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[광고회사경영과 글로벌]글로벌 경영은 선택 아닌 필수, 장기적 비전과 현지화로 승부해야
이동수 아시아리퍼블릭 대표
글로벌 경영을 위한 국내 광고회사들의 움직임은 지난해 더욱 부산해졌다. 글로벌 경영을 추구하는 대기업들은 광고 마케팅을 통합관리할 하우스에이전시들을 속속 복귀시켰으며, 글로벌 경제위기로 촉발된 국내 광고시장 위축은 광고회사들에게 신 성장 동력을 찾기 위한 세계 시장 개척에 필연성을 부여해주고 있다. 그러나 그간 일부 광고회사들을 중심으로 이루어진 글로벌 경영은 탄탄한 네트워크를 자랑하는 글로벌 광고그룹의 벽에 막혀 미미한 성과를 내는데 그쳤다. 글로벌 경영에 본격적으로 나설 국내 광고회사의 철저한 준비가 요구되는 시점이다.
지난해 세계 경제위기로 성장이 둔화되었다고는 하지만 한국광고시장은 7조7천800억 원으로세계 11위권 규모를 유지했다
. 경제 규모 세계 13위인 한국 경제의 위상과 어울리는 크기인 셈이다.그러나 광고업계 내부를 들여다보면 사정은 달라진다. 우리나라 광고시장은 다국적 광고회사들의 진출로 안으로는 ‘국제화’가 지속적으로 이루어졌다. 동방커뮤니케이션이 BBDO에게 지분을 넘겨 BBDO코리아가 된 것을 비롯, 한인기획은 FCB에 대주주권을 양보한 뒤 드래프트FCB코리아로 바뀌었다. DDB와 리앤파트너즈가 합작으로 리앤디디비를 설립한 외에도, JWT가 애드벤처를 인수하여 JWT애드벤처로, 금강기획이 WPP의 지분 인수에 따라 금강오길비로 각각 이름을 바꾸었다. 또한 코래드는 룩셈부르크 투자회사인 GMH에, 웰콤은 퍼블리시스에 지분을 양도했다.
한 때 상위 10대 광고회사 중 순수 국내 광고회사로는 제일기획, 대홍기획, 오리콤 정도만 남았던 적도 있다. 그나마 최근 들어 대기업들이 하우스에이전시 체제를 복귀시키면서 10위권 내 국내 광고회사의 비율은 2008년 말 현재 70%까지 상승한 상황이다. 국내 지상파 방송광고 매출로 봐도, 글로벌 광고회사가 차지하는 비율은 1999년 2.4%에서 시작해 2001년 33.7%, 2002년 43.6%로 급속히 늘어났으며, 경제위기로 22.1%까지 급감한 지난해 외에는 해마다 35% 안팎을 꾸준히 유지해 왔다.상대적으로 밖으로의 국제화 즉 국내 광고회사들의 해외 진출은 일부 국내 광고회사들을 제외하면 아직 본격적으로 이루어지지 않고 있다. 지난해 제일기획은 사명을 제일월드와이드(Cheil Worldwide)로 바꾸고, 12월 영국의 독립광고회사 BMB를 인수하는 등 발빠른 행보로 ‘2012년 세계 10대 광고회사로의 도약’이라는 그룹 목표를 위해 매진하고 있다. WPP그룹에서 LG그룹의 하우스에이전시로 재편입된 HS애드 역시 오래전부터 글로벌 마케팅을 지향해 왔으며, 지난해 국내 광고회사 2위로 급성장한 이노션도 글로벌 경영에 박차를 가하고 있다.
아직까지 국내 광고회사의 글로벌 진출은 세계 속에서 한국 경제의 위상이나 광고시장의 규모에 비춰볼 때 가야 할 길이 멀다고 할 수 있다. 국내 광고회사의 글로벌화는 이상과 현실처럼 차이가 컸던 것이 사실이다. 밖으로는 옴니콤, WPP, 인터퍼블릭, 퍼블리시스 등 4개 광고그룹이 세계 광고 물량의 절반을 차지하고 있고, 그보다는 규모가 작지만 여전히 경쟁력을 갖춘 글로벌 광고회사들이 세계 광고시장을 점령하고 있어 국내 광고회사들이 글로벌화를 본격적으로 추진하기가 쉽지는 않다.
광고회사들이 글로벌 경영을 추진할 때 염두에 두어야 할 점은 그 방향이 광고주들의 성장축과 궤를 같이 해야 한다는 것이다. 국내 기업들은 앞으로 해외 시장에 더욱 의존할 것이고, 이는 필연적으로 해외 광고 활동의 증가로 이어진다. 그리고 국내 기업들의 해외 시장 진출에 따라 아웃바운드(Outbound) 광고비를 지키고 현지 광고물량 확보까지 모색할 수 있으려면 광고회사의 글로벌화가 필요하고 이에 맞는 전략이 중요하다.
