Marketing & Culture [soon's story]

1975년 창업 3년 만에 매출 100만 달러 달성
 
빌 게이츠. 현대 세계 경제사의 한 페이지를 장식한 인물이다. 경제전문지 <포브스>가 최근 ‘2009년 억만장자 순위'를 발표했는데 빌 게이츠는 400억 달러의 재산으로 세계 1위를 기록했다. 빌 게이츠가 단순히 부자라는 사실이 중요한 게 아니다. 자본주의 시스템 아래에서 그가 쌓은 부(富)는 ‘세상을 얼마나 변화시켰느냐'의 정도와도 비례한다.

미국 워싱턴주 시애틀에서 북동쪽으로 40km 정도 떨어진 레드몬드(Redmond). 이 곳에 들어서려면 물 위의 도로를 달려 반경 300km에 달하는 워싱턴 호수를 건너야 한다. 이 한적한 시골 마을이 전 세계 컴퓨터의 운명을 쥐락펴락하고 있다고 누가 상상이나 할까. 빌 게이츠가 만든 마이크로소프트 본사는 바로 이 곳에 둥지를 틀고 있다.

월리엄 헨리 게이츠 3세. 우리에게는 빌 게이츠로 알려진 그는 1955년 미국 시애틀의 유복한 변호사 가정에서 태어났다. 초등학교에 다닐 무렵부터 소프트웨어에 관심을 가져왔던 그는 17세에 ‘tra-o-data'라는 회사를 설립, 사내 교통량을 분석하는 컴퓨터를 만들었을 만큼 비상한 능력을 가졌다. 빌 게이츠는 1975년 미국 뉴멕시코주 앨버커크에 둥지를 틀고 마이크로소프트를 세웠다. ‘모든 가정과 책상에 컴퓨터를'이란 비전으로 출발했다.

그는 컴퓨터 언어프로그램인 ‘베이직(Basic)'을 개발해 승승장구하더니 포트란(FORTRAN) 등 후속 프로그램을 잇달아 선보이며 회사를 키웠다. 창업 3년 뒤인 1978년, 그는 매출 100만 달러를 달성했다. 이때 빌 게이츠의 나이는 22세. 결정적인 기회는 1981년에 찾아왔다. IBM이 마이크로소프트의 16비트 운영체제인 MS-DOS를 기반으로 한 PC를 발표했다. 이때 마이크로소프트 운영체제가 선택된 것은 순전히 운이 좋아서였다. 당시 IBM은 우선협상대상인 디지털리서치와 협의에서 합의를 찾지 못해 차선책으로 MS-DOS를 골랐다. 당시는 이 결정이 지금의 마이크로소프트를 탄생시키리라고는 아무도 생각하지 못했을 것이다. 그 뒤 1990년대 초반 윈도우 3.0을 발표하며 그 누구도 꿈꾸지 못한 성공신화를 이어 갔다.

1995년 윈도우 95, 1998년 윈도우 98, 2000년 윈도우 2000 등을 발표하며 시장을 독점하기 시작했다. 이때까지 연평균 수익 성장률은 40%에 가까웠다. 인터넷 분야에서도 넷스케이프를 누르며 익스플로러가 브라우저 전쟁에서 승리를 차지했다.

반독점법 소송으로 곤혹 

그러나 초일류기업에게는 늘 그렇듯 위기도 찾아온다. 1998년 미 법무부와 19개 주로부터 ‘반독점법 위반혐의'로 제소됐다. 2년여간 계속된 법적 공방 끝에 2000년 4월 유죄판결을 받았고 같은 해 6월 ‘운영체제(OS) 회사와 응용소프트웨어 회사로 분할하라'는 명령을 받았다. 이 판결로 마이크로소프트 주가는 대폭락했고, 금전적으로도 2억 5,000만 달러에 이르는 손실을 입었다. 다행히도 2002년 미 법무부와 합의안을 마련해 회사 분할만큼은 피할 수 있었다.

