Marketing & Culture [soon's story]

통찰적 문제해결점을 찾아내는 가장 빠른 방법 중 하나는 소비자 결핍을 찾아내 해결하는 것이다. 사람들은 자신이 무엇을 원하는지 스스로도 잘 모르는 경우가 많다. 사람들은 자신이 모르는 결핍을 새롭게 정의해주면 ‘깜짝 놀라고', ‘재해석하고', ‘추론하고', ‘기억한다'.

‘폴라로이드' 카메라는 ‘기다리기 싫다'는 소비자의 결핍을 발견했기 때문에 만들어질 수 있었다. 광학자였던 에드윈 랜드 폴라로이드 사장은 어느 날 딸의 사진을 찍어 주었고, 딸은 지금 찍은 사진을 바로 보고 싶다며 그를 재촉했다. 에드윈 랜드는 딸의 재촉에 ‘그러게… 왜 사진을 바로 뽑을 수 있는 카메라는 없는 거야?'라고 생각했다. 사진 현상과 인화에 걸리는 시간에 소비자들은 상당한 결핍을 느끼고 있고, 이것을 해결하면 대량의 수요가 발생할 것이라는 것을 직감한 것이다.

이것이 바로 폴라로이드 카메라 탄생의 시작이었다. 최초의 즉석 카메라인 미국 폴라로이드의 모델은 1947년 첫선을 보였다. 당시 대중은 폴라로이드 카메라에 환호했고, 엄청난 수요가 발생해 발매하자마자 품절될 정도였다. 많은 사람이 폴라로이드의 뜻을 즉석 카메라라고 이해할 정도로 즉석 카메라의 대명사가 되었다.

소비자에게 집중하면 결핍이 보인다 

어떻게 하면 결핍을 발견할 수 있을까? 방법은 여러 가지가 있겠지만 몇 가지 효과적인 방법을 소개하면 다음과 같다.

첫째, 결핍을 찾고자 하는 충분한 의도가 필요하다. 충분한 의도를 갖고 문제해결을 위해 탐색하는 것이 무엇보다 중요한다.

둘째, 소비자의 말을 듣지 말고 소비자의 행동을 관찰해야 한다. 사람들은 자신의 의사를 스스로 깨닫지 못하는 경우가 많기 때문이다.

셋째, 소비자의 경험을 공유해야 한다. 소비자의 경험을 공유한다는 것은 관찰자의 입장이 아니라 그들과 같은 관점에서 문제를 살펴본다는 것이다.

이렇게 충분한 의도를 갖고 소비자의 행동을 관찰하고, 그들의 경험을 공유하려 꾸준히 노력하면 어느 순간 문제해결 방법이 보일 것이다.

우리에게 익숙한 것, 그 반대를 살펴라

통찰이 일어나는 가장 놀라운 순간 중 하나가 바로 익숙한 것의 반대를 살피는 순간이다. 모두 다 이것이라고 생각하고 있을 때 그 반대의 해석을 하면 사람들은 깜짝 놀라고, 그 내용이 타당할 경우 감동과 함께 설득되기 마련이다. 그래서 통찰을 얻기 위한 가장 중요한 방법 중 하나가 바로 그 반대를 살피는 것이다. 3M의 ‘포스트 잇'은 이를 가장 잘 보여 주는 사례다.

접착제에 대한 일반적인 생각은 잘 붙어야 된다는 것이다. 손쉽게 떨어지는 접착제는 자격 미달이다. 그런데 이런 통상적 생각을 완전히 뒤집은 제품이 바로 3M의 포스트 잇이다. 3M의 연구원인 스펜서 실버(Spencer Silver)는 1970년 경 새로운 형태의 강력한 접착제를 만들려고 했지만 우연치 않게 접착력이 약한 제품을 만들게 되었다. 일종의 실패였다. 의도한 제품이 나오지 않았을 경우, 대부분은 폐기처분하기 마련이다.

그러나 스펜서 실버는 같은 연구소에 다니던 아서 프라이(Arthur Fry)의 도움으로 전혀 다른 생각을 하게 된다. 아서 프라이는 교회 성가대의 일원이었는데, 찬송집에서 곡을 고를 때 뒤적뒤적하는 것이 매우 불편했다. 스펜서가 만든 약한 접착력의 풀이라면 붙이기도 쉽고 떼기도 쉬운 새로운 형태의 접착제품을 만들 수 있다고 생각한 것이다. 추가 연구와 시간 투자를 통해 이들은 지금의 포스트 잇을 만들어 냈고 1980년 이후 대성공을 거두게 된다.

