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2009. 3. 20. 00:17

[광고회사경영과 글로벌]글로벌 경영은 선택 아닌 필수, 장기적 비전과 현지화로 승부해야

2009. 3. 20. 00:17 in Marketing

[광고회사경영과 글로벌]글로벌 경영은 선택 아닌 필수, 장기적 비전과 현지화로 승부해야

이동수 아시아리퍼블릭 대표

글로벌 경영을 위한 국내 광고회사들의 움직임은 지난해 더욱 부산해졌다. 글로벌 경영을 추구하는 대기업들은 광고 마케팅을 통합관리할 하우스에이전시들을 속속 복귀시켰으며, 글로벌 경제위기로 촉발된 국내 광고시장 위축은 광고회사들에게 신 성장 동력을 찾기 위한 세계 시장 개척에 필연성을 부여해주고 있다. 그러나 그간 일부 광고회사들을 중심으로 이루어진 글로벌 경영은 탄탄한 네트워크를 자랑하는 글로벌 광고그룹의 벽에 막혀 미미한 성과를 내는데 그쳤다. 글로벌 경영에 본격적으로 나설 국내 광고회사의 철저한 준비가 요구되는 시점이다.

지난해 세계 경제위기로 성장이 둔화되었다고는 하지만 한국광고시장은 7조7천800억 원으로세계 11위권 규모를 유지했다

. 경제 규모 세계 13위인 한국 경제의 위상과 어울리는 크기인 셈이다.

그러나 광고업계 내부를 들여다보면 사정은 달라진다. 우리나라 광고시장은 다국적 광고회사들의 진출로 안으로는 ‘국제화’가 지속적으로 이루어졌다. 동방커뮤니케이션이 BBDO에게 지분을 넘겨 BBDO코리아가 된 것을 비롯, 한인기획은 FCB에 대주주권을 양보한 뒤 드래프트FCB코리아로 바뀌었다. DDB와 리앤파트너즈가 합작으로 리앤디디비를 설립한 외에도, JWT가 애드벤처를 인수하여 JWT애드벤처로, 금강기획이 WPP의 지분 인수에 따라 금강오길비로 각각 이름을 바꾸었다. 또한 코래드는 룩셈부르크 투자회사인 GMH에, 웰콤은 퍼블리시스에 지분을 양도했다.

한 때 상위 10대 광고회사 중 순수 국내 광고회사로는 제일기획, 대홍기획, 오리콤 정도만 남았던 적도 있다. 그나마 최근 들어 대기업들이 하우스에이전시 체제를 복귀시키면서 10위권 내 국내 광고회사의 비율은 2008년 말 현재 70%까지 상승한 상황이다. 국내 지상파 방송광고 매출로 봐도, 글로벌 광고회사가 차지하는 비율은 1999년 2.4%에서 시작해 2001년 33.7%, 2002년 43.6%로 급속히 늘어났으며, 경제위기로 22.1%까지 급감한 지난해 외에는 해마다 35% 안팎을 꾸준히 유지해 왔다.

상대적으로 밖으로의 국제화 즉 국내 광고회사들의 해외 진출은 일부 국내 광고회사들을 제외하면 아직 본격적으로 이루어지지 않고 있다. 지난해 제일기획은 사명을 제일월드와이드(Cheil Worldwide)로 바꾸고, 12월 영국의 독립광고회사 BMB를 인수하는 등 발빠른 행보로 ‘2012년 세계 10대 광고회사로의 도약’이라는 그룹 목표를 위해 매진하고 있다. WPP그룹에서 LG그룹의 하우스에이전시로 재편입된 HS애드 역시 오래전부터 글로벌 마케팅을 지향해 왔으며, 지난해 국내 광고회사 2위로 급성장한 이노션도 글로벌 경영에 박차를 가하고 있다.

아직까지 국내 광고회사의 글로벌 진출은 세계 속에서 한국 경제의 위상이나 광고시장의 규모에 비춰볼 때 가야 할 길이 멀다고 할 수 있다. 국내 광고회사의 글로벌화는 이상과 현실처럼 차이가 컸던 것이 사실이다. 밖으로는 옴니콤, WPP, 인터퍼블릭, 퍼블리시스 등 4개 광고그룹이 세계 광고 물량의 절반을 차지하고 있고, 그보다는 규모가 작지만 여전히 경쟁력을 갖춘 글로벌 광고회사들이 세계 광고시장을 점령하고 있어 국내 광고회사들이 글로벌화를 본격적으로 추진하기가 쉽지는 않다.

