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- 2009.03.31 고객 가치 창조, 시각부터 교정하자(LG경제연구원)
- 2008.11.12 마이스페이스, 무료 음악감상 기반 비즈니스 모델 구축
- 2008.10.25 디자인 경영의 진화 패러다임
고객 가치 창조, 시각부터 교정하자(LG경제연구원)
최근 고객 가치 창조를 통해 위기를 기회로 활용하려는 기업들이 늘고 있다. 이러한 노력이 진정한 고객 가치로 이어지기 위해서는 기업의 시각에서 벗어나 철저히 고객 관점에서 고객의 고민과 문제를 이해하려는 노력이 필요하다.
세계경제 상황을 놓고 다들 위기라고 한다. ‘지금의 경제위기는 1930년대 대공황보다 심각하다’. ‘자유시장 모델이 실패했다’라고 할 정도로 금융위기의 충격은 광범위하고 깊다. 3월 들어 국내외 증시가 다소 반등세를 보이고 있지만 상황은 크게 달라지지 않았다. 당분간 기업들의 화두는 성장이 아니라 생존이다.
기업에게 위기(危機)는 어제오늘 일이 아니다. 과거에도 수많은 유수한 기업들이 세월이 흐르면서 위기를 극복하지 못하고 몰락한 사례가 수두룩했으며, 그 자리는 어느새 새로운 기업으로 대체되어 왔다. 컨설팅 그룹 맥킨지(Mckinsey)가 2000년대 초 경기 침체기 전후의 미국 기업을 분석한 결과에 의하면, 불황 이전 상위 25%에 속한 기업 가운데 40%가 과거 시장 지위를 상실했던 반면 하위 75%의 기업 중 14%가 상위 그룹으로 떠올랐다고 한다.
극심한 불황과 같은 위기 상황을 극복하고 생존 경쟁에서 살아남기 위해 더욱 강조되는 것이 ‘고객 가치’이다. 실제로 Toyota, GE, 월마트 등 세계적인 기업의 CEO들도 작금의 위기 상황에서 오직 비용 절감만을 위해 긴축경영으로 일관하기보다 고객에 기반한 가치를 추구하여 위기를 극복해야 한다고 말하고 있다.
그런데 기업들이 불황을 타개하기 위해 고객 가치를 창조하고자 적극적인 투자를 하고 있음에도 불구하고 여전히 많은 기업들은 ‘고객 가치를 발견하여 가시적 성과를 내는 일은 매우 어렵다’고 토로한다. 그 이유가 무엇일까? 경영 환경이 ‘제품이 부족한 시대’에서 ‘고객이 부족한 시대’로 전환되어 마켓 파워가 기업에서 고객으로 이동하였음에도 불구하고 고객 가치를 파악하고 실현하는데 있어 기업의 시각이 여전히 기업 관점에 머물러 있기 때문이다. 특히 불황기에는 고객 가치 창조의 접근 방법에 따라 사업 성과의 차이가 크게 나타나다 보니 시각을 고객에 두지 않고서 ‘고객의 가치를 실현하자’, ‘고객을 최우선으로 생각하자’는 피상적인 글귀만으로 좋은 사업 성과를 기대하기 어렵다.
본고에서는 진정한 고객 가치 창조를 위한 고객 관점의 접근이란 무엇이며 이를 명확화하기 위한 방안은 무엇인지 알아보도록 하겠다.
기업 관점 vs 고객 관점
진정한 고객 가치 창조란 기업 관점에서 행해지는 고객에게 가치를 줄 수 있는 것이 무엇인지에 대한 고민이 아니라, 고객 관점에서 이루어지는 고객의 고민과 문제를 이해하고 이를 해결해주기 위한 고민을 통해 실현될 수 있다. 대부분의 기업들이 고객 가치 창조를 위해 유사한 방법론을 사용하지만 그 결과가 천차만별인 것은 고객 가치에 대한 시각이 서로 다르기 때문이다. 고객 가치 창조는 프로세스나 방법론의 문제로 해결될 수 있는 것이 아니다. 그렇다면 고객 가치를 창조하는 데 있어 기업 관점과 고객 관점의 접근으로 인한 차이는 무엇일까? 고객 가치를 창조하는 과정에서 중요하게 고려되는 고객과의 관계 형성, 고객 가치 파악, 고객 가치 분석 결과물 활용 측면에서 그 차이점을 살펴보도록 하자(<그림 1> 참조).
첫째, 기업 관점에서 고객에게 접근하는 기업들은 고객과 관계를 형성하는 목적이 주로 제품이나 서비스를 판매하는 것이다. 우리 주변에서 제품 구매 전에는 뭐든지 들어줄 것 같던 기업들이 제품 판매 후에는 나몰라라 하는 경우를 쉽게 볼 수 있는데, 이 경우가 제품 판매를 목적으로 고객 관계를 형성하는 전형적인 사례다. 반면 고객 관점에서 고객에게 접근하는 기업들은 고객과의 지속적이고 장기적인 교류를 통해 고객을 이해하고자 고객과의 관계를 형성한다. 미국에서 12년 연속 자동차 판매왕으로 기네스북에 오른 조 지라드(Joe Girard)는 ‘나는 차를 팔지 않는다. 고객이 소개시켜준 고객을 만나기에도 시간이 부족하다.’고 하며 진정한 고객 관계는 일회성 판매가 아닌 고객을 이해하는 것이라고 하였다.
둘째, 고객 가치를 파악하는데 있어서 기업 관점에서 접근하는 기업들은 보유하고 있는 제품이나 서비스에 대한 고객의 선호 여부에 초점을 둔다면, 고객 관점에서 접근하는 기업들은 고객의 특성과 처한 상황을 중심으로 고객의 고민과 문제를 이해하는 데 초점을 둔다. 최근 불황중에도 표정 관리에 신경쓰고 있는 닌텐도(Nintendo)의 이와타 사토루 현 사장은 닌텐도 관련 각종 프로그램을 개발해 주는 외주업체 출신인데 43세의 젊은 나이에 사장으로 발탁되었다. 그는 경영 관련 서적은 한 권도 읽어본 적이 없는 단지 유명한 프로그래머였다. 그는 ‘내가 CEO로서 해결해야 할 과제는 엔지니어로서 더 성능이 좋은 게임기를 만드는 것이 아니라 기존 게임기 고객인 젊은 남자들의 애로 사항과 게임기를 사용하지 않는 다른 고객들의 고민이 무엇인지를 알아내는 것이다.’라고 말했다. 이러한 고객 관점의 고민을 바탕으로 모든 사람들이 즐길 수 있는 게임기 개발에 전력투구해서 내놓은 작품이 바로 전세계에서 7천만대가 넘게 팔린 닌텐도 DS이다.
마지막으로 기업들이 고객 가치 창조를 위해 확보하고 있는 고객과 시장 정보에 대한 활용 측면을 살펴보자. 기업 관점에서 고객이나 시장 정보를 분석하고 활용하는 기업들은 이를 자신들의 제품이나 서비스에 대한 의사결정을 정당화하기 위한 수단으로 사용하는데 주력한다. 반면 고객 관점에서 고객이나 시장 정보를 분석하고 활용하는 기업들은 고객만이 제대로 된 제품과 서비스를 만들어 줄 수 있다는 믿음을 바탕으로 이를 의사결정의 핵심적인 근거로 활용한다. 세계적인 경영학자인 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 비즈니스의 본질을 고객에 대한 믿음에서 찾아야 한다며 ‘고객 없는 사업은 없다(No Business without a Customer)’고 주장했다. 고객은 기업의 활동을 정당화시켜주는 수단이 아니라 기업이 무엇을 해야할 지를 결정하는 주체가 되어야 한다는 것이다.
고객 관점 명확화 방안
결국 고객의 시각에서 고객 가치를 이해하고 해석하고자 하는 생각의 힘과 이를 바탕으로 전개하는 시장 지향적 활동에 대한 믿음이 고객 가치 창조를 실현하기 위한 가장 중요한 요소이다. 해답이 안보일 때 일수록 방법론이나 프로세스에 연연하기보다 고객 가치 창조의 기본으로 돌아가, 시각을 교정하는 작업이 우선되어야 한다. 고객 관점에서 고객 가치 창조에 성공한 기업들의 사례를 통해 고객 관점을 명확화하기 위한 방안에 대해 살펴보자.
1. 고객의 원하는 것은 새로운 제품이 아니라 새로운 가치이다.
지갑이 얇아지면 고객들은 더욱 까다롭고 예민해지기 마련이다. 따라서 이러한 고객의 지갑을 열기 위해서는 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지에 대한 고민이 필요하다. 그런데 다수의 기업들이 새로운 성능이나 디자인을 개발하여 신제품을 출시하는 것으로 고객을 만족시킬 수 있다고 생각한다. 하지만 오늘날 고객 가치 창조를 통해 성장을 지속하고 있는 기업들을 살펴보면, 고객 관점에서의 진정한 가치는 다른 데 있다는 것을 알 수 있다.
흔히 아이팟(i-pod)이라는 히트 상품 덕에 애플(Apple)이 재기할 수 있었다고 생각할 수 있다. 완전히 틀린 말은 아니지만 애플의 주가를 살펴보면 아이팟이라는 새로운 제품이 직접적인 요인으로 작용했다고 말하기는 힘들다(<그림 2> 참조). 오히려 2001년의 1세대 아이팟 출시 후 2003년 아이튠즈(i-tunes) 서비스를 시작하고 디자인, 대용량 메모리와 클릭휠 방식의 사용자 인터페이스 등을 지속적으로 개선하여 6세대 아이팟 시리즈를 출시하는 과정에서 주가는 폭발적으로 상승하였다. 이 과정에서 애플은 사용자 경험을 더욱 더 확장하여 컬러 디스플레이를 채용하고 사진 및 비디오를 플레이할 수 있도록 하였다. 특히 음반회사들과 할리우드 영화사, 방송사들과의 관계를 통하여 음악, 영화, 텔레비전 쇼 등을 아이튠즈 뮤직 스토어를 통해 판매하기 시작했다. 또한 팟캐스팅라 불리는 손수제작물(UCC)인 개인 방송들을 쉽게 구독할 수 있도록 했는데 대부분 무료이어서 사용자들의 편의를 대폭적으로 향상 시켰다. 그 결과 2007년 4월까지 1억대의 판매고를 올리는 성과를 거둘 수 있었다. 우리는 여기서 애플의 성장은 아이팟이라는 MP3 상품 때문이 아니라 사용자 편의라는 새로운 가치 때문이라는 것을 알 수 있다.
닌텐도의 경우도 마찬가지다. 닌텐도의 실적 개선은 가정용 게임기 ‘위(Wii)’와 휴대용 게임기 ‘닌텐도DS’가 불티나게 팔린 덕분이다. ‘위’는 지난해 4~12월 사이 전 세계에서 이천만대가 넘게 팔렸다. 전년 동기 대비 40% 증가한 실적이다. '닌텐도 DS'도 전년 실적을 웃도는 약 이천 오백만대가 판매됐다. 과연 ‘100년 만의 경기 불황’상황에서 고객이 진정으로 원하던 것이 휴대용, 가정용 게임기였을까? ‘위’와 '닌텐도 DS'의 성공 비결을 찬찬히 뜯어보면 불황으로 사람들이 외출이나 여행을 자제하면서 집에서 보내는 시간이 늘었다는 점이 게임기의 수요가 증가할 수 있는 기본적인 토대가 되었다는 것을 알 수 있다. 그렇다면 왜 유독 닌텐도의 게임기만 불티나게 팔려나간 것일까? 바로 '닌텐도 DS'의 경우 단순 게임뿐만 아니라 영어 학습, 지능 개발 등 교육적인 게임 타이틀을 개발해 게임기에 대한 부모들의 저항감을 최소화했고, ‘위’는 가족들이 거실에 모여 운동 삼아 즐길 수 있는 새로운 가치를 제공했기 때문이다.
