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  1. 2008.12.17 [아이디어 뱅크를 찾아서 2편] 일본 제조업 경쟁력의 비밀 / 제품 속에 숨어 있는 ‘모노츠쿠리’ 정신이 세계 최고의 제품을 만든다
  2. 2008.12.16 “비아그라처럼…” 희망 담으면 고객 움직인다[Dong-A Business Review] 1
  3. 2008.12.16 [아이디어 뱅크를 찾아서 / 월트디즈니 이매지니어링 센터] “가장 창조적인 사람들이 모여, 꿈을 현실로 만들어 낸다”
2008. 12. 17. 20:15

[아이디어 뱅크를 찾아서 2편] 일본 제조업 경쟁력의 비밀 / 제품 속에 숨어 있는 ‘모노츠쿠리’ 정신이 세계 최고의 제품을 만든다

2008. 12. 17. 20:15 in 창조경영
[아이디어 뱅크를 찾아서 2편] 일본 제조업 경쟁력의 비밀 / 제품 속에 숨어 있는 ‘모노츠쿠리’ 정신이 세계 최고의 제품을 만든다


일본 기업들이 장기 불황에도 끄덕하지 않고 버틸 수 있었던 힘은 무엇일까? 10년 불황에도 연구개발 투자비만은 줄이지 않을 만큼 일본 제조업체들은 최고 품질을 추구한다. 거기에 제품에 혼을 담는 일본인 특유의 장인 정신 ‘모노츠쿠리'도 빼놓을 수 없다. 탄탄한 기초 과학과 기업의 뛰어난 응용 기술의 접목, 조직 결속력과 노사화합의 바탕이 되는 ‘한 식구 의식'도 제조업 경쟁력을 강화시키는 중요 요인이다.


도요타 자동차 본사가 있는 일본 아이치현 나고야시의 도요타산업기술기념관. 도요타 자동차의 모태인 도요타자동직기 옛 공장 터에 지어진 이 기념관은 언제 가도 도요타 그룹 계열 회사들의 신입사원들로 북적인다. 도요타 계열의 신입사원들은 연수 중 반드시 이곳을 들러 도요타 그룹 창시자 도요다 사키치가 1906년 발명한 환상형 직기 등을 견학해야 한다. 무라이 코지 산업기술기념관장은 “창업 가문인 도요다가(家)가 100여 년 전에 만들었던 직기를 보여 주면서 도요타의 ‘모노츠쿠리(최고 제품 만들기) 정신'을 가르치고 있다”고 소개했다.

일본 제조 기업을 방문하면 하나 같이 강조하는 말이 ‘모노츠쿠리 정신'이다. 최고 제품을 만들기 위해 혼신을 다한다는 것. ‘장인정신'의 다른 표현이기도 하다. 이를 위해 일본 기업들은 10년 불황기에도 다른 건 다 줄여도 연구개발(R&D) 투자비 만큼은 줄이지 않았다. ‘R&D를 통한 최고 품질의 추구는 제조회사의 생명선'이란 철학 때문이다. 일본 기업들이 장기 불황에도 쇠퇴하지 않고 버틸 수 있는 제조업 경쟁력의 비밀도 거기에 숨어 있는 셈이다.


기계 아닌 ‘장인의 손'이 경쟁력

도쿄 인근 오타구공단에 가면 ‘기타지마 시보리 제작소'란 중소기업이 있다. 종업원이 20명도 안 되는 작은 공장이지만 일본의 모노츠쿠리 파워를 상징하는 곳이다. 1947년 설립된 이 공장은 알루미늄을 재료로 못 만드는 게 없다. 일상 생활용품에서 항공기, 로켓 부품까지 주문만 들어오면 다 만든다. 미국의 항공우주국(NASA)도 로켓 부품의 정밀도를 올리는 최종 마무리 가공은 이 공장에 맡긴다.

 

놀라운 건 대부분의 공정이 자동화 기기가 아닌 기술자들의 손으로 이뤄진다는 것. 기타지마 가즈토시 사장은 “사람 손으로 만드는 게 기계보다 정확하다”고 말한다. 생산 현장의 근로자가 혼신을 다해 얻은 손재주와 미세한 감각 등의 노하우는 일본 부품·소재 산업의 핵심 경쟁력이다. “LCD(액정표시장치)나 하이브리드 자동차 등 첨단 제품도 기초는 현장 근로자의 모노츠쿠리에 있다”(후카가와 유키코 와세다대 교수)는 지적이다.

