Marketing & Culture [soon's story]

전 세계가 사상 유례없는 경제 위기를 겪는 지금, 뭉치면 살고 흩어지면 죽는다는 말이 심상치 않게 들린다. 기업들이 생존을 위해 서로 뭉치고 있기 때문이다. 중소기업은 식당, 기숙사까지 공유하며 불황 타개를 위해 안간힘을 쓰고 있고, 일부 대기업은 국적을 넘어 다른 기업과 손을 맞잡으려 하고 있다. 불황기 ‘뭉치면 산다'는 진리를 믿고 손을 맞잡는 기업들의 속내와 그 시사점에 대해 알아 보자. 

유통업계 짝짓기 한창, 백화점과 쇼핑몰 공동판매 

경기에 가장 민감한 업종 중 하나인 유통업계 내 짝짓기가 한창이다. 합작법인보다는 경쟁사 물건을 공동 판매하는 방식이다. 서로 으르렁대던 백화점 업체들이 경쟁사 유통 물건을 판매하는가 하면 인터넷몰과 백화점이 서로 제휴를 맺는 모습도 보인다.

애경백화점은 지난해 말부터 인터넷몰 제휴 사업을 대폭 강화했다. G마켓에 이어 인터파크와도 업무제휴를 맺고 온라인 몰 시장 확대에 주력하고 있다. 애경백화점은 인터파크에 ‘애경백화점관'을 만들어 입점하고 제품 판매를 시작했다. 애경백화점관에서 구로본점, 수원점, 삼성플라자에 입점 중인 300여 개 브랜드의 3만여 개 상품을 G마켓과 인터파크 애경백화점으로 판매하기 시작했다. 애경백화점 측은 오픈마켓과 협의를 통해 상품구색 및 마케팅을 강화해 상호 시너지를 높임으로써 연 매출 100억 원을 바라보고 있다.

매출 부진으로 고민 중인 백화점도 사뭇 달라진 모습이다. 현대백화점도 신세계 계열사인 신세계인터내셔널을 통해 수입하는 미국 캐주얼의류 ‘갭(GAP)' 매장을 미아점에 열었다. 현대백화점은 연내에 추가로 한두 개 점포에 갭 매장을 신설할 계획이다. 롯데백화점의 단독 수입 브랜드 ‘훌라'도 지난해 10월 현대백화점 신촌점에서 문을 연데 이어 현대백화점 천호점에도 매장을 열었다.

현대백화점은 2005년부터 단독 직수입해 온 프랑스 캐주얼웨어 ‘꼼뜨와 데 꼬또니에'를 자사 아홉 개 점포에서만 판매해 왔지만 올 상반기에는 수도권 다른 백화점에 한두 개의 신규 매장을 열 계획이다. 이미 롯데백화점과 갤러리아백화점은 현대백화점에서 독점 공급해 온 브랜드인 ‘쥬시 꾸뛰르'를 입점 시켰다. 이 제품은 현대백화점이 2007년부터 독점 수입해 압구정 본점 등 네 개 점포에서만 판매하던 것이다.

도요타, 미쓰비시 등 바이오연료 개발

이웃나라인 일본도 한국과 사정이 비슷하다. 옥수수, 사탕수수 등 전 세계 식량난에 영향을 미치는 원료가 아닌 폐목재나 나무줄기, 해조류, 비식료 식물 등을 이용해 새로운 자동차용 연료를 만들어 내는 제 2세대 바이오연료 개발에 신니폰석유, 도요타자동차, 미쓰비시중공업, 화학업체 도레, 가지마건설, 삿포로 엔지니어링 등 일본 대기업 여섯 개 사가 공동 개발키로 결정한 게 대표적 사례이다.

이들 회사는 ‘바이오 에탄올 혁신기술 연구조합'을 설립, 농작물 경작에 적합하지 않은 토지에 바이오연료에 쓰일 비식료용 작물을 재배토록 할 계획이다. 이 조합은 오는 2015년까지 연간 20만 킬로리터의 바이오연료를 대량 생산, 1리터 당 40엔 정도로 생산 단가를 낮춰 기존 가솔린 연료와 경쟁할 수 있는 체제를 갖춘다는 방침도 정했다. 현재는 1리터에 150∼200엔 가량의 비용이 필요하다.