글로벌 진출은 시장 확대 기회이자마케팅 파트너로서 역량 높일 기회
기업들의 지속적인 글로벌화는 기업이 진출한 현지 환경에 맞는 맞춤형 마케팅 전략과 광고를 통한 설득이 동반되어야 한다. 따라서 이러한 설득을 해 줄 수 있는 광고회사를 찾고자 하는 기업의 욕구를 충족시킬 수 있는, 글로벌화된 경쟁력을 갖춘 광고회사만이 살아남을 수 있게 될 것이다. 이에 따라 국내 기업들의 글로벌화에 맞춰 광고회사들의 적극적인 글로벌 네트워크 구축이 어느 때보다 시급하다.
글로벌화는 국내 광고회사들 특히 어느 정도 글로벌 경쟁력을 갖추기 위한 여건이 형성된 대형 광고회사들에게 숙제 수준을 넘어 반드시 헤쳐나가야 할 숙명이 되었다. 국내 광고시장이 이미 성숙되어 더 이상 양적 성장이 어려운 데다 올해 들어서는 극심한 경제 위기로 기업들의 광고비 삭감이 이어질 것으로 보이기 때문이다. 여기에 국내 기업들이 하우스에이전시를 다시 산하에 두고 있음을 감안할 때 해외에 진출하려는 모기업으로부터의 글로벌화 요구를 수용하기 위해서라도 국내 대형 광고회사들의 글로벌 역량 강화는 필수적이다. 결국 광고회사의 글로벌화는 경쟁의 장을 세계로 넓혀 시장을 확대하고, 단순한 광고회사가 아닌 세계로 뻗어가는 국내 광고주들의 마케팅 파트너로서 성숙할 수 있는 기회라는 측면에 그 의의가 있다고 할 수 있겠다.
삼성, LG, 현대자동차가 포춘(Fortune) 지 선정 세계 500대 기업 100위 이내에 자리잡고 있고, 앞으로 더 많은 국내기업들이 글로벌 플레이어의 대열에 합류할 것으로 보인다. 더불어 해외 마케팅을 같이 추진할 수 있는 광고 파트너에 대한 수요도 커지게 될 것이다. 지금까지는 국내 광고주가 해외에서 광고를 할 때 기존의 다국적 광고회사들을 이용할 수밖에 없었다. 국내 광고회사 중에서 가장 글로벌화에 앞서 있다는 제일기획조차 삼성전자 - 제일월드와이드 - 레오버넷으로 연결되는 3각 거래를 하고 있는 현실이다. LG그룹 또한 영앤루비컴과 BBH를 해외 광고 파트너로 이용하고 있다.
광고회사의 글로벌화를 단순히 광고회사의 해외 진출과 동일시 할 수는 없다. 광고회사의 해외 진출이라면 이미 제일기획(현 제일월드와이드)이나 LG애드(현 HS애드)를 필두로 많은 노력들이 있어 왔다. 해외 진출의 형태도 합작투자나 100% 투자회사의 형태를 띤 적극적인 진출, 해외지사 혹은 사무소의 설치, 다국적 광고회사와의 업무 제휴와 같은 소극적인 진출 등 다양하다.
다국적 광고회사도 이러한 전철을 밟았다. 다국적 광고회사들의 해외 진출 초기에는 글로벌화에 나선 광고주와의 동반 확장 전략을 택했다. 그렇지만 이후에 어느 정도 역량이 결집된 후에는 동반 확장을 넘어서 광고주보다 먼저 진출해서 투자하는 방식을 취했다. 이는 국내 광고회사들이 아직은 이루지 못한 과제이다.
하우스에이전시 체제 안주해선글로벌 광고그룹 못이겨
그런데 왜 아직까지 글로벌 광고시장에서 이름을 떨치는 국내 광고회사의 탄생이 어려운 것일까?
첫째 해외 광고시장은 싸움의 장이 완전히 다르다. 현재 글로벌 광고시장에는 8개의 거대 커뮤니케이션 그룹들이 버티고 있다. 그리고 이들 그룹들 밑에 자회사로 속해 있는 개별 브랜드의 광고회사만 해도 200개가 넘는다. 이들 광고회사들은 이미 세계 각지에 지사를 두고 종으로(지역별) 횡으로(사업영역별로) 네트워크를 단단하게 구축하고 있으며, 그 역사 또한 짧지 않다. 여기에 글로벌 광고그룹에 속해 있지는 않지만 자체적으로 경쟁력을 가지고 살아남는 독립 광고회사도 허다하다. 이런 상황에서 국내 광고회사들이 이들과 경쟁하는 것은 쉬운 문제가 아니다.
