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[국내(2).이노션 월드와이드]지역본부 중심의 IMC에 초점, 2010년 이후 해외 비중 70%로 확대
이노션 월드와이드의 글로벌 전략은 현대자동차, 기아자동차의 글로벌 마케팅 활동을 완벽히 수행하는 AOR 역할은 물론, 향후 글로벌 선진 광고회사들과 나란히 경쟁할 수 있는 글로벌 수준의 마케팅 커뮤니케이션 그룹 시스템을 구축하는 것을 목표로 하고 있다. 양적인 측면에선 신속, 유연하고 입체적 대응이 가능한 효율적인 해외네트워크 설립을, 질적인 측면에선 글로벌 스탠더드를 적극적으로 수용, 과감한 아웃 소싱을 통해 인력의 글로벌화, 시스템의 글로벌화, 인프라의 글로벌화를 이뤄 글로벌 경쟁력을 갖추는 것이다.
2005년 5월 출범한 이노션 월드와이드는 현대 기아자동차 그룹 계열의 종합광고회사이다. 설립할 당시 불과 50여명의 인원으로 출발한 이노션은 만 3년10개월만에 국내인원 314명, 해외인원(현지 직원포함) 165명, 전세계 주요지역 8곳에 해외법인을 갖춘 국내 최고 수준 글로벌 광고회사 중 하나로 성장하였다
.이노션의 이런 급속한 성장은 국내 광고사업 부문의 성과에 힘입은 것이기도 하지만, 생산량의 65%를 해외 소비자에게 판매하고 있는 글로벌 기업 현대자동차와 기아자동차의 마스터대행사로서 구축한 해외 네트워크 사업성이 본격적으로 결실을 맺기 시작했기 때문이다.
더욱이 해외 네트워크가 안정화되고, 로컬 중심 체제 구축이 완료되는 2010년 이후엔 해외 사업부문 비중이 70%로 더욱 늘어나게 되고, 취급고에서도 국내를 벗어나 세계적 수준의 글로벌 에이전시들과 경쟁할 수 있을 것으로 예상된다. 2015년엔 세계 25위권 글로벌 에이전시로 성장할 것으로 기대하고 있다. 전반적인 경제침체와 치열한 경쟁으로 본격적으로 저성장기에 접어든 최근 국내 광고시장 환경 속에서 이노션은 글로벌 진출로 위기를 극복한 것이다.
하지만 이런 이노션의 글로벌화에는 해외사업 확장 이상의 비전이 담겨 있다. 거대 글로벌 자동차 기업으로 성장한 모 그룹이 1급(Tier 1) 글로벌브랜드로 성장하기 위해 이노션 월드와이드의 글로벌 역량을 점점 더 많이 필요로 하고 있기 때문이다. 즉, 전세계 자동차산업의 위기 속에서 사활을 건 생존 싸움을 하고 있는 현대자동차와 기아자동차의 경쟁 환경을 생각한다면, 단순히 외형적으로 현대자동차, 기아자동차의 글로벌 마스터 광고회사 입지를 확보했다는 것으론 만족할 수 없으며, 글로벌 체급에 어울리는 글로벌 역량을 갖추기 위해 끊임없이 발전해야 하는 과제를 안고 있다.
따라서 이노션 월드와이드의 글로벌 전략은 현대자동차, 기아자동차의 글로벌 마케팅 활동을 완벽히 수행하는 AOR 역할은 물론, 향후 글로벌 선진 광고회사들과 나란히 비즈니스 경쟁을 할 수 있는 글로벌 수준의 마케팅 커뮤니케이션 그룹 시스템을 구축하는 것을 최종 목표로 하고 있다. 양적인 측면에선 신속, 유연하고 입체적 대응이 가능한 효율적인 해외네트워크를 설립하고 질적인 측면에선 글로벌 스탠더드를 적극적으로 수용, 과감한 아웃 소싱을 통해 인력의 글로벌화, 시스템의 글로벌화, 인프라의 글로벌화를 이뤄 이를 이노션만의 글로벌 사업시스템에 융합하여 글로벌 경쟁력을 갖추는 것이다.