광고회사들이 글로벌 경영을 추진할 때 염두에 두어야 할 점은 그 방향이 광고주들의 성장축과 궤를 같이 해야 한다는 것이다. 국내 기업들은 앞으로 해외 시장에 더욱 의존할 것이고, 이는 필연적으로 해외 광고 활동의 증가로 이어진다. 그리고 국내 기업들의 해외 시장 진출에 따라 아웃바운드(Outbound) 광고비를 지키고 현지 광고물량 확보까지 모색할 수 있으려면 광고회사의 글로벌화가 필요하고 이에 맞는 전략이 중요하다.

글로벌 진출은 시장 확대 기회이자
마케팅 파트너로서 역량 높일 기회

기업들의 지속적인 글로벌화는 기업이 진출한 현지 환경에 맞는 맞춤형 마케팅 전략과 광고를 통한 설득이 동반되어야 한다. 따라서 이러한 설득을 해 줄 수 있는 광고회사를 찾고자 하는 기업의 욕구를 충족시킬 수 있는, 글로벌화된 경쟁력을 갖춘 광고회사만이 살아남을 수 있게 될 것이다. 이에 따라 국내 기업들의 글로벌화에 맞춰 광고회사들의 적극적인 글로벌 네트워크 구축이 어느 때보다 시급하다.

글로벌화는 국내 광고회사들 특히 어느 정도 글로벌 경쟁력을 갖추기 위한 여건이 형성된 대형 광고회사들에게 숙제 수준을 넘어 반드시 헤쳐나가야 할 숙명이 되었다. 국내 광고시장이 이미 성숙되어 더 이상 양적 성장이 어려운 데다 올해 들어서는 극심한 경제 위기로 기업들의 광고비 삭감이 이어질 것으로 보이기 때문이다. 여기에 국내 기업들이 하우스에이전시를 다시 산하에 두고 있음을 감안할 때 해외에 진출하려는 모기업으로부터의 글로벌화 요구를 수용하기 위해서라도 국내 대형 광고회사들의 글로벌 역량 강화는 필수적이다. 결국 광고회사의 글로벌화는 경쟁의 장을 세계로 넓혀 시장을 확대하고, 단순한 광고회사가 아닌 세계로 뻗어가는 국내 광고주들의 마케팅 파트너로서 성숙할 수 있는 기회라는 측면에 그 의의가 있다고 할 수 있겠다.

삼성, LG, 현대자동차가 포춘(Fortune) 지 선정 세계 500대 기업 100위 이내에 자리잡고 있고, 앞으로 더 많은 국내기업들이 글로벌 플레이어의 대열에 합류할 것으로 보인다. 더불어 해외 마케팅을 같이 추진할 수 있는 광고 파트너에 대한 수요도 커지게 될 것이다. 지금까지는 국내 광고주가 해외에서 광고를 할 때 기존의 다국적 광고회사들을 이용할 수밖에 없었다. 국내 광고회사 중에서 가장 글로벌화에 앞서 있다는 제일기획조차 삼성전자 - 제일월드와이드 - 레오버넷으로 연결되는 3각 거래를 하고 있는 현실이다. LG그룹 또한 영앤루비컴과 BBH를 해외 광고 파트너로 이용하고 있다.

광고회사의 글로벌화를 단순히 광고회사의 해외 진출과 동일시 할 수는 없다. 광고회사의 해외 진출이라면 이미 제일기획(현 제일월드와이드)이나 LG애드(현 HS애드)를 필두로 많은 노력들이 있어 왔다. 해외 진출의 형태도 합작투자나 100% 투자회사의 형태를 띤 적극적인 진출, 해외지사 혹은 사무소의 설치, 다국적 광고회사와의 업무 제휴와 같은 소극적인 진출 등 다양하다.