해외광고 시장의 무한 경쟁 체제도 국내 광고회사에게는 부담이다. 국내 대형 광고회사들은 지난해 사실상 하우스에이전시 체제로 재편되었으며, 하우스에이전시간의 경쟁에 익숙해져 있다. 하지만 글로벌 광고시장은 하우스에이전시 간의 경쟁이 아니라 글로벌 네트워크를 가진 대형 광고그룹들이 경쟁의 상위에 자리 잡고 치열하게 각축하는 양상이다. 제한된 경쟁체제에 익숙해진 국내 광고회사로서는 막대한 네트워크를 가진 이들을 이기기 쉽지가 않다.
더구나 글로벌 광고주들은 이제 더 이상 광고를 유일한 마케팅 수단으로 보지 않는다. 오히려 단기간에 판매효과를 높일 수 있는 판촉이나 자극과 반응의 효과를 확실히 파악할 수 있는 다이렉트 마케팅(Direct Marketing), PR, 인터넷 등 다양한 방법들에 더 많은 관심을 보이고 있다. 따라서 광고를 통한 마케팅에 치중해 왔던 국내 광고회사는 더욱 어려움에 처할 가능성이 있다.
이를 위해서는 시장에 대한 철저한 사전 연구와 준비가 필요하다. ‘어떻게 경쟁을 할 것인가’와 ‘무엇을 경쟁의 도구로 삼을 것인가’에 대한 해답을 준비해야 한다. 광고주와의 장기적인 파트너십을 구축하기 위해서도 그러하다. 해외 진출 초기에는 광고주가 하우스에이전시에 대해 같은 식구라는 생각으로 마케팅 결과를 관대하게 받아들이겠지만 시간이 지날수록 다른 광고회사와의 비교를 통해 최대의 효과를 추구할 것은 인지상정이기 때문이다.
운영 조직 또한 현실에 맞게 구성해야 한다. 모기업 광고주 하나만을 위해 조직이 구성되어서는 해외에 진출했을 경우 현지 시장에서 매력도를 높이기가 쉽지 않다. 그런 측면에서 세계적인 광고회사 오길비앤매더는 좋은 방법을 제시하고 있다. WPP그룹 산하의 오길비앤매더는 아시아로 진출할 때 아시아의 경제적 상황을 고려해 아시아를 동북아시아와 동남아시아로 분할, 두 개의 지역 사무소를 두고 운영했으며, 나중에 급성장하는 중국 시장을 위해 중화권(Greater China Division)을 독자적으로 운영토록 하는 등 상황에 맞게 탄력적으로 조직을 운영했다. 또한 횡으로는 업무영역 또한 각 시장의 요구에 맞춰 지점별로 유기적으로 운영하고 있다. 인력 운용 면에서도 주의가 필요하다. 현재처럼 주재원이 일정 근무 기간을 마치면 순환하고 새로운 인력을 파견하는 방식으로는 전문성을 높이기 어렵다. 본사에서 파견을 하더라도 일정기간 국내에서 해당 국가의 문화 및 언어를 습득시켜 전문 인원으로 육성한 후 파견해야 할 것이다. 이런 관점에서 현재 삼성그룹이 지역 전문가를 체계적으로 양성하는 데 많은 노력을 기울이고 있는 점은 고무적이다.
표준화된 글로벌 광고 필요하지만현지 소비자 고려할 수 있어야
글로벌 광고시장에서 이름을 떨치는 한국 광고회사가 아직까지 나타나지 않는 두 번째 요인은 현지화(localization)의 문제로 설명할 수 있다.
글로벌 광고는 기본적으로 글로벌 마케팅 체제의 틀에서 이루어져야 한다. 그리고 이를 위해 표준화된 광고가 필요하다. 하지만 꼭 그 구도에 얽매일 필요는 없다. 특히 제품 전략에 따라서는 독립적인 광고가 나올 수도 있다.
이와 관련하여 워렌 키건(Warren Keegan)은 음미할만한 모형을 제시한 바 있다. 키건은 제품과 광고의 표준화와 현지화 정도에 따라 제품 및 광고 표준화, 제품 표준화/광고 현지화, 제품 현지화/광고표준화, 제품 및 광고 현지화 등 4가지 전략을 소개했다. 그는 제품과 광고를 모두 표준화하는 전략은 흔히 쓰는 전략으로, 글로벌 마케팅 비용 절감의 측면에서 긍정적이지만 현지 소비자의 욕구와 정서를 고려하지 않는 경우 실패할 우려가 있다고 지적했다. 그리고 동일 제품이 환경에 따라 사용 유형이 달라지는 경우나, 판촉을 전 세계적으로 표준화하더라도 제품은 현지에 맞추는 경우에는 각각 광고와 제품의 현지화가 필요하다고 역설했다.