조합 측은 “지구온난화 문제가 대두됨에 따라 바이오연료에 대한 중요성은 높아졌지만 이에 대한 개발비용이 만만치 않아 업체 단독으로는 개발에 엄두가 나지 않았던 게 사실”이라며 “이번 조합 설립을 통해 보다 효율적으로 바이오연료 개발에 나설 수 있을 것”으로 기대했다. 실제 도요타는 원료생산을, 가지마는 연료 수확·운반·저장을, 미쓰비시는 원료 열처리를, 도레는 효소 분해를, 삿포로는 효모 발효를, 신니폰석유는 제조 모든 공정을 담당하는 등 회사별로 책임 분야를 나눠 효율성을 높이는 방향으로 결정했다.

일본-대만 반도체 연합전선

삼성전자와 하이닉스 등 오랜 시간 한국이 전 세계 주도권을 잡아 온 반도체 D램 산업에서도 ‘짝짓기'가 한창이다. 전 세계 D램 업계 3위인 일본 엘피다가 대만 최대 메모리업체인 파워칩, 렉스칩, 프로모스와 영업을 통합할 가능성이 대두됐기 때문이다. 아직 확정되지는 않았지만 통합사가 지주사가 되면 이 지주사가 엘피다와 렉스칩을 자회사로, 파워칩과 프로모스는 손자회사로 둘 가능성이 높은 것으로 전해진다.

일본 반도체 기업이 외국 회사와 통합을 결정하기는 이번이 처음이다. 그만큼 일본 엘피다의 절실함을 엿볼 수 있다. 만약 D램 업계 3위인 엘피다(15.8%)와 대만 3사가 합치면 지난해 3분기 기준 점유율이 22.9%로 올라 하이닉스(19.2%)를 제치고 삼성전자(30.1%)에 이어 업계 2위로 올라선다.

반도체 산업은 그동안 ‘치킨게임(상대방이 포기할 때까지 출혈경쟁을 지속하는 것)'을 펼쳐 왔다. 이런 출혈경쟁 와중에 경제 위기가 찾아오면서 수요가 급감, 그동안 공급량을 늘려 온 업체들, 특히 국외 업체들의 손실이 엄청났다. D램 세계 5위권인 독일 키몬다는 파산했고, 대만과 일본 기업 역시 심각한 자금난에 봉착한 상태다.

일본 엘피다는 부채가 65억 달러를 넘어섰고, 대만 파워칩, 난야, 프로모스 등도 각각 최소 20억 달러 이상의 부채를 안고 있는 상황이다. 때문에 대만 정부는 공적자금을 투입해 자국 반도체업계를 통합시킨 뒤 일본 엘피다와 연대전선을 펴는 안을 제안했고 일본 엘피다가 긍정적 반응을 보이면서 ‘적과의 동침'은 현실이 되는 듯했다.

그러나 일부 대만 반도체 기업이 사실상의 국유화에 거부반응을 보이면서 진척이 지지부진한 상황이다. 업계에서는 “통합안이 여러 이해관계가 맞물려 무산될 수도 있지만 해외 반도체 D램 업체들 경영상황이 워낙 안 좋은 만큼 엘피다와 대만 3사의 영업 통합과 비슷한 형태의 ‘짝짓기'는 계속 나타날 수 있을 것”이라고 내다봤다.

접점 못 찾은 기계적 합작은 실패 가능성 커

기업들이 국적까지 넘어서며 제휴에 나선 이유는 간단하다. ‘백지장도 맞들면 낫다'라는 말이 있듯이 독자적으로 신규 사업에 뛰어들거나 사업을 확장하기에는 부담이 크기 때문이다. 기업들은 경기가 회복됐을 경우 시장 지배자가 되려면 투자를 늘려야 한다는 사실을 알면서도 선뜻 실천에 옮기지 못하고 있다. 경기가 언제 회복할지 모르는 상황에서 무리하게 투자했다가 나중에 부메랑이 돼 돌아올 수 있기 때문이다.

