해서는 기업의 시각에서 벗어나 철저히 고객 관점에서 고객의 고민과 문제를 이해하려는 노력이 필요하다.
세계경제 상황을 놓고 다들 위기라고 한다. ‘지금의 경제위기는 1930년대 대공황보다 심각하다’. ‘자유시장 모델이 실패했다’라고 할 정도로 금융위기의 충격은 광범위하고 깊다. 3월 들어 국내외 증시가 다소 반등세를 보이고 있지만 상황은 크게 달라지지 않았다. 당분간 기업들의 화두는 성장이 아니라 생존이다.
기업에게 위기(危機)는 어제오늘 일이 아니다. 과거에도 수많은 유수한 기업들이 세월이 흐르면서 위기를 극복하지 못하고 몰락한 사례가 수두룩했으며, 그 자리는 어느새 새로운 기업으로 대체되어 왔다. 컨설팅 그룹 맥킨지(Mckinsey)가 2000년대 초 경기 침체기 전후의 미국 기업을 분석한 결과에 의하면, 불황 이전 상위 25%에 속한 기업 가운데 40%가 과거 시장 지위를 상실했던 반면 하위 75%의 기업 중 14%가 상위 그룹으로 떠올랐다고 한다.
극심한 불황과 같은 위기 상황을 극복하고 생존 경쟁에서 살아남기 위해 더욱 강조되는 것이 ‘고객 가치’이다. 실제로 Toyota, GE, 월마트 등 세계적인 기업의 CEO들도 작금의 위기 상황에서 오직 비용 절감만을 위해 긴축경영으로 일관하기보다 고객에 기반한 가치를 추구하여 위기를 극복해야 한다고 말하고 있다.
그런데 기업들이 불황을 타개하기 위해 고객 가치를 창조하고자 적극적인 투자를 하고 있음에도 불구하고 여전히 많은 기업들은 ‘고객 가치를 발견하여 가시적 성과를 내는 일은 매우 어렵다’고 토로한다. 그 이유가 무엇일까? 경영 환경이 ‘제품이 부족한 시대’에서 ‘고객이 부족한 시대’로 전환되어 마켓 파워가 기업에서 고객으로 이동하였음에도 불구하고 고객 가치를 파악하고 실현하는데 있어 기업의 시각이 여전히 기업 관점에 머물러 있기 때문이다. 특히 불황기에는 고객 가치 창조의 접근 방법에 따라 사업 성과의 차이가 크게 나타나다 보니 시각을 고객에 두지 않고서 ‘고객의 가치를 실현하자’, ‘고객을 최우선으로 생각하자’는 피상적인 글귀만으로 좋은 사업 성과를 기대하기 어렵다.
본고에서는 진정한 고객 가치 창조를 위한 고객 관점의 접근이란 무엇이며 이를 명확화하기 위한 방안은 무엇인지 알아보도록 하겠다.
기업 관점 vs 고객 관점
진정한 고객 가치 창조란 기업 관점에서 행해지는 고객에게 가치를 줄 수 있는 것이 무엇인지에 대한 고민이 아니라, 고객 관점에서 이루어지는 고객의 고민과 문제를 이해하고 이를 해결해주기 위한 고민을 통해 실현될 수 있다. 대부분의 기업들이 고객 가치 창조를 위해 유사한 방법론을 사용하지만 그 결과가 천차만별인 것은 고객 가치에 대한 시각이 서로 다르기 때문이다. 고객 가치 창조는 프로세스나 방법론의 문제로 해결될 수 있는 것이 아니다. 그렇다면 고객 가치를 창조하는 데 있어 기업 관점과 고객 관점의 접근으로 인한 차이는 무엇일까? 고객 가치를 창조하는 과정에서 중요하게 고려되는 고객과의 관계 형성, 고객 가치 파악, 고객 가치 분석 결과물 활용 측면에서 그 차이점을 살펴보도록 하자(<그림 1> 참조).
첫째, 기업 관점에서 고객에게 접근하는 기업들은 고객과 관계를 형성하는 목적이 주로 제품이나 서비스를 판매하는 것이다. 우리 주변에서 제품 구매 전에는 뭐든지 들어줄 것 같던 기업들이 제품 판매 후에는 나몰라라 하는 경우를 쉽게 볼 수 있는데, 이 경우가 제품 판매를 목적으로 고객 관계를 형성하는 전형적인 사례다. 반면 고객 관점에서 고객에게 접근하는 기업들은 고객과의 지속적이고 장기적인 교류를 통해 고객을 이해하고자 고객과의 관계를 형성한다. 미국에서 12년 연속 자동차 판매왕으로 기네스북에 오른 조 지라드(Joe Girard)는 ‘나는 차를 팔지 않는다. 고객이 소개시켜준 고객을 만나기에도 시간이 부족하다.’고 하며 진정한 고객 관계는 일회성 판매가 아닌 고객을 이해하는 것이라고 하였다.
