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- 2009.03.15 StarBucks CaseStudy - 지속가능경영
- 2008.10.21 ['이야기'가 세계경제를 바꾼다] <4>스토리텔링 마케팅 "베트남서 총알 막아준 지포 라이터" 판촉
빌 게이츠는 불과 열 아홉의 나이에 ‘누구라도 컴퓨터를 쓰게 만들겠다'는 꿈을 갖고 사업을 시작했다. 그리고 그 꿈은 보란 듯 이뤄졌다. ‘윈도우(Window)'라는 컴퓨터 운영시스템(OS)으로 아날로그 세상을 디지털로 바꿔 놓았다. 마이크로소프트는 매년 40%에 가까운 수익 성장률을 보이며 600억 달러(약 90조 원)의 매출을 자랑하는 기업으로 성장했다.
그러나 독보적인 지위를 누려왔던 마이크로소프트도 회사의 존폐를 논할 만큼 심각한 위기에 빠진 적이 있었다. 바로 그 ‘독보성' 때문이었다. 미국을 포함한 각국이 ‘독점법 위반'을 지적하며 마이크로소프트의 성장에 제동을 걸고 나섰다. 마이크로소프트의 태동과 혁신, 또 위기의 과정을 들여다 보자.
1975년 창업 3년 만에 매출 100만 달러 달성
빌 게이츠. 현대 세계 경제사의 한 페이지를 장식한 인물이다. 경제전문지 <포브스>가 최근 ‘2009년 억만장자 순위'를 발표했는데 빌 게이츠는 400억 달러의 재산으로 세계 1위를 기록했다. 빌 게이츠가 단순히 부자라는 사실이 중요한 게 아니다. 자본주의 시스템 아래에서 그가 쌓은 부(富)는 ‘세상을 얼마나 변화시켰느냐'의 정도와도 비례한다.
미국 워싱턴주 시애틀에서 북동쪽으로 40km 정도 떨어진 레드몬드(Redmond). 이 곳에 들어서려면 물 위의 도로를 달려 반경 300km에 달하는 워싱턴 호수를 건너야 한다. 이 한적한 시골 마을이 전 세계 컴퓨터의 운명을 쥐락펴락하고 있다고 누가 상상이나 할까. 빌 게이츠가 만든 마이크로소프트 본사는 바로 이 곳에 둥지를 틀고 있다.
월리엄 헨리 게이츠 3세. 우리에게는 빌 게이츠로 알려진 그는 1955년 미국 시애틀의 유복한 변호사 가정에서 태어났다. 초등학교에 다닐 무렵부터 소프트웨어에 관심을 가져왔던 그는 17세에 ‘tra-o-data'라는 회사를 설립, 사내 교통량을 분석하는 컴퓨터를 만들었을 만큼 비상한 능력을 가졌다. 빌 게이츠는 1975년 미국 뉴멕시코주 앨버커크에 둥지를 틀고 마이크로소프트를 세웠다. ‘모든 가정과 책상에 컴퓨터를'이란 비전으로 출발했다.
그는 컴퓨터 언어프로그램인 ‘베이직(Basic)'을 개발해 승승장구하더니 포트란(FORTRAN) 등 후속 프로그램을 잇달아 선보이며 회사를 키웠다. 창업 3년 뒤인 1978년, 그는 매출 100만 달러를 달성했다. 이때 빌 게이츠의 나이는 22세. 결정적인 기회는 1981년에 찾아왔다. IBM이 마이크로소프트의 16비트 운영체제인 MS-DOS를 기반으로 한 PC를 발표했다. 이때 마이크로소프트 운영체제가 선택된 것은 순전히 운이 좋아서였다. 당시 IBM은 우선협상대상인 디지털리서치와 협의에서 합의를 찾지 못해 차선책으로 MS-DOS를 골랐다. 당시는 이 결정이 지금의 마이크로소프트를 탄생시키리라고는 아무도 생각하지 못했을 것이다. 그 뒤 1990년대 초반 윈도우 3.0을 발표하며 그 누구도 꿈꾸지 못한 성공신화를 이어 갔다.