2005년 뉴델리 법인을 시작으로4년 새 8개 지역에 해외법인 갖춰
이런 글로벌 전략에 따라 2005년 11월 인도 뉴 델리 법인을 출발점으로 시작된 이노션의 해외 진출은 같은 해 12월과 이듬해 1월 중국 베이징 지사 및 상하이 사무소를 설립하고, 2006년 7월 영국 런던 법인, 2007년 7월 독일의 프랑크푸르트 지사를 세우는 것으로 이어졌다. 당시는 이노션이 출범한지 얼마 안 되는 상황이어서 해외 지원시스템이 이노션 본사 내에 구축되어 있지 않는 등 미비한 점들이 많았지만, 출범 시부터 치밀하게 준비된 중장기 글로벌 전략에 따라 진출, 현대, 기아차그룹 해외 법인의 마케팅 활동을 현지에서 지원하였던 시기였다. 그 무렵 현대, 기아차 역시 글로벌 네트워크의 급속한 구축을 통해 글로벌 경영에 적극적으로 나서고 있던 시점이었으므로, 자동차 브랜드에 대한 마케팅 커뮤니케이션 노하우와 한국적 정서와 공감대로 무장한 이노션의 동반진출은 현대자동차와 기아자동차에겐 든든한 지원군일 수밖에 없었다.
그리고 2006년 이후 약 2년간, 현대, 기아자동차 그룹의 해외 마케팅 강화전략에 맞춰 그룹 차원의 글로벌 네트워크 조기 구축을 위해 설립 이래 가장 공격적으로 해외사업을 확장하게 된다. 이때가 이노션의 글로벌 사업진출 두 번째 단계로 불과 2년만에 기존의 베이징, 영국, 상하이, 독일 등의 지사나 사무소를 법인조직으로 확대, 개편하였다. 2008년 8월 호주, 9월 이탈리아, 11월 러시아 등 3곳에 법인을 신설하게 되면서 전세계 9개 지역에 해외법인을 갖춘, 명실상부한 글로벌 네트워크 전면 대행 체제를 구축하게 되었다. 특히 10월엔 독일법인을 서유럽지역본부로 격상시키면서 새로운 지역 통합 서비스전략을 실험하기도 한다
.이 같은 급속한 글로벌 네트워크 구축이 가능했던 것은 현대, 기아자동차의 급속한 글로벌 경영 확장의 필요와 이에 따른 지원에 힘입은 바 크지만, 2005년 이후 먼저 진출한 지역 법인조직들이 짧은 기간에 적지 않은 성공 비즈니스 모델과 노하우를 축적, 본사의 후속 법인 설립과 조직 강화를 지원하면서 효과적으로 대응한 덕분이기도 했다. 자동차 산업의 특성이라 할 수 있는 사업중장기 전략, 신제품 연구와 개발, 모델 론칭 노하우 등 전문적인 자동차 마케팅 커뮤니케이션 솔루션을 클라이언트와 함께 공유, 축적하고 있던 마케팅 커뮤니케이션 파트너로서 이노션의 역할이 더욱 빛나는 순간이었다.
지역본부 체제 정착 등 글로벌 네트워크 안정화가 올해 목표
이제 2009년에 들어서 이노션은 글로벌 네트워크 안정화를 목표로 하고 있다. 단순한 지사 확장을 넘어 진정한 글로벌 네트워크로의 질적 전환을 목표로 글로벌 사업 경쟁력을 높이기 위한 네트워크 시스템을 만드는 전략을 세운 것이다. 여기에 미래 전략과제로 선정한 것이 다음의 4가지다.
첫째, 지난해 독일법인에 서유럽본부 체제를 도입하면서 시험 실시하였던 지역본부(RHQ, Regional Head Quarter) 체제를 서유럽지역은 물론 중국지역 등지로 확대, 각 RHQ 영향권에 있는 신규 지역 진출 및 전통적 광고 분야를 초월한 새로운 비즈니스 기회 창출 등 현지 사업에 대한 모든 권한과 책임을 전적으로 RHQ가 지는 모델로 가려고 한다. 이는 해외지역거점을 중심으로 해외 네트워크의 자율성을 보장하면서 본사와는 유기적으로 협력(collaboration)하는 이노션만의 효율적인 글로벌 운영시스템을 통해 네트워크 시너지를 극대화하겠다는 뜻이다.