둘째, 고객 가치를 파악하는데 있어서 기업 관점에서 접근하는 기업들은 보유하고 있는 제품이나 서비스에 대한 고객의 선호 여부에 초점을 둔다면, 고객 관점에서 접근하는 기업들은 고객의 특성과 처한 상황을 중심으로 고객의 고민과 문제를 이해하는 데 초점을 둔다. 최근 불황중에도 표정 관리에 신경쓰고 있는 닌텐도(Nintendo)의 이와타 사토루 현 사장은 닌텐도 관련 각종 프로그램을 개발해 주는 외주업체 출신인데 43세의 젊은 나이에 사장으로 발탁되었다. 그는 경영 관련 서적은 한 권도 읽어본 적이 없는 단지 유명한 프로그래머였다. 그는 ‘내가 CEO로서 해결해야 할 과제는 엔지니어로서 더 성능이 좋은 게임기를 만드는 것이 아니라 기존 게임기 고객인 젊은 남자들의 애로 사항과 게임기를 사용하지 않는 다른 고객들의 고민이 무엇인지를 알아내는 것이다.’라고 말했다. 이러한 고객 관점의 고민을 바탕으로 모든 사람들이 즐길 수 있는 게임기 개발에 전력투구해서 내놓은 작품이 바로 전세계에서 7천만대가 넘게 팔린 닌텐도 DS이다.
마지막으로 기업들이 고객 가치 창조를 위해 확보하고 있는 고객과 시장 정보에 대한 활용 측면을 살펴보자. 기업 관점에서 고객이나 시장 정보를 분석하고 활용하는 기업들은 이를 자신들의 제품이나 서비스에 대한 의사결정을 정당화하기 위한 수단으로 사용하는데 주력한다. 반면 고객 관점에서 고객이나 시장 정보를 분석하고 활용하는 기업들은 고객만이 제대로 된 제품과 서비스를 만들어 줄 수 있다는 믿음을 바탕으로 이를 의사결정의 핵심적인 근거로 활용한다. 세계적인 경영학자인 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 비즈니스의 본질을 고객에 대한 믿음에서 찾아야 한다며 ‘고객 없는 사업은 없다(No Business without a Customer)’고 주장했다. 고객은 기업의 활동을 정당화시켜주는 수단이 아니라 기업이 무엇을 해야할 지를 결정하는 주체가 되어야 한다는 것이다.
고객 관점 명확화 방안
결국 고객의 시각에서 고객 가치를 이해하고 해석하고자 하는 생각의 힘과 이를 바탕으로 전개하는 시장 지향적 활동에 대한 믿음이 고객 가치 창조를 실현하기 위한 가장 중요한 요소이다. 해답이 안보일 때 일수록 방법론이나 프로세스에 연연하기보다 고객 가치 창조의 기본으로 돌아가, 시각을 교정하는 작업이 우선되어야 한다. 고객 관점에서 고객 가치 창조에 성공한 기업들의 사례를 통해 고객 관점을 명확화하기 위한 방안에 대해 살펴보자.
1. 고객의 원하는 것은 새로운 제품이 아니라 새로운 가치이다.
지갑이 얇아지면 고객들은 더욱 까다롭고 예민해지기 마련이다. 따라서 이러한 고객의 지갑을 열기 위해서는 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지에 대한 고민이 필요하다. 그런데 다수의 기업들이 새로운 성능이나 디자인을 개발하여 신제품을 출시하는 것으로 고객을 만족시킬 수 있다고 생각한다. 하지만 오늘날 고객 가치 창조를 통해 성장을 지속하고 있는 기업들을 살펴보면, 고객 관점에서의 진정한 가치는 다른 데 있다는 것을 알 수 있다.
흔히 아이팟(i-pod)이라는 히트 상품 덕에 애플(Apple)이 재기할 수 있었다고 생각할 수 있다. 완전히 틀린 말은 아니지만 애플의 주가를 살펴보면 아이팟이라는 새로운 제품이 직접적인 요인으로 작용했다고 말하기는 힘들다(<그림 2> 참조). 오히려 2001년의 1세대 아이팟 출시 후 2003년 아이튠즈(i-tunes) 서비스를 시작하고 디자인, 대용량 메모리와 클릭휠 방식의 사용자 인터페이스 등을 지속적으로 개선하여 6세대 아이팟 시리즈를 출시하는 과정에서 주가는 폭발적으로 상승하였다. 이 과정에서 애플은 사용자 경험을 더욱 더 확장하여 컬러 디스플레이를 채용하고 사진 및 비디오를 플레이할 수 있도록 하였다. 특히 음반회사들과 할리우드 영화사, 방송사들과의 관계를 통하여 음악, 영화, 텔레비전 쇼 등을 아이튠즈 뮤직 스토어를 통해 판매하기 시작했다. 또한 팟캐스팅라 불리는 손수제작물(UCC)인 개인 방송들을 쉽게 구독할 수 있도록 했는데 대부분 무료이어서 사용자들의 편의를 대폭적으로 향상 시켰다. 그 결과 2007년 4월까지 1억대의 판매고를 올리는 성과를 거둘 수 있었다. 우리는 여기서 애플의 성장은 아이팟이라는 MP3 상품 때문이 아니라 사용자 편의라는 새로운 가치 때문이라는 것을 알 수 있다.
닌텐도의 경우도 마찬가지다. 닌텐도의 실적 개선은 가정용 게임기 ‘위(Wii)’와 휴대용 게임기 ‘닌텐도DS’가 불티나게 팔린 덕분이다. ‘위’는 지난해 4~12월 사이 전 세계에서 이천만대가 넘게 팔렸다. 전년 동기 대비 40% 증가한 실적이다. '닌텐도 DS'도 전년 실적을 웃도는 약 이천 오백만대가 판매됐다. 과연 ‘100년 만의 경기 불황’상황에서 고객이 진정으로 원하던 것이 휴대용, 가정용 게임기였을까? ‘위’와 '닌텐도 DS'의 성공 비결을 찬찬히 뜯어보면 불황으로 사람들이 외출이나 여행을 자제하면서 집에서 보내는 시간이 늘었다는 점이 게임기의 수요가 증가할 수 있는 기본적인 토대가 되었다는 것을 알 수 있다. 그렇다면 왜 유독 닌텐도의 게임기만 불티나게 팔려나간 것일까? 바로 '닌텐도 DS'의 경우 단순 게임뿐만 아니라 영어 학습, 지능 개발 등 교육적인 게임 타이틀을 개발해 게임기에 대한 부모들의 저항감을 최소화했고, ‘위’는 가족들이 거실에 모여 운동 삼아 즐길 수 있는 새로운 가치를 제공했기 때문이다.