2. 고객 가치는 ‘다다익선(多多益善)’보다 ‘과유불급(過猶不及)’에 가깝다.
기업 관점에서 고객 가치는 다양한 가치를 제공할수록 높아진다고 생각하기 쉽다. 하지만 고객 관점에서 생각해 보면 오히려 지나친 고객 가치는 고객에게 혼란만 초래하고 기업의 마케팅 비용만 증가시킬 뿐이다. 즉, 기업 관점에서의 고객 가치는 많을수록 좋다는 의미에서 다다익선에 가깝다면, 고객 관점에서의 고객 가치는 가짓수가 많은 것이 중요한 것이 아니라 핵심적인 가치를 극대화하여 제공되는 것이 중요하다.
2008년 2월 세상에서 가장 얇고 이동성이 뛰어난 노트북을 표방하며 출시된 맥북 에어(MacBook Air)의 경우를 보자. 이 제품이 출시되었을 때 내장 광 드라이버, Firewire, 모바일 브로드밴드 등이 지원되지 않고 타이핑 시 손가락이 뜨거울 정도의 발열, 신경에 거슬리는 팬 소음 등으로 인해 ‘최악의 노트북’이라는 혹평이 쏟아졌다. 하지만 이러한 혹평에도 불구하고 전세계적으로 맥북에어는 꾸준한 판매고를 올리고 있다. 그 이유는 맥북 애호가들에게는 이동성과 디자인이 핵심적인 가치였을 뿐 다른 것들은 관심 사항이 아니었기 때문이다. 만약 맥북에어가 접속사양과 발열이라는 가치를 만족시키기 위해 이동성과 디자인에서 차별적인 가치를 제공하지 못했다면 애플의 주 타겟 고객층인 애플의 매니아들을 만족시키지 못했을 것이다.
맥도널드(MacDonald)도 자신들의 주고객층의 관점에서 고객의 가치를 파악하여 ‘최고급 햄버거’가 아닌 ‘빠르고 저렴한 햄버거’라는 핵심 가치를 실현하였기 때문에 불황기에 더 강한 모습을 보일 수 있었다. 이처럼 고객마다 원하는 가치가 다르기 때문에 고객을 정확히 선별(Targeting)해서 그들의 핵심 가치 구성을 제대로 파악하는 것이 무엇보다 중요하다.
3. 고객 만족에 대한 맹신은 심각한 부작용을 초래할 수 있다.
고객 가치 창조는 단순한 고객 만족을 넘어 고객에게 새로운 가치를 제공하기 위해 고객이 표출한 요구나 니즈뿐 아니라 고객이 미처 깨닫지 못한 잠재된 니즈까지 파악해 충족시켜줘야 한다는 점을 강조하고 있다. 단순히 고객 만족만을 위해 고객의 목소리를 듣고 이를 제품 또는 서비스에 반영하는 것만으로는 진정한 고객 가치를 창출하기 어렵다는 것이다.
그 이유는 우선 고객이 자신이 원하는 것을 잘 모르고 있거나 알고 있더라도 잘못 알고 있는 경우가 많기 때문이다. 피터 드러커(Peter Drucker)가 ‘고객들은 이미 존재하는 것에 대해서만 반응한다’라고 말한 것처럼, 특히 기존 방식을 뒤엎을 정도의 파괴적 혁신일 경우에 대해 고객들로부터 통찰력을 얻는 것은 그 전제부터 성립되지 않는다고 할 수 있다.
기업들이 고객 니즈를 파악하기 위한 노력과 실제 성과가 비례하지 않는 또 다른 이유는 대부분의 기업들이 고객의 목소리가 반영되었다고 믿는 수치에 지나치게 매몰되어 고객 목소리 이면에 숨겨진 의미를 적극적으로 파악하지 못하기 때문이다. 최근 고객들이 더욱 영리해지고 까다로워지면서 이러한 어려움을 갈수록 커지고 있다. 같은 맥락에서 ‘파괴적 혁신이론(Disruptive Innovation)’으로 유명한 클레이턴 크리스텐슨(Clayton M.Christensen) 하버드대 교수는 ‘고객의 목소리를 귀담아 듣지 말라’고 역설적으로 말하기도 한다.
일례로 스테이플스(Staples)는 1990년대 고객 정책 수립 초기에 고객 만족(Customer Satisfaction)을 위해 모든 고객을 동등하게 여기고 연간 $100 정도의 구매 고객까지 아우르는 방대한 데이터베이스 구축을 위해 막대한 자원을 투입하였다. 하지만 기업 수익의 대부분을 가져다 주는 대량 구매 고객은 실제적으로 아무런 변화나 혜택을 느끼지 못한 결과를 초래하였다. 이후 스테이플스는 연간 $1,000 이상 구매하는 고객을 위해 할인 및 환불 혜택 등 계층적 보상 시스템을 수립하는데 추가적인 막대한 자원을 낭비해야만 했다. 가치에 따른 고객 식별 작업 없이 일률적으로 파악되는 고객 만족에 대한 맹신은 고객 가치 창조는 커녕 기업에게 심각한 부작용으로 작용할 뿐이다.
4. 고객이 직접 말하는 불만은 기업에게 ‘독(毒)’이 아니라 ‘약(藥)’이다.
2006년 와튼(Warton School)의 불만 고객 연구 보고서에 의하면 불만족 고객 100명 중 6명만이 기업에 직접적으로 불만을 표출할 뿐이라고 한다. 반면 94%의 불만족 고객은 이를 직접 표현하지 않는데 이 중 31%에 달하는 불만족 고객이 입소문이나 험담을 통해 친구나 가족, 동료에게 미치는 파급효과는 눈덩이처럼 불어나 잠재 고객까지 잃게 되는 치명적인 결과를 초래할 수 있다고 경고했다. 고객이 직접 말하는 불만은 제거하거나 회피해야 하는 '독(毒)'이 아니라 의사로부터 처방 받고 꾸준히 복용해야 하는 '약(藥)'이다. 특히 약 중에서도 항생제나 소화제 같이 되도록 적게 먹어야 좋은 것이 아니라 당뇨병이나 고혈압 치료를 위해 반드시 지속적으로 복용되어야 하는 약에 가깝다. 기업들은 고객이 직접 말하는 불만에 대해 정기적으로 점검하고 분석하여 그때그때 신속하고 적절한 처방을 받아야 한다. 이를 통해 이러한 불만이 더 큰 불만으로 확대되어 잠재 고객에까지 확산되지 않도록 해야 한다. 고객의 불만이 자라나는지 정기적으로 점검하고 감지되는 불만에 대해서는 잠재 고객에게 확산되지 않도록 신속하고 적절하게 조치해야 한다.
오늘날 나이키(Nike)가 전세계 스포츠 시장에서 30%가 넘는 점유율을 차지하고 2007년 추산 120억 달러에 달하는 브랜드 가치를 가질 수 있었던 것도 고객의 불만을 적극적으로 활용하여 선제적으로 대응했기 때문이다.
나이키는 1990년대 아랍어로 알라를 지칭하는 문자와 유사한 신제품 로고가 새겨진제품 출시로 인한 강력한 저항에 직면하게 된다. 하지만 나이키는 발빠르게 일부 운동화에 붙은 로고가 알라신을 모독했음을 공개적으로 사과하고 관련 제품 3만 8,000켤레에 대해 모두 리콜을 실시하고 문제의 로고가 부착된 모델의 생산을 전면 중단했다. 이후 나이키는 꾸준히 대규모 손실을 감수하고 조금이라도 문제의 소지가 있는 제품들을 자발적으로 리콜하였다. 이를 통해 고객 불만을 잠재운 것은 물론 현재 고객 및 잠재 고객에게 ‘1등 제품은 다르다’는 인식을 굳건히 심어줌으로써 경제적 손실 이상의 효과를 창출하였다. 이후 2000년 이후 전 세계 인권단체와 소비자단체가 제3세계 여성과 어린이의 노동력을 착취하여 막대한 이익을 낸다는 비판을 제기하자 신속하게 전세계적으로 어린이 구호사업과 환경운동을 지속적으로 전개하여 국제적인 NGO 단체들과의 갈등을 극복한다. 또한 사회적 책임을 담당하는 전담 부사장직을 상설화하고 매년 사회책임 관련 보고서를 발간하는 등 적극적인 사회책임 프로그램을 수행했다. 또한 전세계 569개 해외 하청공장에 대한 인권위반 감사를 벌이고 그 결과를 공개하는 등의 노력을 통해 나쁜 기업, 부도덕한 기업이라는 오명에서 벗어났을 뿐 아니라 사회적 책임을 다하는 기업이라는 이미지까지 획득할 수 있었다.
미 해병대에서 전설적인 인물로 평가 받는 체스티 풀러(Chesty Puller) 장군은 아군이 적군에게 완전히 포위되어 고립되었다는 보고를 받자 이렇게 말했다. ‘우리는 포위됐다. 덕분에 문제는 간단하다! 이제 우리는 모든 방향으로 공격할 수 있다. ’하루가 멀다 하고 불황을 알리는 각종 지표들이 쏟아지고 있지만 이럴 때일수록 무조건 ‘어렵다’고 규정하고 부정적이고 소극적으로 대처하기 보다는 오히려 우리 기업의 진가를 고객들에게 인정받는 계기로 삼아, 고객의 지갑에서 굳건한 자리(SOW : Share Of Wallet)를 차지할 수 있도록 적극적인 고객가치전략을 수립해 추진해야 할 때이다. <끝>
최근 고객 가치 창조를 통해 위기를 기회로 활용하려는 기업들이 늘고 있다. 이러한 노력이 진정한 고객 가치로 이어지기 위해서는 기업의 시각에서 벗어나 철저히 고객 관점에서 고객의 고민과 문제를 이해하려는 노력이 필요하다.
세계경제 상황을 놓고 다들 위기라고 한다. ‘지금의 경제위기는 1930년대 대공황보다 심각하다’. ‘자유시장 모델이 실패했다’라고 할 정도로 금융위기의 충격은 광범위하고 깊다. 3월 들어 국내외 증시가 다소 반등세를 보이고 있지만 상황은 크게 달라지지 않았다. 당분간 기업들의 화두는 성장이 아니라 생존이다.
기업에게 위기(危機)는 어제오늘 일이 아니다. 과거에도 수많은 유수한 기업들이 세월이 흐르면서 위기를 극복하지 못하고 몰락한 사례가 수두룩했으며, 그 자리는 어느새 새로운 기업으로 대체되어 왔다. 컨설팅 그룹 맥킨지(Mckinsey)가 2000년대 초 경기 침체기 전후의 미국 기업을 분석한 결과에 의하면, 불황 이전 상위 25%에 속한 기업 가운데 40%가 과거 시장 지위를 상실했던 반면 하위 75%의 기업 중 14%가 상위 그룹으로 떠올랐다고 한다.
극심한 불황과 같은 위기 상황을 극복하고 생존 경쟁에서 살아남기 위해 더욱 강조되는 것이 ‘고객 가치’이다. 실제로 Toyota, GE, 월마트 등 세계적인 기업의 CEO들도 작금의 위기 상황에서 오직 비용 절감만을 위해 긴축경영으로 일관하기보다 고객에 기반한 가치를 추구하여 위기를 극복해야 한다고 말하고 있다.