1995년 윈도우 95, 1998년 윈도우 98, 2000년 윈도우 2000 등을 발표하며 시장을 독점하기 시작했다. 이때까지 연평균 수익 성장률은 40%에 가까웠다. 인터넷 분야에서도 넷스케이프를 누르며 익스플로러가 브라우저 전쟁에서 승리를 차지했다.
반독점법 소송으로 곤혹
그러나 초일류기업에게는 늘 그렇듯 위기도 찾아온다. 1998년 미 법무부와 19개 주로부터 ‘반독점법 위반혐의'로 제소됐다. 2년여간 계속된 법적 공방 끝에 2000년 4월 유죄판결을 받았고 같은 해 6월 ‘운영체제(OS) 회사와 응용소프트웨어 회사로 분할하라'는 명령을 받았다. 이 판결로 마이크로소프트 주가는 대폭락했고, 금전적으로도 2억 5,000만 달러에 이르는 손실을 입었다. 다행히도 2002년 미 법무부와 합의안을 마련해 회사 분할만큼은 피할 수 있었다.
하지만 더 큰 문제는 독점성에 소비자들이 곱지 않은 시선을 보내기 시작했다는 것이다. MS독점에 대한 반발로 리눅스 등 오픈 소스에 대한 관심이 높아졌다. 오픈소스 소프트웨어는 자발적인 참여자들이 진보를 이뤄 내면서 마이크로소프트의 제품보다 안정적이라는 평가를 받았고, 개인 사용자 뿐만 아니라 기업, 공공기관까지 눈을 돌리기도 했다. 보안이 취약하다는 점을 끊임없이 지적 받으며 마이크로소프트 시스템에 불안감을 나타내기도 하고, 다른 한편으로는 정보의 독점성에 대해서도 문제제기가 계속 이뤄졌다. 이런 이유로 마이크로소프트는 가장 유명한 브랜드인 동시에 ‘가장 변화해야 할 것 같은 브랜드' 1위(인터브랜드 2008년 3월 설문조사)로 꼽히는 불명예를 겪었다.
R&D 투자에 모든 것 걸어
빌 게이츠는 분명한 원칙을 갖고 모든 위기를 극복했다.
그 분명한 철학이란 첫째, ‘기술에 모든 승부수를 걸어야 한다'는 것이다. 그는 ‘엔지니어가 세상을 지배해야 한다'고 강한 어조로 말하곤 했다. 실제로 마이크로소프트는 기업이기에 앞서 하나의 거대한 연구소다. 레드몬드 본사의 직원이나 지역민들은 본사를 회사가 아닌 캠퍼스라고 부른다. 마이크로소프트는 IT기업 가운데 연구개발에 가장 앞장서 있다. 2007년에만 해도 69억 달러라는 어마어마한 돈을 R&D에 쏟아 부었다. 직원 9만 명 가운데 3만 명이 소프트웨어를 개발하는 프로그래머이기도 하다.
빌 게이츠의 소프트웨어가 미래를 이끌 것이라는 믿음도 기술 개발을 이끌어 낸 원동력이다. 그는 소프트웨어가 유토피아로 안내하는 도구라며 소프트웨어의 진화를 혁명이라고까지 표현했다. 이 믿음이 모든 사람에게 적용될 수는 없겠지만 적어도 그는 이 믿음 아래 자신의 영역에서 혁명을 이끈 것 만큼은 분명하다. 필자가 지난해 마이크로소프트 본사에서 재무담당 시니어디렉터 크리스서를 만났을 때 그는 “마이크로소프트처럼 소프트웨어에 폭넓게 투자하는 회사도 없을 것”이라고 자신 있게 말할 만큼 기술 혁명에 모든 투자를 아끼지 않는다. 마이크로소프트는 세계적인 불황에도 올해 약 90억 달러를 R&D에 투자한다. 올해 총 기대매출인 600억 달러의 15%에 해당하는 금액을 쏟는 것. 인원 감축 압박에도 연구 인력 3,000명을 늘릴 방침이다.