생산현장에서 모노츠쿠리가 가능한 건 일본 기업들의 끊임없는 R&D 투자가 뒷받침됐기 때문이다. 기술투자가 지속적으로 이뤄지기 때문에 현장에서 손기술과 노하우가 쌓이는 것. 그런 점에서 일본 기업들이 불황 때도 R&D 투자를 확대해 온 건 평가받을 만하다. 일본 기업들은 거품경제 붕괴 직후인 1992년부터 3년간 R&D 투자를 1~5% 소폭 줄인 것 외엔 지금까지 줄곧 R&D 투자를 늘려 왔다.

사상 최대 이익을 낸 지난해엔 R&D 투자를 더 늘렸다. 불어난 이익을 근로자들에게 임금인상으로 나누어 주는 대신 R&D에 쏟아 붓고 있다. 니혼게이자이 신문이 주요 254개 기업을 대상으로 조사한 결과 지난해 R&D 부문에 전년보다 7.4% 많은 11조 3,304억 엔을 투자했다.

이들 기업은 R&D 확대와 함께 연구원도 크게 늘릴 것으로 조사됐다. 조사대상의 56%에 이르는 기업이 앞으로 5년간 연구원을 늘리겠다고 답했다. 니와 아오 도쿄대 교수(기술경영학)는 “수익성이 개선된 기업들 사이에 장기 성장을 위해선 ‘신기술 개발'이 필수라는 인식이 다시 퍼져 R&D 투자 경쟁이 일고 있다”고 설명했다.


기초 과학과 현장 기술의 만남 - 교토카

일본의 모노츠쿠리가 강한 비결을 얘기할 때 빼놓을 수 없는 것이 산·학협동이다. 대학과 연구소의 탄탄한 기초 과학과 기업의 뛰어난 응용 기술이 접목돼 혁신적인 제품을 탄생시키는 나라가 일본이다. 최근 교토에서 개발되고 있는 차세대 전기자동차 ‘교토카(Kyoto Car)'가 대표적 사례다.

철저하게 환경친화형 자동차를 지향하는 교토카는 차체에 철판을 사용하지 않는다. 연료도 태양광을 이용한다. 이산화탄소 배출 억제를 위한 국제 협약인 ‘교토의정서'가 맺어졌던 도시로서 환경친화 이미지를 극대화하기 위해서다. 교토카엔 1,200년 역사를 자랑하는 교토의 전통 문화도 반영된다. 자동차 차체엔 밋밋한 단색 외장 대신 꽃무늬 등 일본의 전통 문양이 디자인될 예정이다.

 

2010년 개발을 목표로 한 이 교토카 프로젝트를 처음 제안한 사람은 일본의 명문 국립대인 교토대의 벤처비즈니스랩(VBL) 마쓰시게 카즈미 부학장. 쟁쟁한 자동차 기업들을 놔두고 대학 교수가 차세대 전기차를 개발한다니 얼핏 이해가 되지 않는다. 하지만 마쓰시게 부학장에겐 든든한 지원 그룹이 있다. 바로 교토 지역의 혁신적인 벤처·중소기업들이다.

마쓰시게 부학장은 벤처기업 여덟 곳과 교토카 개발 컨소시엄을 구성했다. 철판을 쓰지 않고 대나무 소재와 탄소섬유를 사용할 차체 개발엔 이 지역 최고의 나노기술 벤처기업이 참여했다. 전기자동차의 핵심인 태양광 전지와 연료전지 등도 지역 벤처기업이 직접 개발하고 있다. 교세라(정보통신기기), 옴론(전자부품), 덴소(자동차 부품) 등 일본 최고 부품 기업들의 고향인 교토의 기술력이 교토카에 집약된 셈이다.

일본의 기초 과학 수준은 세계 톱 클래스다. 이는 노벨상 실적이 증명해 준다. 올해 노벨 물리학상 수상자 3명은 모두 일본인이다. 노벨 화학상 수상자 3명 중 1명도 일본인이다. 일본은 지금까지 물리학 7명, 화학 5명, 의학 1명 등 13명의 과학 분야 노벨상을 배출했다. 2000년 이후로만 화학상 수상자가 4명째다.

중요한 것은 일본의 과학은 ‘연구실'에만 머물지 않는다는 점이다. 대학의 기술은 도요타 자동차, 소니, 파나소닉 등 세계적 기업들과 만나면서 더욱 빛을 발한다. 그 연결고리가 바로 산ㆍ학 협동이다.