둘째, 현대와 기아자동차의 책임 있는 글로벌 광고회사 역할을 수행하기 위해 본사와 각 RHQ의 시스템과 인력, 인프라 등 강점을 특화하고 특정 지역본부를 특정 기능의 네트워크 허브로 개발, 기능별 통합 대행체제를 본격적으로 준비해나가려고 한다
. 이는 각 마케팅 커뮤니케이션 부문의 클라이언트 문제를 국내 시각에서만 보지 않고, 고객 니즈의 정의와 문제해결에 적합한 자원을 지역에 상관없이 이노션월드와이드 네트워크 내에서 효율적으로 찾아내려는 것이다.셋째, 전세계 해외 네트워크에서 활동중인 업계 최고 수준의 다양한 글로벌 인력은 물론 미디어, 크리에이티브, 프로모션 등 실행부문의 세계 유수 협력업체들을 효율적으로 관리, 시너지를 극대화하기 위해 리소스 통합 관리모델을 도입, 적극적인 업무제휴와 선택적 통합을 추진하려고 한다. 이는 우리가 가진 자원(resource)과 자산(property)를 선택적, 통합적으로 관리하여 시너지를 극대화할 때 클라이언트의 마케팅 자원을 효율적으로 활용할 수 있으며, 효과적인 브랜드 구축도 달성할 수 있기 때문이다.
마지막으로, 본사의 글로벌 지원조직과 기업문화도 글로벌 스탠더드에 맞게 변화시켜 나가려 한다. 영상회의, 이노션존, 글로벌 서밋, 교환근무 프로그램, 기능별 컨퍼런스, 글로벌 하이라이트 등 온?오프라인 상의 다양한 채널과 커뮤니티 등을 활성화하여 전세계 네트워크를 하나로 묶고, 본사와 네트워크간의 협력을 극대화할 수 있는 시스템을 구축해나갈 것이다
. 
과감한 지역화, 글로벌 지원시스템 체계화로클라이언트의 매출 증대에 기여
최근의 글로벌 경제불황 속에서도 이노션은 최대자동차 시장 미국, 전통적 자동차 선진시장 유럽은 물론, 중국, 인도, 남미 등 신흥시장에서 현대, 기아자동차와 함께 적지 않은 성공사례를 만들어내고 있다. 이들 시장에서 이노션은 제작물 제작에만 매달리는 크리에이티브 부티크가 아닌 실제 판매를 이끌어내는 다양한 통합적 마케팅 활동을 하고 있다. 이는 최근 새로운 성장동력으로 브랜드 이미지에 주목하는 현대 기아자동차의 해외 마케팅 사업전략과 맞물려 이노션이 지향하는 마케팅 커뮤니케이션 그룹의 입지를 강화해주고 있다.
사실 딜러체제의 해외 자동차시장은 후발 주자가 중장기 브랜드 이미지 구축이나 통합적 글로벌 마케팅 커뮤니케이션 전략을 실행하기에 매우 어려운 시장이었다. 더욱이 가장 치열한 마케팅 활동이 이뤄지는 자동차 부문에서 수 십년 동안 막대한 자본을 쏟아 부으며 시장을 선점한 경쟁 브랜드들을 공략하기란 매우 어렵다.
그러나 이노션은 과감한 지역화(localization)와 신시장 개척에 대한 불굴의 도전정신, 그리고 체계화된 글로벌 지원시스템으로 클라이언트의 실질적인 매출증대와 효율적인 마케팅 자원 배분, 집행을 전략적으로 지원하면서 21세기 자동차 기적을 곳곳에서 만들어내고 있다. 앞으로 이노션월드와이드는 당장 편하고 빠른 방법을 찾기보다 무엇이 클라이언트를 진정으로 위하고, 우리의 궁극적인 성장을 만드는 것인지 고민하는 이노션월드와이드식 체계적인 미래접근을 통해 선진 글로벌 에이전시들과 당당히 겨뤄나갈 것이다.
출처 : 한국방송광고공사
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김 철 용 게이오대 매스커뮤니케이션전공 박사과정
덴츠는 세계 5위의 글로벌 광고그룹으로 성장했지만 전체 매출 대비 해외 시장이 차지하는 비중이 10%도 채 안 된다. 그나마도 대부분 중국과 아시아에 제한되어 있으며, 매출의 80%가 미디어 광고에 편중되는 등 한계를 갖고 있다. 이에 2009년 글로벌 진출 50주년을 맞아 덴츠는 신흥 경제국을 대상으로 글로벌 거점을 확대하고 온라인 및 마케팅 전문 회사와의 적극적인 업무 제휴를 통해 제2의 글로벌 경영에 나설 태세다.