다국적 광고회사도 이러한 전철을 밟았다. 다국적 광고회사들의 해외 진출 초기에는 글로벌화에 나선 광고주와의 동반 확장 전략을 택했다. 그렇지만 이후에 어느 정도 역량이 결집된 후에는 동반 확장을 넘어서 광고주보다 먼저 진출해서 투자하는 방식을 취했다. 이는 국내 광고회사들이 아직은 이루지 못한 과제이다.

하우스에이전시 체제 안주해선
글로벌 광고그룹 못이겨

그런데 왜 아직까지 글로벌 광고시장에서 이름을 떨치는 국내 광고회사의 탄생이 어려운 것일까?

첫째 해외 광고시장은 싸움의 장이 완전히 다르다. 현재 글로벌 광고시장에는 8개의 거대 커뮤니케이션 그룹들이 버티고 있다. 그리고 이들 그룹들 밑에 자회사로 속해 있는 개별 브랜드의 광고회사만 해도 200개가 넘는다. 이들 광고회사들은 이미 세계 각지에 지사를 두고 종으로(지역별) 횡으로(사업영역별로) 네트워크를 단단하게 구축하고 있으며, 그 역사 또한 짧지 않다. 여기에 글로벌 광고그룹에 속해 있지는 않지만 자체적으로 경쟁력을 가지고 살아남는 독립 광고회사도 허다하다. 이런 상황에서 국내 광고회사들이 이들과 경쟁하는 것은 쉬운 문제가 아니다.

해외광고 시장의 무한 경쟁 체제도 국내 광고회사에게는 부담이다. 국내 대형 광고회사들은 지난해 사실상 하우스에이전시 체제로 재편되었으며, 하우스에이전시간의 경쟁에 익숙해져 있다. 하지만 글로벌 광고시장은 하우스에이전시 간의 경쟁이 아니라 글로벌 네트워크를 가진 대형 광고그룹들이 경쟁의 상위에 자리 잡고 치열하게 각축하는 양상이다. 제한된 경쟁체제에 익숙해진 국내 광고회사로서는 막대한 네트워크를 가진 이들을 이기기 쉽지가 않다.

더구나 글로벌 광고주들은 이제 더 이상 광고를 유일한 마케팅 수단으로 보지 않는다. 오히려 단기간에 판매효과를 높일 수 있는 판촉이나 자극과 반응의 효과를 확실히 파악할 수 있는 다이렉트 마케팅(Direct Marketing), PR, 인터넷 등 다양한 방법들에 더 많은 관심을 보이고 있다. 따라서 광고를 통한 마케팅에 치중해 왔던 국내 광고회사는 더욱 어려움에 처할 가능성이 있다.

이를 위해서는 시장에 대한 철저한 사전 연구와 준비가 필요하다. ‘어떻게 경쟁을 할 것인가’와 ‘무엇을 경쟁의 도구로 삼을 것인가’에 대한 해답을 준비해야 한다. 광고주와의 장기적인 파트너십을 구축하기 위해서도 그러하다. 해외 진출 초기에는 광고주가 하우스에이전시에 대해 같은 식구라는 생각으로 마케팅 결과를 관대하게 받아들이겠지만 시간이 지날수록 다른 광고회사와의 비교를 통해 최대의 효과를 추구할 것은 인지상정이기 때문이다.

운영 조직 또한 현실에 맞게 구성해야 한다. 모기업 광고주 하나만을 위해 조직이 구성되어서는 해외에 진출했을 경우 현지 시장에서 매력도를 높이기가 쉽지 않다. 그런 측면에서 세계적인 광고회사 오길비앤매더는 좋은 방법을 제시하고 있다. WPP그룹 산하의 오길비앤매더는 아시아로 진출할 때 아시아의 경제적 상황을 고려해 아시아를 동북아시아와 동남아시아로 분할, 두 개의 지역 사무소를 두고 운영했으며, 나중에 급성장하는 중국 시장을 위해 중화권(Greater China Division)을 독자적으로 운영토록 하는 등 상황에 맞게 탄력적으로 조직을 운영했다. 또한 횡으로는 업무영역 또한 각 시장의 요구에 맞춰 지점별로 유기적으로 운영하고 있다. 인력 운용 면에서도 주의가 필요하다. 현재처럼 주재원이 일정 근무 기간을 마치면 순환하고 새로운 인력을 파견하는 방식으로는 전문성을 높이기 어렵다. 본사에서 파견을 하더라도 일정기간 국내에서 해당 국가의 문화 및 언어를 습득시켜 전문 인원으로 육성한 후 파견해야 할 것이다. 이런 관점에서 현재 삼성그룹이 지역 전문가를 체계적으로 양성하는 데 많은 노력을 기울이고 있는 점은 고무적이다.