 


일본식 종신고용과 노사협력도 한몫

현장의 모노츠쿠리가 이어진 요인 중 하나는 종신고용을 바탕으로 한 일본식 경영이란 분석도 있다. 고도켄지 고도경영연구소장은 “일자리가 안정되지 못하면 자기 일에 최선을 다하기 어렵고 현장의 기술 전수도 안 된다”며 “그런 점에서 일본의 종신고용은 장점이 있다”고 말했다.

종신고용은 임직원에게 ‘한 식구 의식'을 심어 주므로 조직 결속력과 노사화합의 바탕이 되기도 한다. 도요타는 노사가 한 식구란 의식을 심어 주기 위해 본사 식당에서 식사를 할 때 임직원이 목제 밥통에서 직접 밥을 퍼먹도록 하고 있을 정도다.

그렇다고 일본 기업들이 옛 경영 방식에만 안주하는 것은 아니다. 캐논은 종신고용이란 일본식 경영에 미국식 성과주의를 접목한 ‘하이브리드 경영'을 성공적으로 정착시켰다. 일자리는 보장하지만 승진과 급여는 철저하게 실적에 따라 차등을 둬 조직 경쟁력을 높이고 있다.

미타라이 후지오 게이단렌 캐논 회장은 “일본 기업들은 대차대조표와 현금 흐름 관리, 투명성, 비용 관리 등에선 글로벌 스탠더드를 받아들였지만 고용과 거래업체와의 유대 관계에서는 일본식 관행을 고수하고 있다”며 “그것이 바로 일본 기업의 강점”이라고 강조했다.


- 차병석 / 한국경제신문 도쿄특파원


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2008. 12. 16. 02:04

“비아그라처럼…” 희망 담으면 고객 움직인다[Dong-A Business Review]

2008. 12. 16. 02:04 in Marketing
“비아그라처럼…” 희망 담으면 고객 움직인다[Dong-A Business Review]


선물을 의미하는 영어 단어 ‘present’에는 ‘나타내다’ ‘전달하다’라는 뜻도 있다. 우리는 선물을 전할 때 상대에게 무엇을 나타내고 싶어 할까. 혹시 상대를 위한다는 마음보다 체면이나 권위를 보여 주려 하진 않았는지 곰곰이 생각해 볼 일이다.
 
4년 전 기업은행 경인지역본부장으로 있던 시절의 일이다. 내가 근무하던 건물의 1층이 지점이었는데 ‘10억 원짜리 매니큐어’ 일화로 유명한 직원이 있었다. 평소 고객들에게 싹싹하기로 소문난 ○○지점 김 모 계장을 그날 찾아 온 고객은 칠순이 훨씬 넘은 할머니. 여느 할머니들과 다를 바 없는 수수한 옷차림이었는데, 김 계장의 눈에 띈 것은 할머니의 손톱에 칠해져 있는 빨간색 매니큐어였다. 지점 근처 아파트로 이사 온 지 얼마 되지 않아 모든 것이 낯설고 어색하기만 한 할머니는 살갑게 대해 주는 김 계장이 손녀딸처럼 마냥 사랑스러웠던 모양이었다. 게다가 약도까지 그려가며 주변 편의시설에 대해 조목조목 설명까지 해주니 어찌 고맙지 않을 수 있겠는가. 그날 저녁 할머니의 첫 거래 기념으로 김 계장이 준비한 선물은 1000원짜리 매니큐어 3개. 다음날 은행 창구를 다시 찾은 할머니에게 김 계장은 깜찍한 선물을 전하며 이렇게 말했단다. “할머니, 어제 퇴근하다가 할머니 생각이 나서요. 요즘 유행하는 색깔이래요. 이것도 발라 보시고, 요것도 칠해 보세요.” 그 다음날 그 고객은 다른 은행에 넣어둔 예금 10억 원을 김 계장에게 선물(?)했다.
 
사람의 마음을 사는 일 가운데 선물은 가장 직접적이고 적극적인 방법이다. 상대에 대한 관심의 표현이며, 나의 마음을 담는 그릇이 바로 선물이다. 그러나 선물을 잘못할 경우 들인 정성에 비해 효과를 보지 못하거나 오히려 상대의 마음을 상하게 할 수도 있다. 그렇다면 ‘Present(선물)’를 제대로 ‘present(전달)’ 할 수 있는 방법, 선물이 흉물이 되지 않게 하는 방법엔 어떤 것들이 있을까.
 