그런데 기업들이 불황을 타개하기 위해 고객 가치를 창조하고자 적극적인 투자를 하고 있음에도 불구하고 여전히 많은 기업들은 ‘고객 가치를 발견하여 가시적 성과를 내는 일은 매우 어렵다’고 토로한다. 그 이유가 무엇일까? 경영 환경이 ‘제품이 부족한 시대’에서 ‘고객이 부족한 시대’로 전환되어 마켓 파워가 기업에서 고객으로 이동하였음에도 불구하고 고객 가치를 파악하고 실현하는데 있어 기업의 시각이 여전히 기업 관점에 머물러 있기 때문이다. 특히 불황기에는 고객 가치 창조의 접근 방법에 따라 사업 성과의 차이가 크게 나타나다 보니 시각을 고객에 두지 않고서 ‘고객의 가치를 실현하자’, ‘고객을 최우선으로 생각하자’는 피상적인 글귀만으로 좋은 사업 성과를 기대하기 어렵다.
본고에서는 진정한 고객 가치 창조를 위한 고객 관점의 접근이란 무엇이며 이를 명확화하기 위한 방안은 무엇인지 알아보도록 하겠다.
기업 관점 vs 고객 관점
진정한 고객 가치 창조란 기업 관점에서 행해지는 고객에게 가치를 줄 수 있는 것이 무엇인지에 대한 고민이 아니라, 고객 관점에서 이루어지는 고객의 고민과 문제를 이해하고 이를 해결해주기 위한 고민을 통해 실현될 수 있다. 대부분의 기업들이 고객 가치 창조를 위해 유사한 방법론을 사용하지만 그 결과가 천차만별인 것은 고객 가치에 대한 시각이 서로 다르기 때문이다. 고객 가치 창조는 프로세스나 방법론의 문제로 해결될 수 있는 것이 아니다. 그렇다면 고객 가치를 창조하는 데 있어 기업 관점과 고객 관점의 접근으로 인한 차이는 무엇일까? 고객 가치를 창조하는 과정에서 중요하게 고려되는 고객과의 관계 형성, 고객 가치 파악, 고객 가치 분석 결과물 활용 측면에서 그 차이점을 살펴보도록 하자(<그림 1> 참조).
첫째, 기업 관점에서 고객에게 접근하는 기업들은 고객과 관계를 형성하는 목적이 주로 제품이나 서비스를 판매하는 것이다. 우리 주변에서 제품 구매 전에는 뭐든지 들어줄 것 같던 기업들이 제품 판매 후에는 나몰라라 하는 경우를 쉽게 볼 수 있는데, 이 경우가 제품 판매를 목적으로 고객 관계를 형성하는 전형적인 사례다. 반면 고객 관점에서 고객에게 접근하는 기업들은 고객과의 지속적이고 장기적인 교류를 통해 고객을 이해하고자 고객과의 관계를 형성한다. 미국에서 12년 연속 자동차 판매왕으로 기네스북에 오른 조 지라드(Joe Girard)는 ‘나는 차를 팔지 않는다. 고객이 소개시켜준 고객을 만나기에도 시간이 부족하다.’고 하며 진정한 고객 관계는 일회성 판매가 아닌 고객을 이해하는 것이라고 하였다.
둘째, 고객 가치를 파악하는데 있어서 기업 관점에서 접근하는 기업들은 보유하고 있는 제품이나 서비스에 대한 고객의 선호 여부에 초점을 둔다면, 고객 관점에서 접근하는 기업들은 고객의 특성과 처한 상황을 중심으로 고객의 고민과 문제를 이해하는 데 초점을 둔다. 최근 불황중에도 표정 관리에 신경쓰고 있는 닌텐도(Nintendo)의 이와타 사토루 현 사장은 닌텐도 관련 각종 프로그램을 개발해 주는 외주업체 출신인데 43세의 젊은 나이에 사장으로 발탁되었다. 그는 경영 관련 서적은 한 권도 읽어본 적이 없는 단지 유명한 프로그래머였다. 그는 ‘내가 CEO로서 해결해야 할 과제는 엔지니어로서 더 성능이 좋은 게임기를 만드는 것이 아니라 기존 게임기 고객인 젊은 남자들의 애로 사항과 게임기를 사용하지 않는 다른 고객들의 고민이 무엇인지를 알아내는 것이다.’라고 말했다. 이러한 고객 관점의 고민을 바탕으로 모든 사람들이 즐길 수 있는 게임기 개발에 전력투구해서 내놓은 작품이 바로 전세계에서 7천만대가 넘게 팔린 닌텐도 DS이다.
마지막으로 기업들이 고객 가치 창조를 위해 확보하고 있는 고객과 시장 정보에 대한 활용 측면을 살펴보자. 기업 관점에서 고객이나 시장 정보를 분석하고 활용하는 기업들은 이를 자신들의 제품이나 서비스에 대한 의사결정을 정당화하기 위한 수단으로 사용하는데 주력한다. 반면 고객 관점에서 고객이나 시장 정보를 분석하고 활용하는 기업들은 고객만이 제대로 된 제품과 서비스를 만들어 줄 수 있다는 믿음을 바탕으로 이를 의사결정의 핵심적인 근거로 활용한다. 세계적인 경영학자인 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 비즈니스의 본질을 고객에 대한 믿음에서 찾아야 한다며 ‘고객 없는 사업은 없다(No Business without a Customer)’고 주장했다. 고객은 기업의 활동을 정당화시켜주는 수단이 아니라 기업이 무엇을 해야할 지를 결정하는 주체가 되어야 한다는 것이다.
고객 관점 명확화 방안
결국 고객의 시각에서 고객 가치를 이해하고 해석하고자 하는 생각의 힘과 이를 바탕으로 전개하는 시장 지향적 활동에 대한 믿음이 고객 가치 창조를 실현하기 위한 가장 중요한 요소이다. 해답이 안보일 때 일수록 방법론이나 프로세스에 연연하기보다 고객 가치 창조의 기본으로 돌아가, 시각을 교정하는 작업이 우선되어야 한다. 고객 관점에서 고객 가치 창조에 성공한 기업들의 사례를 통해 고객 관점을 명확화하기 위한 방안에 대해 살펴보자.
1. 고객의 원하는 것은 새로운 제품이 아니라 새로운 가치이다.
지갑이 얇아지면 고객들은 더욱 까다롭고 예민해지기 마련이다. 따라서 이러한 고객의 지갑을 열기 위해서는 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지에 대한 고민이 필요하다. 그런데 다수의 기업들이 새로운 성능이나 디자인을 개발하여 신제품을 출시하는 것으로 고객을 만족시킬 수 있다고 생각한다. 하지만 오늘날 고객 가치 창조를 통해 성장을 지속하고 있는 기업들을 살펴보면, 고객 관점에서의 진정한 가치는 다른 데 있다는 것을 알 수 있다.
흔히 아이팟(i-pod)이라는 히트 상품 덕에 애플(Apple)이 재기할 수 있었다고 생각할 수 있다. 완전히 틀린 말은 아니지만 애플의 주가를 살펴보면 아이팟이라는 새로운 제품이 직접적인 요인으로 작용했다고 말하기는 힘들다(<그림 2> 참조). 오히려 2001년의 1세대 아이팟 출시 후 2003년 아이튠즈(i-tunes) 서비스를 시작하고 디자인, 대용량 메모리와 클릭휠 방식의 사용자 인터페이스 등을 지속적으로 개선하여 6세대 아이팟 시리즈를 출시하는 과정에서 주가는 폭발적으로 상승하였다. 이 과정에서 애플은 사용자 경험을 더욱 더 확장하여 컬러 디스플레이를 채용하고 사진 및 비디오를 플레이할 수 있도록 하였다. 특히 음반회사들과 할리우드 영화사, 방송사들과의 관계를 통하여 음악, 영화, 텔레비전 쇼 등을 아이튠즈 뮤직 스토어를 통해 판매하기 시작했다. 또한 팟캐스팅라 불리는 손수제작물(UCC)인 개인 방송들을 쉽게 구독할 수 있도록 했는데 대부분 무료이어서 사용자들의 편의를 대폭적으로 향상 시켰다. 그 결과 2007년 4월까지 1억대의 판매고를 올리는 성과를 거둘 수 있었다. 우리는 여기서 애플의 성장은 아이팟이라는 MP3 상품 때문이 아니라 사용자 편의라는 새로운 가치 때문이라는 것을 알 수 있다.
닌텐도의 경우도 마찬가지다. 닌텐도의 실적 개선은 가정용 게임기 ‘위(Wii)’와 휴대용 게임기 ‘닌텐도DS’가 불티나게 팔린 덕분이다. ‘위’는 지난해 4~12월 사이 전 세계에서 이천만대가 넘게 팔렸다. 전년 동기 대비 40% 증가한 실적이다. '닌텐도 DS'도 전년 실적을 웃도는 약 이천 오백만대가 판매됐다. 과연 ‘100년 만의 경기 불황’상황에서 고객이 진정으로 원하던 것이 휴대용, 가정용 게임기였을까? ‘위’와 '닌텐도 DS'의 성공 비결을 찬찬히 뜯어보면 불황으로 사람들이 외출이나 여행을 자제하면서 집에서 보내는 시간이 늘었다는 점이 게임기의 수요가 증가할 수 있는 기본적인 토대가 되었다는 것을 알 수 있다. 그렇다면 왜 유독 닌텐도의 게임기만 불티나게 팔려나간 것일까? 바로 '닌텐도 DS'의 경우 단순 게임뿐만 아니라 영어 학습, 지능 개발 등 교육적인 게임 타이틀을 개발해 게임기에 대한 부모들의 저항감을 최소화했고, ‘위’는 가족들이 거실에 모여 운동 삼아 즐길 수 있는 새로운 가치를 제공했기 때문이다.
2. 고객 가치는 ‘다다익선(多多益善)’보다 ‘과유불급(過猶不及)’에 가깝다.
기업 관점에서 고객 가치는 다양한 가치를 제공할수록 높아진다고 생각하기 쉽다. 하지만 고객 관점에서 생각해 보면 오히려 지나친 고객 가치는 고객에게 혼란만 초래하고 기업의 마케팅 비용만 증가시킬 뿐이다. 즉, 기업 관점에서의 고객 가치는 많을수록 좋다는 의미에서 다다익선에 가깝다면, 고객 관점에서의 고객 가치는 가짓수가 많은 것이 중요한 것이 아니라 핵심적인 가치를 극대화하여 제공되는 것이 중요하다.
2008년 2월 세상에서 가장 얇고 이동성이 뛰어난 노트북을 표방하며 출시된 맥북 에어(MacBook Air)의 경우를 보자. 이 제품이 출시되었을 때 내장 광 드라이버, Firewire, 모바일 브로드밴드 등이 지원되지 않고 타이핑 시 손가락이 뜨거울 정도의 발열, 신경에 거슬리는 팬 소음 등으로 인해 ‘최악의 노트북’이라는 혹평이 쏟아졌다. 하지만 이러한 혹평에도 불구하고 전세계적으로 맥북에어는 꾸준한 판매고를 올리고 있다. 그 이유는 맥북 애호가들에게는 이동성과 디자인이 핵심적인 가치였을 뿐 다른 것들은 관심 사항이 아니었기 때문이다. 만약 맥북에어가 접속사양과 발열이라는 가치를 만족시키기 위해 이동성과 디자인에서 차별적인 가치를 제공하지 못했다면 애플의 주 타겟 고객층인 애플의 매니아들을 만족시키지 못했을 것이다.