2. 고객 가치는 ‘다다익선(多多益善)’보다 ‘과유불급(過猶不及)’에 가깝다.
기업 관점에서 고객 가치는 다양한 가치를 제공할수록 높아진다고 생각하기 쉽다. 하지만 고객 관점에서 생각해 보면 오히려 지나친 고객 가치는 고객에게 혼란만 초래하고 기업의 마케팅 비용만 증가시킬 뿐이다. 즉, 기업 관점에서의 고객 가치는 많을수록 좋다는 의미에서 다다익선에 가깝다면, 고객 관점에서의 고객 가치는 가짓수가 많은 것이 중요한 것이 아니라 핵심적인 가치를 극대화하여 제공되는 것이 중요하다.
2008년 2월 세상에서 가장 얇고 이동성이 뛰어난 노트북을 표방하며 출시된 맥북 에어(MacBook Air)의 경우를 보자. 이 제품이 출시되었을 때 내장 광 드라이버, Firewire, 모바일 브로드밴드 등이 지원되지 않고 타이핑 시 손가락이 뜨거울 정도의 발열, 신경에 거슬리는 팬 소음 등으로 인해 ‘최악의 노트북’이라는 혹평이 쏟아졌다. 하지만 이러한 혹평에도 불구하고 전세계적으로 맥북에어는 꾸준한 판매고를 올리고 있다. 그 이유는 맥북 애호가들에게는 이동성과 디자인이 핵심적인 가치였을 뿐 다른 것들은 관심 사항이 아니었기 때문이다. 만약 맥북에어가 접속사양과 발열이라는 가치를 만족시키기 위해 이동성과 디자인에서 차별적인 가치를 제공하지 못했다면 애플의 주 타겟 고객층인 애플의 매니아들을 만족시키지 못했을 것이다.
맥도널드(MacDonald)도 자신들의 주고객층의 관점에서 고객의 가치를 파악하여 ‘최고급 햄버거’가 아닌 ‘빠르고 저렴한 햄버거’라는 핵심 가치를 실현하였기 때문에 불황기에 더 강한 모습을 보일 수 있었다. 이처럼 고객마다 원하는 가치가 다르기 때문에 고객을 정확히 선별(Targeting)해서 그들의 핵심 가치 구성을 제대로 파악하는 것이 무엇보다 중요하다.
3. 고객 만족에 대한 맹신은 심각한 부작용을 초래할 수 있다.
고객 가치 창조는 단순한 고객 만족을 넘어 고객에게 새로운 가치를 제공하기 위해 고객이 표출한 요구나 니즈뿐 아니라 고객이 미처 깨닫지 못한 잠재된 니즈까지 파악해 충족시켜줘야 한다는 점을 강조하고 있다. 단순히 고객 만족만을 위해 고객의 목소리를 듣고 이를 제품 또는 서비스에 반영하는 것만으로는 진정한 고객 가치를 창출하기 어렵다는 것이다.
그 이유는 우선 고객이 자신이 원하는 것을 잘 모르고 있거나 알고 있더라도 잘못 알고 있는 경우가 많기 때문이다. 피터 드러커(Peter Drucker)가 ‘고객들은 이미 존재하는 것에 대해서만 반응한다’라고 말한 것처럼, 특히 기존 방식을 뒤엎을 정도의 파괴적 혁신일 경우에 대해 고객들로부터 통찰력을 얻는 것은 그 전제부터 성립되지 않는다고 할 수 있다.
기업들이 고객 니즈를 파악하기 위한 노력과 실제 성과가 비례하지 않는 또 다른 이유는 대부분의 기업들이 고객의 목소리가 반영되었다고 믿는 수치에 지나치게 매몰되어 고객 목소리 이면에 숨겨진 의미를 적극적으로 파악하지 못하기 때문이다. 최근 고객들이 더욱 영리해지고 까다로워지면서 이러한 어려움을 갈수록 커지고 있다. 같은 맥락에서 ‘파괴적 혁신이론(Disruptive Innovation)’으로 유명한 클레이턴 크리스텐슨(Clayton M.Christensen) 하버드대 교수는 ‘고객의 목소리를 귀담아 듣지 말라’고 역설적으로 말하기도 한다.
일례로 스테이플스(Staples)는 1990년대 고객 정책 수립 초기에 고객 만족(Customer Satisfaction)을 위해 모든 고객을 동등하게 여기고 연간 $100 정도의 구매 고객까지 아우르는 방대한 데이터베이스 구축을 위해 막대한 자원을 투입하였다. 하지만 기업 수익의 대부분을 가져다 주는 대량 구매 고객은 실제적으로 아무런 변화나 혜택을 느끼지 못한 결과를 초래하였다. 이후 스테이플스는 연간 $1,000 이상 구매하는 고객을 위해 할인 및 환불 혜택 등 계층적 보상 시스템을 수립하는데 추가적인 막대한 자원을 낭비해야만 했다. 가치에 따른 고객 식별 작업 없이 일률적으로 파악되는 고객 만족에 대한 맹신은 고객 가치 창조는 커녕 기업에게 심각한 부작용으로 작용할 뿐이다.