하지만 더 큰 문제는 독점성에 소비자들이 곱지 않은 시선을 보내기 시작했다는 것이다. MS독점에 대한 반발로 리눅스 등 오픈 소스에 대한 관심이 높아졌다. 오픈소스 소프트웨어는 자발적인 참여자들이 진보를 이뤄 내면서 마이크로소프트의 제품보다 안정적이라는 평가를 받았고, 개인 사용자 뿐만 아니라 기업, 공공기관까지 눈을 돌리기도 했다. 보안이 취약하다는 점을 끊임없이 지적 받으며 마이크로소프트 시스템에 불안감을 나타내기도 하고, 다른 한편으로는 정보의 독점성에 대해서도 문제제기가 계속 이뤄졌다. 이런 이유로 마이크로소프트는 가장 유명한 브랜드인 동시에 ‘가장 변화해야 할 것 같은 브랜드' 1위(인터브랜드 2008년 3월 설문조사)로 꼽히는 불명예를 겪었다.

R&D 투자에 모든 것 걸어 

빌 게이츠는 분명한 원칙을 갖고 모든 위기를 극복했다.

그 분명한 철학이란 첫째, ‘기술에 모든 승부수를 걸어야 한다'는 것이다. 그는 ‘엔지니어가 세상을 지배해야 한다'고 강한 어조로 말하곤 했다. 실제로 마이크로소프트는 기업이기에 앞서 하나의 거대한 연구소다. 레드몬드 본사의 직원이나 지역민들은 본사를 회사가 아닌 캠퍼스라고 부른다. 마이크로소프트는 IT기업 가운데 연구개발에 가장 앞장서 있다. 2007년에만 해도 69억 달러라는 어마어마한 돈을 R&D에 쏟아 부었다. 직원 9만 명 가운데 3만 명이 소프트웨어를 개발하는 프로그래머이기도 하다.

빌 게이츠의 소프트웨어가 미래를 이끌 것이라는 믿음도 기술 개발을 이끌어 낸 원동력이다. 그는 소프트웨어가 유토피아로 안내하는 도구라며 소프트웨어의 진화를 혁명이라고까지 표현했다. 이 믿음이 모든 사람에게 적용될 수는 없겠지만 적어도 그는 이 믿음 아래 자신의 영역에서 혁명을 이끈 것 만큼은 분명하다. 필자가 지난해 마이크로소프트 본사에서 재무담당 시니어디렉터 크리스서를 만났을 때 그는 “마이크로소프트처럼 소프트웨어에 폭넓게 투자하는 회사도 없을 것”이라고 자신 있게 말할 만큼 기술 혁명에 모든 투자를 아끼지 않는다. 마이크로소프트는 세계적인 불황에도 올해 약 90억 달러를 R&D에 투자한다. 올해 총 기대매출인 600억 달러의 15%에 해당하는 금액을 쏟는 것. 인원 감축 압박에도 연구 인력 3,000명을 늘릴 방침이다.

둘째, 빌 게이츠는 늘 최악을 염두에 두면서 경영했다. 그는 “최악의 상황에 대비하는 것이 가장 마이크로소프트답다”는 말을 자주했다. 리눅스가 공세적으로 나올 때 그는 부분적으로 프로그램 소스를 무료화해 MS의 독점성을 고집하지 않았다.

마지막 하나 더. 훌륭한 동반자는 위기 극복의 힘이다. 마이크로소프트를 말할 때 주저 없이 빌 게이츠를 떠올리지만, 스티브 발머가 없었다면 지금의 마이크로소프트는 없었을 지도 모른다. 그는 위기 때 마다 빌 게이츠를 도왔다. 빌 게이츠가 기술자이고 전략가이며 총 사령관이라면, 스티브 발머는 사업가이자 모사(謀士)이자 야전사령관이라고 평가된다.