표준화된 글로벌 광고 필요하지만
현지 소비자 고려할 수 있어야

글로벌 광고시장에서 이름을 떨치는 한국 광고회사가 아직까지 나타나지 않는 두 번째 요인은 현지화(localization)의 문제로 설명할 수 있다.

글로벌 광고는 기본적으로 글로벌 마케팅 체제의 틀에서 이루어져야 한다. 그리고 이를 위해 표준화된 광고가 필요하다. 하지만 꼭 그 구도에 얽매일 필요는 없다. 특히 제품 전략에 따라서는 독립적인 광고가 나올 수도 있다.

이와 관련하여 워렌 키건(Warren Keegan)은 음미할만한 모형을 제시한 바 있다. 키건은 제품과 광고의 표준화와 현지화 정도에 따라 제품 및 광고 표준화, 제품 표준화/광고 현지화, 제품 현지화/광고표준화, 제품 및 광고 현지화 등 4가지 전략을 소개했다. 그는 제품과 광고를 모두 표준화하는 전략은 흔히 쓰는 전략으로, 글로벌 마케팅 비용 절감의 측면에서 긍정적이지만 현지 소비자의 욕구와 정서를 고려하지 않는 경우 실패할 우려가 있다고 지적했다. 그리고 동일 제품이 환경에 따라 사용 유형이 달라지는 경우나, 판촉을 전 세계적으로 표준화하더라도 제품은 현지에 맞추는 경우에는 각각 광고와 제품의 현지화가 필요하다고 역설했다.

최근 영업 영역을 전 세계로 확장하고 있는 HSBC는 기업 슬로건으로 ‘The world’s local Bank’를 내세워 좋은 반응을 얻고 있다. 글로벌 은행이 아닌 지역의 성격에 맞는 지역 은행이 되겠다는 의지를 명확히 드러냄으로써 제품을 현지에 맞춰 성공을 거둔 사례로 볼 수 있다.

반면 사치앤사치는 현지화를 제대로 못해 실패한 대표적인 사례이다. 1980년대 마가렛 대처 수상 재임 당시 사치앤사치는 수준 높은 크리에이티브와 사치 형제의 탁월한 비전으로 정부 광고를 비롯한 각종 광고를 만들어내며 영국에서 급속하게 성장했다. 그리고 규모의 경제를 위해 글로벌화를 시도, 북미시장 진출을 목표로 미국에 기반을 두고 있는 광고회사 베이츠(Bates)를 매입했다. 당시 미국 광고시장은 전 세계 광고의 55%를 차지하는 거대 시장이었다. 사치앤사치는 다국적 기업을 대상으로 한 마케팅 활동을 위해 글로벌 서비스 슈퍼마켓을 세우기로 결정했다. 여기까지는 좋았다. 하지만 광고, 커뮤니케이션, 컨설팅을 지역 클라이언트에 맞추지 않는 등 지역 시장에 접근할 수 있는 마케팅 방법을 전혀 고려하지 않고 글로벌이라는 진부한 접근을 고수한 끝에 실패하고 말았다.

이상에서 본 바와 같이 국내 광고회사들의 글로벌화를 위한 궁극적인 화두는 기존의 글로벌 네트워크를 가진 해외 광고회사들과 싸워 이길 수 있는 비전과 장기적 전략을 가지고 있는가, 대상 지역의 문화와 시장, 사람에 대한 충분한 경험과 지식이 축적되어 있는가가 될 것이다. 그리고 국내 광고회사가 글로벌화에 성공하기 위해서는 현지에 맞는 생각을 하고 현지에서 가장 어울리는 광고회사가 될 수 있도록 생각을 통째로 바꾸어야 한다. 그리고 나서야 글로벌화를 얘기할 수 있을 것이다.