둘째, 빌 게이츠는 늘 최악을 염두에 두면서 경영했다. 그는 “최악의 상황에 대비하는 것이 가장 마이크로소프트답다”는 말을 자주했다. 리눅스가 공세적으로 나올 때 그는 부분적으로 프로그램 소스를 무료화해 MS의 독점성을 고집하지 않았다.
마지막 하나 더. 훌륭한 동반자는 위기 극복의 힘이다. 마이크로소프트를 말할 때 주저 없이 빌 게이츠를 떠올리지만, 스티브 발머가 없었다면 지금의 마이크로소프트는 없었을 지도 모른다. 그는 위기 때 마다 빌 게이츠를 도왔다. 빌 게이츠가 기술자이고 전략가이며 총 사령관이라면, 스티브 발머는 사업가이자 모사(謀士)이자 야전사령관이라고 평가된다.
스티브 발머는 인사·회계·법무 등 회사 운영에 관한 책임을 맡아 시스템을 개혁시켰다. P&G에서 브랜드관리와 마케팅 등의 실무경험을 쌓아 초기 벤처기업을 시스템을 갖춘 글로벌 전문 IT기업으로 변화시켰다. 그는 특히 인재를 발굴하는 데 탁월했는데, 헝가리 출신의 천재적인 프로그래머 찰스 시모나이를 찾아냈다. 마이크로소프트에서 애플리케이션 프로그램 개발을 성공시킨 시모나이는 다시 친구 프로그래머 리처드 브로디를 추천했다. 스티브 발머가 인재발굴의 정점에 서있었던 셈이다. 그는 윈도우 운영체제 선적부터 최고급 인재 공급까지 모든 부문을 책임지고 있어 빌 게이츠보다 공로가 더 큰 인물로 꼽힌다.
올해 마이크로소프트의 길이 순탄하지만은 않을지도 모른다. 최근 PC 교체가 줄어 윈도우 판매가 줄었다. 사무용 소프트에어와 윈도우 서버 등 기업용 소프트웨어 판매도 부진하다. 그러나 위기에는 ‘기본 경영'이 빛을 낸다. 마이크로소프트에 있어서 기본 경영은 기술 중시 경영이다. 올해가 다윈 탄생 200주년, 진화론 발표 150주년 되는 해이기도 하지만, 진화에서 이기는 것은 강한 것이 아니라 환경의 변화에 가장 잘 순응하는 생물이다. 마이크로소프트는 이런 관점에서 디지털과 인터넷 세상의 변화를 가장 잘 따르고 있는 듯 하다. 빌 게이츠는 물러났지만 기술 중시와 변화의 전통은 마이크로소프트를 100년 넘는 장수 기업으로 발전시킬 수 있지 않을까.
- 명순영 / 매경이코노미 기자
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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StarBucks CaseStudy - 지속가능경영
전 세계에 1만3728개 점포를 둔 세계 최대 원두커피 전문점, 스타벅스. 이 회사는 어떻게 해서 커피라고 하는 평범한 상품으로 세계적인 기업으로 도약한 것일까. 제리 고든, 제브 세 사람이 1971년 미국 워싱턴주 시애틀에서 출발시킨 한 개의 작은 커피 전문점을 어떤 마법으로 커피 애호가를 매료시켜 전 세계로 확산시켰을까. 회장인 하워드 슐츠가 스타벅스에 뛰어든 것은 1982년. 시애틀 출장 중 스타벅스 커피맛을 보고 당시 자신이 다니던 스웨덴 해마플라스트 부회장 자리를 내던지고 마케팅 담당 이사로 스타벅스에 둥지를 튼다. 이듬해 이탈리아 밀라노를 방문한 그는 카페에 사람이 몰리는 것을 보고 유럽식 커피숍을 회사에 새로운 비즈니스 모델로 제시한다. 하지만 그의 의견은 받아들여지지 않았다. 슐츠는 1986년 스타벅스를 떠나 아예 창업을 결정했다. 그가 만든 커피 전문점 `일 지오날레(il gonale)`는 크게 히트했다. 다음해 8월 슐츠는 스타벅스를 인수한다.