일본 내 광고 물량의 절반 이상을 차지하며 압도적 1위를 달리던 덴츠는 국내외 사업 환경의 변화에 대처하기 위해 2008년 새로운 경영 방침을 천명하였다. 그리고 솔루션 체제의 강화 및 확대, 디지털 영역의 강화 및 확대, 글로벌 사업의 강화 및 확대, 신규사업 육성, 선택과 집중을 통한 경영자원의 재분배, 기업의 사회적 책임(CSR)에 대한 노력 등 6가지 구체적인 경영 전략을 내놓았다.
이 가운데 덴츠가 역점을 두는 분야는 솔루션, 디지털, 글로벌이다. 솔루션은 클라이언트 기업의 마케팅 니즈가 점점 더 고도화되어 감에 따라 각각의 클라이언트들에게 맞는 솔루션을 제공할 수 있도록 덴츠의 경영자원을 집중시키는 것을 의미한다. 디지털은 기존의 매스 미디어 광고 시장이 정체되고 있는 반면 인터넷과 휴대전화를 중심으로 한 디지털 광고 시장이 크게 성장해 감에 따라 디지털 시장에 경영 자원을 집중하는 것이다. 마지막으로 글로벌은 일본 국내 광고시장의 성장이 둔화되고 있는 데 반해 해외 광고 시장은 꾸준히 성장하고 있으며 기존 클라이언트들의 해외 시장 진출이 가속화함에 따라 해외 시장 개척에 전력을 다하는 것이다.
이 가운데 글로벌 진출에 대한 덴츠의 열의는 특히 대단하다. 2009년은 덴츠가 뉴욕 사무소 설립으로 해외 진출을 시작한 지 50년이 되는 해이다. 단일 규모로는 세계 1위의 광고회사로 우뚝 솟았고 세계 27개국에 진출해 있지만, 그룹 차원으로 보면 4대 글로벌 광고그룹과의 격차를 좀처럼 좁히지 못하고 있다. 2006년 애드버타이징 에이지(Advertising Age) 발표를 기준으로 한 2006년 덴츠의 매출액은 29억5000만 달러로 5위였지만, 4위를 차지한 퍼블리시스 그룹(58억7000만 달러)의 절반 수준이 머무르고 있다. 이런 상황에서 덴츠에게 글로벌 진출은 선택이 아닌 필수로 다가오고 있다.
50년 글로벌 경영의 역사에 걸맞게 덴츠는 외형적으로는 풍부한 해외 네트워크를 자랑하고 있다. 덴츠의 해외 진출은 미국, 유럽은 물론이고 중국을 비롯한 아시아, 남미 등 전방위로 이루어지고 있다
.이 가운데 중국은 덴츠의 가장 중요한 해외 시장이다. 2008년 덴츠가 중국 시장에서 벌어들인 금액은 약 520억 엔. 이는 2008년 전체 해외 매출액 1천800억 엔의 약 30%에 해당한다.
중국에 진출한 덴츠의 최초 거점은 1994년 설립한 베이징덴츠광고유한공사이다. 중국 현지 광고회사인 중국국제광고공사와 대성광고유한공사를 합병해서 만든 베이징덴츠광고유한공사는 2004년 광고회사 순위에서 매출 25억 위안으로 4위, 영업수익은 5억 위안으로 1위에 오를 정도로 성장했다. 또한 2004년에는 상하이 전영집단(電影集團)과 공동 출자하여 미디어 콘텐츠 사업회사인 상하이 상영덴츠시문화전파(上影電通視文化傳播)를 설립, 상하이에 제 2의 거점을 마련했다.
중국 시장에서의 거점 마련 외에 덴츠는 중국의 광고 시장 자체를 키우려는 노력을 병행하고 있다. 2005년 여름 광고인재 육성을 목적으로 중국 교육부와 공동으로 실시한 덴츠/중국 광고인재 육성기금 프로젝트는 한 예이다. 당시 이 프로젝트에 1천만 위안을 기부한 덴츠는 향후 3년간 중국 대학교원 가운데 우수한 인재를 선발해 각종 연수를 지원하고, 광고학과의 교수들에게 최신 광고이론과 사례를 제공하며 광고 커뮤니케이션 교육을 충실히 하기 위한 세미나를 개최할 계획이다.