선물은 가격보다 관심과 정성에 비례한다
김 계장 사례에서 매니큐어 3개가 10억 원을 유치한 일등공신은 아니다. 김 계장의 선물에는 단돈 1000원으로 살 수 없는 특별한 ‘관심’과 ‘정성’이 있다. 우리가 선물을 정할 때 가장 고려해야 할 1순위가 바로 ‘관심’과 ‘정성’이다. 보통 우리는 선물을 정할 때 가격과 실용성 등을 가장 먼저 따지거나 가격대에 맞춰 선물을 고르는 경우가 허다하다. 고객의 성향이나 수준 등은 아예 배제되는 경우도 있다. 이는 비용 압박 때문인 경우도 있다. 그러나 김 계장의 사례에서 보듯 무엇보다 선물은 관심과 정성의 표현이다. 가랑비에 옷 젖듯이 작은 것이라도 자주, 수시로, 여러 번 선물을 건네다 보면 고객과의 관계가 자연스러워진다. 선물은 곧 ‘I like you’란 의미를 담고 있기 때문이다.
 
선물에 희망의 메시지를 담아라
외환위기 당시 필자는 분당지점장을 맡고 있었다. 대한민국 국민이라면 누구나 어렵던 그 시절에 필자는 의기소침해 있는 고객들을 위해 사랑의 묘약인 ‘비아그라’를 준비했다. 낯 뜨거운 선물이라 할 수도 있지만 당시 실의에 빠진 고객들에게 에너지와 활력을 주고 싶었다. 비아그라 절반씩을 청심환 캡슐에 담아 보기 좋게 포장한 뒤 이런 메시지도 덧붙였다. ‘당신의 힘찬 앞날을 위해 2분의 1을 준비했습니다. 나머지 2분의 1은 저희 기업은행에 힘이 되어 주십시오.’ 그리고 이 선물은 주로 기혼여성 고객들에게 전해졌다. 때에 따라서는 남성용을 여성, 여성용을 남성에게 전할 때 효과가 크다. 선물을 건네주는 쪽과 받는 쪽 모두가 만족할 수 있기 때문이다. 비아그라 선물을 받은 고객들의 반응은 폭발적이었다. 누구도 그 선물이 선정적이라 탓하지 않았다. 그들에게 간절했던 선물은 골프공도 고급 지갑도 아닌 바로 다시 일어설 수 있다는 ‘희망’이었기 때문이다.
 
응원은 고객을 춤추게 한다
응원의 선물을 보낸 사례를 하나 더 소개한다. 2004년 자금난으로 폐업 위기에 몰린 경기도 화성에 있는 A사. 이 회사는 경기 침체에도 불구하고 1000만 달러 수출탑을 받는 영예를 누리는 등 지역 경제의 일등공신이었다. 전남 벌교 출신 사장은 고향 후배들과 함께 맨주먹으로 회사를 일으킨 불굴의 한국인이었다. 그렇게 잘 나가던 회사가 점점 기울더니 결국 조업 중단 사태까지 맞게 됐다. 큰형님 같은 이 회사 사장이 몸져눕자 근로자들의 사기는 이루 말로 표현하기 힘들 정도로 떨어졌다. 내가 그곳을 찾았을 땐 몇몇 직원들만이 스산한 공장을 배회할 뿐 예전의 활기를 찾아볼 수 없었다. “고생들 많으시죠?” 생뚱맞게 들어서는 나를 물끄러미 쳐다보는 그들을 향해 “자, 이리 와 한잔씩 합시다”하며 가져간 소주와 안줏거리를 풀어 놓았다.
 