스티브 발머는 인사·회계·법무 등 회사 운영에 관한 책임을 맡아 시스템을 개혁시켰다. P&G에서 브랜드관리와 마케팅 등의 실무경험을 쌓아 초기 벤처기업을 시스템을 갖춘 글로벌 전문 IT기업으로 변화시켰다. 그는 특히 인재를 발굴하는 데 탁월했는데, 헝가리 출신의 천재적인 프로그래머 찰스 시모나이를 찾아냈다. 마이크로소프트에서 애플리케이션 프로그램 개발을 성공시킨 시모나이는 다시 친구 프로그래머 리처드 브로디를 추천했다. 스티브 발머가 인재발굴의 정점에 서있었던 셈이다. 그는 윈도우 운영체제 선적부터 최고급 인재 공급까지 모든 부문을 책임지고 있어 빌 게이츠보다 공로가 더 큰 인물로 꼽힌다.

올해 마이크로소프트의 길이 순탄하지만은 않을지도 모른다. 최근 PC 교체가 줄어 윈도우 판매가 줄었다. 사무용 소프트에어와 윈도우 서버 등 기업용 소프트웨어 판매도 부진하다. 그러나 위기에는 ‘기본 경영'이 빛을 낸다. 마이크로소프트에 있어서 기본 경영은 기술 중시 경영이다. 올해가 다윈 탄생 200주년, 진화론 발표 150주년 되는 해이기도 하지만, 진화에서 이기는 것은 강한 것이 아니라 환경의 변화에 가장 잘 순응하는 생물이다. 마이크로소프트는 이런 관점에서 디지털과 인터넷 세상의 변화를 가장 잘 따르고 있는 듯 하다. 빌 게이츠는 물러났지만 기술 중시와 변화의 전통은 마이크로소프트를 100년 넘는 장수 기업으로 발전시킬 수 있지 않을까.

- 명순영 / 매경이코노미 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

불황 속 ‘컬러 마케팅'이 산업계 전반의 화두로 부상했다. 불황기 우울한 사회상을 그대로 반영해 그레이, 블랙 등 어두운 컬러가 두드러질 것 같지만 오히려 밝은 색상이 주목을 받는다. 화려한 색상은 제품 가치를 높여 줄 뿐만 아니라 단번에 소비자의 눈길을 사로잡아 구매로 이어 주는 유용한 수단이 되기 때문이다.

델 컴퓨터는 100여 가지 색상의 제품을 내놓으며 ‘레인보우 마케팅'에 열을 올렸고, 애플사의 아이팟과 모토로라의 휴대전화도 레드, 핑크, 블루, 자주, 옐로우 등 화사한 컬러 제품으로 인기몰이를 하고 있다.

미국의 패션브랜드 갭(GAP)도 컬러 전문 연구소 팬톤(Pantone)과 콜래보레이션 티셔츠 라인을 기획해 팬톤이 제시하는 컬러칩에 맞춰 알록달록한 티셔츠를 선보이고 있다. 이에 대해 색채 전문가들은 어려운 현실에서 변화를 찾고 싶어하는 사람들의 욕구가 알록달록한 제품을 선호하는 현상으로 나타나고 있다고 분석했다. 제품 전체에서 큰 변화를 시도하지는 못하지만 고정관념에서 벗어난 자유로운 컬러 활용으로 위축된 소비심리와 우울해진 마음을 달래려는 의도로 해석할 수 있다는 것이다.

불황의 그늘이 더 깊어질 것이란 암울한 전망과 함께 컬러 마케팅은 더욱 활기를 띨 것으로 예상된다. 이 가운데 옐로우, 블루가 올해를 대표할 유행 컬러로 지목됐다.