포스트 잇 성공의 핵심은 접착제에 대한 기존의 관점, 그 반대를 수용했다는 것이다. 전 세계 사무실 어느 곳엘 가도 포스트 잇이 없는 곳은 없다. 무엇이 이런 놀라운 통찰을 만들었겠는가? 붙이는 게 중요한 접착의 개념에서, 떨어지는 것이 더 중요하다는 정반대의 관점을 찾아낸 것이다.

또 다른 예를 들어 보자. 미국 존슨앤존슨의 벤드에이드(Band-Aid)는 사람의 살색과 비슷한 색을 띄고 있다. 상처난 것이 겉으로 드러나면 누가 봐도 좋지 않을 테니 최대한 살색과 비슷하게 만든 것이다. 다시 말해 벤드에이드는 상처난 것을 표시하지 않는 것이 좋다는 통상적 관념이 수용된 제품이다. 그런데 큐래드(Curad)는 밴드에이드의 반대 입장을 취했다.

큐래드는 반창고에 캐릭터를 입혀 일회용 반창고를 붙였다는 것을 과감히 드러낸다. 일회용 반창고의 주 사용 계층은 어린이들이다. 큐래드는 어린이가 좋아하는 만화 캐릭터를 디자인으로 활용했다. 1995년에 캐스퍼를, 1998년에는 스타워즈와 스쿠비 두를, 1999년에는 포켓몬을 그려 넣어 성공을 거두었다.

통찰에 접근할 수 있는 방법 중 가장 중요한 두 가지를 살펴 보았다. 첫째는 아직 발견되지 않은 시장의 결핍을 찾고 이를 해결해야 한다는 것, 둘째는 우리에게 익숙한 것의 반대를 살펴 보아야 한다는 것이다. 이 글이 읽는 이의 통찰력을 키우는 데 작은 단서가 되기를 희망한다.

- 신병철 / 브릿지래보러토리 대표. <브랜드 인사이트>, <통찰의 기술> 저자.

많은 고객은 디자인의 의미를 단순히 ‘새로운 스타일'로 이해하는 경향이 있다. 그러나 디자인은 스타일을 넘어서 과거의 경험을 존중하고 현재를 이해하며 미래를 상상해 나가는 ‘통찰(insight)'과 ‘직관(intuition)'의 통합적 의미이다.

특히 디자인은 한 가지 미래를 예측하는 것이 아니라, 다양한 미래를 상상하여 소비자의 새로운 니즈를 이해하려 노력한다. 이를 바탕으로 소비자가 기대하지 못한 감동을 창출하고 만족스러운 미래를 구체적으로 시각화한다는 측면에서 디자인의 파워는 실로 대단하다. 디자인으로 상상을 실현하여 새로운 시장을 개척한 대표적 사례를 통해 그 핵심 가치를 알아보자.

경쟁자와 정반대의 길로 가라, 다이슨 청소기

청소기 브랜드 다이슨은 영국의 RCA(Royal College of Art)에서 디자인을 전공한 제임스 다이슨(James Dyson)에 의해 탄생됐다. 다이슨 청소기는 영국 청소기 시장의 40% 이상을 점유하고 있으며 청소기 시장에서 최고가 브랜드로 확고한 위치를 차지하고 있다.

이 청소기는 세계 최초로 먼지 주머니가 투명하게 내비치는 상상을 디자인으로 구현한 것이다. 사이클론 흡입 방식을 사용해 고객은 청소 과정을 눈으로 확인할 수 있으며 결과에 대한 만족을 느낄 수 있다. 경쟁 기업과는 정반대의 상상력을 디자인으로 구현해 현재까지 시장에서 큰 성공을 거두고 있다.