출처 : 한국방송광고공사

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Posted by soon2

2009. 3. 19. 23:58

[국내(2).이노션 월드와이드]지역본부 중심의 IMC에 초점, 2010년 이후 해외 비중 70%로 확대

2009. 3. 19. 23:58 in Marketing

[국내(2).이노션 월드와이드]지역본부 중심의 IMC에 초점, 2010년 이후 해외 비중 70%로 확대

김은용 이노션 월드와이드 글로벌비즈니스팀장

이노션 월드와이드의 글로벌 전략은 현대자동차, 기아자동차의 글로벌 마케팅 활동을 완벽히 수행하는 AOR 역할은 물론, 향후 글로벌 선진 광고회사들과 나란히 경쟁할 수 있는 글로벌 수준의 마케팅 커뮤니케이션 그룹 시스템을 구축하는 것을 목표로 하고 있다. 양적인 측면에선 신속, 유연하고 입체적 대응이 가능한 효율적인 해외네트워크 설립을, 질적인 측면에선 글로벌 스탠더드를 적극적으로 수용, 과감한 아웃 소싱을 통해 인력의 글로벌화, 시스템의 글로벌화, 인프라의 글로벌화를 이뤄 글로벌 경쟁력을 갖추는 것이다.

2005년 5월 출범한 이노션 월드와이드는 현대 기아자동차 그룹 계열의 종합광고회사이다. 설립할 당시 불과 50여명의 인원으로 출발한 이노션은 만 3년10개월만에 국내인원 314명, 해외인원(현지 직원포함) 165명, 전세계 주요지역 8곳에 해외법인을 갖춘 국내 최고 수준 글로벌 광고회사 중 하나로 성장하였다

.

이노션의 이런 급속한 성장은 국내 광고사업 부문의 성과에 힘입은 것이기도 하지만, 생산량의 65%를 해외 소비자에게 판매하고 있는 글로벌 기업 현대자동차와 기아자동차의 마스터대행사로서 구축한 해외 네트워크 사업성이 본격적으로 결실을 맺기 시작했기 때문이다.

더욱이 해외 네트워크가 안정화되고, 로컬 중심 체제 구축이 완료되는 2010년 이후엔 해외 사업부문 비중이 70%로 더욱 늘어나게 되고, 취급고에서도 국내를 벗어나 세계적 수준의 글로벌 에이전시들과 경쟁할 수 있을 것으로 예상된다. 2015년엔 세계 25위권 글로벌 에이전시로 성장할 것으로 기대하고 있다. 전반적인 경제침체와 치열한 경쟁으로 본격적으로 저성장기에 접어든 최근 국내 광고시장 환경 속에서 이노션은 글로벌 진출로 위기를 극복한 것이다.
하지만 이런 이노션의 글로벌화에는 해외사업 확장 이상의 비전이 담겨 있다. 거대 글로벌 자동차 기업으로 성장한 모 그룹이 1급(Tier 1) 글로벌브랜드로 성장하기 위해 이노션 월드와이드의 글로벌 역량을 점점 더 많이 필요로 하고 있기 때문이다. 즉, 전세계 자동차산업의 위기 속에서 사활을 건 생존 싸움을 하고 있는 현대자동차와 기아자동차의 경쟁 환경을 생각한다면, 단순히 외형적으로 현대자동차, 기아자동차의 글로벌 마스터 광고회사 입지를 확보했다는 것으론 만족할 수 없으며, 글로벌 체급에 어울리는 글로벌 역량을 갖추기 위해 끊임없이 발전해야 하는 과제를 안고 있다.

따라서 이노션 월드와이드의 글로벌 전략은 현대자동차, 기아자동차의 글로벌 마케팅 활동을 완벽히 수행하는 AOR 역할은 물론, 향후 글로벌 선진 광고회사들과 나란히 비즈니스 경쟁을 할 수 있는 글로벌 수준의 마케팅 커뮤니케이션 그룹 시스템을 구축하는 것을 최종 목표로 하고 있다. 양적인 측면에선 신속, 유연하고 입체적 대응이 가능한 효율적인 해외네트워크를 설립하고 질적인 측면에선 글로벌 스탠더드를 적극적으로 수용, 과감한 아웃 소싱을 통해 인력의 글로벌화, 시스템의 글로벌화, 인프라의 글로벌화를 이뤄 이를 이노션만의 글로벌 사업시스템에 융합하여 글로벌 경쟁력을 갖추는 것이다.