4. 고객이 직접 말하는 불만은 기업에게 ‘독(毒)’이 아니라 ‘약(藥)’이다.
2006년 와튼(Warton School)의 불만 고객 연구 보고서에 의하면 불만족 고객 100명 중 6명만이 기업에 직접적으로 불만을 표출할 뿐이라고 한다. 반면 94%의 불만족 고객은 이를 직접 표현하지 않는데 이 중 31%에 달하는 불만족 고객이 입소문이나 험담을 통해 친구나 가족, 동료에게 미치는 파급효과는 눈덩이처럼 불어나 잠재 고객까지 잃게 되는 치명적인 결과를 초래할 수 있다고 경고했다. 고객이 직접 말하는 불만은 제거하거나 회피해야 하는 '독(毒)'이 아니라 의사로부터 처방 받고 꾸준히 복용해야 하는 '약(藥)'이다. 특히 약 중에서도 항생제나 소화제 같이 되도록 적게 먹어야 좋은 것이 아니라 당뇨병이나 고혈압 치료를 위해 반드시 지속적으로 복용되어야 하는 약에 가깝다. 기업들은 고객이 직접 말하는 불만에 대해 정기적으로 점검하고 분석하여 그때그때 신속하고 적절한 처방을 받아야 한다. 이를 통해 이러한 불만이 더 큰 불만으로 확대되어 잠재 고객에까지 확산되지 않도록 해야 한다. 고객의 불만이 자라나는지 정기적으로 점검하고 감지되는 불만에 대해서는 잠재 고객에게 확산되지 않도록 신속하고 적절하게 조치해야 한다.
오늘날 나이키(Nike)가 전세계 스포츠 시장에서 30%가 넘는 점유율을 차지하고 2007년 추산 120억 달러에 달하는 브랜드 가치를 가질 수 있었던 것도 고객의 불만을 적극적으로 활용하여 선제적으로 대응했기 때문이다.
나이키는 1990년대 아랍어로 알라를 지칭하는 문자와 유사한 신제품 로고가 새겨진제품 출시로 인한 강력한 저항에 직면하게 된다. 하지만 나이키는 발빠르게 일부 운동화에 붙은 로고가 알라신을 모독했음을 공개적으로 사과하고 관련 제품 3만 8,000켤레에 대해 모두 리콜을 실시하고 문제의 로고가 부착된 모델의 생산을 전면 중단했다. 이후 나이키는 꾸준히 대규모 손실을 감수하고 조금이라도 문제의 소지가 있는 제품들을 자발적으로 리콜하였다. 이를 통해 고객 불만을 잠재운 것은 물론 현재 고객 및 잠재 고객에게 ‘1등 제품은 다르다’는 인식을 굳건히 심어줌으로써 경제적 손실 이상의 효과를 창출하였다. 이후 2000년 이후 전 세계 인권단체와 소비자단체가 제3세계 여성과 어린이의 노동력을 착취하여 막대한 이익을 낸다는 비판을 제기하자 신속하게 전세계적으로 어린이 구호사업과 환경운동을 지속적으로 전개하여 국제적인 NGO 단체들과의 갈등을 극복한다. 또한 사회적 책임을 담당하는 전담 부사장직을 상설화하고 매년 사회책임 관련 보고서를 발간하는 등 적극적인 사회책임 프로그램을 수행했다. 또한 전세계 569개 해외 하청공장에 대한 인권위반 감사를 벌이고 그 결과를 공개하는 등의 노력을 통해 나쁜 기업, 부도덕한 기업이라는 오명에서 벗어났을 뿐 아니라 사회적 책임을 다하는 기업이라는 이미지까지 획득할 수 있었다.
미 해병대에서 전설적인 인물로 평가 받는 체스티 풀러(Chesty Puller) 장군은 아군이 적군에게 완전히 포위되어 고립되었다는 보고를 받자 이렇게 말했다. ‘우리는 포위됐다. 덕분에 문제는 간단하다! 이제 우리는 모든 방향으로 공격할 수 있다. ’하루가 멀다 하고 불황을 알리는 각종 지표들이 쏟아지고 있지만 이럴 때일수록 무조건 ‘어렵다’고 규정하고 부정적이고 소극적으로 대처하기 보다는 오히려 우리 기업의 진가를 고객들에게 인정받는 계기로 삼아, 고객의 지갑에서 굳건한 자리(SOW : Share Of Wallet)를 차지할 수 있도록 적극적인 고객가치전략을 수립해 추진해야 할 때이다. <끝>
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작은 차이가 큰 결과를 낳는다.
'경쟁 우위' 하면 우리는 대부분 거창한 전략을 생각한다. 그리고 이러한 경쟁 우위에 대한 편견은 기업들이 생각만 하다가 경쟁 기업에게 시장을 내주는 상황을 만들기도 한다. 그러나 사실상 기업의 경쟁 우위는 작은 차별화에서부터 시작할 수 있다. 그리고 ‘The Guerrilla Marketing Handbook’의 공동저자 Jay Levinson과 Seth Godin이 제시하는 사례들이 이를 증명하고 있다. 이에 여기에서는 Jay Levinson과 Seth Godin이 제시한 기업들을 살펴봄으로써 작은 차별화를 통한 경쟁우위 방법에 대해 시사점을 얻고자 한다.
Colgate는 기존의 짜내는 치약 대신 펌프를 장착하여 큰 성공을 거두었다. GE는 업계 최초로 에어컨디셔너의 포장재를 대폭 줄여 부피를 최소화했고, 상자에 손잡이를 장착하여 고객이 직접 상자를 들고 다닐 수 있도록 했다. Chubs에서는 아기용 티슈의 포장 자체를 상품화해 다 쓰고 나면 레고 블록처럼 가지고 놀도록 했다.