또한 기업 간 자원을 공유함으로써 비용을 절감하는 효과도 크다. 전문가들은 특히 “기업 간 짝짓기는 불황기일수록 더 효과적”이라고 밝혔다. 그러나 합작을 비롯한 기업 간 짝짓기가 마냥 성공이라는 달콤한 열매를 안겨 주는 것은 아니다. 기업 간 접점을 찾지 못한다면 합작이나 제휴 과정에서 갈등이 생길 수 있다는 것을 명심해야 한다.

- 김정혁 / 매경이코노미 기자

[비즈니스 3.0시대의 무기, 창조적 전환 3] 글로벌 기업의 성공 전략: C&D, 감성, M&A / 사업방식의 창조적 전환


사업방식의 창조적 전환은 크게 세 가지로 나뉜다. 첫째는 모든 것을 혼자 한다는 ‘자체 완결주의'를 버리고 글로벌 네트워크를 활용하는 것이다. 두 번째는 제품의 품질뿐 아니라 감성과 문화 등을 중시해야 부가가치가 높아진다는 점이다. 소비자들이 문화적 가치를 더욱 높게 사는 경향이 짙어지고 있기 때문이다. 마지막 세 번째로는 자생적 성장보다는 적극적인 기업인수합병(M&A)을 통해 사업을 키워야 한다는 점이다. 

R&D에서 한 발 나아가 C&D로 승부하라 

세계 최대 소비재 생산업체인 미국 P&G의 앨런 래플리 회장은 2000년 취임 당시 “R&D 비용을 무작정 늘리는 것은 해결책이 될 수 없다”며 “앞으로 P&G 혁신의 50% 이상을 회사 밖에서 해결하겠다”고 선언했다. 이는 연구개발(R&D; Research and Development)이 아닌 연결개발(C&D; Connect and Development) 전략의 시작이었다. C&D 전략의 핵심은 외부의 R&D 역량을 최대한 활용해 신속하게 상품을 만들어 내는 것이다.

보톡스가 유행하던 2003년 P&G는 프랑스의 소규모 벤처 기업인 세데르마(Sederma)가 피부재생기술을 갖고 있다는 것을 알아내 이 회사와 손잡고 ‘올레이(Olay)'라는 브랜드의 주름 개선 화장품을 출시했다. 이 제품의 연구개발에 걸린 기간은 18개월에 불과했다. 기존처럼 독자적으로 개발했을 경우보다 개발기간을 절반으로 단축한 것이다.

P&G는 2004년에 감자칩에 글씨와 그림을 그린 아이디어 제품 ‘프링글스 프린츠(Pringles Prints)'를 출시했는데, 이 또한 C&D 전략을 통해 만들어진 제품이다. 얇고 끈적이는 감자칩 반죽에 글씨를 새기는 기술이 필요했던 P&G는 당시 이 같은 내용을 인터넷에 올렸다. 링크를 타고 대서양 건너 이탈리아의 대학교수가 운영하는 한 제과점에서 답이 왔고 그 기술을 이용한 P&G의 프링글스 프린츠는 대박상품이 됐다.

P&G는 이같은 C&D 전략을 통해 150만 명 규모의 연구개발 인력을 활용하는 효과를 거뒀다. P&G 내부 연구개발 인력 9,000여 명의 167배에 달하는 규모다. P&G 내부 연구인력은 외부로 결코 유출돼서는 안 되는 몇 가지 핵심 기술 개발에만 역량을 집중할 수 있었다. 그 결과 P&G의 매출액은 2001년 392억 달러에서 2006년에 682억 달러로 두 배 가까이 늘었다. 반면 같은 기간 동안 연구개발 비용은 18억 달러에서 21억 달러로 소폭 느는 데 그쳤다.  