맥도널드(MacDonald)도 자신들의 주고객층의 관점에서 고객의 가치를 파악하여 ‘최고급 햄버거’가 아닌 ‘빠르고 저렴한 햄버거’라는 핵심 가치를 실현하였기 때문에 불황기에 더 강한 모습을 보일 수 있었다. 이처럼 고객마다 원하는 가치가 다르기 때문에 고객을 정확히 선별(Targeting)해서 그들의 핵심 가치 구성을 제대로 파악하는 것이 무엇보다 중요하다.
3. 고객 만족에 대한 맹신은 심각한 부작용을 초래할 수 있다.
고객 가치 창조는 단순한 고객 만족을 넘어 고객에게 새로운 가치를 제공하기 위해 고객이 표출한 요구나 니즈뿐 아니라 고객이 미처 깨닫지 못한 잠재된 니즈까지 파악해 충족시켜줘야 한다는 점을 강조하고 있다. 단순히 고객 만족만을 위해 고객의 목소리를 듣고 이를 제품 또는 서비스에 반영하는 것만으로는 진정한 고객 가치를 창출하기 어렵다는 것이다.
그 이유는 우선 고객이 자신이 원하는 것을 잘 모르고 있거나 알고 있더라도 잘못 알고 있는 경우가 많기 때문이다. 피터 드러커(Peter Drucker)가 ‘고객들은 이미 존재하는 것에 대해서만 반응한다’라고 말한 것처럼, 특히 기존 방식을 뒤엎을 정도의 파괴적 혁신일 경우에 대해 고객들로부터 통찰력을 얻는 것은 그 전제부터 성립되지 않는다고 할 수 있다.
기업들이 고객 니즈를 파악하기 위한 노력과 실제 성과가 비례하지 않는 또 다른 이유는 대부분의 기업들이 고객의 목소리가 반영되었다고 믿는 수치에 지나치게 매몰되어 고객 목소리 이면에 숨겨진 의미를 적극적으로 파악하지 못하기 때문이다. 최근 고객들이 더욱 영리해지고 까다로워지면서 이러한 어려움을 갈수록 커지고 있다. 같은 맥락에서 ‘파괴적 혁신이론(Disruptive Innovation)’으로 유명한 클레이턴 크리스텐슨(Clayton M.Christensen) 하버드대 교수는 ‘고객의 목소리를 귀담아 듣지 말라’고 역설적으로 말하기도 한다.
일례로 스테이플스(Staples)는 1990년대 고객 정책 수립 초기에 고객 만족(Customer Satisfaction)을 위해 모든 고객을 동등하게 여기고 연간 $100 정도의 구매 고객까지 아우르는 방대한 데이터베이스 구축을 위해 막대한 자원을 투입하였다. 하지만 기업 수익의 대부분을 가져다 주는 대량 구매 고객은 실제적으로 아무런 변화나 혜택을 느끼지 못한 결과를 초래하였다. 이후 스테이플스는 연간 $1,000 이상 구매하는 고객을 위해 할인 및 환불 혜택 등 계층적 보상 시스템을 수립하는데 추가적인 막대한 자원을 낭비해야만 했다. 가치에 따른 고객 식별 작업 없이 일률적으로 파악되는 고객 만족에 대한 맹신은 고객 가치 창조는 커녕 기업에게 심각한 부작용으로 작용할 뿐이다.
4. 고객이 직접 말하는 불만은 기업에게 ‘독(毒)’이 아니라 ‘약(藥)’이다.
2006년 와튼(Warton School)의 불만 고객 연구 보고서에 의하면 불만족 고객 100명 중 6명만이 기업에 직접적으로 불만을 표출할 뿐이라고 한다. 반면 94%의 불만족 고객은 이를 직접 표현하지 않는데 이 중 31%에 달하는 불만족 고객이 입소문이나 험담을 통해 친구나 가족, 동료에게 미치는 파급효과는 눈덩이처럼 불어나 잠재 고객까지 잃게 되는 치명적인 결과를 초래할 수 있다고 경고했다. 고객이 직접 말하는 불만은 제거하거나 회피해야 하는 '독(毒)'이 아니라 의사로부터 처방 받고 꾸준히 복용해야 하는 '약(藥)'이다. 특히 약 중에서도 항생제나 소화제 같이 되도록 적게 먹어야 좋은 것이 아니라 당뇨병이나 고혈압 치료를 위해 반드시 지속적으로 복용되어야 하는 약에 가깝다. 기업들은 고객이 직접 말하는 불만에 대해 정기적으로 점검하고 분석하여 그때그때 신속하고 적절한 처방을 받아야 한다. 이를 통해 이러한 불만이 더 큰 불만으로 확대되어 잠재 고객에까지 확산되지 않도록 해야 한다. 고객의 불만이 자라나는지 정기적으로 점검하고 감지되는 불만에 대해서는 잠재 고객에게 확산되지 않도록 신속하고 적절하게 조치해야 한다.
오늘날 나이키(Nike)가 전세계 스포츠 시장에서 30%가 넘는 점유율을 차지하고 2007년 추산 120억 달러에 달하는 브랜드 가치를 가질 수 있었던 것도 고객의 불만을 적극적으로 활용하여 선제적으로 대응했기 때문이다.
나이키는 1990년대 아랍어로 알라를 지칭하는 문자와 유사한 신제품 로고가 새겨진제품 출시로 인한 강력한 저항에 직면하게 된다. 하지만 나이키는 발빠르게 일부 운동화에 붙은 로고가 알라신을 모독했음을 공개적으로 사과하고 관련 제품 3만 8,000켤레에 대해 모두 리콜을 실시하고 문제의 로고가 부착된 모델의 생산을 전면 중단했다. 이후 나이키는 꾸준히 대규모 손실을 감수하고 조금이라도 문제의 소지가 있는 제품들을 자발적으로 리콜하였다. 이를 통해 고객 불만을 잠재운 것은 물론 현재 고객 및 잠재 고객에게 ‘1등 제품은 다르다’는 인식을 굳건히 심어줌으로써 경제적 손실 이상의 효과를 창출하였다. 이후 2000년 이후 전 세계 인권단체와 소비자단체가 제3세계 여성과 어린이의 노동력을 착취하여 막대한 이익을 낸다는 비판을 제기하자 신속하게 전세계적으로 어린이 구호사업과 환경운동을 지속적으로 전개하여 국제적인 NGO 단체들과의 갈등을 극복한다. 또한 사회적 책임을 담당하는 전담 부사장직을 상설화하고 매년 사회책임 관련 보고서를 발간하는 등 적극적인 사회책임 프로그램을 수행했다. 또한 전세계 569개 해외 하청공장에 대한 인권위반 감사를 벌이고 그 결과를 공개하는 등의 노력을 통해 나쁜 기업, 부도덕한 기업이라는 오명에서 벗어났을 뿐 아니라 사회적 책임을 다하는 기업이라는 이미지까지 획득할 수 있었다.
미 해병대에서 전설적인 인물로 평가 받는 체스티 풀러(Chesty Puller) 장군은 아군이 적군에게 완전히 포위되어 고립되었다는 보고를 받자 이렇게 말했다. ‘우리는 포위됐다. 덕분에 문제는 간단하다! 이제 우리는 모든 방향으로 공격할 수 있다. ’하루가 멀다 하고 불황을 알리는 각종 지표들이 쏟아지고 있지만 이럴 때일수록 무조건 ‘어렵다’고 규정하고 부정적이고 소극적으로 대처하기 보다는 오히려 우리 기업의 진가를 고객들에게 인정받는 계기로 삼아, 고객의 지갑에서 굳건한 자리(SOW : Share Of Wallet)를 차지할 수 있도록 적극적인 고객가치전략을 수립해 추진해야 할 때이다. <끝>
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□ 마이스페이스, 메이저 4대 음반사와 계약으로 디지털음악시장 진출
- SNS사이트 마이스페이스가 2008년 9월 26일 세계 4대 메이저 음반사(EMI뮤직, 소니 BGM, 유니버설 뮤직, 워너 뮤직)와 정식으로 음원계약을 맺으면서 본격적인 디지털음악시장 진출을 선언함
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- 마이스페이스 뮤직은 현재 미국 내 접속자에게만 서비스를 제공하고 있지만, 머지않아 전 세계 2억에 가까운 유저들에게 제공할 계획임. 이번 음악서비스는 더 많은 유저들을 마이스페이스로 유인할 수 있는 요인으로 작용할 것으로 기대됨
□ PC에서 무료로 음악 감상이 가능한 마이스페이스 뮤직
- 현재 디지털음악 시장은 PC나 MP3플레이어, 모바일 등 휴대용 단말기에 한 곡당 1달러 내외의 다운로드 가격이 정책되어 있음. 이러한 유료화 시장은 디지털 음악시장의 급성장을 이끌며 고부가가치산업으로 각광받고 있음
- 하지만 이번 마이스페이스 뮤직은 이전의 비즈니스 모델과 전혀 다른 무료 음악서비스로 차별화를 선언. 이번 서비스가 가능하게 된 데에는 세계 음악시장을 장악하고 있는 4대 메이저 음반사들과 극적인 협상이 성사되었기 때문임
- 인터넷을 통해서 무료로 음악을 들을 수 있다는 사실만으로 엄청난 유저를 확보할 것이라는 전망이 벌써부터 지배적인 가운데, 실제 호응과 수익이 어떨지는 지켜봐야 할 것임. 이용자는 무료로 음악을 듣는 대신 광고를 봐야하고, 음반사는 마이스페이스를 통해 광고효과를 볼 수 있으며, 마이스페이스는 전 세계의 이용자를 확보할 수 있음
- 실제로 맥도날드, 소니 픽처스, 스테이트 팜, 도요타 등 글로벌 기업들이 마이스페이스 뮤직에 광고주로 참여함. 맥도날드는 마이스페이스의 개인 뮤직 플레이어에 자사 광고를 부착하기로 했고, 소니 픽처스는 자사의 최신 코미디 작품 홍보를 마이스페이스를 통해 펼쳐갈 계획임. 이 밖에 보험회사인 스테이트 팜과 자동차 회사인 도요타 역시 각종 이벤트를 통해 뮤티즌과의 접점을 강화한다는 전략을 세우고 있음
- 이 같은 각 사업자와 이용자 간의 윈-윈 전략으로 마이스페이스 뮤직은 탄생하게 되었으며, 새로운 디지털 비즈니스 모델로 등장하게 되었음
- 현재 마이스페이스 뮤직에서는 음악 관리 툴인 마이뮤직(MyMusic)과 광고를 보면서 무료로 무제한 음악을 즐길 수 있는 오디오 스트리밍, 무제한으로 제공되는 플레이 리스트, 4대 음반사 소속 아티스트 정보를 찾을 수 있는 카탈로그, 아마존 MP3를 통해 DRM-free MP3 음원 구입 및 다운로드, 휴대전화 벨소리 다운로드 등이 제공되고 있음
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※ 마이스페이스 뮤직 사용자 플레이스트 화면
- 마이스페이스 뮤직은 기본적으로 무료 서비스를 바탕으로 하며, 아이팟과 같은 MP3플레이어에 다운로드 할 때만 유료로 전환할 방침임. 또한 음원시장에만 그치지 않고 향후 프리미엄 오디오, 비디오콘텐츠, 전자상거래, 사용자 및 아티스트용 플레이 리스트를 포함한 다양한 엔터테인먼트 상품을 통해 디지털콘텐츠 시장의 패권을 쥘 계획을 세우고 있음
□ 마이스페이스 뮤직, 애플에 정면으로 도전
- 마이스페이스가 본격적으로 디지털 음악시장에 진출하면서 지배적 사업자인 애플과 차별화된 서비스를 바탕으로 급성장하고 있는 아마존닷컴과 3강 구도로 전환될 전망이 제기되고 있음
- 그 중에서 지배적 사업자인 애플의 타격이 가장 클 것으로 예상됨. 현재 애플의 온라인 스토어인 '아이튠스'는 미국 시장에서만 5,000만 명 이상의 소비자에게 50억 개 이상의 음원을 판매해왔을 정도로 시장에서 독점적인 위치를 점하고 있음. 2007년 까지만 해도 미국 음반 판매 시장에서는 월마트와 베스트바이 등 오프라인 매장의 우위가 지속돼 왔으나 애플의 급성장으로 음반시장 판도 자체가 변하고 있는 상황임