행복·희망의 상징, 옐로우

디자인 업계에 표준 색상을 제공하는 미국 팬톤컬러연구소는 올해의 색으로 ‘미모사(노란색)'를 선정했다. 미모사는 함수초의 꽃 색깔이기도 하지만, 샴페인과 오렌지주스를 혼합해 만든 브런치 칵테일 이름이기도 하다. 팬톤의 리트리체 아이즈맨 디렉터는 “미모사처럼 화사한 노란색이 인기를 끌 것”이라며 “따스함, 햇살, 기쁨, 활력 등을 상징하는 노란색이 불황 속 소비자들에게 희망, 안정, 긍정적인 마인드를 갖게 하는 데 도움이 될 것”이라고 선정 이유를 밝혔다. 노란색은 다른 컬러와 잘 어울리는 색상이기 때문에 패션은 물론 인테리어 분야에서도 활용 가능성이 높다.

화가 반 고흐는 절망 속 희망을 노란색의 ‘해바라기'로 표현했다. 또한 행복을 상징하는 노란 스마일 마크는 1970년대 불황 속 하나의 심벌로 등장했다. 하비볼이 탄생시킨 스마일 마크는 1970년대 중반 ‘스마일 운동'으로 전 세계에 노란빛 웃음을 선사했고, 노란색 스마일 배지를 유행시켰다. 이후 지난해 미국발 금융위기가 전 세계를 강타하면서 올 봄 희망의 메시지를 안은 노란색이 재조명되고 있다.

해외 패션쇼에서도 많은 디자이너들이 미모사 컬러를 적극 활용했다. 크리스찬 디올의 존 갈리아노, 마이클 코어스 등은 옐로우 롱드레스, 수영복 등을 선보여 관객의 시선을 사로잡았다. 풍성하게 부풀린 랑방의 옐로우 실크 블라우스는 여성스러움의 극치를 표현했고, 루이비통의 와이드 팬츠와 트렌치 코트, 장 폴 고티에의 실크 슬립 모두 옐로우 일색이었다.

국내에서도 코리아나 화장품의 에센셜 엔시아는 옐로우 펄 메이크업 제품을 선보였다. 황세원 브랜드 매니저는 “옐로우는 동서양에서 행운을 상징하는 컬러로 심리적으로 행복함을 느끼게 하는 것은 물론 봄의 꽃 빛깔과 어우러져 상큼함을 연상시킨다”고 설명했다.

고급스러운 느낌이 덜하다는 이유로 사랑받지 못했던 노란색이 가전업계에서도 주목받고 있다. 밝은 느낌의 노란색이 제품의 포인트로 부각되면서 덴마크 명품가전 뱅앤올룹슨, 영국 청소기 다이슨 등은 노란색 모델을 잇달아 출시했다.

노란색을 두고 색채 전문가들은 가벼우면서도 밝고 대담한 성질이 있다고 평한다. 의기소침해 있을 때 노란색 옷을 입거나 노란색 소품으로 장식하면 기분이 전환되고, 어려움을 대처하는 방법도 깨닫게 된다는 것이다.

‘외유내강'의 컬러, 블루

증시의 블루칩, 골프의 블루티, 위스키의 블루라벨처럼 블루는 ‘최고'의 이미지를 상징한다. 이런 블루 컬러가 옐로우와 함께 올해 강세를 보이고 있다. 고품격은 물론 신뢰의 이미지에다 파란 하늘을 상징하는 희망까지 담겨 있어 불황기 가장 어필하는 색상으로 꼽히는 것이다.

블루의 물결은 2009년 봄·여름 해외 패션 컬렉션에서도 일었다. 캘빈클라인, 엠마누엘 웅가로, 구찌, 토즈, 셀린느 등 명품 브랜드들이 다양한 블루톤 원피스와 스커트, 가방, 신발 등을 무대에 올렸다.

과장되지 않은 럭셔리 이미지를 표현하기 위해 블루를 선보였다는 이탈리아 명품 토즈는 “블루 아이템은 스포츠룩이나 캐주얼웨어 등 모든 의류에 쉽게 매치가 가능할 뿐만 아니라 한 가지 아이템으로도 충분한 멋을 낼 수 있다”고 설명했다.