감성에 호소하라 

할리데이비슨은 한 때 군수업체였다. 1·2차 세계대전 무렵 이 회사는 미군에 ‘전략물자'로 모터사이클을 공급했다. 그러나 지금 이 회사를 군수업체로 기억하는 사람은 아무도 없다. 독특한 할리데이비슨 문화를 공유하는 ‘헬스 엔젤스(Hell's Angels; 할리데이비슨 라이더들에 대한 애칭)'와 심장을 두드리는 북소리같은 독특한 배기음 소리를 떠올릴 뿐이다.

할리데이비슨을 소유하고 있는 사람들의 커뮤니티 공식 명칭은 할리 오너스 그룹의 약칭인 ‘호그(H.O.G)'다. 호그의 총괄 담당자인 브루스 모타는 할리데이비슨의 감성과 문화에 매료된 대표적 마니아 고객인데, 그는 “이 친구(할리데이비슨)에게 심장은 없습니다. 하지만 영혼이 있어요. 라이딩할 때는 혼자가 아니라 둘이 같이 있는 것처럼 느껴집니다”라고 말한다. ‘두둠! 두둠!~ 두둠! 두둠!'하고 이어지는 리듬감 넘치는 V트윈 엔진(실린더가 두 개인 V자형 엔진)의 강렬한 소리가 소비자의 감성을 자극한다는 이야기다.

1909년 처음 V트윈 엔진이 만들어진 이후 100년간 할리데이비슨은 단 한 번도 이 엔진의 소리를 바꾼 적이 없다. 심장 박동처럼 들리는 엔진 소리가 모터사이클을 살아 있는 존재로 느끼게 해주기 때문이다. 이에 힘입어 할리데이비슨의 매출은 2007년 총 27억 달러, 순이익은 9억 3,900만 달러를 기록했다. 2006년까지 10년간 평균 순익성장률은 18.3%에 이른다. 20년간 한 번도 적자를 낸 적이 없고 2000년 일본 혼다와 야마하를 제치고 세계 1위의 모터사이클 제조업체 자리에 올랐다.

제품 본래의 목적에 집중하라

일본의 게임 업체 닌텐도가 고객들의 마음을 사로잡는 방식은 할리데이비슨과 조금 다르다. 이 회사는 커뮤니티 위주의 고객관리 대신 ‘본연의 목적에 충실한 게임'으로 세계를 휘어잡았다. 2006년 11월 출시한 비디오 게임기 닌텐도 위(Wii)는 1년 만에 세계 시장에서 1,400만 대가 팔려 나갔다. 비슷한 시기에 선보인 소니의 차세대 게임기 플레이스테이션3의 세 배 규모다.

닌텐도의 휴대용 게임기 ‘DS라이트'도 소니의 플레이스테이션 포터블을 가볍게 눌렀다. 신제품이 속속 히트를 치면서 닌텐도는 도쿄 증시에서 도요타자동차와 미쓰비시UFJ파이낸셜그룹에 이어 시가총액 3위에 올랐다.

이같은 닌텐도의 성공 비결은 상식을 뒤집는 발상에 있다. 게임 업계가 성능 위주의 과다경쟁을 벌일 때 닌텐도는 가격을 대폭 낮추고 기능을 단순화했다. 재미로 승부한다는 콘셉트에 모든 것을 집중한 것이다. 그 결과 남녀노소가 모두 즐길 수 있는 게임이 나온 것. 닌텐도의 이와타 사토루 대표는 닌텐도의 타깃층을 “다섯 살부터 아흔 다섯 살까지”라고 지칭한다. 연령이나 성별, 게임 경험의 유무와 관계없이 누구나 할 수 있는 재미있는 게임을 만든다는 것이다.  

글로벌 M&A로 눈을 돌려라 

룩셈부르크 신시가지에 자리잡은 다국적 기업 아르셀로 미탈은 전 세계 60여 개 국가에서 연간 1억1,800만 톤의 철강을 생산하는 세계 최대 철강업체다. 생산량만 놓고 보면 세계 2위 신일본제출보다 세 배나 많다. 하지만 10여 년 전만해도 아르셀로 미탈의 전신인 미탈을 아는 사람은 거의 없었다. 인도 변방의 꼬마기업에 불과했기 때문이다.