우편주문판매 업계의 양대 라이벌이던 Montgomery Ward와 Sears Roebuck, 두 유통업체는 작은 변화로 큰 차이를 만든 대표적인 사례다. 1872년, Aaron Montgomery가 농촌지역을 중심으로 우편주문용 카탈로그를 배포하기 시작했다. 덕분에 사람들은 신발이나 의류, 가구, 연장, 낚시 도구 등 필요한 모든 것을 구매할 수 있었고, Aaron Montgomery의 사업은 그야말로 순풍에 돛을 단 격이었다. 20년 후, Richard Sears도 우편주문판매 사업에 본격적으로 뛰어들었다. 그로부터 8년이 경과하면서 Sears Roebuck의 우편주문판매 매출은 Aaron Montgomery를 역전시켰다. 그리고 40년이 지난 후에는 Sears Roebuck가 이 분야의 지배자로 군림했다.
어떻게 된 일일까? Sears Roebuck는 Aaron Montgomery보다 작고 얇은 카탈로그를 제작했기 때문이다. 여러 개의 카탈로그가 있다면 제일 큰 것을 아래에 놓고 크기대로 쌓아 제일 작은 것을 위에 올려 보관하게 마련이다. 따라서 농부들은 필요한 물건이 있을 때 맨 위에 있던 Sears Roebuck의 카탈로그를 봤던 것이다.
향수 산업의 개척자인 Estee Lauder가 포장의 변화를 통해 상품의 매출을 극대화 한 사례도 눈 여겨 볼 만하다. 그녀는 그녀의 자서전인 “향기를 담은 여자 Estee : A Success Story”에서 1950년대에 출시한 ‘Youth Dew’란 향수의 판매와 관련된 이야기를 한다. 새로운 상품을 출시한 Lauder에게는 큰 근심이 하나 있었다. 당시 미국은 직접 향수를 사서 뿌리고 다니는 여자는 씀씀이가 헤프다는 인식이 지배적이었다. 이런 심리적 장애를 극복하기 위해 Lauder는 상품 포장지에 ‘향수’가 아닌 ‘Bath Oil’이란 문구를 사용했다. Bath Oil 한 병을 사면서 죄의식을 느낄 여성은 없을 것이라고 생각했기 때문이다.
더욱이 Lauder는 다음과 같은 아이디어도 생각해 냈다. “우리가 개발한 상품을 고객들에게 최대한 알려야 하지 않겠어요? 그래서 향수병을 일부러 밀봉하지 않았지요. 매장을 찾은 고객들은 뚜껑을 살짝 열어(실제로 사람들 대부분은 은밀히 이렇게 해보고 싶어한다.) 손에 한 방울 떨어뜨립니다. 그러면 향수를 사지 않고 돌아서더라도 Youth Dew의 향기는 지니게 되는 거죠. 그렇게 시간이 흐르다 보면 다시 그 향기를 찾아 매장을 방문하여 자신이 직접 쓸 향수를 구입하게 됩니다.”
<참고자료 : “AESOP AND THE CEO : Powerful Business Insights from Aesop’s Ancient Fables”, David C. Noonan 지음, 김광수 옮김>
출처 : 휴넷(www.hunet.co.kr)
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마케팅 전략을 어떻게 테스트해야만 하는가? :
많은 사업 구상에서 전략은 봉인을 가지고 있는 명령이다. 명령 실행이 빨리 되면서 오늘날은 다소 덜한 것
같지만 여전히 의미가 다소 있다. 그 본질에서 전략은(“어떻게”) 목적(“무엇을”)에 도달하는 길이다.
마케팅 전략의 관점에서 마케팅의 목표가 선택된다면, 수익적 방식에서 행사되고 고객을 만족시킨다면
그러면 시장 전략은 회사가 세분화 연구, 경쟁 분석 그리고 전략적인 4P들(승진, 위치, 상품, 가격)을
포함시키는 그런 목적들을 달성하는 길이 된다.
전략 세계에서 유명한 인물은 순자라는 장군이다. 그는 약 2,500년 전 중국의 북동부에 살았고 전쟁터에서의
많은 승리로 인해 군사 전략 전문가로 여겨졌다. 많은 성공적인 군사 지도자(패튼 장군 같은)나 기업가(잭 웰치,
전직 GE CEO) 들이 자신들의 승리를 순자의 원칙(디 쥐 크라우스가 쓴 중역들을 위한 전쟁의 기술과
마크 멕넬 리가 쓴 순자의 여섯 가지 원칙과 사업의 기술: 매니저 들을 위한 여섯 가지 원칙)의 공으로 돌렸다.
다른 여러 가지 중 순자가 쓴 네 개의 영역은 우리가 시장 전략, 즉 속도, 힘과 약함, 제휴,
그리고 성공적인 시장 포획을 테스트하는데 적용할 수 있다.
속도
시장의 타이밍과 속도는 기술이나 약학 그리고 몇몇 소비 상품 같은 산업에는 핵심적이다.
비록 많은 기고자들이 먼저 움직이는 자가 이득을 얻는다는 방식에 의문을 제시했지만
여전히 빠르고 영리하게 수행하는 능력을 갖는 것이 소중하다.