최근 영업 영역을 전 세계로 확장하고 있는 HSBC는 기업 슬로건으로 ‘The world’s local Bank’를 내세워 좋은 반응을 얻고 있다. 글로벌 은행이 아닌 지역의 성격에 맞는 지역 은행이 되겠다는 의지를 명확히 드러냄으로써 제품을 현지에 맞춰 성공을 거둔 사례로 볼 수 있다.
반면 사치앤사치는 현지화를 제대로 못해 실패한 대표적인 사례이다. 1980년대 마가렛 대처 수상 재임 당시 사치앤사치는 수준 높은 크리에이티브와 사치 형제의 탁월한 비전으로 정부 광고를 비롯한 각종 광고를 만들어내며 영국에서 급속하게 성장했다. 그리고 규모의 경제를 위해 글로벌화를 시도, 북미시장 진출을 목표로 미국에 기반을 두고 있는 광고회사 베이츠(Bates)를 매입했다. 당시 미국 광고시장은 전 세계 광고의 55%를 차지하는 거대 시장이었다. 사치앤사치는 다국적 기업을 대상으로 한 마케팅 활동을 위해 글로벌 서비스 슈퍼마켓을 세우기로 결정했다. 여기까지는 좋았다. 하지만 광고, 커뮤니케이션, 컨설팅을 지역 클라이언트에 맞추지 않는 등 지역 시장에 접근할 수 있는 마케팅 방법을 전혀 고려하지 않고 글로벌이라는 진부한 접근을 고수한 끝에 실패하고 말았다.
이상에서 본 바와 같이 국내 광고회사들의 글로벌화를 위한 궁극적인 화두는 기존의 글로벌 네트워크를 가진 해외 광고회사들과 싸워 이길 수 있는 비전과 장기적 전략을 가지고 있는가, 대상 지역의 문화와 시장, 사람에 대한 충분한 경험과 지식이 축적되어 있는가가 될 것이다. 그리고 국내 광고회사가 글로벌화에 성공하기 위해서는 현지에 맞는 생각을 하고 현지에서 가장 어울리는 광고회사가 될 수 있도록 생각을 통째로 바꾸어야 한다. 그리고 나서야 글로벌화를 얘기할 수 있을 것이다.
출처 : 한국방송광고공사
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[4대 광고그룹의 경영전략]공격적 인수합병 거치며 거대화, 차세대 성장동력은 디지털
이 천 식 플로리다 대학교 광고학 박사과정
90년대 전 세계 광고시장이 급성장하면서 거대 광고회사들은 글로벌 전략을 세우고 몸집 불리기에 본격적으로 나섰다. 그 결과 퍼블리시스, 인터퍼블릭, WPP, 옴니콤 등 4대 광고그룹은 전 세계 광고시장의 거의 절반을 점유하며 글로벌 광고시장을 이끌어가고 있다. 하지만 지난해 하반기부터 시작된 전 세계적 경제위기는 서유럽과 미국에 근간을 둔 4대 광고그룹들에게 적잖은 위협으로 다가오며 글로벌 전략의 변화를 요구하고 있다.
90년대 세계 광고시장은 양적 성장, 글로벌화된 광고주로부터의 다양한 요구, 월드컵 및 올림픽 등의 글로벌 이벤트 개최, 글로벌 미디어의 등장 등으로 특징지어 진다. 이무렵 몇몇 거대 광고회사들이 추진한 전략이 바로 글로벌화다. 퍼블리시스, 인터퍼블릭, WPP, 옴니콤 등은 각 지역 독립 광고회사와의 제휴와 공격적 인수합병을 통해 전 세계 광고시장의 40%에 가까운 점유율을 보여 왔다. 이들 4대 광고그룹은 광고 수입원의 지역적 다변화를 통해 안정적으로 수익을 확보하고, 다양한 서비스를 제공하는 네트워크를 구성함으로써 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공할 수 있게 되었다. 그 결과 커뮤니케이션 서비스의 폭과 질에서 지역 광고회사들을 압도하면서 지역 광고주는 물론 글로벌 광고주를 과점하는 양상을 보이고 있다. 이 과정에서 광고그룹의 브랜드 가치가 크게 제고되었으며, 우수한 광고 인재들을 지속적으로 확보할 수 있게 되었다. 그러나 유럽과 미국발 경기침체는 서유럽과 미국에 뿌리를 두고 있는 4개 광고그룹을 위협하고 있고, 광고 산업의 위축은 4개 그룹간의 경쟁 심화로 이어지고 있다. 이런 배경 하에 최근 몇 년간 이루어진 4개 광고그룹의 글로벌 진출 현황과 향후 전략을 살펴보고자 한다.