소주라는 말에 귀가 번뜩 뜨인 듯 하나둘 눈빛이 빛나더니 어느새 조촐하게 차려진 테이블 주위로 삼삼오오 모여들었다. “어? 잎새주네?” “그려? 우리 고향 소준디?” 내가 그들에게 내민 것은 그냥 소주가 아니라 그들의 푸근한 고향이었다. 고향을 떠나오며 다짐한 그 첫 마음처럼 지금의 위기가 그들을 집어삼키려 해도 용기를 잃지 말라는 나의 간절한 부탁이었다. 그날 밤 우린 다시 희망을 이야기했다. 회사를 나간 후배들을 다시 부르고 일어설 것을 다짐했다. 그날 그들과 함께 목청껏 부른 ‘아빠의 청춘’이 아직도 귀에 쟁쟁하다. 고객과 소주 한 잔 나눌 기회가 생기면 그 상대의 고향 소주 브랜드를 반드시 알아두자. 당신과 고객의 거리가 훨씬 빨리 좁혀짐을 느낄 수 있다. A사는 그 이후 재기에 성공해 제2의 수출탑 영예를 노리고 있다.
전달하는 방법도 정성이 반이다
내가 기업은행 지점장으로 일하던 때 내 가방 속에는 항상 여성 속옷 상하 세트(팬티와 브래지어)가 들어 있었다. 선물은 남성용보다 여성용이 훨씬 효과가 큰 편이다. 특히 신체와 접촉할 수 있는 속옷 등은 여성들이 좋아하는 아이템이다. 또 여성들은 깜짝 이벤트나 예상치 않았던 무언가를 기대하는 경향이 있다. 그래서 항상 가지고 다니다 보니 우연히 고객을 만나더라도 난 항상 선물을 줄 준비가 되어 있었다. 고객의 손에 살짝 쥐어주며 필자는 이렇게 속삭였다. “안 맞으면 말씀하세요.” 다음에 그를 보면 다시 물었다. “부인께서 만족하셨는지요.” 필자는 항상 얘깃거리가 넘쳤다. 서먹서먹한 관계를 훌쩍 뛰어 넘을 수 있는 방법이 선물이라는 것도 그때 알았다. 그러나 아무리 좋은 선물도 전달하는 과정에서 문제가 생기면 안 하니만 못하게 된다.
 
필자는 직원들에게 영업점 객장에서 선물 주는 것을 절대 금지한다. 선물을 받지 않는 다른 고객이 보면 소외감을 느낄 수 있고, 이게 고객 불만을 야기할 수 있기 때문이다. 또 가능한 한 계속성의 원칙을 지킨다. 선물은 자신을 기억해 준다는 표시이므로 맥이 끊기게 되면 몹시 서운한 법이다. 선물은 받는 즐거움도 크지만 못 받는 섭섭함이 더 클 수도 있다. 가능하면 택배를 이용하지 말고 직접 전달하는 것이 좋다. 눈빛을 마주한다는 것이 얼마나 아름다운 커뮤니케이션인가. 우린 종종 이것을 잊는다. 선물은 나를 담고 있다. 고객에게 선물을 전할 땐 반드시 나를 함께 보내자. 나의 눈빛과 나의 미소, 나의 마음도 함께.
 
타이밍을 잘 맞춰라
신데렐라 이야기를 모르는 사람을 없을 것이다. 밤 12시만 되면 호박으로 바뀌는 마차는 우리 주위에서도 많이 볼 수 있다. 생일이나 결혼기념일이 지나서 보내는 선물, 퇴원 후 병원으로 보내는 선물 등은 아무리 비싸고 좋은 것일지라도 제 값어치를 못한다. 특히 생일엔 늦은 시간이라도 반드시 당일에 선물을 전달하자. 공연이나 연주회 티켓도 마찬가지다. 공연일로부터 넉넉히 1달 전, 적어도 보름 이전에 초대장을 보내야 한다. 그래야 다른 일정을 피할 수 있다. 공연 일에 임박해서 보내는 초대장은 초대가 아니라 ‘박대’다. 상대의 일정을 전혀 배려하지 않았기 때문이다. 또 고객의 취향을 살피는 것도 중요하다. 클래식 공연을 지루해 하는 고객에게 2시간은 참을 수 없는 생고생이다. 수준 높은 공연이라며 무조건 권하지 말고, 고객이 좋아하는 장르와 가수 등을 미리 점검해 두자. 고객이 열광하는 가수의 새 앨범이 나오면 그가 사기 전에 CD를 선물하자. 음악은 사람의 마음을 부드럽게 만든다. 그러나 그 음악은 반드시 그가 좋아할 수 있는 음악이어야 한다. ‘音樂’을 ‘音惡’으로 만드는 것도 당신의 마케팅 지략에 달려 있다.
 