이 회사의 사장은 인도 북부 라자스탄 지방의 하층 상인계급 출신인 락시미 미탈이다. 그는 “공장 한 개를 짓는데 2~3년씩 걸리는 시간이 아깝다”며 창업 후 단 한 개의 용광로도 자체적으로 짓지 않고 오로지 M&A만으로 세계 최대의 철강회사를 만들어 ‘21세기 강철왕'이라는 별명을 얻었다.

미탈 사장은 1989년 부채 덩어리였던 트리니다드코바고의 국영 철강회사 캐리비언 이스팟을 인수, 1년만에 흑자 회사로 바꿔 놓았다. 이후 만성 적자에 시달리던 카자흐스탄의 국영 철강회사 카르멧을 인수했고 2004년에는 미국 최대 철강업체 인터내셔널스틸그룹을 사들여 세계 1위로 올라섰다. 이후 2006년에는 세계 2위인 아르셀로를 합병해 공룡을 탄생시켰다. 하지만 미탈 사장은 “세계 1위지만 시장점유율이 10%에 불과하다. 덩치를 키워야 한다”라고 말해 주위를 놀라게 했다.

이처럼 세계 정상에 오른 글로벌 기업들은 사업방식에 있어 각각의 전략으로 창조적 전환에 성공했다. 이는 기존의 사업방식을 과감하게 탈피하고 C&D, 감성, M&A 등 새로운 사업방식의 활용에 도전해볼 가치가 있다는 것을 시사한다.

- 최명수 / 한국경제신문 증권부 차장(한경닷컴 온라인뉴스국 증권팀장)

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

불황이라고 소비가 완전히 사라지는 건 아니다. 소비가 줄긴 하지만 그래도 필요한 소비는 이뤄진다. 다만 소비여력이 줄어든 만큼 소비자의 눈은 더 까다로워진다. 불황이 깊어진다고 무조건 싼 것이 잘 팔릴 것이라는 생각은 오산. 단순히 싼 것 만으론 소비자를 잡을 수 없다. 저렴하면서도 소비자의 마음을 사로잡을 수 있는 ‘플러스 알파'의 가치가 필요하다. 그런 점에서 일본의 최근 히트상품은 불황기 소비자들이 원하는 ‘플러스 알파'가 무엇인지 잘 보여 준다.

일본 기업들이 장기 불황에도 끄덕하지 않고 버틸 수 있었던 힘은 무엇일까? 10년 불황에도 연구개발 투자비만은 줄이지 않을 만큼 일본 제조업체들은 최고 품질을 추구한다. 거기에 제품에 혼을 담는 일본인 특유의 장인 정신 ‘모노츠쿠리'도 빼놓을 수 없다. 탄탄한 기초 과학과 기업의 뛰어난 응용 기술의 접목, 조직 결속력과 노사화합의 바탕이 되는 ‘한 식구 의식'도 제조업 경쟁력을 강화시키는 중요 요인이다.

도요타 자동차 본사가 있는 일본 아이치현 나고야시의 도요타산업기술기념관. 도요타 자동차의 모태인 도요타자동직기 옛 공장 터에 지어진 이 기념관은 언제 가도 도요타 그룹 계열 회사들의 신입사원들로 북적인다. 도요타 계열의 신입사원들은 연수 중 반드시 이곳을 들러 도요타 그룹 창시자 도요다 사키치가 1906년 발명한 환상형 직기 등을 견학해야 한다. 무라이 코지 산업기술기념관장은 “창업 가문인 도요다가(家)가 100여 년 전에 만들었던 직기를 보여 주면서 도요타의 ‘모노츠쿠리(최고 제품 만들기) 정신'을 가르치고 있다”고 소개했다.