아시아 시장, 인터랙티브 부문의
잠재력에 주목하는 퍼블리시스
퍼블리시스는 1984년 유럽의 23개 광고회사들이 합병해 만들어졌다. 파리에 본사를 두고 있으며, 2000년대 들어서 본격적인 인수합병을 통해 글로벌 광고그룹으로 도약했다. 전통적인 광고 기획, 집행, 미디어 기획, 구매, 기업PR, 다이렉트 마케팅, 헬스 마케팅 등의 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공한다. 퍼블리시스는 크게 3개의 사업부문을 운영하고 있다. 먼저 전통적인 광고 기획과 크리에이티브 서비스는 레오버넷과 사치앤사치, 퍼블리시스가 담당하고 있다. 글로벌 광고의 경우 글로벌 네트워크를 활용하고, 현지 광고 전략이 필요한 지역 광고주나 글로벌 광고주의 요구는 각 지역 자회사들을 통해 해결한다. 미디어 플랜과 구매 서비스는 주로 퍼블리시스 미디어 그룹(PGM)과 스타콤 미디어베스트가 제공한다. 세번째 사업부문인 PR과 다이렉트 마케팅, 헬스 파트는 SAMS(Specialized Agencies and Marketing Services)라는 담당 조직을 구축, 그룹의 네트워크와 자회사들을 통해 서비스하고 있다
.
최근 몇 년 동안 퍼블리시스가 보여준 글로벌 전략의 특징은 신흥 경제권에서의 공격적 인수합병과 인터랙티브 마케팅 분야의 투자로 요약된다.
특히 최근 들어 중국시장에 대한 진출을 적극적으로 모색하고 있다. 2008년 말 중국 광고회사인 W&K 커뮤니케이션 그룹을 인수, 레오버넷 차이나 그룹 산하에 둔 것을 비롯해 상하이 지역 디지털 마케팅 회사인 엠포리오아시아 인수(인수 후 엠포리오아시아 레오버넷으로 개명), 2007년 청두 지역 광고회사 용양(YongYang)의 지분 매입 등이 대표적인 예이다.
퍼블리시스의 인터랙티브 마케팅 커뮤니케이션 부문 투자는 2008년 비바키(Vivaki)라는 자회사 설립으로 이어진다. 비바키 연구소는 디지털 미디어 영역에 대한 새로운 서비스 모델과 기술 개발을 목적으로 설립되었는데, 제니스 옵티미디어와 디지타스, 스타콤 미디어베스트, 데누오 등 미디어 부문 기존 자회사들과의 공조를 통해 운영되고 있다. 최근 비바키 연구소는 야후와 손잡고 모바일 마케팅의 새로운 기술과 모델을 개발하기로 했다.
그 외에도 2008년 브라질의 온라인 광고회사인 트라이벌(Tribal) 인수, 블링크스(Blinkx Plc)와 전략적 제휴를 통한 온라인 광고 및 온라인 비디오를 이용한 마케팅 서비스 모델 개발, 시애틀에 기반을 둔 디지털 마케팅 서비스 업체인 PBJS 인수, 구글의 서치엔진마케팅 사업부문인 퍼포믹스(Performics) 인수 등 활발한 제휴 및 인수 합병 움직임을 보이고 있다. 특히 퍼포믹스의 인수는 구글이 갖고 있던 130여개의 광고주를 그대로 넘겨받음과 동시에 100여명의 검색 마케팅 전문가를 보유하게 되는 결과를 낳기도 했다.
재정 경색으로 성장세 둔화된 인터퍼블릭,
중동, 북아프리카 투자에 눈길
이 천 식 플로리다 대학교 광고학 박사과정
90년대 전 세계 광고시장이 급성장하면서 거대 광고회사들은 글로벌 전략을 세우고 몸집 불리기에 본격적으로 나섰다. 그 결과 퍼블리시스, 인터퍼블릭, WPP, 옴니콤 등 4대 광고그룹은 전 세계 광고시장의 거의 절반을 점유하며 글로벌 광고시장을 이끌어가고 있다. 하지만 지난해 하반기부터 시작된 전 세계적 경제위기는 서유럽과 미국에 근간을 둔 4대 광고그룹들에게 적잖은 위협으로 다가오며 글로벌 전략의 변화를 요구하고 있다.