- 따라서 현재 음반시장은 전통적인 음반 시장에서 다운로드를 바탕으로 한 디지털 음원 시장으로 그 중심을 옮겨가고 있는 상황임. 여기에 마이스페이스가 본격적으로 합류하면서 디지털 음악시장은 한 치 앞을 예측할 수 없는 상황으로 치닫고 있음
- 특히 마이스페이스는 차세대 블루오션 영역 중 하나인 SNS를 대표하는 업체이기 때문에 이번 디지털 음악시장 진출에는 남다른 의미가 있음. 더욱이 기존의 유료서비스를 정면으로 부정하며 무료서비스로 대응함에 따라 음악시장의 비즈니스 및 가치사슬 구조에도 큰 영향을 미칠 것으로 분석됨
- SNS사이트의 특성이자 장점은 기존의 음악뿐만 아니라 UCC와 같은 창작물의 공유가 가능하기 때문에 이를 활용한 비즈니스 모델도 고려할 수 있음. 실제로 현재 마이스페이스에서는 500만 명이 넘는 뮤지션들이 자신의 공간에서 2,000만 곡이 넘는 음악을 공유하고 있음
- 미국에서는 소속사 없이 활동하는 인디 아티스트가 신곡을 발표하는 것이 자연스러운 문화가 되었으며,그 중 몇몇은 글로벌 스타로 발돋움하기도 했음. 메이저 음반사들도 SNS의 이러한 성장가능성을 염두에 두고 무료서비스에 합의했을 것이라는 분석이 지배적임
Suggestion point
▶ 미국 내 최대 SNS사이트인 마이스페이스가 세계 4대 메이저 음반사들과 무료 음악서비스 계약을 체결하면서 본격적인 디지털 음악시장 진출을 선언함
▶ 이번 마이스페이스 뮤직은 유료였던 기존의 디지털 음악서비스와는 달리 무료 서비스를 제공하며, 이를 바탕으로 이용자 확보에 나서고 있음
▶ 무료서비스가 가능한 이유는 광고에 있음. 이용자는 무료로 듣는 대신 광고를 보고, 기업은 광고효과를 얻고, 마이스페이스는 이용자를 확보하는 형태의 윈-윈 전략을 바탕으로 새로운 비즈니스 모델을 구축함
▶ 마이스페이스의 본격적인 디지털 음악시장 진출로 기존의 지배적 사업자였던 애플은 물론 아마존닷컴 등의 사업자들에게도 위협이 될 것으로 전망됨. 디지털 음악시장의 급성장은 향후 더욱 다양한 사업자들의 진출을 유인할 것으로 기대됨
[참고자료]
Boston Herald, United States(2008. 10. 6). Free music: MySpace takes on iTunes with access to millions of
songs. http://www.bostonherald.com/business/technology/general/view.bg?articleid=1123897
CNET News, CA(2008. 10. 6). MySpace Music: 1 billion songs streamed.
http://news.cnet.com/8301-13577_3-10058708-36.html
guardian.co.uk, UK(2008. 10. 6). MySpace brings music to the masses.
http://www.guardian.co.uk/technology/2008/oct/06/netbytes.myspace
MediaPost Publications, New York(2008. 10. 13). MyAds Give Access To MySpace.
http://www.mediapost.com/publications/?fa=Articles.showArticleHomePage&art_aid=92477
PC World(2008. 9. 25). MySpace Music Could Shake up Digital Music.
http://www.pcworld.com/businesscenter/article/151559/myspace_music_could_shake_up_digital_music.html
Wired News(2008. 10. 1). MySpace Music Points Way To Free Music Economy
http://blog.wired.com/music/2008/10/myspace-music-p.html
출처 : KBI뉴미디어제작정보시스템(http://www.mediaguide.or.kr)
- SNS사이트 마이스페이스가 2008년 9월 26일 세계 4대 메이저 음반사(EMI뮤직, 소니 BGM, 유니버설 뮤직, 워너 뮤직)와 정식으로 음원계약을 맺으면서 본격적인 디지털음악시장 진출을 선언함
- 마이스페이스 뮤직은 현재 미국 내 접속자에게만 서비스를 제공하고 있지만, 머지않아 전 세계 2억에 가까운 유저들에게 제공할 계획임. 이번 음악서비스는 더 많은 유저들을 마이스페이스로 유인할 수 있는 요인으로 작용할 것으로 기대됨
□ PC에서 무료로 음악 감상이 가능한 마이스페이스 뮤직
- 현재 디지털음악 시장은 PC나 MP3플레이어, 모바일 등 휴대용 단말기에 한 곡당 1달러 내외의 다운로드 가격이 정책되어 있음. 이러한 유료화 시장은 디지털 음악시장의 급성장을 이끌며 고부가가치산업으로 각광받고 있음
- 하지만 이번 마이스페이스 뮤직은 이전의 비즈니스 모델과 전혀 다른 무료 음악서비스로 차별화를 선언. 이번 서비스가 가능하게 된 데에는 세계 음악시장을 장악하고 있는 4대 메이저 음반사들과 극적인 협상이 성사되었기 때문임
- 인터넷을 통해서 무료로 음악을 들을 수 있다는 사실만으로 엄청난 유저를 확보할 것이라는 전망이 벌써부터 지배적인 가운데, 실제 호응과 수익이 어떨지는 지켜봐야 할 것임. 이용자는 무료로 음악을 듣는 대신 광고를 봐야하고, 음반사는 마이스페이스를 통해 광고효과를 볼 수 있으며, 마이스페이스는 전 세계의 이용자를 확보할 수 있음
- 실제로 맥도날드, 소니 픽처스, 스테이트 팜, 도요타 등 글로벌 기업들이 마이스페이스 뮤직에 광고주로 참여함. 맥도날드는 마이스페이스의 개인 뮤직 플레이어에 자사 광고를 부착하기로 했고, 소니 픽처스는 자사의 최신 코미디 작품 홍보를 마이스페이스를 통해 펼쳐갈 계획임. 이 밖에 보험회사인 스테이트 팜과 자동차 회사인 도요타 역시 각종 이벤트를 통해 뮤티즌과의 접점을 강화한다는 전략을 세우고 있음
- 이 같은 각 사업자와 이용자 간의 윈-윈 전략으로 마이스페이스 뮤직은 탄생하게 되었으며, 새로운 디지털 비즈니스 모델로 등장하게 되었음
- 현재 마이스페이스 뮤직에서는 음악 관리 툴인 마이뮤직(MyMusic)과 광고를 보면서 무료로 무제한 음악을 즐길 수 있는 오디오 스트리밍, 무제한으로 제공되는 플레이 리스트, 4대 음반사 소속 아티스트 정보를 찾을 수 있는 카탈로그, 아마존 MP3를 통해 DRM-free MP3 음원 구입 및 다운로드, 휴대전화 벨소리 다운로드 등이 제공되고 있음
※ 마이스페이스 뮤직 사용자 플레이스트 화면
- 마이스페이스 뮤직은 기본적으로 무료 서비스를 바탕으로 하며, 아이팟과 같은 MP3플레이어에 다운로드 할 때만 유료로 전환할 방침임. 또한 음원시장에만 그치지 않고 향후 프리미엄 오디오, 비디오콘텐츠, 전자상거래, 사용자 및 아티스트용 플레이 리스트를 포함한 다양한 엔터테인먼트 상품을 통해 디지털콘텐츠 시장의 패권을 쥘 계획을 세우고 있음
□ 마이스페이스 뮤직, 애플에 정면으로 도전
- 마이스페이스가 본격적으로 디지털 음악시장에 진출하면서 지배적 사업자인 애플과 차별화된 서비스를 바탕으로 급성장하고 있는 아마존닷컴과 3강 구도로 전환될 전망이 제기되고 있음
- 그 중에서 지배적 사업자인 애플의 타격이 가장 클 것으로 예상됨. 현재 애플의 온라인 스토어인 '아이튠스'는 미국 시장에서만 5,000만 명 이상의 소비자에게 50억 개 이상의 음원을 판매해왔을 정도로 시장에서 독점적인 위치를 점하고 있음. 2007년 까지만 해도 미국 음반 판매 시장에서는 월마트와 베스트바이 등 오프라인 매장의 우위가 지속돼 왔으나 애플의 급성장으로 음반시장 판도 자체가 변하고 있는 상황임
- 따라서 현재 음반시장은 전통적인 음반 시장에서 다운로드를 바탕으로 한 디지털 음원 시장으로 그 중심을 옮겨가고 있는 상황임. 여기에 마이스페이스가 본격적으로 합류하면서 디지털 음악시장은 한 치 앞을 예측할 수 없는 상황으로 치닫고 있음
- 특히 마이스페이스는 차세대 블루오션 영역 중 하나인 SNS를 대표하는 업체이기 때문에 이번 디지털 음악시장 진출에는 남다른 의미가 있음. 더욱이 기존의 유료서비스를 정면으로 부정하며 무료서비스로 대응함에 따라 음악시장의 비즈니스 및 가치사슬 구조에도 큰 영향을 미칠 것으로 분석됨
- SNS사이트의 특성이자 장점은 기존의 음악뿐만 아니라 UCC와 같은 창작물의 공유가 가능하기 때문에 이를 활용한 비즈니스 모델도 고려할 수 있음. 실제로 현재 마이스페이스에서는 500만 명이 넘는 뮤지션들이 자신의 공간에서 2,000만 곡이 넘는 음악을 공유하고 있음
- 미국에서는 소속사 없이 활동하는 인디 아티스트가 신곡을 발표하는 것이 자연스러운 문화가 되었으며,그 중 몇몇은 글로벌 스타로 발돋움하기도 했음. 메이저 음반사들도 SNS의 이러한 성장가능성을 염두에 두고 무료서비스에 합의했을 것이라는 분석이 지배적임
Suggestion point
▶ 미국 내 최대 SNS사이트인 마이스페이스가 세계 4대 메이저 음반사들과 무료 음악서비스 계약을 체결하면서 본격적인 디지털 음악시장 진출을 선언함
▶ 이번 마이스페이스 뮤직은 유료였던 기존의 디지털 음악서비스와는 달리 무료 서비스를 제공하며, 이를 바탕으로 이용자 확보에 나서고 있음
▶ 무료서비스가 가능한 이유는 광고에 있음. 이용자는 무료로 듣는 대신 광고를 보고, 기업은 광고효과를 얻고, 마이스페이스는 이용자를 확보하는 형태의 윈-윈 전략을 바탕으로 새로운 비즈니스 모델을 구축함
▶ 마이스페이스의 본격적인 디지털 음악시장 진출로 기존의 지배적 사업자였던 애플은 물론 아마존닷컴 등의 사업자들에게도 위협이 될 것으로 전망됨. 디지털 음악시장의 급성장은 향후 더욱 다양한 사업자들의 진출을 유인할 것으로 기대됨
[참고자료]
Boston Herald, United States(2008. 10. 6). Free music: MySpace takes on iTunes with access to millions of
songs. http://www.bostonherald.com/business/technology/general/view.bg?articleid=1123897
CNET News, CA(2008. 10. 6). MySpace Music: 1 billion songs streamed.