스타벅스는 시애틀의 커피 전문점에서 세계적인 기업으로 성장하며 커피 역사를 새로 쓴다. 이러한 성장 뒤에는 스타벅스의 지식경영이 숨어 있다.
스타벅스가 실천한 지식경영의 요체는 `이해관계자와의 지식 공유`에 있다. 커피 원두 구매 절차의 윤리성과 투명 경영, 커피 농가와 지식 공유, 파트너 간 커피 지식 공유 등을 통해 세계 최강의 커피와 커피의 문화 산업화를 이끌었다.
"커피 농가가 돈을 벌어 지속적으로 고품질 원두를 생산해낼 때 스타벅스의 미래가 보장된다." 스타벅스가 실천하고 있는 지식경영의 첫 째 원칙은 커피 농가는 물론 공급업체와 `지속가능한 거래(Sustainable Trade)` 체제를 구축하는 것이다. 커피 농가와 공급업체에 합리적인 이익을 보장해 줌으로써 서로 윈윈하는 지속가능 경영을 할 수 있다고 믿고 있다. 이를 위해 스타벅스는 `CAFE 플랙티스(Coffee and Farmer Equity Practices)`라는 커피 구매 기준을 정해 커피 농가와 스타벅스가 상생할 수 있도록 하고 있다. `CAFE 플랙티스`는 농가가 생산한 커피가 품질에 맞는 대우(값)를 받도록 하는 형평성(equity)에 대한 실천 원칙이다.
지속가능 거래를 위해 농가는 고품질 원두 생산, 투명한 가격 수준, 사회책임경영(인권존중 근로), 환경경영이란 4대 조건을 준수해야 한다. 이 같은 조건은 스타벅스가 추구하는 지식경영의 비전인 동시에 목표다.
스타벅스는 고객이 원하는 `최고급 원두 커피 품질`에 대한 기준을 목표로 제시하고 품질 기준을 충족한 농가의 원두를 시장 가격보다 더 높은 값에 구매한다.
예를 들어 지난해 세계 평균 커피값은 1㎏당 2.29달러였지만 스타벅스는 1㎏당 3.12달러를 지불했다.
고품질의 원두를 생산한 농가는 다른 농가보다 높은 값을 받아서 좋고 스타벅스는 고품질 커피를 고객에게 공급할 수 있어 서로 `지속가능한 거래`를 만들어 낼 수 있다.
지속가능한 거래가 되려면 원두 품질에 대한 조건은 물론 사회적, 경제적, 환경적인 측면에서도 조건을 충족시켜야 한다. 농가는 원산지 자연환경을 보호해야 하며 스타벅스는 농가에 정당한 원두 값을 지불하고 있는지에 대해 투명해야 한다.
이를 위해 스타벅스는 커피 농가 지원센터 등을 설립해 커피 품질 향상과 환경 보호를 위해 노력하고 있다.
개도국의 폐허가 된 외딴 커피 농가 일대를 협동조합, 지역사회와 공동으로 개발해 공존할 수 있도록 하고 있다. `지속가능 거래`라는 신지식을 충족시키기 위해 스타벅스가 커피 농가와 협업시스템을 구축하고 있는 것이다. 비즈니스의 영속성은 바로 농가와 협업을 통해 고품질 원두를 생산해 내는 데 있다고 믿기 때문이다.
`CAFE 플랙티스`의 조건을 충족시키는 원두를 구매하기란 쉬운 일이 아니다. 스타벅스는 많은 농가의 참여를 끌어내기 위해, 즉 지식경영의 확산을 위해 아프리카와 아시아ㆍ태평양 등 새로운 지역으로 농가와 공급업체의 참여를 독려하고 있다.