스트레오 타입(stereo type)의 인식을 멀리하라, 삼성 휴대전화/영국 항공 

유럽 사람들은 한국 휴대전화의 놀라운 성공을 부러워하는 한편 시기하기도 한다. 1990년대 중반 삼성전자의 휴대전화가 GSM(Global System for Mobile communications; 종합정보통신망과 연결되어 모뎀을 사용하지 않고도 전화 단말기와 팩시밀리, 랩톱 등에 직접 접속해 이동 데이터 서비스를 받을 수 있는 유럽식 디지털 이동통신 방식) 시장에 처음 진출했을 때, 금속성의 밝고 작은 폴더 전화의 등장에 당시 휴대전화 시장의 강자였던 에릭슨, 지멘스, 보쉬, 필립스 등은 유럽인의 커다란 손 사이즈도 반영하지 못한 장난감이라고 펑가절하했다. 이들의 판단 근거는 바로 유럽인의 특성을 스테레오 타입(많은 사람이 공통적으로 가지는 고정된 견해)으로만 이해했기 때문이다. 하지만 직관과 통찰에 근거해 유럽인을 공략한 한국 휴대전화의 성공으로 이들은 현재 쇠락의 길을 걷고 있거나 심지어 대부분의 브랜드가 휴대전화 사업을 접었다.

또 다른 예는 영국 항공(British Airways)의 새로운 비즈니스 클래스 좌석이다. 세계 최초로 수평으로 누울 수 있도록 디자인된 이 비즈니스 좌석은 공간의 효율성을 위해 앞뒤로 마주보는 두 개의 좌석이 한 쌍을 이룬다. 이 디자인이 처음 구체화될 때, 뒤로 비행하는 좌석은 승객에게 대단한 저항을 불러일으킬 것이라는 의견이 영국 항공 내에서 지배적이었다. 하지만 비행기 안에서도 편안한 침실을 사용할 수 있다는 상상력에 확신을 가지고 론칭하였다. 이후 영국 항공은 이 좌석을 통해 현재까지 8년여 동안 비즈니스 클래스에서 연평균 1조 원 이상의 순이익을 올리고 있다.

마니아를 배려 하라, 일본 혼다 Zoomer

일본 혼다가 최근 선보인 스쿠터 Zoomer는 긴 물건을 넣을 수 있도록 트렁크가 개방되어 있는 디자인이 가장 큰 특징이다. 젊은이들 사이에서 선풍적인 인기를 구가하는 이 스쿠터는 1리터에 75km를 주행하는 놀랄 만한 경제성을 가지고 있으며, 일산화탄소를 일본 규제치의 5분의 1밖에 방출하지 않는 친환경 제품이다. 즉 경제성과 환경 보호라는 두 가지 토끼를 동시에 잡은 획기적인 제품인 것이다.

이 제품은 혼다 사장의 “최종 고객의 입장에서 젊은이들이 진정 열광할 수 있는 제품을 반드시 상상해 내라”라는 요구에서 시작되었다. 기존 스쿠터의 빈약한 디자인을 넘어 강인하면서도 어떤 상황에서 어떤 옷을 입어도 잘 어울리는 제품의 조형을 만들어 낸 것이 성공의 주요인 중 하나이다. 결국 제품 가격보다 몇 배의 비용을 투자해 튜닝을 하는 마니아가 늘고 있으며, 이들을 일컬어 Zoomer족이라 부르는 신조어까지 생겼다.

미래 경영의 힘 ‘상상력' 키우기

위의 세 가지 사례에서 보듯이 미래를 선도하는 기업의 공통점은 기존 경쟁자들에게서 찾기 힘든 상상을 통해 적극적인 발상의 전환을 이루었다는 것이다. 동시에 상상의 주체를 고객에게 철저히 집중시켰다. 이러한 상상력은 기업 혁신의 큰 추진체가 된다.

미래 경영의 힘은 상상이다. 상상은 지속성을 가진 전달과 디자인에 의한 확신에서 시작한다. 우리가 디자인을 잘 활용했을 때 상상을 조직 안에서 실현할 수 있다. 그렇다면 이 상상을 발현할 수 있는 근간이 되는 방법은 무엇일까?

1. 낯선 것을 상상하자
익숙한 것으로부터 벗어나는 것은 새로운 미래를 상상하는 가장 기본이다. 새로운 사람, 새로운 장소, 새로운 경험을 끊임없이 접할 때 멋지고 효율적인 상상이 만들어 질 것이다. 가장 아름다운 상상은 자신의 모든 경험이 전혀 색다른 경험과 충돌할 때 반짝인다.