중국을 필두로 아시아 지역 집중 공략미국 유럽 외에 신흥경제국 진출도 모색
덴츠의 중국 진출 전략은 크게 3가지이다. 매스 미디어뿐만 아니라 프로모션, 인터넷, PR 등 전방위 서비스 제공 체제의 확충, 거점 재편에 따른 솔루션 능력의 강화, 디지털 영역에서의 전문 서비스의 강화가 그것이다. 이를 바탕으로 덴츠는 기존 거점인 중국 덴츠 3사(베이징덴츠北京電通, 상하이동파上海東派, 베이징동방일해北京東方日海)는 기존의 매스 미디어 중심의 광고에 집중하고 빠르게 성장하는 모바일, 인터넷 광고시장에 뛰어들기 위해 새로운 회사를 설립하였다. 2007년 3월 사이버 에이전트의 자회사인 씨에이모바일, 사이버 커뮤니케이션즈와 공동 출자를 통해 휴대전화 대상 광고회사인 베이징전익광고유한공사의 영업을 개시하였으며, 2008년 3월에는 포커스 미디어의 자회사인 화광(華光)광고유한공사(홍콩)와 공동출자해 전중수마(電衆數碼)광고유한공사를 베이징에 설립했다. 이 같은 노력을 통해 덴츠는 2008년 중국에서만 약 520억 엔의 매출을 기록했으며, 2011년까지 850억 엔의 매출 신장을 목표로 하고 있다
.
중국 이외의 동남아시아 광고시장으로의 진출도 활발히 진행되었다. 덴츠는 2005년 3월 말레이시아의 쿠알라룸푸르에 덴츠 우타마(Utama)를 설립하였다. 그 전에는 덴츠 말레이시아를 거점으로 광고 서비스를 전개해 왔지만, 덴츠가 100% 출자한 덴츠 우타마를 만듦으로써 덴츠는 일본계 기업뿐만 아니라 다국적 기업 및 현지 기업에 대해서도 적극적으로 시장 확대를 추진할 수 있게 되었다. 2005년 여름에는 베트남의 네코(Neko)와 공동 출자로 호치민에 덴츠 알파(Alpha)를 설립, 영업을 시작하였다. 덴츠 알파는 덴츠 베트남에 이어 베트남의 두 번째 거점 역할을 하고 있다. 이밖에 싱가포르, 대만, 인도네시아, 필리핀, 태국, 홍콩에도 진출해 있다.
세계에서 두 번째로 인구가 많은 인도로의 진출도 활발하다. 인도의 경영 컨설팅 회사인 ‘모게 컨설턴트’와 공동 출자로 덴츠 크리에이티브 임팩트를 뉴델리에 설립, 2006년 2월부터 영업을 시작하였다. 덴츠의 세 번째 인도 현지법인인 이 회사는 크리에이티브 관련 업무를 중심으로 하며 일본계 기업을 주 타깃으로 한다. 또한 인도에서 급성장하고 있는 인터넷 광고시장으로 진출하기 위해 덴츠는 2008년 5월 인도의 인터넷 광고전문회사 커넥터프(Connecturf) 인디아와 공동으로 클릭스트리머스(Clickstreamers) 인디아를 설립했다.
덴츠의 아시아 광고시장 진출은 중동에까지 이어졌다. 인도 경제권이 중동을 포함하는 주변 나라들로 확산되자 덴츠는 2005년 6월 사우디아라비아의 광고회사 드라이브 커뮤니케이션에 출자했으며, 2006년에는 인도의 덴츠 마콤(Marcom)과 모게 컨설턴트의 공동 출자로 중동 경제의 심장으로 떠오른 UAE 두바이에 덴츠 마콤 두바이를 설립, 중동지역으로도 거점을 늘리고 있다.
한편 덴츠는 거점 확보를 통한 아시아 시장 확보에 그치지 않고 독자적인 미디어 에이전시 네트워크로 역할을 확대하고 있다. 덴츠는 대만과 태국에 각각 미디어 팔레트와 덴츠 미디어라는 독립회사를 가지고 있으며, 그 외의 국가에서는 영업거점의 미디어 부문으로서 서비스를 제공하고 있다. 가장 큰 시장인 중국에서는 베이징 덴츠 미디어 팔레트가 미디어를 집중 구매하고 있으며, 한국에서는 PDS미디아가 그 역할을 하고 있다.