스타벅스는 `고품질 커피`에 대한 지식과 정보를 공유하고 이에 대한 목표를 환경경영과 사회책임경영을 통해 달성하도록 함으로써 `지속가능한 지구촌의 미래 건설`까지 내다보고 있는 것이다.
"커피에 대한 지식은 파트너에게서 나온다."
둘째, 스타벅스의 지식경영 요체는 `파트너 경영`이다. 스타벅스는 직원들(employee)을 종업원이란 말 대신에 동업자(Partner)라고 부른다. 왜 동업자란 말을 쓸까.
그 이유는 간단하다. 커피회사인 스타벅스 경쟁력은 커피 전문가인 직원에게서 나온다고 슐츠 회장은 믿고 있기 때문이다. 슐츠 회장은 "매장 숫자가 많아서가 아니라 파트너들의 지식을 통해 성장하고 육성되고 있다는 사실에 무한한 자부심을 느끼고 있다"며 "파트너들이 회사 성공의 초석이며 이들의 아이디어, 헌신, 고객 서비스가 스타벅스 경험의 필수 요소"라고 강조한다.
결국 슐츠 회장은 직원을 급여만 받아 가는 월급쟁이가 아니라 회사 성장을 이끄는 동업자로 간주하고 있는 것이다.
"직원은 월급쟁이가 아니라 회사성장을 이끄는 파트너" - 하워드 슐츠 회장 -
따라서 슐츠 회장은 회사의 성과와 직원을 연결시키는 임금체계(pay package)를 통해 임금은 물론, 의료보험, 주식, 교육훈련, 경력개발 등의 혜택을 제공하고 있다.
예를 들어 미국에 근무하는 파트너는 비정규직이라도 본인이 의료보험료의 28%만 부담하면 나머지 72%는 스타벅스에서 지불한다. 호주, 캐나다, 칠레, 중국, 코스타리카, 홍콩, 아일랜드, 미국 등에서는 자격을 갖춘 파트너에게 스톡옵션을 제공한다.
셋째, 스타벅스의 지식경영 요체는 `경험 마케팅`이다. 스타벅스의 고품질 커피와 안락함을 통해 인적교류가 이루어질 수 있도록 제품, 매장, 직원을 통해 스타벅스의 경험을 제공하고 있다.
이를 위해 `맞춤(Customization) 서비스`를 스타벅스 경험의 핵심 속성으로 삼고 있다. 전 세계적으로 공급되는 음료 메뉴가 무려 8만7000개가 넘는다. 우유, 시럽, 설탕 등의 속성을 고객 기호에 맞도록 다양화하고 있기 때문이다.
스타벅스는 사회책임경영을 통해 세상을 바꾼다는 열정을 가진 기업이다. 지난해 북미지역에서 사용한 에너지의 20%(약 1조2400만파운드 CO₂)를 상쇄하기 위해 100% 풍력 재생에너지 증권(Wind Renewable Energy Certificate)을 구매(구매액 기준 참여 기업 6위)했다.
이 같은 노력이 고객과 사회의 미래를 밝게 하는 것이며 기업을 둘러싼 이해관계자들과 행복경영을 펼치기 위한 지속경영의 방법이다.
출처 : innotb.tistory.com
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['이야기'가 세계경제를 바꾼다] <4>스토리텔링 마케팅 "베트남서 총알 막아준 지포 라이터" 판촉
"베트남서 총알 막아준 지포 라이터" 판촉
['이야기'가 세계경제를 바꾼다] <4>스토리텔링 마케팅
● 할리 데이비슨은 오토바이보다 자유를
● 나이키는 스포츠 용품보다 도전정신을
● 애플은 컴퓨터보다 세련된 디자인을
● 기업은 훌륭한 이야기꾼 돼야
두 설립자는 모두 기자 출신이다. 1990년대 초반 어린이를 대상으로 한 축제 사업체를 차렸는데, "이야기가 어른의 마음까지도 사로잡는 것을 보고 이야기 컨설팅사업에 뛰어들었다"고 말했다. 1994년 두 사람이 자택 거실에서 설립한 회사가 지금은 직원이 40여 명으로 불었고, 내년엔 사업 확장을 위해 복층(複層)을 쓰는 건물로 옮길 예정이다.