현재 시장의 성숙도에 의하면 시장 진열대에 맞추고 빠른 실행에 착수하는 것은 신용과 시장 지분을 갖는 것과
아무것도 못 갖는 것 사이의 차이다. 이런 시나리오는 인텔이나 AMD 그리고 시장에 최초자가 되고
최초로 “많이 사용하는” 혁신가 들과 어얼리 어답터들을 잡으려고 하는 다른 회사들 같은 칩 사업에서 자체로서
기능을 해왔다. 기술 시장에서는 예를 들어 세 개의 톱 경쟁자들이 시장의 최초자가 되거나 소유권 기술을
가지고 있거나 압도적인 우월이나 기능을 가지고 있는 것에 의하여 각각 50퍼센트, 15퍼센트, 5퍼센트의
지분을 종종 가지고 있다.
내가 말했듯이 시장 시간과 속도에 맞추는 것이 모든 산업에 다 핵심적인 것은 아니다.
그것은 종종 생활주기와 산업이 얼마나 역동적인 가에 달려 있다. 하지만 그것들은 일반적으로 어떤 새로운 모험,
상품/서비스 혹은 전략 방향과 관계가 있다. 속도가 모든 것을 서두른다는 의미가 아니고 기회적이고
융통적 이고 민첩한 필요한 구조를 개발하고 준비하는 것이다.
<속도 영역을 테스트하는 두 가지 질문 >
- 당신사업에 속도는 얼마나 중요하며 가장 훌륭한 선수들이 그 점을 어떻게 이용하는가?
- 스피드 요소와 시장 창을 이용하기 위해 어떤 행동을 실행했는가?
(보기: 속도와 사업 과정 재조정에 근거한 인센티브는?)
강점과 약점
많은 사람들이 회사의 현재 상황을 분석하고 브레인스톰을 하고 새로운 전략(내부 강점과 약점, 외부 기회와
위협을 평가하라)를 개발하기 위한 방법으로 SWOT팀 테크닉에 익숙하다.
이 영역에서의 순자의 핵심 메시지는 경쟁자의 강점을 피하고 약점을 공격하라는 것이다.
많은 마케팅 전략들은 이미 은연중에 이런 이해를 포함하고 있다. 그러나 종종 그것이 확연하지 않거나
완전히 드러나지 않는다. 많은 회사들은 그들의 해법을 차별화하거나 수정, 확장하거나 고객들의 요청을
재구성함으로써 그들의 경쟁자들을 측면공격(졍면 공격의 반대)을 하는 것이 더 좋을 것이다.
<강점과 약점 영역을 시험하기 위한 두 가지 질문>
- 전략의 내용 중에서 당신의 행동이나 책략으로 어떻게 경쟁자의 약점을 공격하는가?
- 당신 회사의 맹점이 무엇이고 어떻게 그것을 막거나 경쟁적인 공격을 완화 할 수 있는가?
협력
공동 마케팅이나 공동 브랜딩은 오늘날 시장관계, 상품/서비스 보충과 다른 사람들의 전문성과 경험을 이용하기
위해 대중적으로 사용하는 방법이다. 순자는 강력한 연합 망을 짜는 것이 경쟁자의 다수의 유혹적이거나
효과적인 움직임을 감소시키는 방법이라고 적었다. 예를 들어 IBM은 삼십 개가 넘는 응용 벤더들과
파트너 쉽/협력을 가지고 있고 그것의 광범위하고 망라적인 솔루션 세트로 거의 어떤 소프트웨어 벤더의 공격을
효과적으로 물리칠 수 있다.
제휴는 합병이나 인수보다 세우기도 쉽고 깨기도 쉽다. 그래서 투자 위험을 감소시키고
더 빠른 경쟁적 시장 반응을 제공한다. 어떤 전략 마케팅 계획도 감정, 분석과 잠재적 협력 업체들의 평가와
경쟁적인 전망을 조절할 방법을 포함시켜야 한다.
<제휴 영역을 시험할 두 가지 질문>
- 당신의 회사는 어떤 이익(보기: 고객 관계, 전문성, 시장 점유, 달성)을 제휴 관계를 발전시키고
실행하는 관점에서 제공사거나 받을 수 있는가?
(혹은 당신의 제휴 후보자에 대한 가치 있는 제안은 무엇인가?)
- 경쟁자들은 어떻게 제휴를 실행하고 그들의 성공과 실패에서 배울 수 있는 것은 무엇인가?
성공적인 시장 포획
순자의 핵심 메시지는 시장을 포획하되 그 과정에서 망가뜨리지는 말라는 것이다.
이 목표는 여러 가지 방법으로 달성될 수 있는데 예를 들면 미 개척된 시장의 부분을 노리든가
경쟁자의 주의나 반응을 불러일으키지 않는 간접적이거나 위장된 접근을 사용하라는 것이다.
일찍이 사우스 웨스트 항공( 최근 48번째의 연속적인 수익분기를 기록한)은 왕성한 사업 모델도 없고
전통적인 허브 앤드 스포크 전략도 없다고 비난 받아 왔다. 그러나 저렴한 비용, 믿을 수 있는 비행에 대한 필요를
충족시킴으로써 개업이후로 활발하게 성공적이며 이런 성공을 신경 쓸 필요가 없을 때까지 경쟁적인 반응을
발생시키지 않는 방식으로 이룩해왔다.
비전통적이거나 혁신적인 전략을 사용하거나 덜 매력적인 시장을 공략하는 전략으로
경쟁자의 공격적인 대응을 일으키고 시장의 이윤을 바닥내는 고비용의 가격 전쟁을 잠재적으로 피할 수 있다.
<시장 포획 영역을 시험하기 위한 두 가지 질문>
- 시장의 어떤 부분이 공략되지 않고 있고 경쟁적인 대응을 유도하지 않고
그것을 어떻게 공격할 수 있는가?