90년대 세계 광고시장은 양적 성장, 글로벌화된 광고주로부터의 다양한 요구, 월드컵 및 올림픽 등의 글로벌 이벤트 개최, 글로벌 미디어의 등장 등으로 특징지어 진다. 이무렵 몇몇 거대 광고회사들이 추진한 전략이 바로 글로벌화다. 퍼블리시스, 인터퍼블릭, WPP, 옴니콤 등은 각 지역 독립 광고회사와의 제휴와 공격적 인수합병을 통해 전 세계 광고시장의 40%에 가까운 점유율을 보여 왔다
. 이들 4대 광고그룹은 광고 수입원의 지역적 다변화를 통해 안정적으로 수익을 확보하고, 다양한 서비스를 제공하는 네트워크를 구성함으로써 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공할 수 있게 되었다. 그 결과 커뮤니케이션 서비스의 폭과 질에서 지역 광고회사들을 압도하면서 지역 광고주는 물론 글로벌 광고주를 과점하는 양상을 보이고 있다. 이 과정에서 광고그룹의 브랜드 가치가 크게 제고되었으며, 우수한 광고 인재들을 지속적으로 확보할 수 있게 되었다. 그러나 유럽과 미국발 경기침체는 서유럽과 미국에 뿌리를 두고 있는 4개 광고그룹을 위협하고 있고, 광고 산업의 위축은 4개 그룹간의 경쟁 심화로 이어지고 있다. 이런 배경 하에 최근 몇 년간 이루어진 4개 광고그룹의 글로벌 진출 현황과 향후 전략을 살펴보고자 한다. 아시아 시장, 인터랙티브 부문의잠재력에 주목하는 퍼블리시스
퍼블리시스는 1984년 유럽의 23개 광고회사들이 합병해 만들어졌다. 파리에 본사를 두고 있으며, 2000년대 들어서 본격적인 인수합병을 통해 글로벌 광고그룹으로 도약했다. 전통적인 광고 기획, 집행, 미디어 기획, 구매, 기업PR, 다이렉트 마케팅, 헬스 마케팅 등의 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공한다. 퍼블리시스는 크게 3개의 사업부문을 운영하고 있다. 먼저 전통적인 광고 기획과 크리에이티브 서비스는 레오버넷과 사치앤사치, 퍼블리시스가 담당하고 있다. 글로벌 광고의 경우 글로벌 네트워크를 활용하고, 현지 광고 전략이 필요한 지역 광고주나 글로벌 광고주의 요구는 각 지역 자회사들을 통해 해결한다. 미디어 플랜과 구매 서비스는 주로 퍼블리시스 미디어 그룹(PGM)과 스타콤 미디어베스트가 제공한다. 세번째 사업부문인 PR과 다이렉트 마케팅, 헬스 파트는 SAMS(Specialized Agencies and Marketing Services)라는 담당 조직을 구축, 그룹의 네트워크와 자회사들을 통해 서비스하고 있다
.최근 몇 년 동안 퍼블리시스가 보여준 글로벌 전략의 특징은 신흥 경제권에서의 공격적 인수합병과 인터랙티브 마케팅 분야의 투자로 요약된다.
특히 최근 들어 중국시장에 대한 진출을 적극적으로 모색하고 있다. 2008년 말 중국 광고회사인 W&K 커뮤니케이션 그룹을 인수, 레오버넷 차이나 그룹 산하에 둔 것을 비롯해 상하이 지역 디지털 마케팅 회사인 엠포리오아시아 인수(인수 후 엠포리오아시아 레오버넷으로 개명), 2007년 청두 지역 광고회사 용양(YongYang)의 지분 매입 등이 대표적인 예이다.
퍼블리시스의 인터랙티브 마케팅 커뮤니케이션 부문 투자는 2008년 비바키(Vivaki)라는 자회사 설립으로 이어진다. 비바키 연구소는 디지털 미디어 영역에 대한 새로운 서비스 모델과 기술 개발을 목적으로 설립되었는데, 제니스 옵티미디어와 디지타스, 스타콤 미디어베스트, 데누오 등 미디어 부문 기존 자회사들과의 공조를 통해 운영되고 있다. 최근 비바키 연구소는 야후와 손잡고 모바일 마케팅의 새로운 기술과 모델을 개발하기로 했다.
그 외에도 2008년 브라질의 온라인 광고회사인 트라이벌(Tribal) 인수, 블링크스(Blinkx Plc)와 전략적 제휴를 통한 온라인 광고 및 온라인 비디오를 이용한 마케팅 서비스 모델 개발, 시애틀에 기반을 둔 디지털 마케팅 서비스 업체인 PBJS 인수, 구글의 서치엔진마케팅 사업부문인 퍼포믹스(Performics) 인수 등 활발한 제휴 및 인수 합병 움직임을 보이고 있다. 특히 퍼포믹스의 인수는 구글이 갖고 있던 130여개의 광고주를 그대로 넘겨받음과 동시에 100여명의 검색 마케팅 전문가를 보유하게 되는 결과를 낳기도 했다.