◆"스토리텔링은 의사 소통의 마법"
2002년 이들은 고객사인 휴렛 팩커드(HP) 직원들에게 5년 후 있을 법한 가상(假想)의 잡지를 만들어 돌렸다. 2008년 비즈니스 위크 신년호에 HP의 성공사례가 큼직한 커버 스토리로 실린 것이다.
제목은 'HP, 잉크젯 프린터 최강에 오르다'. 이 회사 직원들이 케이크에 촛불을 붙이고 자축하는 사진과 함께 어떻게 HP가 성공했는지를 설명하는 3쪽짜리 기사도 첨부했다. 이 회사 임직원들이 원하는 가치를 정확히 집어 가상의 스토리로 표현했던 것이다.
이 가상의 잡지를 본 HP 직원들은 사기 충천했을 뿐 아니라 각자 어떤 역할을 해야 할지를 확실히 이해했다. 베지는 "복잡한 그래픽과 숫자로 수백 번 회의를 해봤자 직원들 머릿속에 붕붕 떠다니기만 한다"며 "이런 스토리텔링기법을 활용해 봤더니 마법처럼 성공했다"고 말했다.
스토리의 힘을 깨달은 최고경영자(CEO) 중에는 이메일이나 블로그 등을 통한 이야기 커뮤니케이션으로 직원들과 일체감을 높이려는 시도도 일고 있다.
썬마이크로시스템즈의 CEO 조너선 슈워츠(Schwartz)는 블로그를 한국어 등 11개 언어로 운영 중이다. 이곳에 경영전략은 물론 개인적인 이야기도 털어놓는다. 자신이 한때 박물관 경비원이었고 인도·웨일스·헝가리·러시아의 혼혈이라는 것 등을 일기 형식으로 올렸다. 슈워츠는 "내 이야기를 털어놓자 직원들과의 대화가 봇물 터지듯 터졌다"며 "결과적으로 내 의사 결정에 대해 직원들이 더 신뢰하게 됐다"고 말했다.
스토리는 소비자 마음을 끌기 위해 기업이 광고나 마케팅에 자주 활용하는 소재다. 생활용품업체 도브(Dove)는 2004년부터 '진실한 아름다움(real beauty)'이라는 이야기 마케팅 캠페인을 가동하고 있다. 전 세계의 평범한 여성들이 출연해 자신의 외모에 대해 이야기하는 시리즈다.
최근 에피소드엔 빨간 머리에 주근깨투성이 여성이 등장한다. "어느 날 버스를 탔는데, 한 아주머니가 걱정스러운 얼굴로 다가와 이러는 거예요. '얼굴에 레몬을 발라봐요. 주근깨가 좀 옅어질지도 몰라'. 그래서 저는 대답했죠. '괜찮아요. 저는 제 주근깨가 너무 마음에 드는 걸요…'라고."
도브는 코가 튀어나온 여성, 주름이 가득한 70대 할머니 등 다양한 외모의 여성들을 등장시켜 자신의 몸에 대한 사연을 말하게 한다. 이 캠페인으로 도브는 전 세계 여성들 사이에서 '자연 미인' 열풍을 일으켰을 뿐 아니라 엄청난 홍보효과를 얻었다.
미래학자 롤프 옌센(Rolf Jensen)은 "이제 기업은 상품이 아닌 이야기를 판다"고 말했다. 나이키가 운동화 보다 마이클 조던의 도전정신을 강조하고, 할리 데이비슨이 오토바이보다는 '자유'를, 애플이 컴퓨터보다는 '세련됨'을 파는 것과 마찬가지다.