환경친화적일수록 기억에 오래 남는다
불같고 단호한 성격이던 서울 중구 장충동의 한 고객은 고향이 함경도 장산곶이다. 워낙 까다로워 누구도 쉽게 친해질 수 없었지만 명절 때면 고향을 그리며 눈시울을 붉히는 그였다. 그런 그에게 필자는 명절 때마다 가마니쌀을 선물한다. 현대적 포장은 튼튼하고 깔끔하긴 하지만 왠지 푸근한 정이 느껴지지 않는다. 가슴에 고향을 담고 사는 사람들에게 이러한 선물은 아련한 추억을 떠올리게 한다. 어릴 적에 뛰놀던 고향 들녘, 부모 형제와 저녁밥을 지어 먹던 가난했지만 따뜻하던 시절들…. 선물은 물질적 가치보다 심리적 가치가 더 큰 서비스라 생각한다. 몇 해 전에 한 여성 고객에게 고추를 선물할 때는 이런 편지를 함께 보냈다. ‘시골 가는 길에 손마디가 굵으신 할머니께서 고추를 말리고 계셨습니다. 고객님 생각이 나더군요. 집사람이 손질을 하긴 했는데, 행여 상하지나 않았는지 염려됩니다. 이것으로 제 마음을 대신해도 될는지요. 명절 잘 보내십시오.’ 환경친화적인 선물, 특히 사람의 향기가 배어 있는 선물은 늘 충만한 감동을 준다.
 
선물은 유·무형의 것을 다 포함한다
선물이 꼭 유형적일 필요는 없다. 상대를 기분 좋게 할 수 있는 나의 노력 또한 고객에게 선물이 될 수 있다. 수원 쪽 지점을 거래하다가 대출이 거절당하자 은행에 대해 좋지 않은 감정을 가지고 있던 C 기업. 내가 몇 차례 그곳을 방문했을 때 사장은 날 만나려 하지도 않았다. 어느 날 경리 여직원이 은행 업무를 보고 가려는데 갑자기 비가 억수같이 쏟아졌다. 나는 팀장을 시켜 우산도 없이 발만 동동 구르고 있는 그 여직원을 회사까지 안전하게 바래다주도록 했다. 연방 고맙다고 하는 그 여직원은 회사에 가는 동안에 여러 요긴한 정보를 알려줬고 우리는 드디어 사장의 마음을 끌어들이는 데 성공했다. 우리는 그 여직원에게 호의를 선물했으며, 그 여직원은 우리에게 유용한 정보를 선물했다.
 
편집자주 금융 영업의 ‘달인’으로 통하는 현병택 기은캐피탈 사장이 30년 동안 축적한 세일즈 노하우를 동아비즈니스리뷰(DBR)에 공개합니다. ‘아이디어 뱅크’라는 별명을 얻은 현 사장이 현장에서 체득한 생생한 경험과 노하우는 비즈니스맨들에게 큰 교훈을 전해 줍니다.

출처 : 동아 비즈니스 리뷰(www.dongabiz.com)
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Posted by soon2
2008. 12. 16. 00:47

[아이디어 뱅크를 찾아서 / 월트디즈니 이매지니어링 센터] “가장 창조적인 사람들이 모여, 꿈을 현실로 만들어 낸다”

2008. 12. 16. 00:47 in 창조경영
[아이디어 뱅크를 찾아서 / 월트디즈니 이매지니어링 센터]
“가장 창조적인 사람들이 모여, 꿈을 현실로 만들어 낸다”


월트 디즈니 이매지니어링(Walt Disney Imagineering) 센터는 디즈니 월드의 심장부다. 디즈니 구성원들이 제안한 아이디어를 실제 테마파크에 적용하고, 영화에 반영하는 등 ‘꿈을 현실화하는 것'이 이곳에서 하는 일이다.

이매지니어링 센터에는 전 세계에서 가장 창조적인 사람들이 모여 있다. 매일매일 예술과 과학을 결합해 꿈과 환상을 현실로 만들어 낸다. 기존에 없던 새로운 기술을 만들어 내거나 여러 기술을 엮어 한 단계 업그레이드하는 것도 이들의 주요 업무 중 하나다. 그들이 창의적인 아이디어를 현실로 꽃피울 수 있는 이유는 무엇일까?


어릴 적 놀이공원에 가면 사람들에게 “안녕하세요”라든가 “어이 반가워!” 등의 말을 던지는 앵무새 인형이 무척 신기했다. 몇 마디의 구체적인 대화도 할 수 있었다. “안녕!”하면 “오랜만이야!”하고 받아치고, “잘 지내?”하면 “그럼!”하고 답하는 식이다. 이런 간단한 수준의 로봇이 처음 만들어진 것은 1960년대다. 미국 캘리포니아 글렌데일 지역에 있는 한 센터가 개발한 ‘오디오-애니매트로닉스' 기술이다.