일본 제조 기업을 방문하면 하나 같이 강조하는 말이 ‘모노츠쿠리 정신'이다. 최고 제품을 만들기 위해 혼신을 다한다는 것. ‘장인정신'의 다른 표현이기도 하다. 이를 위해 일본 기업들은 10년 불황기에도 다른 건 다 줄여도 연구개발(R&D) 투자비 만큼은 줄이지 않았다. ‘R&D를 통한 최고 품질의 추구는 제조회사의 생명선'이란 철학 때문이다. 일본 기업들이 장기 불황에도 쇠퇴하지 않고 버틸 수 있는 제조업 경쟁력의 비밀도 거기에 숨어 있는 셈이다.

기계 아닌 ‘장인의 손'이 경쟁력

도쿄 인근 오타구공단에 가면 ‘기타지마 시보리 제작소'란 중소기업이 있다. 종업원이 20명도 안 되는 작은 공장이지만 일본의 모노츠쿠리 파워를 상징하는 곳이다. 1947년 설립된 이 공장은 알루미늄을 재료로 못 만드는 게 없다. 일상 생활용품에서 항공기, 로켓 부품까지 주문만 들어오면 다 만든다. 미국의 항공우주국(NASA)도 로켓 부품의 정밀도를 올리는 최종 마무리 가공은 이 공장에 맡긴다.

놀라운 건 대부분의 공정이 자동화 기기가 아닌 기술자들의 손으로 이뤄진다는 것. 기타지마 가즈토시 사장은 “사람 손으로 만드는 게 기계보다 정확하다”고 말한다. 생산 현장의 근로자가 혼신을 다해 얻은 손재주와 미세한 감각 등의 노하우는 일본 부품·소재 산업의 핵심 경쟁력이다. “LCD(액정표시장치)나 하이브리드 자동차 등 첨단 제품도 기초는 현장 근로자의 모노츠쿠리에 있다”(후카가와 유키코 와세다대 교수)는 지적이다.

생산현장에서 모노츠쿠리가 가능한 건 일본 기업들의 끊임없는 R&D 투자가 뒷받침됐기 때문이다. 기술투자가 지속적으로 이뤄지기 때문에 현장에서 손기술과 노하우가 쌓이는 것. 그런 점에서 일본 기업들이 불황 때도 R&D 투자를 확대해 온 건 평가받을 만하다. 일본 기업들은 거품경제 붕괴 직후인 1992년부터 3년간 R&D 투자를 1~5% 소폭 줄인 것 외엔 지금까지 줄곧 R&D 투자를 늘려 왔다.

사상 최대 이익을 낸 지난해엔 R&D 투자를 더 늘렸다. 불어난 이익을 근로자들에게 임금인상으로 나누어 주는 대신 R&D에 쏟아 붓고 있다. 니혼게이자이 신문이 주요 254개 기업을 대상으로 조사한 결과 지난해 R&D 부문에 전년보다 7.4% 많은 11조 3,304억 엔을 투자했다.

이들 기업은 R&D 확대와 함께 연구원도 크게 늘릴 것으로 조사됐다. 조사대상의 56%에 이르는 기업이 앞으로 5년간 연구원을 늘리겠다고 답했다. 니와 아오 도쿄대 교수(기술경영학)는 “수익성이 개선된 기업들 사이에 장기 성장을 위해선 ‘신기술 개발'이 필수라는 인식이 다시 퍼져 R&D 투자 경쟁이 일고 있다”고 설명했다.

기초 과학과 현장 기술의 만남 - 교토카

일본의 모노츠쿠리가 강한 비결을 얘기할 때 빼놓을 수 없는 것이 산·학협동이다. 대학과 연구소의 탄탄한 기초 과학과 기업의 뛰어난 응용 기술이 접목돼 혁신적인 제품을 탄생시키는 나라가 일본이다. 최근 교토에서 개발되고 있는 차세대 전기자동차 ‘교토카(Kyoto Car)'가 대표적 사례다.