재정 경색으로 성장세 둔화된 인터퍼블릭,중동, 북아프리카 투자에 눈길
인터퍼블릭은 맥켄에릭슨과 FCB를 모체로 설립되었으며 미국에 기반을 두고 있다. 크게 두 개의 사업 부문으로 나누어지는데, 광고회사 네트워크(Integrated Agency Network: IAN)를 통한 광고 기획, 크리에이티브, 미디어 기획과 집행 등 전통적인 광고 서비스 제공이 그 첫번째이다. 광고회사 네트워크에는 글로벌 네트워크(맥켄에릭슨, 로웨, 드래프트FCB)와 독립 지역 광고회사(캠벨-이왈드, 힐-홀리데이, 뮬렌, 도이치 등)가 모두 포함된다. 인터퍼블릭은 이 광고회사 네트워크를 통해 총수입의 85%를 벌어들인다. 그 외 PR, 다이렉트 마케팅, 전략 컨설팅 등의 서비스는 기업전략부문(Constituency Management Group)을 통해 제공한다.
다른 광고그룹들과 비교해 인터퍼블릭은 몇 가지 약점을 지니고 있다. 먼저 최근 4년 동안 성장세가 둔화되며 적자를 기록해 온 점을 들 수 있다. 이는 90년대 후반 지나친 인수합병이 가져온 자산대비 부채 비율 증가, 2002년 회계부정 사건으로 인한 그룹 이미지 손상 및 신용 경색 등에 의한 재정적인 어려움과 무관하지 않은 것으로 보인다. 그러나 2008년 들어 시티은행, JP모건, HSBC 등으로부터 335만 달러에 달하는 자금 융통에 성공함으로써 향후 글로벌 진출을 위한 발판을 마련하였다.
두번째 약점은 상대적으로 작은 조직 규모로, 이는 활용 가능한 자원이 경쟁사에 비해 부족하다는 의미로 해석할 수 있다. WPP, 옴니콤이 각각 7만명, 9만명의 인력을 보유하고 있는데 비해, 인터퍼블릭은 4만5천명에 그치고 있다.
또 다른 약점으로 총수입의 반 이상을 미국 광고 시장에 의존하고 있는 점이 지적된다. 특히 미국 자동차 업체들이 주요 광고주라 미국 경제침체가 향후 수익구조에 악영향을 미칠 가능성이 높다. 인터퍼블릭은 2008년 7억5천만 달러에 달하는 현대기아자동차의 북미 미디어 캠페인을 수주했으나, 인터퍼블릭은 최근 몇 년간 재정 사정으로 공격적 인수 합병이나 인터랙티브 광고 분야에 대한 투자가 활발하지 않은 편이다. 그럼에도 불구하고 중동, 북아프리카 지역을 중심으로 글로벌화를 꾸준히 꾀해왔다. 그 결과 2008년 7월 중동커뮤니케이션 네트워크의 지분 51%를 확보, 중동 14개 국가 60여개 지사를 교두보로 마련하게 되었다.
디지털 미디어 분야 개척 역시 상대적으로 더디긴 하지만, 2006년 페이스북과 구전 마케팅 전문 회사인 BzzAgent와의 전략적 제휴, 2007년 벨티(Velti)와 함께 모바일 마케팅 전문 에이전시인 앤서블(Ansible) 설립, 2008년 서치엔진 마케팅 회사인 리프라이즈를 자사 미디어 서비스 회사인 미디어브랜드 산하로 인수하는 등 꾸준한 행보를 보이고 있다.
WPP, 4대 광고그룹 중인수 합병에 가장 공격적
WPP그룹은 영국에 기반을 두고 있는 글로벌 광고그룹이다. WPP 역시 다양한 통합 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공하지만 특히 마켓 리서치 부문의 역량이 상대적으로 강세다. 그룹은 광고 및 미디어 부문, 브랜딩 및 헬스 케어 부문, 정보 컨설팅 부문, PR 등 4개 부문으로 사업을 구성하고 있다.
WPP는 폭넓은 광고주들과 오랫동안 신뢰를 쌓아와 4대그룹 중 영업수익이 가장 안정적이다. 2007년 포춘지 선정 500대 글로벌 기업 중 340개 이상, 50대 인터넷 기업의 절반 이상이 WPP의 서비스를 이용하고 있으며, 그 중 상당수의 광고주가 50년이 넘게 WPP와 관계를 유지하고 있다.
2000년대 들어 WPP는 4대 광고그룹 중 가장 공격적인 인수 합병과 조직 정비를 통해 글로벌시장 지배력을 높여 왔다. 유럽 지역에서의 외연 확장을 통한 시장 지배력 강화, 브릭스와 아시아를 중심으로 한 지역 다변화, 인터랙티브 미디어 부문 개발과 리서치 부문에 대한 조직 재조정이 그 예이다.
유럽에서 인수합병은 인터랙티브와 헬스케어 부문의 강화에 중점을 두었다. 스페인의 헬스케어 전문 마케팅 에이전시인 퍼블리시다드와 독립광고 에이전시인 TAPSA를 합병했으며, 영국의 헬스케어 온라인 마켓 리서치 회사인 올 글로벌 리미티드를 인수하고, 독일의 모바일 마케팅 네트워크 아이콘모바일의 지분을 40%로 높였다.