같은 이유로 명품 브랜드 페라가모는 영화 '7년 만의 외출'에서 마릴린 먼로가 지하철 통풍구에서 스커트 자락을 날리는 명장면을 찍기 위해 페라가모 신발을 고집했다는 이야기를 반복한다. 지포(Zippo) 라이터는 베트남전쟁에서 총알을 막아 준 이야기를 끊임없이 광고에 우려먹고 있다.
스타벅스는 다양한 종류의 커피콩이 어떤 지역에서 어떤 사람들에 의해 재배되고, 어떤 경로를 거쳐 지금 커피로 만들어 지는지를 매장에 귀여운 캐리커처를 이용해 설명해 놓는 방식으로 소비자들을 '커피문화'로 끌어들인다.
LG경제연구원 박정현 연구원은 "스토리텔링 마케팅은 이야기를 좋아하는 인간 본성에 바탕을 두고 있다"며 "이제 기업들도 상품 판매자가 아니라 훌륭한 '이야기꾼'이 돼야 한다"고 말했다.
◆이야기로 뜬 제품들
빨간모자와 옷, 흰 턱수염 산타클로스 코카콜라가 광고를 위해 만든 이미지
빨간 모자와 옷, 흰 턱수염. 우리가 알고 있는 산타클로스는 코카콜라가 광고를 위해 만들어낸 모습이란 사실을 아시는가. 코카콜라는 1931년 자사의 빨간 로고와 흰 거품을 상징하기 위해 이런 이미지의 산타클로스를 창조해냈다. 기업들은 이미 오래전부터 이야기 경제를 우리의 생활 깊숙이 침투시켜 놓고 있다.
◆페어 플레이 정신 대통령을 기리는 테디베어: 1902년 11월 미국 26대 대통령 시어도어 루스벨트(Roosevelt)는 미시시피로 곰 사냥을 나갔다. 대통령이 한 마리도 잡지 못하자, 보좌관이 새끼곰을 생포해 대통령 앞에 풀어 놓게 했다. 그러나 대통령은 정당하지 못한 일이라며 곰을 풀어주도록 했다. 이 일화가 알려지자, 뉴욕에서 잡화점을 운영하던 모리스 미첨(Michtom)은 대통령의 애칭인 '테디(Teddy)'라 이름을 붙인 곰인형을 팔아 대성공을 거둔다.
◆실연당한 여동생을 위한 메이블린 마스카라= 평범한 화학자 윌리엄스는 1913년 여동생이 실연을 당해 시름에 잠기자, 동생을 기쁘게 할 방법을 연구하기 시작했다. 여동생을 더 예쁘게 보이게 하기 위해, 바셀린 젤리와 분탄을 혼합해 속눈썹을 진하게 하는 제품을 만들었는데, 이것이 최초의 마스카라다. 그는 동생 이름인 '메이블'과 바셀린을 합친 합성어 '메이블린'이라는 회사를 차려, 마스카라를 대중에게 선보였다. 동생의 아픈 마음을 달래주려는 오빠의 마음, 메이블린은 이 실제 스토리를 브랜드 이미지 전략에 활용 중이다.
◆물이 아닌 치료약 에비앙 생수: 프랑스 혁명 중인 1789년, 알프스의 작은 마을 에비앙에 신장 결석을 앓던 한 후작이 요양하고 있었다. 몸에 좋다는 주민들의 권유에 따라 후작은 에비앙의 지하수를 꾸준히 마셔 병이 깨끗이 나았다. 후작은 이 마을의 물을 연구하기 시작했고, 이 물이 알프스 산맥의 눈과 비가 약 15년에 걸쳐 내려오며 정화됐을 뿐 아니라 미네랄 성분이 포함됐다는 것을 알게 됐다. 1878년 마침내 에비앙 생수는 프랑스 정부에서 공식 허가를 받아 상품으로 판매된 세계 최초의 물로 기록됐다.
공동기획: 미래상상연구소
[신지은 기자(벤쿠버(미국 워싱턴주)) ifyouare@chosun.com]
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