2005년 뉴델리 법인을 시작으로
4년 새 8개 지역에 해외법인 갖춰

이런 글로벌 전략에 따라 2005년 11월 인도 뉴 델리 법인을 출발점으로 시작된 이노션의 해외 진출은 같은 해 12월과 이듬해 1월 중국 베이징 지사 및 상하이 사무소를 설립하고, 2006년 7월 영국 런던 법인, 2007년 7월 독일의 프랑크푸르트 지사를 세우는 것으로 이어졌다. 당시는 이노션이 출범한지 얼마 안 되는 상황이어서 해외 지원시스템이 이노션 본사 내에 구축되어 있지 않는 등 미비한 점들이 많았지만, 출범 시부터 치밀하게 준비된 중장기 글로벌 전략에 따라 진출, 현대, 기아차그룹 해외 법인의 마케팅 활동을 현지에서 지원하였던 시기였다. 그 무렵 현대, 기아차 역시 글로벌 네트워크의 급속한 구축을 통해 글로벌 경영에 적극적으로 나서고 있던 시점이었으므로, 자동차 브랜드에 대한 마케팅 커뮤니케이션 노하우와 한국적 정서와 공감대로 무장한 이노션의 동반진출은 현대자동차와 기아자동차에겐 든든한 지원군일 수밖에 없었다.

그리고 2006년 이후 약 2년간, 현대, 기아자동차 그룹의 해외 마케팅 강화전략에 맞춰 그룹 차원의 글로벌 네트워크 조기 구축을 위해 설립 이래 가장 공격적으로 해외사업을 확장하게 된다. 이때가 이노션의 글로벌 사업진출 두 번째 단계로 불과 2년만에 기존의 베이징, 영국, 상하이, 독일 등의 지사나 사무소를 법인조직으로 확대, 개편하였다. 2008년 8월 호주, 9월 이탈리아, 11월 러시아 등 3곳에 법인을 신설하게 되면서 전세계 9개 지역에 해외법인을 갖춘, 명실상부한 글로벌 네트워크 전면 대행 체제를 구축하게 되었다. 특히 10월엔 독일법인을 서유럽지역본부로 격상시키면서 새로운 지역 통합 서비스전략을 실험하기도 한다

.

이 같은 급속한 글로벌 네트워크 구축이 가능했던 것은 현대, 기아자동차의 급속한 글로벌 경영 확장의 필요와 이에 따른 지원에 힘입은 바 크지만, 2005년 이후 먼저 진출한 지역 법인조직들이 짧은 기간에 적지 않은 성공 비즈니스 모델과 노하우를 축적, 본사의 후속 법인 설립과 조직 강화를 지원하면서 효과적으로 대응한 덕분이기도 했다. 자동차 산업의 특성이라 할 수 있는 사업중장기 전략, 신제품 연구와 개발, 모델 론칭 노하우 등 전문적인 자동차 마케팅 커뮤니케이션 솔루션을 클라이언트와 함께 공유, 축적하고 있던 마케팅 커뮤니케이션 파트너로서 이노션의 역할이 더욱 빛나는 순간이었다.

지역본부 체제 정착 등
글로벌 네트워크 안정화가 올해 목표

이제 2009년에 들어서 이노션은 글로벌 네트워크 안정화를 목표로 하고 있다. 단순한 지사 확장을 넘어 진정한 글로벌 네트워크로의 질적 전환을 목표로 글로벌 사업 경쟁력을 높이기 위한 네트워크 시스템을 만드는 전략을 세운 것이다. 여기에 미래 전략과제로 선정한 것이 다음의 4가지다.

첫째, 지난해 독일법인에 서유럽본부 체제를 도입하면서 시험 실시하였던 지역본부(RHQ, Regional Head Quarter) 체제를 서유럽지역은 물론 중국지역 등지로 확대, 각 RHQ 영향권에 있는 신규 지역 진출 및 전통적 광고 분야를 초월한 새로운 비즈니스 기회 창출 등 현지 사업에 대한 모든 권한과 책임을 전적으로 RHQ가 지는 모델로 가려고 한다. 이는 해외지역거점을 중심으로 해외 네트워크의 자율성을 보장하면서 본사와는 유기적으로 협력(collaboration)하는 이노션만의 효율적인 글로벌 운영시스템을 통해 네트워크 시너지를 극대화하겠다는 뜻이다.