1952년 설립된 이 센터는 ‘대화하는 로봇' 외에도 수많은 기술적인 성과를 이뤄냈다. 3D 이미지를 영화로 만드는 기술도 이곳에서 1960년대에 개발해냈다. 사람들에게 즐거움과 기쁨을 줄 수 있는 기술을 만들어 내는 이 센터의 이름은 WDI. ‘월트 디즈니 이매지니어링(Walt Disney Imagineering)'의 줄임말이다.


우리는 마법사들

이매지니어링 센터는 ‘꿈을 현실로 만드는' 디즈니 월드의 심장부다. 디즈니 구성원들이 제안한 아이디어를 실제 테마파크에 적용하고, 영화에 반영하는 등 현실화하는 것이 WDI의 몫이다. 이매지니어링(Imagineering)은 ‘풍부한 상상력(Imagination)'과 ‘빼어난 기술력(Engineering)'의 합성어로, 1940년대 신문에서 가끔 사용됐던 문구지만 지금은 디즈니의 고유어처럼 사용된다.

 

이매지니어링 센터에서 일하는 이들은 ‘아티스트'와 ‘엔지니어' 구분 없이 모두 ‘이매지니어'로 불린다.글렌데일의 WDI에서 일하는 인원이 700명이고 세계 각국의 테마파크에서 일하는 400명까지 합하면 모두 1,100명의 이매지니어가 있는 셈이다. 이들은 디즈니의 전 세계 테마파크와 리조트를 디자인한다. 화려하고 정교한 불꽃놀이 시스템을 만드는 것이나 성의 첨탑 주변을 자유롭게 오르내리는 팅커벨의 가벼운 날갯짓, 갑작스레 눈을 떠서 관광객을 향해 목을 빼고 달려드는 공룡의 역동적인 움직임도 모두 이매지니어들의 아이디어에서 비롯되었다.

최근 디즈니사의 주요 수입원이 된 영화와 애니메이션을 현실세계에 다시 구현하는 것 역시 이들이 담당한다. 예컨대 히트 애니메이션 <니모를 찾아서>의 잠수함을 실제로 타 볼 수 있게 만들고 유리창에 비치는 이미지를 통해 바닷속 여행을 구현하는 식이다. 지난 6월에 남캘리포니아 디즈니랜드 어드벤처 파크에서 첫 개장한 ‘토이 스토리 마니아'도 마찬가지. 입장객은 3D 안경을 끼고 레일을 따라 이동하면서 특수 제작된 세트를 보면 자신이 마치 영화 주인공인 우디와 버즈처럼 10분의 1정도로 줄어든 것 같은 느낌을 받게 된다.

WDI의 창조성부문 최고책임자(CCE)인 브루스 본은 “이매지니어링 센터에는 전 세계에서 가장 창조적인 사람들이 모여 있다. 매일매일 예술과 과학을 결합해 꿈과 환상을 현실로 만드는 우리는 문자 그대로 ‘마법사'들”이라고 표현한다.

  


블루 스카이 프로세스로 아이디어를 살린다

이매지니어들에게 가장 중요한 덕목은 무엇일까. 당연히 ‘창조성'이다. 디즈니는 직원들의 제안이 아무리 허황돼도 내치지 않는다는 ‘블루 스카이 프로세스'를 고수한다. 맑은 하늘을 날아가듯 제한 없이 아이디어를 마음껏 발산하도록 독려하는 것.

최근 개장한 ‘토이 스토리 마니아'가 만들어진 과정은 이를 잘 보여 준다. 2005년 케빈 래퍼티라는 이매지니어가 “디즈니랜드 입장객을 <토이 스토리> 주인공처럼 느끼게 하는 가상현실 게임을 만들자”고 주장했다. <토이 스토리> 주인공들은 인형이다. 10~20cm에 불과하다. 물론 비율을 맞춰 현실의 열 배 크기로 집을 만들면 사람도 ‘쪼그라든' 것처럼 느껴질 테지만 금전적·공간적 제약이 컸다. 가상현실로 가자니 기술적인 제약이 너무 많았다. 하지만 래퍼티와 같은 팀에 있었던 로버트 콜빈 이사는 이 아이디어를 적극 환영했다.