한편 덴츠의 글로벌 진출은 아시아를 넘어 미국과 유럽, 남미 등으로 확대되고 있다. 덴츠는 해외 매출 비중이 매우 낮은 유럽 시장에 본격적으로 진출하기 위해 2006년 퍼블리시스 그룹 산하의 퍼블리시스 레지온(Regions), 독일의 BMZ 앤 모어(BMZ & More)와 업무 제휴를 선언했다. 두 회사의 노하우를 활용하여 현지에서 활동하는 일본계 기업의 광고를 수주하는 것을 주 목적으로 한다. 또 퍼블리시스 그룹 지분의 15%를 보유하고 있는 점을 활용, 퍼블리시스 산하의 미디어 플래닝/바잉 회사를 통해 클라이언트가 기대하는 미디어 서비스를 제공하고 있다. 이밖에 벨기에 브뤼셀에 덴츠 디지털을 설립, 유럽 디지털 사업의 허브로 키우고 있으며 독일의 프로그램 제작사인 DCTP를 통해 글로벌 역량을 높이고 있다.
덴츠는 2007년 10월 광고제작사인 미국 아틱(Attik)과 영국 아틱을 매수하였으며, 미국 아틱은 덴츠 홀딩스 USA의 자회사인 덴츠 아메리카에, 영국 아틱은 덴츠 홀딩스 USA의 자회사에 편입시켰다. 이는 미국과 영국 시장에서 광고기획 및 제작 능력을 강화하는 것이 목적이다. 이 외에 유럽과 미국, 캐나다에 여러 영업지점을 확보한 덴츠는 2007년 4월 아르헨티나에 현지 법인인 덴츠 아르헨티나를 설립, 덴츠 라틴 아메리카(브라질)와 함께 남미 시장 진출의 교두보로 삼고 있다.
아시아 시장 편중, 수입선 다변화는 숙제
이러한 노력에도 불구하고 덴츠의 글로벌 전략에는 한계가 있다. 덴츠는 2007년 매출 2조 엔 시대를 열었지만 90%가 국내에서 벌어들인 수입이고, 해외 판매 수익은 2천억 엔도 채 되지 않는다. 이는 그동안 글로벌 확장에 꾸준히 노력을 쏟아 부은 것 치고는 이상하리만치 낮은 수치이다. 그나마도 중국을 비롯한 아시아에서의 수입이 해외 수입의 2/3를 차지하고 있다
.수입선 다변화도 덴츠가 풀어야 할 숙제이다. 2006년 애드버타이징 에이지(Advertising Age)의 발표에 따르면 덴츠의 수입 가운데 크리에이티브와 미디어 광고가 전체의 약 80%를 차지하고 있다. 매출 가운데 광고가 차지하는 비중이 4대 광고그룹의 경우 40.3%(옴니콤), 35.6%(WPP), 52.1%(인터퍼블릭), 50.3%(퍼블리시스)에 그치는 것에 비춰볼 때 비정상적으로 높다. 반면 마케팅 및 세일즈 프로모션과 인터랙티브 광고 수입의 비율은 각각 11.7%와 1.2%에 그치고 있다. 이는 광고시장이 얼어붙을 경우 수입에 치명적인 손상을 입을 수 있는 위험성을 내포하고 있다
.이 때문에 덴츠를 글로벌 광고그룹으로 부르기에 다소 부족한 점이 없지 않다. 이러한 불균형을 해소하기 위해 덴츠는 해외 광고 시장 개척을 위한 구체적인 전략으로 이미 포화상태에 이르렀거나 4대 광고그룹의 시장 점유가 고착화된 지역을 배제, 브릭스(BRICs) 등 신흥 경제국을 대상으로 거점을 확충하고, 글로벌 기술 경쟁력 확보를 위해 해외에서도 일본 국내와 같은 수준의 통합 솔루션 체제를 구축함으로써 현지 클라이언트를 획득하며, 로컬 기업과의 유대 강화로 현지의 우수 인재를 확보, 육성함으로써 2011년까지 해외 수입을 2천700억 엔까지 확대하고, 전체 매출 대비 해외 수입 비율을 10% 이상으로 늘리겠다는 목표를 가지고 있다. 또한 크리에이티브와 미디어 광고 부문을 지속적으로 키우면서도 온라인 및 마케팅 전문 회사와의 업무 제휴도 적극적으로 추진할 계획이다.
출처 : 한국방송광고공사
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3세기에 걸쳐 세계 최고 기업으로 생명력을 이어 가고 있는 듀폰의 생존 비결은 기존 사업을 재해석하고 필요하다면 주력 사업까지 바꾼 것이다. 태양에너지라는 미개척 유망 분야를 발굴해 사업화한 독일의 큐셀은 성장 잠재력이 무궁무진하다.