둘째, 현대와 기아자동차의 책임 있는 글로벌 광고회사 역할을 수행하기 위해 본사와 각 RHQ의 시스템과 인력, 인프라 등 강점을 특화하고 특정 지역본부를 특정 기능의 네트워크 허브로 개발, 기능별 통합 대행체제를 본격적으로 준비해나가려고 한다

. 이는 각 마케팅 커뮤니케이션 부문의 클라이언트 문제를 국내 시각에서만 보지 않고, 고객 니즈의 정의와 문제해결에 적합한 자원을 지역에 상관없이 이노션월드와이드 네트워크 내에서 효율적으로 찾아내려는 것이다.

셋째, 전세계 해외 네트워크에서 활동중인 업계 최고 수준의 다양한 글로벌 인력은 물론 미디어, 크리에이티브, 프로모션 등 실행부문의 세계 유수 협력업체들을 효율적으로 관리, 시너지를 극대화하기 위해 리소스 통합 관리모델을 도입, 적극적인 업무제휴와 선택적 통합을 추진하려고 한다. 이는 우리가 가진 자원(resource)과 자산(property)를 선택적, 통합적으로 관리하여 시너지를 극대화할 때 클라이언트의 마케팅 자원을 효율적으로 활용할 수 있으며, 효과적인 브랜드 구축도 달성할 수 있기 때문이다.

마지막으로, 본사의 글로벌 지원조직과 기업문화도 글로벌 스탠더드에 맞게 변화시켜 나가려 한다. 영상회의, 이노션존, 글로벌 서밋, 교환근무 프로그램, 기능별 컨퍼런스, 글로벌 하이라이트 등 온?오프라인 상의 다양한 채널과 커뮤니티 등을 활성화하여 전세계 네트워크를 하나로 묶고, 본사와 네트워크간의 협력을 극대화할 수 있는 시스템을 구축해나갈 것이다

과감한 지역화, 글로벌 지원시스템 체계화로
클라이언트의 매출 증대에 기여

최근의 글로벌 경제불황 속에서도 이노션은 최대자동차 시장 미국, 전통적 자동차 선진시장 유럽은 물론, 중국, 인도, 남미 등 신흥시장에서 현대, 기아자동차와 함께 적지 않은 성공사례를 만들어내고 있다. 이들 시장에서 이노션은 제작물 제작에만 매달리는 크리에이티브 부티크가 아닌 실제 판매를 이끌어내는 다양한 통합적 마케팅 활동을 하고 있다. 이는 최근 새로운 성장동력으로 브랜드 이미지에 주목하는 현대 기아자동차의 해외 마케팅 사업전략과 맞물려 이노션이 지향하는 마케팅 커뮤니케이션 그룹의 입지를 강화해주고 있다.

사실 딜러체제의 해외 자동차시장은 후발 주자가 중장기 브랜드 이미지 구축이나 통합적 글로벌 마케팅 커뮤니케이션 전략을 실행하기에 매우 어려운 시장이었다. 더욱이 가장 치열한 마케팅 활동이 이뤄지는 자동차 부문에서 수 십년 동안 막대한 자본을 쏟아 부으며 시장을 선점한 경쟁 브랜드들을 공략하기란 매우 어렵다.

그러나 이노션은 과감한 지역화(localization)와 신시장 개척에 대한 불굴의 도전정신, 그리고 체계화된 글로벌 지원시스템으로 클라이언트의 실질적인 매출증대와 효율적인 마케팅 자원 배분, 집행을 전략적으로 지원하면서 21세기 자동차 기적을 곳곳에서 만들어내고 있다. 앞으로 이노션월드와이드는 당장 편하고 빠른 방법을 찾기보다 무엇이 클라이언트를 진정으로 위하고, 우리의 궁극적인 성장을 만드는 것인지 고민하는 이노션월드와이드식 체계적인 미래접근을 통해 선진 글로벌 에이전시들과 당당히 겨뤄나갈 것이다.

출처 : 한국방송광고공사

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