http://news.cnet.com/8301-13577_3-10058708-36.html
guardian.co.uk, UK(2008. 10. 6). MySpace brings music to the masses.
http://www.guardian.co.uk/technology/2008/oct/06/netbytes.myspace
MediaPost Publications, New York(2008. 10. 13). MyAds Give Access To MySpace.
http://www.mediapost.com/publications/?fa=Articles.showArticleHomePage&art_aid=92477
PC World(2008. 9. 25). MySpace Music Could Shake up Digital Music.
http://www.pcworld.com/businesscenter/article/151559/myspace_music_could_shake_up_digital_music.html
Wired News(2008. 10. 1). MySpace Music Points Way To Free Music Economy
http://blog.wired.com/music/2008/10/myspace-music-p.html
출처 : KBI뉴미디어제작정보시스템(http://www.mediaguide.or.kr)
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디자인 경영의 진화 패러다임
디자인이 제품의 형태를 다듬는 개념에서 소비자의 라이프 스타일을 포괄적으로 디자인하는 방향으로 변화되고 있다. 이에 따라 디자인 경영도 기업의 근본적인 체질 변화를 추구하는 확대된 개념으로 진화하고 있다. 제품 외형의 개선이나 단발적인 히트 상품 개발에만 머물지 않고 새로운 성장의 툴로 확산되고 있는 디자인 경영에 대해 살펴본다.
국내 주요 기업들의 디자인 활동 성과가 그야말로 눈부시다. 최근 LG전자가 세계 최고 권위의 디자인 상인 Reddot Design Award를 수상하였다. 이 상은 디자인의 미래를 제시하는 기업에 수여되는 것으로 한국에서는 최초이며 아시아에서는 2000년 소니의 수상에 이어 두번째이다.
매년 라스베가스에서 개최되는 국제가전박람회(CES)에서도 한국 기업들이 주요 혁신상을 수상하며 디지털 한류의 위상을 과시하고 있다. CES 혁신상은 디자인과 기술이 우수한 제품에 수여되는 상으로 한국 기업들은 소니와 필립스 등을 제치고 해마다 수위 다툼을 벌이고 있다.
이런 괄목할만한 성과들은 일찍이 디자인의 중요성을 인식하고 역량 강화에 힘을 기울인 주요 기업들의 각고의 노력의 결과이다. 디자인은 점차 제품 기획에서 만족도 조사에 이르는 전 과정에 참여도가 높아지고 있으며 경영의 주요한 도구로 부각되고 있다.
이렇듯 대부분의 기업들이 디자인 경영을 내세우며 외형적으로 상당한 디자인 역량을 갖춰가고 있다. 그런데 여전히 디자인을 여러 제품 속성 중의 하나로 여기고 해당 기능의 강화에만 주력하는 경우도 적지 않다. 본 고에서는 디자인 개념의 변화와 함께 디자인 경영이 진화해 가는 방향성을 살펴보려 한다.
디자인은 스타일에 머물지 않는다
디자인이라면 일반적으로 특정 스타일을 떠올리게 된다. 그러나 디자인을 단순히 제품의 형태와 색상으로 이해하는 것은 매우 초보적인 수준이다. 디자인은 목적을 가지고 이를 실현하기 위한 아이디어를 구체화하는 행위이다. 초기에는 실용적이고 미적인 가치를 중시하다가 점차 창의적인 아이디어와 이를 실제 생활에 적용하는 기능으로 확산되고 있다.
P&G의 디자인 혁신 담당인 클라우디아 코치카는 디자인의 유형을 4단계로 제시한다. 첫번째는 디자인 마인드의 결여(Clueless) 단계로 제품의 기능 구현에만 치중하여 제품의 형태나 사용자의 편의가 고려되지 않는다. 이해하기 힘든 사용 설명서와 복잡한 기능들로 제품의 기능을 십분 발휘하지 못한다. 두번째는 스타일(Style) 단계로 디자인에 대한 개념이 반영되어 제품의 형태와 포장에서 사람의 시선을 끌게 된다. 그러나 여전히 기본적인 기능 구현이 우선이고 디자인은 외형과 최종 마무리를 맵시 있게 다듬는 수준에서 활용된다. 세번째는 기능 향상(Function) 단계로 디자인이 외형 꾸미기에만 머물지 않고 소비자가 좀 더 쉽게 제품을 이용할 수 있도록 형태를 변형시켜주는 단계이다. 디자인과 기술의 협업이 강조되고 디자인에 의해 제품의 형태가 수정되고 기능이 더욱 향상된다. 마지막 단계는 문제해결(Problem Solving) 단계로 디자인이 제품의 스타일과 형태에서 벗어나 소비자가 실제 제품을 통해 얻고자 하는 니즈를 파악하고 충족시켜주는 것이다. 디자인이 R&D와 회사 내부 역량을 결집하여 소비자의 소비 활동과 구매 경험을 디자인하는 것이다.
이러한 디자인 개념의 변화와 함께 디자인 경영에 대한 인식도 달라지고 있다. 전통적으로 기업의 목적은 사람과 돈, 물자, 기술 등을 이용하여 재화와 서비스를 만들어 이익을 거두는 것이었다. 여기서 더 나아가 피터 드러커는 기업의 역할은 고객을 창출하는 것이라고 하였다. 최근에는 디자인을 통해 새로운 세상을 만드는 것이 기업의 역할이라는 주장이 제기되고 있다. 생산에서 마케팅으로 그리고 궁극적으로는 디자인으로 경영의 중심이 옮겨지고 있는 것이다.
디자인 경영의 진화 포인트
디자인을 중심에 둔 경영 패러다임인 디자인 경영은 어떤 모습으로 진화하고 있을까? 디자인 개념의 확대로 인해 그 중요성이 더욱 증대되고 있는 디자인 경영의 변화 모습을 살펴보자.
● 스타일에서 고객의 구매 경험으로 확대
과거의 디자인이 눈으로 볼 수 있고 만질 수 있는 상품의 포장이나 외형을 다루었다면 이제 소비자의 문제 해결로 범위가 확대되고 있다. 이런 상황에서 디자인 경쟁력을 확보하기 위해서는 소비자가 생각하는 것을 갖게 해 주어야 한다. 디자인 경영은 제품을 구매하고 사용하고 폐기하는 전 과정에서 고객에게 좋은 경험을 제공하는 것을 목적으로 한다.
디자인 경영이 추구하는 고객 지향적 프로세스는 소비자가 당면한 문제 인식에서 시작한다. 기존의 마케팅 조사는 통계 조사의 한계로 인해 고객의 잠재적인 니즈를 찾지 못하고 평균적인 요구 사항을 파악하는데 그치는 경향이 있다. 자연히 획기적인 아이디어는 시장성을 인정받지 못해 사장되고 범용적인 제품 기획이 진행되는 경우가 빈번했다.
고객이 표현하지 않는 문제를 파악하기 위해서는 사용자의 실제 사용 행태와 인지적 특성에 대한 분석이 필수적이다. 클라우디아 코치카는 P&G의 첫 ‘디자인 혁신 전략’ 담당 부사장으로 취임한 이후 브랜드 팀에 톱 디자이너들을 기용하였다. 이는 제품 디자인이나 패키지 등의 추상적인 업무를 지원하기 위한 목적이 아니라 소비자들이 어떻게 제품을 경험하는지 분석하기 위해서였다. P&G는 소비자들을 인터뷰하지 말고 직접 그들의 집을 방문하라고 한다. 실제 그 제품이 어떻게 쓰이는지 파악하여 소비자들이 불만족스럽지만 표출하지 않는 속성들을 끄집어 내는 것이다. 이렇게 파악한 소비자에 대한 이해를 바탕으로 디자인을 단순한 외형에만 한정하지 않고 사용자의 구매 과정이나 사용 패턴에 포괄적으로 적용하고 있다. 기저귀의 경우에도 기저귀 품질이나 형태에만 국한하지 않고 속옷 개념으로 인식하여 패션 디자이너까지 두고 있다.
LG 구본무 회장도 지금까지 개별 제품 위주의 디자인에서 벗어나 고객의 생활 공간 전반에 새로운 가치를 제공하는 총체적인 디자인 경영을 강조하고 있다. 이런 맥락에서 LG전자는 디자인을 제품의 아름다움과 독특함을 벗어나 제품과 고객 사이의 드라마로 규정한다. 제품에만 머물지 않고 고객의 마음에 감동과 웃음을 선사하는 것을 추구한다. 궁극적으로는 디자인을 통해 소비자에게 더 새로운 생활과 더 놀라운 세계를 경험하게 하려는 것이다.
고객에게 좋은 경험을 제공한다는 취지에서 디자인은 유형의 제품뿐만 아니라 무형의 서비스까지 그 범위가 확대되고 있다. 미국의 보건의료회사인 카이저 퍼머넌트는 2003년에 방문 환자의 증가와 비용 절감을 위한 중장기 성장 전략을 수립하였다. 디자인 컨설팅사 IDEO는 환자들이 의료 시설을 이용하는 일련의 프로세스를 환자의 입장에서 관찰하였다. 이런 과정에서 IDEO는 환자들이 진료를 받기 위한 체크인 과정이 복잡하고 대기 과정도 매우 불편함을 파악하였다. 어린 아이와 노인들, 그리고 이민자들은 병원을 방문할 때 대부분 부모나 친구들과 함께 오게 되는데 대기실에는 환자 이외에 출입이 금지되어 환자가 불안감을 느껴야만 했다. 진료실에서도 공포스런 의료 기기에 둘러 쌓인 채 20분 가까이 홀로 기다려야 했다. 이런 환자가 경험해야 하는 일련의 프로세스 분석을 통해 IDEO는 새로운 의료 장비 구매와 공간 확대를 성장 전략으로 도출하지 않고 환자의 치료 경험 개선을 제시하였다. 의료 서비스를 받는 과정을 쇼핑 공간처럼 환자에게 매력적인 경험을 제공하도록 권고하였다. 소비자의 문제 해결을 유형의 건물과 시설에서 찾는 것이 아니라 총체적인 고객 경험에서 찾은 것이다.
● 창의적 경영 체질 구현
디자인 경영은 회사 전반의 경영 프로세스와 조직 역량이 뒷받침되어야 한다. 선진 기업들은 창의성을 디자인 경영의 토대로 인식하며 조직 내에 창의적인 역량 강화를 위해 노력하고 있다.
P&G의 래플리 회장은 2000년 CEO로 취임한 이후에 기술과 마케팅 중심에서 디자인 경영 중심으로의 전환을 강조하고 있다. 취임 이후 수천 명의 임원과 중간 관리자를 정리하였지만 디자인 관련 인원은 4배로 늘린 것으로 알려져 있다. 기존의 R&D에서 탈피하여 전세계 네트워크를 통해 외부 아이디어를 활용하는 C&D(Connect & Development) 전략은 디자인에도 유사하게 적용이 된다. P&G는 주요 디자인 작업은 외주로 주고 사내에서 디자인하지 않는다고 한다. 내부의 디자인 매니저들은 외부의 디자인 에이전시와 사내 제품 매니저, 마케팅팀, 개발팀 사이에 긴밀하게 정보를 주고 받으며 전체적인 동향을 파악하는 가교 역할을 한다. 디자이너를 R&D 부서에 파견하여 전체 프로세스의 초기 단계부터 디자인 통찰력을 가지고 제품 개발에 동참하도록 역할을 부여하고 있다. 또한 사내의 혁신 교육센터를 통해 디자인을 잘 알지 못하는 일반 관리자들에게 디자인 교육을 강화하고 있다. 디자인의 기능을 이해하지 못해 아이디어가 묵살되는 것을 방지하기 위함이다. 이런 조직적 지원과 협업을 통해 소비자가 제품을 구매하고 활용하는 프로세스를 총체적으로 개선할 수 있는 최적의 체계를 구축 중에 있다.