비즈니스 3.0 시대에는 기존 사업도 새로운 관점에서 접근하고 새로운 기술의 상업화와 미개척 시장 및 신흥 시장에 남보다 먼저 눈뜨고 전략적으로 접근하는 ‘창의력'이 필요하다. ‘창의력'을 바탕으로 ‘혁명'을 창조해야 새로운 기회를 잡을 수 있다. 창의력과 상상력을 바탕으로 새로운 사업 분야를 개척한 기업들의 사례를 소개한다.
사업 분야의 창조적 전환은 (1) 기존 사업에 대한 발상의 전환, (2) 빅사이언스의 상업화, (3) 미개척 신사업의 발굴, (4) 신흥시장 선점에서 이루어진다.
"기존 사업을 재해석하라"
미래 유망 산업을 개척하는 것만이 신성장동력을 확보하는 유일한 길은 아니다. 끊임없이 기존 사업에 대한 재해석이 이루어질 때 기업은 가장 자신 있는 분야에 집중하면서도 또 다른 비즈니스 모델을 구축할 수 있다.
기존 사업의 재해석을 통해 새로운 성장동력을 얻기 위해서는 소비자의 기호와 경영 환경을 끊임없이 관찰하고 분석해야 한다. 기존 제품의 핵심 기능에 부가 서비스를 추가해 가면서 사업의 외연을 확장해 나가는 성공 사례도 속속 등장하고 있다. 때로는 기업 스스로가 소비자의 기호 변화를 주도해 나가는 경우도 있다.
필요하다면 현재의 주력 사업까지 전환하는 것도 불사해야 한다. 3세기에 걸쳐 세계 최고 기업으로 생명력을 이어 가고 있는 듀폰의 생존 비결이 여기에 있다. 1802년 화약기업으로 출발해 나일론으로 성장한 듀폰은 2004년에 섬유부문을 매각하고 대신 종자회사인 파이오니아를 사들였다. 21세기에는 기후 변화로 인해 식량산업이 새로운 성장동력이 될 것으로 보고 과감히 기존의 주력 사업을 처분한 것이다.
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섬유부문은 듀폰 매출의 25%를 차지하는 핵심 사업인 동시에 역대 대부분의 CEO를 배출해 낸 ‘성지'다. 하지만 듀폰은 섬유사업을 매각하고 파이오니아를 사들이는 등 1998년부터 7년간 무려 600억 달러에 달하는 인수·합병(M&A)을 단행하여 비즈니스 포트폴리오(사업 구조)를 바꿔 나갔다. 이 같은 ‘업의 전환'을 통해 듀폰은 화학기업에서 생명공학-산업소재-전자·정보통신 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈했다. 듀폰의 전체 매출 중 34%가 최근 5년 안에 개발한 신제품에서 나올 정도다.
홀리데이 듀폰 회장은 “지난 206년간 듀폰은 스스로 과거와 결별하는 의사결정을 계속해 왔다”고 말했다. 그는 “‘성장이 있는 곳으로 간다(Go where the growth is.)'는 게 듀폰의 전략”이라며 “이에 따라 향후 100년간 가장 유망한 시장을 찾아 식량과 나노 바이오 등을 결합한 역동적인 과학기업으로 변신하고 있다”고 설명했다.
빅 사이언스를 상업화하라
2007년 초 스위스 다보스포럼에 참석한 클라우스 클라인펠트 지멘스 회장은 상기된 표정으로 프레스룸에 들러 기자들에게 ‘메가시티(Megacity) 보고서'를 돌렸다. 서울, 도쿄, 뉴욕 등 세계 25개 도시의 주요 의사결정자를 대상으로 대도시의 현안을 심층 분석한 내용이 담겨 있었다. 기자들은 고개를 갸우뚱할 수밖에 없었다. 지멘스는 ‘도시 개발'이 아닌 전기·전자 솔루션업체이기 때문이다.
“지멘스가 도시 개발을 하지는 않지만 도시 현황을 분석하고 미래를 예측해 새로운 사업 기회를 엿볼 수 있었습니다. 실제로 보고서 발표 후 세계 여러 도시와 교통, 에너지, 환경 등의 분야에서 협력관계를 맺었지요.”
메가시티 담당 빌프리드 빈홀트 지멘스 부사장의 설명이다. 지멘스가 개발한 기술을 전 세계 대도시에 투입할 수 있는 이론적 배경이 담긴 종합보고서를 작성했고, 이를 통해 새로운 사업 기회를 찾았다는 것이다.