이외에 인도, 브라질, 중국에서도 크고 작은 마켓 리서치 회사와 인터랙티브 전문 광고업체, 지역 독립 광고회사를 인수?합병했다. 특히 중국에서는 광고회사뿐만 아니라, PR, 다이렉트 마케팅, 인터랙티브 광고업체 등을 인수함으로써 통합 서비스를 제공할 수 있는 기반을 갖추었다.
WPP내 인터랙티브 부문은 미디어 서비스 자회사인 그룹엠(Group M)과 분더만(Wunderman)이 담당하고 있다. 2007년 온라인 애드 네트워크인 24/7 리얼미디어 인수는 오프라인 광고그룹으로서는 처음으로, 이를 통해 WPP는 온라인 디스플레이 광고의 솔루션과 노하우를 그대로 얻었다. 이에 그치지 않고 2009년 1월 토털 온라인 마케팅 솔루션 업체인 옴니추어(Omniture)와 손잡고 데이터 관리 및 컨설팅, 기술 개발에 2천500만 달러를 투자하기로 결정했다. 이를 통해 WPP는 온라인과 오프라인을 넘나드는 IMC 서비스 개발에 주도권을 쥘 태세다.
한편 WPP는 2008년 리서치 분야에서의 대형 인수 합병에 성공했다. 닐슨미디어와 함께 세계 양대 시청률 조사기관인 TNS를 리서치 부문 자회사인 칸타르 그룹에 합병한 것이다. 이 합병 과정에서 WPP는 보유하고 있던 닐슨 지분을 양도하는 대가로 닐슨이 보유한 SRDS와 라틴 아메리카의 리서치 회사인 IBOPE의 지분, 옥외미디어 시청률 조사업체인 IMMI의 지분을 얻어 시청률 조사 부분에 대한 재정비를 단행했다.
뛰어난 크리에이티브와 다양한 수익원으로가파르게 성장한 옴니콤
옴니콤은 4대 광고그룹 중 가장 늦게 출발했지만 뛰어난 크리에이티브로 최근 가장 빠르게 성장하고 있다. BBDO, DDB, 니드햄 앤 하퍼 등을 모태로 1989년 설립된 옴니콤은 크게 두 개의 부문으로 관리되는데, 전통적인 광고 기획과 집행, 미디어 등은 전통적인 에이전시 네트워크가 영업과 집행을 담당하고 있다. 또 다른 분야인 마케팅 부문은 PR과 다이렉트 마케팅, 헬스케어 부분이 주축이 되며, DAS(Diversified Agency Services)로 불리는 160개의 회사들로 이루어진 네트워크에 의해 운영된다.
옴니콤의 몸집 불리기는 90년대에 집중적으로 이루어졌다. 그러나 단순한 지역적 확장을 넘어 크리에이티브로 명성이 있는 전통적인 광고회사 네트워크를 인수한 것이 특징이다. 또한 광고 이외의 부문은 DAS의 네트워크를 형성함으로써 외연적 확장을 이끌어냈다.
옴니콤의 강점은 다양한 제품군의 광고주를 가지고 있다는 점과 전통적인 크리에이티브를 강조하면서도 수입원이 다양하다는 점이다. 예를 들어 2007년을 기준으로 전통 광고 기획, 집행 서비스를 통한 수입이 전체 수입의 반을 넘지 않고, 고객관리 마케팅(CRM)과 같은 다이렉트 마케팅, PR, 기타 서비스의 비중이 각각 37%, 10%, 10%를 차지하고 있다.
그러나 미국을 기반으로 한 옴니콤에게 최근 미국의 경기침체가 걸림돌로 작용할 가능성이 높다. 실제로 옴니콤은 수입의 반 이상을 미국에서 얻는다. 거대 광고주 의존도가 높다는 점 역시 수입구조의 불안정성을 가중시키는 요인으로 작용할 수 있다.
옴니콤 역시 인터랙티브 마케팅 영역에 꾸준히 관심을 기울이고 있다. 잘 알려진 인터넷 광고 네트워크들과의 인수 합병보다는 다이렉트 마케팅 전문 회사들과의 제휴를 통해 확장하는 것이 특징이다. 2008년 뉴질랜드에 기반을 둔 웹사이트 개발 회사 시프트와의 전략적 제휴, B2B전문 인터넷 다이렉트 마케팅 솔루션 제공 업체인 케른을 DAS의 네트워크로 끌어들인 것이 그 예이다. 미디어 자회사인 옴니콤 미디어 그룹(OMG)은 아시아 지역의 서치엔진마케팅 수요를 맞추기 위해 옴니콤 서치를 설립하고 새로운 솔루션 개발에 들어갔다.
출처 : 한국방송광고공사
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