2. 전략적으로 상상하자
순간적으로 떠오르는 기발한 상상을 지속적으로 유지하기는 쉽지 않다. 우리가 새롭다고 생각하는 것조차 사실은 기억 저편에 자리잡고 있었거나 끊임없는 고민의 과정을 거쳐 만들어진 것이 대부분이다. 타고난 상상가는 없다. 다른 분야와의 파트너십을 구축하거나 자신만의 상상 과정을 구축해 전략적으로 상상을 구체화시키는 것이 필수적이다.

3. 절박함으로 상상하자
기업의 상상은 여유로운 감성에서 만들어지기도 하지만 대부분 절박한 상황에서 이루어진다. 바로 위기가 기회라는 정의와 직결된다. 바로 이러한 점들이 공상과 상상을 구분 짓는 것이기도 하다. 간절하고 절박하게 상상하는 것이야말로 기업의 혁신을 추진하는 강력한 원동력이다.

- 이돈태 / 디자인 기업 ‘탠저린' 대표, 삼성물산 디자인 고문. <하이트렌드> 공동 저자.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

기업에서의 창조는 상업적 의미로 제한된다. 예술이나 과학과는 달리 기업이 아이디어를 활용해 사업으로 연결시킬 수 있는 유용성을 가져야 한다. 해당 기업의 정체성을 가미한 것이라면 금상첨화다.

하버드대학의 애머빌 교수는 창조를 “독창적이고(Original) 유용하며(Useful), 실행 가능한(Actionable) 아이디어를 창출하는 것”이라고 정의했다. 또 에모리대학교의 페리 스미스 교수는 “새로운 혁신적 아이디어나 기존 방식의 재해석을 통해 업무 수행상의 새로운 방식을 만들어 내는 것”이라고 설명했다.

창조와 혁신을 혼동하는 경우가 많지만, 사실 서로 다른 것이다. 창조는 아이디어의 창출 자체를 의미하는 반면 혁신은 사업화가 실행되어 구체적인 성과물이 나오는 것을 뜻한다. 따라서 창조적인 아이디어를 사업화함으로써 수익을 창출하는 것이 혁신인 것이다. 창조는 개인 수준에서도 가능하지만 혁신은 조직 내에서 이뤄지는 사회적 과정이라는 견해도 있다. 창조가 있어야 혁신이 가능하지만 창조가 반드시 혁신의 성공을 보장하는 것은 아니다. 아이디어 창출 능력과 실행 능력은 엄연히 별개의 영역이기 때문이다.

제록스의 팔로알토연구소(PARC)는 데스크톱 PC, 마우스, GUI(Graphic User Interface : 사용자가 쉽고 편리하게 사용할 수 있도록 입출력 등의 기능을 알기 쉬운 아이콘을 이용해서 그래픽으로 나타낸 것), 레이저프린터 등 역사에 남을 창조적 아이디어를 내놓았다. 하지만 제록스는 이 컴퓨터를 상용화하는 데 실패했다. 연구소는 다른 부서의 협력을 이끌어 내지 못했고 마케팅 부서도 설득하지 못했다. 결국 제록스는 이 컴퓨터를 창고에 방치한 채 수익성이 검증되지 않은 기업용 워크스테이션 개발에 매달렸다.

그러나 1980년 팔로알토연구소를 방문한 애플의 창업자 스티브 잡스는 달랐다. 잡스는 제록스의 기술이 미래 황금알을 낳는 거위가 될 것으로 내다봤다. 몇 년 뒤 애플이 내놓은 매킨토시는 전 세계시장을 석권하며 잡스를 일약 세계적인 기업인의 반열에 올려놓았다.

창조성은 훈련의 영역

그렇다면 어떻게 창조성을 키울 수 있을까. 창의적인 인물은 따로 있는 것일까. 이 질문에 답하기 전에 흥미있는 한 가지 연구 프로젝트를 소개한다.

미국 스탠포드대학은 지난 1921년부터 무려 한 세기에 걸쳐 IQ(지능지수)와 창조성의 상관관계를 연구해 오고 있다. 청소년기에 IQ를 측정한 실험 대상의 전 생애를 추적하는 방식이다. 아직 목표 연구기간인 100년에는 미치지 못했지만 스탠포드대학은 몇 년 전 중간 결과를 발표했다.