래퍼티의 아이디어는 쇼 프로듀서인 크리씨 앨런과 엔지니어 존 누난에게 제공됐다. 이들은 각각 구체적인 스토리와 기술로 아이디어에 살을 입혔다. 디즈니가 인수한 픽사의 컴퓨터 그래픽팀이 이들을 도왔다. 중요한 것은 이 과정에서 래퍼티에게 이의를 제기하거나 문제점을 해결하도록 요구하는 사람은 아무도 없었다는 것. 블루 스카이 프로세스에 어긋나기 때문이다.

 


실패한 아이디어는 없다

만약 당장 현실화하기가 어려운 아이디어가 제안된다면 어떨까. 디즈니는 이를 ‘실패한 아이디어'가 아니라 ‘나중에 실현할 아이디어'로 여겨 별도의 아카이브(아이디어 창고)에 보관한다.

아카이브는 온라인과 오프라인 두 가지로 구성된다. 온라인 아카이브는 과거 디즈니 구성원들이 내놓은 아이디어를 모두 검색할 수 있도록 한 DB다. 오프라인 아카이브는 WDI에 있다. 여기는 이매지니어들이 만들어 낸 각종 아이디어 스케치북과 미완성 캐릭터, 플라스틱 모형 등이 고스란히 남아 있다. 아이디어 개발이 벽에 부딪힐 때면 이매지니어들은 누구라도 얼마든지 아카이브를 참고할 수 있다. 이 중 일부는 많은 시간이 흘러 현실화되기도 한다.

일례로 디즈니는 1950년대 처음 개장한 ‘잠자는 숲속의 공주' 성을 지난 11월 재개장하면서 내부에 ‘가상현실 체험관'을 만들었다. 과거에는 휠체어를 탄 장애인들의 경우 계단을 따라 탑의 끝에 올라 공주의 모습을 발견하는 체험을 할 수 없었지만, 지금은 마치 공주를 찾는 왕자가 된 것처럼 성을 따라 걷는 체험이 가능하다.


스토리 텔링에 집중한다

이매지니어들에게 기술적 난제는 ‘동반자'나 다름없다. 기존에 없던 기술을 새롭게 만들어 내거나 여러 기술을 엮어 한 단계 업그레이드하는 것은 이들의 주요 업무 중 하나다.

하지만 이매지니어들의 강점은 ‘기술'에 있는 것이 아니다. 이들은 절대로 기술에 몰두하지 않는다. 대신 고객에게 ‘어떤 스토리를 전달할 것인가'에 집중한다. 그리고 그 과정에서 어려움이 있다면 스토리를 잘 전달할 수 있도록 기술적인 해결책을 찾아낼 뿐이다.

이는 디즈니의 굉장히 중요한 강점이다. 디즈니는 캐릭터 왕국이고, 새로운 캐릭터의 ‘세계'를 현실세계에 창조해 고객이 체험하도록 하는 것이 WDI의 주요 업무라는 것을 이매지니어들은 알고 있다. 이들은 부차적 요소인 ‘기술'이 핵심 요소인 ‘스토리'를 해치는 왝더독(Wag the Dog: ‘꼬리가 개의 몸통을 흔든다'는 뜻으로, 앞뒤가 바뀌었다는 말) 현상을 경계한다.


창조성은 협업에서 나온다

이매지니어들의 작업 영역은 140가지에 이른다. 그런 만큼 혼자서 할 수 있는 일은 거의 없다. 이들은 언제나 팀을 구성해 작업한다. 아무리 좋은 아이디어라 해도 그것을 현실로 구성하는 데는 다른 이매지니어의 기술력이 필요하고, 고객의 ‘체험'을 설계하는 과정은 단 한 사람의 힘으로는 불가능하기 때문이다. 독불장군형 이매지니어는 상상할 수조차 없다는 것.

이매지니어들은 또 서로를 ‘가족'이라고 부른다. 늘 같이 작업하는 것이 일상화돼 있어 관계가 친밀할 수밖에 없다. WDI의 이직률은 높지 않으며, 은퇴한 직원들은 ‘컨설턴트'로서 도움이 필요할 때마다 조언을 하거나 일을 돕는다. 일종의 커뮤니티처럼 운영되고 있는 셈이다. 하나 하나가 창조적 인재들인 이매지니어들이 똘똘 뭉쳐 있으니 창조적인 아이디어의 산실이 될 수밖에 없다.


- 이상은 / 한국경제신문 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

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Posted by soon2
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