GE의 제프리 이멜트는 창의성과 상상력을 비즈니스에 적용하는 것이 혁신이라고 주장한다. 이런 취지로 상상력 약진 프로젝트를 전면으로 내세우며 창의와 혁신 문화를 전사적으로 촉진시키고 있다. 또한 시장과 고객을 잘 이해하기 위해서는 기업 활동이 내부 관리에 치우치지 않고 외부 중심으로 이루어져야 한다고 파악하고 마케팅과 디자인 역할 강화와 창의적 활동을 지원하기 위한 조직 개편을 단행하고 있다. 내부의 전문가들을 조직의 다양한 부문에 2년간 파견하여 마케팅 지식의 전파자 역할을 수행하도록 한다. 그 뿐 아니라 디자인 컨설팅 인력들을 영입하여 고객의 잠재 니즈를 파악하는데도 열심이다. 구성원들이 창의성을 발휘하도록 독려함으로써 새로운 성장 돌파구를 모색하는 것이다.
● 기존 혁신의 한계를 넘어
비즈니스위크誌는 보스턴컨설팅그룹과 공동으로 세계에서 가장 혁신적인 100대 기업을 선정하고 있다. 올해 두번째 진행된 조사에서는 애플이 1위를 차지하였고 국내 기업들은 LG전자, 삼성전자, SK텔레콤이 포함되었다.
혁신을 추구하는 국내외 기업들의 최고의 관심사는 새로운 성장 동력이다. 이를 위해 M&A를 통한 신사업 진출 등이 화두로 떠오르기도 했다. 그러나 새로운 조직 인수가 속속 실패로 이어지고 무리한 M&A가 오히려 기업의 생존을 위협하는 경우가 발생하였다. 이로 인해 인수합병이 아닌 회사 내부 자원을 활용한 자생적 성장에 관심이 높아지고 있다. 비즈니스위크誌의 조사에서도 91%의 기업이 자생적 성장을 통한 혁신을 중요하게 평가하였다.
자생적 성장을 위해서는 혁신적인 신상품 개발이 필수적이다. 그런데 기술적으로 뛰어나고 혁신적인 제품들이 반드시 성공하지 않는다는 것은 주지의 사실이다. 혁신 기술에 시장에서의 생명력을 부여하는 것은 바로 디자인이다. 디자인은 기술 혁신의 한계를 뛰어넘어 새로운 성장 돌파구와 비즈니스 기회를 창출한다.
소니의 명예회장인 오가 노리오는 소니의 제품이 경쟁사와 비교해 기술력과 가격, 성능, 기능 면에서 큰 차이가 없다고 하였다. 소니의 제품을 돋보이게 하는 유일한 요소는 디자인이라는 것이다. 100대 혁신 기업의 공통된 혁신 요소도 디자인 차별화로 분석되고 있다.
애플의 경우도 마찬가지이다. 세계 1위의 혁신 기업으로 선정된 애플은 창업이래 최대의 전성기를 구가하고 있다. MP3 플레이어인 아이팟을 출시해 전세계 MP3 플레이어의 약 70%를 점유하였고 매출은 출시 이후에 두 배까지 성장하였다. 아이팟은 흰색의 선과 심플한 형태로 소비자의 시선을 끌었다. 그러나 깔끔한 스타일만으로 성공을 거둔 것은 아니다. 기존 MP3 플레이어 업체들은 성능과 음질을 강조하고 디자인도 개별 기기의 스타일에 주력하였다. 그러나 아이팟은 디자인과 소비자의 편리에 초점을 맞추었으며 더 나아가 소비자들이 곡을 구매하고 음악을 향유하는 소비 스타일까지 디자인하였다. 이로 인해 아이팟은 단순한 디지털 기기가 아니라 젊은이들의 새로운 문화 코드로까지 평가되고 있다. 애플이 고질적인 기술 집착증에 벗어나 디자인을 모든 혁신의 중심에 두고 재기에 성공한 것은 시사하는 바가 크다.
새로운 성장의 도구, 디자인 경영
기업들의 R&D 투자에 대한 관심이 높다. 신성장 엔진의 열쇠를 기술 개발에서 찾으려는 것이다. 그런데 기술적으로 우수한 제품이 항상 소비자의 관심을 끄는 것은 아니다. 오히려 더 좋은 제품을 개발하기 위한 기업들의 과잉 경쟁으로 고객의 기대 수준을 넘어버리는 오버슈팅이 문제가 되기도 한다. 또한 회사 내부적인 기술 로드맵에 따라 제품을 출시하면 창의적인 제품 아이디어에 제한을 받을 수 있다. 기술은 진화 발전하기 때문에 몇 단계를 뛰어 넘어 현상을 급격하게 타파하기는 힘든 것이다.
이에 반해 디자인은 기술 혁신에 비해 투자비가 상대적으로 적게 들고 회수 기간도 짧다. 특히 소비자가 인식할 수 있을 정도의 기술적 차별화가 한계에 이른 상황에서는 디자인이 획기적인 기회를 제공할 수 있다. 고객에게 사랑 받는 제품이 될 수 있도록 디자인이 창의성을 발휘하고, 디자인을 뒷받침하는 기술력을 확보하는 것이 투입 비용 대비 더 효과적이다. 애플은 디자이너는 창의적인 디자인에 전념하고 엔지니어는 그 디자인에 맞게 효율적으로 생산하는 방안을 끊임없이 찾아내도록 하는 생산 체제를 가동하고 있다.
디자인을 형태와 스타일로만 받아들이면 그만큼만 활용할 수 밖에 없다. 그러나 디자인 경영을 새로운 혁신의 툴로 인식하게 된다면 매우 저렴하고 효과적인 성장 도구를 얻을 수 있을 것이다. <끝>
출처 : LG경제연구원(www.lgeri.com)
디자인이 제품의 형태를 다듬는 개념에서 소비자의 라이프 스타일을 포괄적으로 디자인하는 방향으로 변화되고 있다. 이에 따라 디자인 경영도 기업의 근본적인 체질 변화를 추구하는 확대된 개념으로 진화하고 있다. 제품 외형의 개선이나 단발적인 히트 상품 개발에만 머물지 않고 새로운 성장의 툴로 확산되고 있는 디자인 경영에 대해 살펴본다.
국내 주요 기업들의 디자인 활동 성과가 그야말로 눈부시다. 최근 LG전자가 세계 최고 권위의 디자인 상인 Reddot Design Award를 수상하였다. 이 상은 디자인의 미래를 제시하는 기업에 수여되는 것으로 한국에서는 최초이며 아시아에서는 2000년 소니의 수상에 이어 두번째이다.
매년 라스베가스에서 개최되는 국제가전박람회(CES)에서도 한국 기업들이 주요 혁신상을 수상하며 디지털 한류의 위상을 과시하고 있다. CES 혁신상은 디자인과 기술이 우수한 제품에 수여되는 상으로 한국 기업들은 소니와 필립스 등을 제치고 해마다 수위 다툼을 벌이고 있다.
이런 괄목할만한 성과들은 일찍이 디자인의 중요성을 인식하고 역량 강화에 힘을 기울인 주요 기업들의 각고의 노력의 결과이다. 디자인은 점차 제품 기획에서 만족도 조사에 이르는 전 과정에 참여도가 높아지고 있으며 경영의 주요한 도구로 부각되고 있다.
이렇듯 대부분의 기업들이 디자인 경영을 내세우며 외형적으로 상당한 디자인 역량을 갖춰가고 있다. 그런데 여전히 디자인을 여러 제품 속성 중의 하나로 여기고 해당 기능의 강화에만 주력하는 경우도 적지 않다. 본 고에서는 디자인 개념의 변화와 함께 디자인 경영이 진화해 가는 방향성을 살펴보려 한다.
디자인은 스타일에 머물지 않는다
디자인이라면 일반적으로 특정 스타일을 떠올리게 된다. 그러나 디자인을 단순히 제품의 형태와 색상으로 이해하는 것은 매우 초보적인 수준이다. 디자인은 목적을 가지고 이를 실현하기 위한 아이디어를 구체화하는 행위이다. 초기에는 실용적이고 미적인 가치를 중시하다가 점차 창의적인 아이디어와 이를 실제 생활에 적용하는 기능으로 확산되고 있다.
P&G의 디자인 혁신 담당인 클라우디아 코치카는 디자인의 유형을 4단계로 제시한다. 첫번째는 디자인 마인드의 결여(Clueless) 단계로 제품의 기능 구현에만 치중하여 제품의 형태나 사용자의 편의가 고려되지 않는다. 이해하기 힘든 사용 설명서와 복잡한 기능들로 제품의 기능을 십분 발휘하지 못한다. 두번째는 스타일(Style) 단계로 디자인에 대한 개념이 반영되어 제품의 형태와 포장에서 사람의 시선을 끌게 된다. 그러나 여전히 기본적인 기능 구현이 우선이고 디자인은 외형과 최종 마무리를 맵시 있게 다듬는 수준에서 활용된다. 세번째는 기능 향상(Function) 단계로 디자인이 외형 꾸미기에만 머물지 않고 소비자가 좀 더 쉽게 제품을 이용할 수 있도록 형태를 변형시켜주는 단계이다. 디자인과 기술의 협업이 강조되고 디자인에 의해 제품의 형태가 수정되고 기능이 더욱 향상된다. 마지막 단계는 문제해결(Problem Solving) 단계로 디자인이 제품의 스타일과 형태에서 벗어나 소비자가 실제 제품을 통해 얻고자 하는 니즈를 파악하고 충족시켜주는 것이다. 디자인이 R&D와 회사 내부 역량을 결집하여 소비자의 소비 활동과 구매 경험을 디자인하는 것이다.
이러한 디자인 개념의 변화와 함께 디자인 경영에 대한 인식도 달라지고 있다. 전통적으로 기업의 목적은 사람과 돈, 물자, 기술 등을 이용하여 재화와 서비스를 만들어 이익을 거두는 것이었다. 여기서 더 나아가 피터 드러커는 기업의 역할은 고객을 창출하는 것이라고 하였다. 최근에는 디자인을 통해 새로운 세상을 만드는 것이 기업의 역할이라는 주장이 제기되고 있다. 생산에서 마케팅으로 그리고 궁극적으로는 디자인으로 경영의 중심이 옮겨지고 있는 것이다.
디자인 경영의 진화 포인트
디자인을 중심에 둔 경영 패러다임인 디자인 경영은 어떤 모습으로 진화하고 있을까? 디자인 개념의 확대로 인해 그 중요성이 더욱 증대되고 있는 디자인 경영의 변화 모습을 살펴보자.