캘빈클라인진은 지난해 젊은 열정을 상징하는 블루 컬러를 모티브로 ‘블루 오메가 디테일 데님'을 선보여 인기를 끌었고, 레노보재팬(Lenovo Japan)도 블루 컬러 넷북을 출시했다.

광고업계도 블루가 올해 컬러 마케팅의 화두가 될 것으로 보고 있다. 유제상 웰콤 부사장은 “파란색은 차분하면서도 강렬한 인상을 주는 ‘외유내강' 이미지가 강하다”며 “광고의 배경화면이나 모델 의상으로 많이 활용될 것”이라고 말했다. 튀는 컬러보다는 차분한 자세로 어려움을 극복해 나가는 모습을 연출하기 위해 신중함을 상징하는 블루 계열을 선호할 것이라는 전망이다.

최근 기업의 CI(기업 이미지 통합) 변경에서도 블루 컬러가 주류를 이뤘다. 지난달 부산은행은 19년만에 CI를 변경하면서 부산은행의 상징색을 블루로 선택했다. 금융회사의 최고 덕목인 ‘신뢰'와 ‘전문성'을 강조하기 위해 블루 컬러를 메인 색상으로 채택했다는 게 회사측의 설명이다. 지난 12월 CI를 개편한 한국경제신문의 상징색도 ‘인디고 블루'다.

삼성을 비롯한 세계 일류 기업의 로고색도 블루가 많은 것을 알 수 있다. 세계 최대 브랜드 컨설팅업체인 인터브랜드가 선정한 ‘2008 글로벌 베스트 브랜드' 100대 기업을 보면 파란색 CI를 채택한 기업은 33개로 가장 많다.

독일의 대표적 작가 에바 헬러가 쓴 <색의 유혹>에 따르면 대중의 호감도가 가장 높은 색상은 단연 블루라고 한다. 남자 46%, 여자 44%가 파란색을 좋아한다. 청사진, 청운의 꿈, 파랑새, 블루 오션 등에서 알 수 있듯이 파란색은 불황 속 희망을 안겨 준다는 인식이 강해 올 한 해 사회 전반을 주도하는 트렌드 컬러로 떠오를 전망이다.

- 안상미 / 한국경제신문 기자 

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

맥도날드의 창업주는 이름에서도 알 수 있듯 리처드 맥도날드, 모리스 맥도날드 형제다. 이들 두 형제는 1940년대 캘리포니아주 샌버너디노에서 식당을 운영했다. 당시 캘리포니아에서는 자동차 운전자를 상대로 하는 식당이 유행했다. 맥도날드 형제도 이 대열에 합류해 햄버거를 팔았다. 그런데 맥도날드 형제의 가게는 좀 달랐다. 종업원들이 배달하는 방식을 없애고 주방과 고객 사이에 두 개의 창문을 내 고객이 직접 음식을 주문하게 했다. 15센트짜리 햄버거는 언제나 똑같은 방식, 즉 겨자와 케첩, 양파에 피클 두 조각을 곁들인 단순한 형태였다. 지금의 ‘드라이브 인(Drive In)' 식당과 흡사했다.

하마터면 캘리포니아의 인기 있는 작은 식당에 머무를 뻔 했던 맥도날드를 미국 전역으로 퍼뜨린 인물은 레이 크록이었다. 믹서를 판매하던 그는 이 식당 운영 방식이 미국 전역에 통할 수 있을 것이라는 확신을 갖고, 1954년 맥도날드 형제와 계약을 맺고 프랜차이즈 권리를 얻어냈다. 그렇다면 햄버거 이름이 ‘크록'이 아닌 ‘맥도날드'인 이유는 무엇일까? 훗날 크록은 “크록이라는 이름은 도무지 느낌이 나지 않아 맥도날드라는 이름을 고수했다”고 밝혔다.