창조적 성과를 내기 위한 IQ는 115∼120 수준으로, 그 이상을 넘어도 IQ와 창조성의 상관관계가 더 커지지 않는다는 것이다. 참고로, 우리나라 사람들의 평균 지능지수는 107 정도라는 연구결과가 나왔다. 결국 천재나 준재가 아닐지라도 세상과 미래를 바꿀 수 있는 사람은 우리 주변에 있는 평범한 사람들이라는 얘기다.

게다가 창조성은 선천적인 능력이 아니며 후천적인 학습에 의해 얼마든지 발현될 수 있다는 게 최근 학계의 주류 학설이다. 20세기 중반까지만 해도 창조적 활동은 천재의 영역이라는 것이 정설이었지만 1950년대 이후 본격적인 연구가 진행되면서 후천적 노력을 통해 창조성을 높일 수 있다는 결과가 나온 것이다. 실제 월트 디즈니는 평소 ‘용불용설(用不用說)'이라는 말을 자주 했다. 자꾸 사용하면 역량이 높아진다는 얘기다. 당연히 훈련도 가능하다.

미국 버팔로대학의 연구논문에 따르면 창조성을 체계적으로 훈련받은 사람과 그렇지 않은 사람 간의 아이디어 차이는 최고 1.7배까지 벌어진다. 더 중요한 것은 그 차이의 대부분을 생산적 아이디어가 차지하고 있다는 점이다.

따라서 ‘고독한 천재'라는 표현도 극히 제한적인 경우에만 사용할 수밖에 없다. 천재들의 예술작품도 결국은 그 사람이 접촉했던 수많은 사람들과의 상호관계에서 나왔다고 봐야 한다. 미켈란젤로가 그린 것으로 알려진 바티칸 시스틴 성당의 천장 벽화는, 사실 13명의 화가들이 협업을 통해 완성한 것이었다. 불세출의 스타인 비틀즈도 팀 내부에서 벌어진 폴 매카트니와 존 레논의 치열한 경쟁이 있었기에 음악성을 높일 수 있었다고 한다.

게으른 천재는 없다

물론 창조적 사고를 배양하는 데는 고통이 따른다. 세상에 공짜는 없는 법이다. 가만히 혼자서 침잠의 시간을 가져 보라. 선인들이 면벽 참선을 하는 것처럼…. 처음에는 ‘생각'을 생각한다. 나중엔 ‘한 번도 생각해 보지 않은 것'을 생각한다. 하지만 그 다음엔, ‘생각할 수 없는 것'까지 생각해야 하는 게 상상의 세계다.

더욱 고민스러운 것은 생각의 양에 비례해 ‘생각해 보지 않은 세계'가 계속 팽창한다는 점. 그래서 생각을 쥐어짜 내는 창조는 고통으로 가득차 있다. “천재는 99%의 노력으로 이뤄진다”는 에디슨의 얘기는 고통에 찬 비명일 뿐이다. 세상에 ‘게으른 천재'는 없다.

창의적인 사람들은 성격상 게으름을 피우기보다 일에 몰두하는 경향이 강하다. 세계적으로 유명한 예술가들은 놀랍도록 빠른 속도로 대작을 만들었다. 모짜르트와 피카소는 다작으로 유명했던 인물이다. 발자크와 디킨스는 매달 소설 한 편을 창작할 정도로 정력적으로 글을 썼다.

기업이 창의적인 사람을 필요로 하는 이유는 또 있다. 그들은 대부분 일을 즐긴다. 지시를 받아 떠밀려서 하는 게 아니라 스스로 생각하고 움직이기 때문에 성과물 또한 온전히 그들의 보람과 자부심이 된다. 그래서 즐기는 사람한테는 못 당한다는 얘기가 나오는 것이다.

기업과 조직을 움직여 가는 충성심이자 주인의식인 팀워크도 그렇게 모인다. 결론적으로 창조력(창의성)은 후천적으로 개발이 가능하지만 지루하고도 피를 말리는 고통이 뒤따른다. 하지만 일단 배양된 창조력으로 일을 시작하면 금전이나 명예보다도 훨씬 내적으로 충만한 즐거움을 누릴 수 있다. 그를 통해 IQ 115의 범인(凡人)들도 개인과 조직의 동반 성장을 목도하며 세상을 바꿔 나갈 수 있는 것이다.

- 조일훈 / 한국경제신문 산업부 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)