● 스타일에서 고객의 구매 경험으로 확대
과거의 디자인이 눈으로 볼 수 있고 만질 수 있는 상품의 포장이나 외형을 다루었다면 이제 소비자의 문제 해결로 범위가 확대되고 있다. 이런 상황에서 디자인 경쟁력을 확보하기 위해서는 소비자가 생각하는 것을 갖게 해 주어야 한다. 디자인 경영은 제품을 구매하고 사용하고 폐기하는 전 과정에서 고객에게 좋은 경험을 제공하는 것을 목적으로 한다.
디자인 경영이 추구하는 고객 지향적 프로세스는 소비자가 당면한 문제 인식에서 시작한다. 기존의 마케팅 조사는 통계 조사의 한계로 인해 고객의 잠재적인 니즈를 찾지 못하고 평균적인 요구 사항을 파악하는데 그치는 경향이 있다. 자연히 획기적인 아이디어는 시장성을 인정받지 못해 사장되고 범용적인 제품 기획이 진행되는 경우가 빈번했다.
고객이 표현하지 않는 문제를 파악하기 위해서는 사용자의 실제 사용 행태와 인지적 특성에 대한 분석이 필수적이다. 클라우디아 코치카는 P&G의 첫 ‘디자인 혁신 전략’ 담당 부사장으로 취임한 이후 브랜드 팀에 톱 디자이너들을 기용하였다. 이는 제품 디자인이나 패키지 등의 추상적인 업무를 지원하기 위한 목적이 아니라 소비자들이 어떻게 제품을 경험하는지 분석하기 위해서였다. P&G는 소비자들을 인터뷰하지 말고 직접 그들의 집을 방문하라고 한다. 실제 그 제품이 어떻게 쓰이는지 파악하여 소비자들이 불만족스럽지만 표출하지 않는 속성들을 끄집어 내는 것이다. 이렇게 파악한 소비자에 대한 이해를 바탕으로 디자인을 단순한 외형에만 한정하지 않고 사용자의 구매 과정이나 사용 패턴에 포괄적으로 적용하고 있다. 기저귀의 경우에도 기저귀 품질이나 형태에만 국한하지 않고 속옷 개념으로 인식하여 패션 디자이너까지 두고 있다.
LG 구본무 회장도 지금까지 개별 제품 위주의 디자인에서 벗어나 고객의 생활 공간 전반에 새로운 가치를 제공하는 총체적인 디자인 경영을 강조하고 있다. 이런 맥락에서 LG전자는 디자인을 제품의 아름다움과 독특함을 벗어나 제품과 고객 사이의 드라마로 규정한다. 제품에만 머물지 않고 고객의 마음에 감동과 웃음을 선사하는 것을 추구한다. 궁극적으로는 디자인을 통해 소비자에게 더 새로운 생활과 더 놀라운 세계를 경험하게 하려는 것이다.
고객에게 좋은 경험을 제공한다는 취지에서 디자인은 유형의 제품뿐만 아니라 무형의 서비스까지 그 범위가 확대되고 있다. 미국의 보건의료회사인 카이저 퍼머넌트는 2003년에 방문 환자의 증가와 비용 절감을 위한 중장기 성장 전략을 수립하였다. 디자인 컨설팅사 IDEO는 환자들이 의료 시설을 이용하는 일련의 프로세스를 환자의 입장에서 관찰하였다. 이런 과정에서 IDEO는 환자들이 진료를 받기 위한 체크인 과정이 복잡하고 대기 과정도 매우 불편함을 파악하였다. 어린 아이와 노인들, 그리고 이민자들은 병원을 방문할 때 대부분 부모나 친구들과 함께 오게 되는데 대기실에는 환자 이외에 출입이 금지되어 환자가 불안감을 느껴야만 했다. 진료실에서도 공포스런 의료 기기에 둘러 쌓인 채 20분 가까이 홀로 기다려야 했다. 이런 환자가 경험해야 하는 일련의 프로세스 분석을 통해 IDEO는 새로운 의료 장비 구매와 공간 확대를 성장 전략으로 도출하지 않고 환자의 치료 경험 개선을 제시하였다. 의료 서비스를 받는 과정을 쇼핑 공간처럼 환자에게 매력적인 경험을 제공하도록 권고하였다. 소비자의 문제 해결을 유형의 건물과 시설에서 찾는 것이 아니라 총체적인 고객 경험에서 찾은 것이다.
● 창의적 경영 체질 구현
디자인 경영은 회사 전반의 경영 프로세스와 조직 역량이 뒷받침되어야 한다. 선진 기업들은 창의성을 디자인 경영의 토대로 인식하며 조직 내에 창의적인 역량 강화를 위해 노력하고 있다.
P&G의 래플리 회장은 2000년 CEO로 취임한 이후에 기술과 마케팅 중심에서 디자인 경영 중심으로의 전환을 강조하고 있다. 취임 이후 수천 명의 임원과 중간 관리자를 정리하였지만 디자인 관련 인원은 4배로 늘린 것으로 알려져 있다. 기존의 R&D에서 탈피하여 전세계 네트워크를 통해 외부 아이디어를 활용하는 C&D(Connect & Development) 전략은 디자인에도 유사하게 적용이 된다. P&G는 주요 디자인 작업은 외주로 주고 사내에서 디자인하지 않는다고 한다. 내부의 디자인 매니저들은 외부의 디자인 에이전시와 사내 제품 매니저, 마케팅팀, 개발팀 사이에 긴밀하게 정보를 주고 받으며 전체적인 동향을 파악하는 가교 역할을 한다. 디자이너를 R&D 부서에 파견하여 전체 프로세스의 초기 단계부터 디자인 통찰력을 가지고 제품 개발에 동참하도록 역할을 부여하고 있다. 또한 사내의 혁신 교육센터를 통해 디자인을 잘 알지 못하는 일반 관리자들에게 디자인 교육을 강화하고 있다. 디자인의 기능을 이해하지 못해 아이디어가 묵살되는 것을 방지하기 위함이다. 이런 조직적 지원과 협업을 통해 소비자가 제품을 구매하고 활용하는 프로세스를 총체적으로 개선할 수 있는 최적의 체계를 구축 중에 있다.
GE의 제프리 이멜트는 창의성과 상상력을 비즈니스에 적용하는 것이 혁신이라고 주장한다. 이런 취지로 상상력 약진 프로젝트를 전면으로 내세우며 창의와 혁신 문화를 전사적으로 촉진시키고 있다. 또한 시장과 고객을 잘 이해하기 위해서는 기업 활동이 내부 관리에 치우치지 않고 외부 중심으로 이루어져야 한다고 파악하고 마케팅과 디자인 역할 강화와 창의적 활동을 지원하기 위한 조직 개편을 단행하고 있다. 내부의 전문가들을 조직의 다양한 부문에 2년간 파견하여 마케팅 지식의 전파자 역할을 수행하도록 한다. 그 뿐 아니라 디자인 컨설팅 인력들을 영입하여 고객의 잠재 니즈를 파악하는데도 열심이다. 구성원들이 창의성을 발휘하도록 독려함으로써 새로운 성장 돌파구를 모색하는 것이다.
● 기존 혁신의 한계를 넘어
비즈니스위크誌는 보스턴컨설팅그룹과 공동으로 세계에서 가장 혁신적인 100대 기업을 선정하고 있다. 올해 두번째 진행된 조사에서는 애플이 1위를 차지하였고 국내 기업들은 LG전자, 삼성전자, SK텔레콤이 포함되었다.
혁신을 추구하는 국내외 기업들의 최고의 관심사는 새로운 성장 동력이다. 이를 위해 M&A를 통한 신사업 진출 등이 화두로 떠오르기도 했다. 그러나 새로운 조직 인수가 속속 실패로 이어지고 무리한 M&A가 오히려 기업의 생존을 위협하는 경우가 발생하였다. 이로 인해 인수합병이 아닌 회사 내부 자원을 활용한 자생적 성장에 관심이 높아지고 있다. 비즈니스위크誌의 조사에서도 91%의 기업이 자생적 성장을 통한 혁신을 중요하게 평가하였다.
자생적 성장을 위해서는 혁신적인 신상품 개발이 필수적이다. 그런데 기술적으로 뛰어나고 혁신적인 제품들이 반드시 성공하지 않는다는 것은 주지의 사실이다. 혁신 기술에 시장에서의 생명력을 부여하는 것은 바로 디자인이다. 디자인은 기술 혁신의 한계를 뛰어넘어 새로운 성장 돌파구와 비즈니스 기회를 창출한다.
소니의 명예회장인 오가 노리오는 소니의 제품이 경쟁사와 비교해 기술력과 가격, 성능, 기능 면에서 큰 차이가 없다고 하였다. 소니의 제품을 돋보이게 하는 유일한 요소는 디자인이라는 것이다. 100대 혁신 기업의 공통된 혁신 요소도 디자인 차별화로 분석되고 있다.
애플의 경우도 마찬가지이다. 세계 1위의 혁신 기업으로 선정된 애플은 창업이래 최대의 전성기를 구가하고 있다. MP3 플레이어인 아이팟을 출시해 전세계 MP3 플레이어의 약 70%를 점유하였고 매출은 출시 이후에 두 배까지 성장하였다. 아이팟은 흰색의 선과 심플한 형태로 소비자의 시선을 끌었다. 그러나 깔끔한 스타일만으로 성공을 거둔 것은 아니다. 기존 MP3 플레이어 업체들은 성능과 음질을 강조하고 디자인도 개별 기기의 스타일에 주력하였다. 그러나 아이팟은 디자인과 소비자의 편리에 초점을 맞추었으며 더 나아가 소비자들이 곡을 구매하고 음악을 향유하는 소비 스타일까지 디자인하였다. 이로 인해 아이팟은 단순한 디지털 기기가 아니라 젊은이들의 새로운 문화 코드로까지 평가되고 있다. 애플이 고질적인 기술 집착증에 벗어나 디자인을 모든 혁신의 중심에 두고 재기에 성공한 것은 시사하는 바가 크다.
새로운 성장의 도구, 디자인 경영
기업들의 R&D 투자에 대한 관심이 높다. 신성장 엔진의 열쇠를 기술 개발에서 찾으려는 것이다. 그런데 기술적으로 우수한 제품이 항상 소비자의 관심을 끄는 것은 아니다. 오히려 더 좋은 제품을 개발하기 위한 기업들의 과잉 경쟁으로 고객의 기대 수준을 넘어버리는 오버슈팅이 문제가 되기도 한다. 또한 회사 내부적인 기술 로드맵에 따라 제품을 출시하면 창의적인 제품 아이디어에 제한을 받을 수 있다. 기술은 진화 발전하기 때문에 몇 단계를 뛰어 넘어 현상을 급격하게 타파하기는 힘든 것이다.
이에 반해 디자인은 기술 혁신에 비해 투자비가 상대적으로 적게 들고 회수 기간도 짧다. 특히 소비자가 인식할 수 있을 정도의 기술적 차별화가 한계에 이른 상황에서는 디자인이 획기적인 기회를 제공할 수 있다. 고객에게 사랑 받는 제품이 될 수 있도록 디자인이 창의성을 발휘하고, 디자인을 뒷받침하는 기술력을 확보하는 것이 투입 비용 대비 더 효과적이다. 애플은 디자이너는 창의적인 디자인에 전념하고 엔지니어는 그 디자인에 맞게 효율적으로 생산하는 방안을 끊임없이 찾아내도록 하는 생산 체제를 가동하고 있다.
디자인을 형태와 스타일로만 받아들이면 그만큼만 활용할 수 밖에 없다. 그러나 디자인 경영을 새로운 혁신의 툴로 인식하게 된다면 매우 저렴하고 효과적인 성장 도구를 얻을 수 있을 것이다. <끝>
출처 : LG경제연구원(www.lgeri.com)
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