지멘스는 1847년 창업 이후 기초과학을 상업화해 그룹의 핵심 성장엔진으로 삼아 온 대표적인 기업이다. 1958년 인공 심장 박동기를 개발한 데 이어 △1965년 실시간진단 초음파기계 △1980년 디지털 방식의 전화교환 시스템 △1997년 컬러액정의 GSM(유럽형 이동통신방식) 휴대전화 등을 세계 최초로 발명했다. 발명품을 상업화해 막대한 이익을 올린 것은 물론이다. 신규 특허등록 건수만 놓고 봐도 독일 내 1위, 유럽 내 3위 수준이다.
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미개척 유망 분야를 발굴하라
신시장 개척을 위해 기업들에게 요구되는 능력은 ‘창의력'이다. 창의력을 바탕으로 시장에 단순한 변화가 아니라 ‘혁명'을 일으키는 기업만이 성공할 수 있다.
독일의 큐셀은 GT(Green Technology, 그린 기술)라는 새로운 분야에서 태양전지라는 신사업을 개척하여 설립 5년만에 매출을 540배나 늘렸다. 큐셀의 성공은 신사업 발굴 덕분이었다. 시대 흐름을 제대로 짚은 결과다.
컨설팅업체 맥킨지 출신 CEO 안톤 밀러는 태양광 모듈 제조업체 솔론의 엔지니어 두 명과 손잡고 이 회사를 창업했다. 밀러는 먼저 ‘태양은 무한하다'는 논리로 벤처캐피탈의 투자를 끌어냈다. 때마침 유럽연합(EU)의 환경규제가 강화되고 기름값이 뛰었다. 친환경 신재생에너지인 태양을 활용하는 태양전지가 집중 조명을 받기 시작했다. 정부도 세제혜택 등 적극적인 지원에 나섰다. 해외 바이어들이 물량을 먼저 확보하겠다며 몰려들었다.
이 회사의 스테판 디트리히 홍보책임자는 “지구온난화 논란이 거세지고 유가가 뛰면 뛸수록 회사의 수익성이 좋아지는 구조”라며 “큐셀의 성장 잠재력은 무궁무진하다”고 강조했다.
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새로운 엘도라도, 신흥 시장을 공략하라
“인도가 미국을 제치고 노키아에게 두 번째 큰 시장이 됐다.”
노키아의 올리-페카 칼라스부오 CEO는 2007년 8월 23일 인도 뉴델리를 찾아 기자회견을 갖고 2007년 2분기 인도 시장에서의 매출이 드디어 미국 시장을 앞섰다고 발표했다. 당초 노키아는 2010년께 인도가 미국을 제치고 중국 다음의 시장이 될 것으로 내다봤지만 시점이 3년이나 당겨졌다.
인도에서 성공한 노키아의 비결은 무엇일까?
우선 인도 등 신흥 시장을 일찌감치 기회로 인식했단 점이다. 노키아는 인도에 가장 먼저 진출한 기업 중 하나이다. 1995년 인도에서 이동통신 전파가 처음 쏘아졌을 때 사용됐던 제품이 바로 노키아였다. 일찍부터 시장 잠재력을 보고 제품과 유통망 등에 투자해 온 것이다.
두 번째는 저가화 기술을 확보해 다양한 저가 상품 포트폴리오를 갖췄다는 점이다. 노키아의 인도 내 최대 베스트셀러인 ‘1110i' 모델은 흑백 LCD에 통화 기능 외엔 별다른 기능이 없다. 가격은 단돈 1,300루피(32달러)다. 노키아는 글로벌 공급체인망과 연간 4억 대에 이르는 대량 생산 능력, 부품 통합 및 재사용, 모듈화, 저가형 플랫폼 개발 등을 통해 저가화 기술을 성공적으로 확보하고 있다.
셋째는 현지화다. 노키아는 4년 전부터 방갈로르 디자인 스튜디오 등 연구 개발(R&D) 시설을 세 곳이나 세워 인도인의 입맛에 맞는 휴대폰을 개발해 왔다. 이를 통해 노키아는 저가이면서도 디자인을 강조한 슬림폰 ‘노키아2630'을 출시해 인도에서 큰 반향을 일으켰다.
남보다 한 발 앞서 신흥 시장을 개척, 선점하려는 노력과 철저한 현지화를 추구하는 과정 속에 ‘창조적 전환'의 기회가 숨어 있다.
- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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