- 더욱 현혹적이고 융통성 있고 선두에 나설 수 있는 시장 전략을 어떻게 재구성할 수 있는가?
결론
많은 회사들은 오늘날 완벽한 전략이란 없다는 것을 발견하고 있다. 많은 사업의 권위자들은
“모든 것은 사업수행”이라고 말하는데 대부분 그것은 진실이다. 대부분 회사들의 목표는 함축적인데
이익을 증진시키고 비용을 줄이거나 혹은 그 두 가지의 치환이다.
그런 목적을 달성하기 위해 마케팅 전략을 경쟁성과 계속성 측면에서 계속 시험해 보는 것이 중요한데
특히 역동적이거나 지속주기가 이른 산업에서 그렇다.
많은 CEO들은 전략 채용과 융통성, 파트너쉽과 협력, 강점을 이용하고 약점을 완화시키는 법을 거론한다.
대부분 이런 초점은 미래에서도 변화되지 않을 것이고 현재 경제의 추이에 따라 더 증대될 것이다.
회사들이 조기 목표를 성공하려고 노력할 때 종종 큰 회사들은 덩치를 이용해서(강점이기도 하고 약점이기도 한)
작은 회사들은 대응성이나 속도, 융통성을 강조해서 작고 볼품없는 시장을 뚫고 들어가려고 한다.
결론은 순자가 말했다. (마케터의 다양한 전략과 전술에 적용 가능하다),
“최선의 군사 전략은 우월한 위치 점거이다. 그 이후에는 외교술을 이용하라.
그 이후에는 위협으로서 군사력을 이용하라. 이 모든 것이 다 실패한 연 후에야 적을 공격하라.”
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
많은 사업 구상에서 전략은 봉인을 가지고 있는 명령이다. 명령 실행이 빨리 되면서 오늘날은 다소 덜한 것
같지만 여전히 의미가 다소 있다. 그 본질에서 전략은(“어떻게”) 목적(“무엇을”)에 도달하는 길이다.
마케팅 전략의 관점에서 마케팅의 목표가 선택된다면, 수익적 방식에서 행사되고 고객을 만족시킨다면
그러면 시장 전략은 회사가 세분화 연구, 경쟁 분석 그리고 전략적인 4P들(승진, 위치, 상품, 가격)을
포함시키는 그런 목적들을 달성하는 길이 된다.
전략 세계에서 유명한 인물은 순자라는 장군이다. 그는 약 2,500년 전 중국의 북동부에 살았고 전쟁터에서의
많은 승리로 인해 군사 전략 전문가로 여겨졌다. 많은 성공적인 군사 지도자(패튼 장군 같은)나 기업가(잭 웰치,
전직 GE CEO) 들이 자신들의 승리를 순자의 원칙(디 쥐 크라우스가 쓴 중역들을 위한 전쟁의 기술과
마크 멕넬 리가 쓴 순자의 여섯 가지 원칙과 사업의 기술: 매니저 들을 위한 여섯 가지 원칙)의 공으로 돌렸다.
다른 여러 가지 중 순자가 쓴 네 개의 영역은 우리가 시장 전략, 즉 속도, 힘과 약함, 제휴,
그리고 성공적인 시장 포획을 테스트하는데 적용할 수 있다.
속도
시장의 타이밍과 속도는 기술이나 약학 그리고 몇몇 소비 상품 같은 산업에는 핵심적이다.
비록 많은 기고자들이 먼저 움직이는 자가 이득을 얻는다는 방식에 의문을 제시했지만
여전히 빠르고 영리하게 수행하는 능력을 갖는 것이 소중하다.
현재 시장의 성숙도에 의하면 시장 진열대에 맞추고 빠른 실행에 착수하는 것은 신용과 시장 지분을 갖는 것과
아무것도 못 갖는 것 사이의 차이다. 이런 시나리오는 인텔이나 AMD 그리고 시장에 최초자가 되고
최초로 “많이 사용하는” 혁신가 들과 어얼리 어답터들을 잡으려고 하는 다른 회사들 같은 칩 사업에서 자체로서
기능을 해왔다. 기술 시장에서는 예를 들어 세 개의 톱 경쟁자들이 시장의 최초자가 되거나 소유권 기술을
가지고 있거나 압도적인 우월이나 기능을 가지고 있는 것에 의하여 각각 50퍼센트, 15퍼센트, 5퍼센트의
지분을 종종 가지고 있다.
내가 말했듯이 시장 시간과 속도에 맞추는 것이 모든 산업에 다 핵심적인 것은 아니다.
그것은 종종 생활주기와 산업이 얼마나 역동적인 가에 달려 있다. 하지만 그것들은 일반적으로 어떤 새로운 모험,
상품/서비스 혹은 전략 방향과 관계가 있다. 속도가 모든 것을 서두른다는 의미가 아니고 기회적이고
융통적 이고 민첩한 필요한 구조를 개발하고 준비하는 것이다.
<속도 영역을 테스트하는 두 가지 질문 >
- 당신사업에 속도는 얼마나 중요하며 가장 훌륭한 선수들이 그 점을 어떻게 이용하는가?
- 스피드 요소와 시장 창을 이용하기 위해 어떤 행동을 실행했는가?
(보기: 속도와 사업 과정 재조정에 근거한 인센티브는?)
강점과 약점
많은 사람들이 회사의 현재 상황을 분석하고 브레인스톰을 하고 새로운 전략(내부 강점과 약점, 외부 기회와
위협을 평가하라)를 개발하기 위한 방법으로 SWOT팀 테크닉에 익숙하다.