크록이 전권을 갖고 운영을 시작하면서 사업은 고속 성장을 거듭했다. 1955년 본격적으로 사업을 확장한 뒤 10년이 되지 않아 10억 개가 넘는 햄버거를 팔았고, 점포 수는 1,000개를 돌파했다. 1984년 크록이 죽을 무렵에는 유럽, 호주 등 전 세계에 맥도날드 점포가 7,500개를 넘었다.

맥도날드는 말 그대로 전 세계로 진출했다. 도무지 성공을 거두지 못할 것 같은 국가, 도시에서도 인기를 끌었다. 예를 들어 1994년 쿠웨이트 시티에 문을 열었을 때 맥도날드에 들어서려는 차들이 7마일이나 늘어서는 장관을 이뤘고, 하루에 1만 5,000명이 몰려들어 북새통이었다. 옛 소련이었던 러시아가 개방되자마자 맥도날드는 모스크바로 곧장 진출했다. 이런 적극적인 글로벌화 덕분에 ‘미국 정보원들이 뚫지 못하면 맥도날드 영업사원을 보내라'는 말이 나오기도 했다.

맥도날드가 성공한 데는 현지화 전략의 공이 컸다. ‘적어도 음식은 각 지역의 고유한 맛을 살려야 한다'는 게 맥도날드의 기본 전략. 고객들에게 최대한 굽히고 비위를 맞추는 것이다. 아프가니스탄 공습 이후 반미 시위가 한창이던 2001년, 인도네시아 맥도날드 직원들은 이슬람교도 전통 복장을 입고 손님을 맞았다. 남자 직원은 ‘페치'라는 전통모자를 쓰고 여직원은 머리에 숄을 걸쳤다. 그 결과, 자카르타에 있는 맥도날드 체인점들은 단 한 번도 시위대의 공격을 받지 않았다.

반미 시위의 타깃, 정크푸드 이미지로 곤혹

하지만 맥도날드는 숱한 위기를 겪었다. 2000년대 들어 매출 하락 폭이 커졌다. 무엇보다 팍스 아메리카나(Pax Americana : 미국이 주도하는 세계 평화를 일컫는 말)와 자본주의의 상징으로 각인된 점이 부정적 요인으로 작용했다. 맥도날드는 전 세계에서 반미 시위만 벌어졌다 하면 시위대로부터 습격당하거나 폭파당한다. 2002년 한국에서 반미 시위가 심했을 때 한국맥도날드 본사가 있는 서울 인사동 관훈 매장 앞은 반미 구호로 넘쳐 났다. 매출이 급감했음은 말할 필요도 없다.

또 웰빙을 추구하는 문화가 생겨나고, 건강에 대한 관심이 높아지면서 사람들은 햄버거를 ‘건강에 해로운 식품'의 상징으로 여기기 시작했다. 각종 인공 조미료와 성분도 불확실한 고기로 만든 햄버거는 비만의 주범으로 인식됐다. 2002년에는 뉴욕의 청소년들에게 비만을 조장했다는 이유로 법정에 서는 수모를 당했다. 2004년에는 맥도날드 햄버거를 먹으며 체중 증가량을 잰 다큐멘터리 영화 <슈퍼 사이즈 미>로 곤혹을 치뤘다. 사람들 기호도 변하기 시작했다. 맥킨지 보고서는 소비자들이 거실처럼 안락한 분위기에서 즐길 수 있는 슬로우 푸드(Slow Food)를 원하지, 햄버거 매장의 딱딱하고 불편한 의자에서 급하게 식사하기를 원하지 않는다는 분석을 내놓았다.

이런 요인들이 복합적으로 작용해 2002년 4분기, 1965년 상장회사로 등록한 이후 37년 만에 처음으로 분기 손실을 기록했다. 이 소식과 함께 2003년 맥도날드 주가는 대폭락했다.