철저하게 환경친화형 자동차를 지향하는 교토카는 차체에 철판을 사용하지 않는다. 연료도 태양광을 이용한다. 이산화탄소 배출 억제를 위한 국제 협약인 ‘교토의정서'가 맺어졌던 도시로서 환경친화 이미지를 극대화하기 위해서다. 교토카엔 1,200년 역사를 자랑하는 교토의 전통 문화도 반영된다. 자동차 차체엔 밋밋한 단색 외장 대신 꽃무늬 등 일본의 전통 문양이 디자인될 예정이다.

2010년 개발을 목표로 한 이 교토카 프로젝트를 처음 제안한 사람은 일본의 명문 국립대인 교토대의 벤처비즈니스랩(VBL) 마쓰시게 카즈미 부학장. 쟁쟁한 자동차 기업들을 놔두고 대학 교수가 차세대 전기차를 개발한다니 얼핏 이해가 되지 않는다. 하지만 마쓰시게 부학장에겐 든든한 지원 그룹이 있다. 바로 교토 지역의 혁신적인 벤처·중소기업들이다.

마쓰시게 부학장은 벤처기업 여덟 곳과 교토카 개발 컨소시엄을 구성했다. 철판을 쓰지 않고 대나무 소재와 탄소섬유를 사용할 차체 개발엔 이 지역 최고의 나노기술 벤처기업이 참여했다. 전기자동차의 핵심인 태양광 전지와 연료전지 등도 지역 벤처기업이 직접 개발하고 있다. 교세라(정보통신기기), 옴론(전자부품), 덴소(자동차 부품) 등 일본 최고 부품 기업들의 고향인 교토의 기술력이 교토카에 집약된 셈이다.

일본의 기초 과학 수준은 세계 톱 클래스다. 이는 노벨상 실적이 증명해 준다. 올해 노벨 물리학상 수상자 3명은 모두 일본인이다. 노벨 화학상 수상자 3명 중 1명도 일본인이다. 일본은 지금까지 물리학 7명, 화학 5명, 의학 1명 등 13명의 과학 분야 노벨상을 배출했다. 2000년 이후로만 화학상 수상자가 4명째다.

중요한 것은 일본의 과학은 ‘연구실'에만 머물지 않는다는 점이다. 대학의 기술은 도요타 자동차, 소니, 파나소닉 등 세계적 기업들과 만나면서 더욱 빛을 발한다. 그 연결고리가 바로 산ㆍ학 협동이다.

일본식 종신고용과 노사협력도 한몫

현장의 모노츠쿠리가 이어진 요인 중 하나는 종신고용을 바탕으로 한 일본식 경영이란 분석도 있다. 고도켄지 고도경영연구소장은 “일자리가 안정되지 못하면 자기 일에 최선을 다하기 어렵고 현장의 기술 전수도 안 된다”며 “그런 점에서 일본의 종신고용은 장점이 있다”고 말했다.

종신고용은 임직원에게 ‘한 식구 의식'을 심어 주므로 조직 결속력과 노사화합의 바탕이 되기도 한다. 도요타는 노사가 한 식구란 의식을 심어 주기 위해 본사 식당에서 식사를 할 때 임직원이 목제 밥통에서 직접 밥을 퍼먹도록 하고 있을 정도다.

그렇다고 일본 기업들이 옛 경영 방식에만 안주하는 것은 아니다. 캐논은 종신고용이란 일본식 경영에 미국식 성과주의를 접목한 ‘하이브리드 경영'을 성공적으로 정착시켰다. 일자리는 보장하지만 승진과 급여는 철저하게 실적에 따라 차등을 둬 조직 경쟁력을 높이고 있다.

미타라이 후지오 게이단렌 캐논 회장은 “일본 기업들은 대차대조표와 현금 흐름 관리, 투명성, 비용 관리 등에선 글로벌 스탠더드를 받아들였지만 고용과 거래업체와의 유대 관계에서는 일본식 관행을 고수하고 있다”며 “그것이 바로 일본 기업의 강점”이라고 강조했다.

- 차병석 / 한국경제신문 도쿄특파원