이 영역에서의 순자의 핵심 메시지는 경쟁자의 강점을 피하고 약점을 공격하라는 것이다.
많은 마케팅 전략들은 이미 은연중에 이런 이해를 포함하고 있다. 그러나 종종 그것이 확연하지 않거나
완전히 드러나지 않는다. 많은 회사들은 그들의 해법을 차별화하거나 수정, 확장하거나 고객들의 요청을
재구성함으로써 그들의 경쟁자들을 측면공격(졍면 공격의 반대)을 하는 것이 더 좋을 것이다.
<강점과 약점 영역을 시험하기 위한 두 가지 질문>
- 전략의 내용 중에서 당신의 행동이나 책략으로 어떻게 경쟁자의 약점을 공격하는가?
- 당신 회사의 맹점이 무엇이고 어떻게 그것을 막거나 경쟁적인 공격을 완화 할 수 있는가?
협력
공동 마케팅이나 공동 브랜딩은 오늘날 시장관계, 상품/서비스 보충과 다른 사람들의 전문성과 경험을 이용하기
위해 대중적으로 사용하는 방법이다. 순자는 강력한 연합 망을 짜는 것이 경쟁자의 다수의 유혹적이거나
효과적인 움직임을 감소시키는 방법이라고 적었다. 예를 들어 IBM은 삼십 개가 넘는 응용 벤더들과
파트너 쉽/협력을 가지고 있고 그것의 광범위하고 망라적인 솔루션 세트로 거의 어떤 소프트웨어 벤더의 공격을
효과적으로 물리칠 수 있다.
제휴는 합병이나 인수보다 세우기도 쉽고 깨기도 쉽다. 그래서 투자 위험을 감소시키고
더 빠른 경쟁적 시장 반응을 제공한다. 어떤 전략 마케팅 계획도 감정, 분석과 잠재적 협력 업체들의 평가와
경쟁적인 전망을 조절할 방법을 포함시켜야 한다.
<제휴 영역을 시험할 두 가지 질문>
- 당신의 회사는 어떤 이익(보기: 고객 관계, 전문성, 시장 점유, 달성)을 제휴 관계를 발전시키고
실행하는 관점에서 제공사거나 받을 수 있는가?
(혹은 당신의 제휴 후보자에 대한 가치 있는 제안은 무엇인가?)
- 경쟁자들은 어떻게 제휴를 실행하고 그들의 성공과 실패에서 배울 수 있는 것은 무엇인가?
성공적인 시장 포획
순자의 핵심 메시지는 시장을 포획하되 그 과정에서 망가뜨리지는 말라는 것이다.
이 목표는 여러 가지 방법으로 달성될 수 있는데 예를 들면 미 개척된 시장의 부분을 노리든가
경쟁자의 주의나 반응을 불러일으키지 않는 간접적이거나 위장된 접근을 사용하라는 것이다.
일찍이 사우스 웨스트 항공( 최근 48번째의 연속적인 수익분기를 기록한)은 왕성한 사업 모델도 없고
전통적인 허브 앤드 스포크 전략도 없다고 비난 받아 왔다. 그러나 저렴한 비용, 믿을 수 있는 비행에 대한 필요를
충족시킴으로써 개업이후로 활발하게 성공적이며 이런 성공을 신경 쓸 필요가 없을 때까지 경쟁적인 반응을
발생시키지 않는 방식으로 이룩해왔다.
비전통적이거나 혁신적인 전략을 사용하거나 덜 매력적인 시장을 공략하는 전략으로
경쟁자의 공격적인 대응을 일으키고 시장의 이윤을 바닥내는 고비용의 가격 전쟁을 잠재적으로 피할 수 있다.
<시장 포획 영역을 시험하기 위한 두 가지 질문>
- 시장의 어떤 부분이 공략되지 않고 있고 경쟁적인 대응을 유도하지 않고
그것을 어떻게 공격할 수 있는가?
- 더욱 현혹적이고 융통성 있고 선두에 나설 수 있는 시장 전략을 어떻게 재구성할 수 있는가?
결론
많은 회사들은 오늘날 완벽한 전략이란 없다는 것을 발견하고 있다. 많은 사업의 권위자들은
“모든 것은 사업수행”이라고 말하는데 대부분 그것은 진실이다. 대부분 회사들의 목표는 함축적인데
이익을 증진시키고 비용을 줄이거나 혹은 그 두 가지의 치환이다.
그런 목적을 달성하기 위해 마케팅 전략을 경쟁성과 계속성 측면에서 계속 시험해 보는 것이 중요한데
특히 역동적이거나 지속주기가 이른 산업에서 그렇다.
많은 CEO들은 전략 채용과 융통성, 파트너쉽과 협력, 강점을 이용하고 약점을 완화시키는 법을 거론한다.
대부분 이런 초점은 미래에서도 변화되지 않을 것이고 현재 경제의 추이에 따라 더 증대될 것이다.
회사들이 조기 목표를 성공하려고 노력할 때 종종 큰 회사들은 덩치를 이용해서(강점이기도 하고 약점이기도 한)
작은 회사들은 대응성이나 속도, 융통성을 강조해서 작고 볼품없는 시장을 뚫고 들어가려고 한다.
결론은 순자가 말했다. (마케터의 다양한 전략과 전술에 적용 가능하다),
“최선의 군사 전략은 우월한 위치 점거이다. 그 이후에는 외교술을 이용하라.
그 이후에는 위협으로서 군사력을 이용하라. 이 모든 것이 다 실패한 연 후에야 적을 공격하라.”
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
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