‘고객 눈높이를 맞추자' 현지화 재점검 돌입

위기를 극복하기 위해 구원투수로 등장한 이는 제임스 칸탈루포다. 실적이 나빠지자 잭 그린버그 회장이 사임하고, 전임 사장이던 칸탈루포가 돌아왔다. 그는 위기의 원인을 하나하나 파악하고 해법을 찾아냈다. 우선 점포 정리 등 방만했던 확장 경영 방식을 버렸다. 당장은 경비절감이 필요해서다. 10개국 175개 해외 매장을 폐쇄하고, 일부 국가에서는 완전히 철수했다.

또 직원들의 역량을 키우는 데 주력했다. 위기 뒤 바로 ‘승리계획(Plan to win)'이라는 것을 발표했는데, 직원들에 대한 교육 투자를 늘리겠다는 게 골자였다. 구조조정과 함께 투자도 동시에 진행되었으며 대부분의 전망을 뒤엎는 역발상을 도입했다. 맥도날드 사내 대학인 ‘햄버거 대학'에 투자를 늘려 ‘장기전'에 대비했다. 칸탈루포의 처방은 금방 효과가 나타나 1년 만에 매출은 다시 늘었다. 그러나 그는 복귀 1년만인 2004년 심장마비로 돌연사했다.

그 뒤 호주 오스트레일리아 태생으로 맥도날드 아르바이트생 출신인 찰리 벨이 들어왔다. 그는 현지화를 보다 철저하게 점검했다. 쇠고기를 먹지 않는 인도에서는 채소 햄버거를 내놓았고, 맥주의 나라 독일에서는 세계 최초로 매장 내에서 맥주를 팔았다. 노르웨이에서는 북해산 연어를 이용한 연어 샌드위치를 만들어 판매했고, 한국에서는 전통 음식 김치버거와 불고기버거를 내놓았다.

슬로우 푸드가 유행한다는 점도 인정하고 매장 분위기를 바꿨다. 한국 맥도날드도 딱딱한 의자 대신 푹신한 소파를 내놓으면서, 향기로운 커피와 함께 햄버거를 느긋하게 즐길 수 있도록 만들었다. 게다가 고칼로리 비만식품이라는 오명을 씻기 위해 칼로리를 줄인 햄버거를 개발했다. 예를 들어 일본에서는 육류가 아닌 두부를 넣은 이른바 ‘일본형' 햄버거도 내놓았다. 샐러드나 달걀 같은 건강 메뉴도 추가했고, 유럽과 미국에서는 10여 가지 샌드위치 메뉴를 도입해 주문 즉시 그릴로 구워 줬다.

소비자의 신뢰를 되찾기 위한 노력도 게을리하지 않았다. 매장마다 ‘이동선'을 그어 놓고 직원들이 30분씩 전자감응기를 들고 화장실 청결 상태에서 냉장고 온도까지 꼼꼼하게 체크하도록 했다. 점검 태도가 불성실하면 전자감응기가 매니저의 휴대폰으로 이를 알린다. 고객들에게 더 좋은 서비스를 제공하자는 취지임에는 말할 필요도 없다.

신상품 발굴 노력이 빛을 발해 맥도날드 커피는 일약 히트를 쳤다. 최근엔 ‘맥도날드에 햄버거를 먹으러 가는 게 아니라 커피를 먹으러 간다'고 말하는 사람들이 늘어났을 정도다. 물론 앞으로 맥도날드가 순탄한 길만을 걸을 것 같지는 않다. 햄버거는 여전히 정크푸드의 상징처럼 여겨지고 있다. 또 일회용품이 환경을 파괴한다며 환경보호주의자들의 비난도 끊이지 않고 있다.

하지만 위기를 극복할 때처럼 현지 소비자의 눈으로 판단하려는 원칙이 유지된다면 못 넘길 위기란 없어 보인다. ‘Think Globally, Act Locally(생각은 글로벌하게, 행동은 지역 현실에 맞게)'라는 맥도날드의 모토에 그 답이 있는 것 같다.

- 명순영 / 매경이코노미 기자