'사우스웨스트항공'에 해당되는 글 3건
- 2009.01.20 [존경받는 기업의 조건 ③] 고객가치 / 존경받는 기업은 고객의 마음속에 있다
- 2008.11.21 브랜드는 전략이다 by Dan Herman
- 2008.11.20 마케팅 전략을 어떻게 테스트해야만 하는가?
기업이 시장에서 지속적인 성과를 얻기 위해서는 고객만족을 위한 활동을 끊임없이 전개해야 한다. 이러한 활동을 통해 고객에게 기업의 차별적 가치를 느끼게 하고 시장에서 좋은 이미지를 형성하게 되는 것이다. 즉 현재의 고객뿐 아니라 미래의 잠재 고객과도 우호적인 관계를 맺는 것이다.
고객가치를 향상시키기 위해서는 상품, 서비스, 이미지 세 가지 요소를 균형 있게 고려해야 한다. 또 고객이 인지하는 가치와 기업이 제공하는 가치의 연관성에 대해 생각해 볼 필요가 있다. 기업이 제공하는 가치 및 프로세스가 정말로 고객지향적인지, 고객만족을 위해 평가하고 있는 요소가 정말 합당한지에 대해 신중하게 생각해 볼 필요가 있다.
고객과 공감하라
2000년대 초반 많은 사람들을 깜짝 놀라게 한 혁신적인 발명품이 미국에서 등장했다. ‘세그웨이(Segway)'라는 이름을 가진 1인용 전동 스쿠터가 바로 그 주인공. 이 혁신적인 제품에 사람들은 ‘세기의 발명품'이라는 칭송을 아끼지 않았다.
하지만 불과 10년도 지나지 않은 지금, 시중에서 이 제품을 찾아보기란 쉽지 않다. 미국에서도 일부 기관 등에서 특별한 용도로 사용하는 경우가 아니고서는 거의 팔리지 않고 있다. 한 때 세계를 떠들썩하게 했던 혁신적인 발명품이 왜 제대로 시장을 형성하지도 못하고 묻혀 버린 것일까?
세그웨이는 제품이 가진 놀라운 기능에도 불구하고 눈에 보이지 않는 여러 가지 불편한 요소들을 가지고 있었기 때문이다. 배터리 충전시간이 짧아 장시간 사용하기 어렵다는 점과 도난에 쉽게 노출되어 있다는 점이 대표적인 불편 요소였다.
그러나 무엇보다도 소비자의 마음을 끌어들일 수 없었던 것은 세그웨이를 타고 있는 모습이 볼품없다는 것이다. 오토바이의 대명사 ‘할리데이비슨'이나 삼각형 모양의 접이식 자전거인 ‘스트라이다'는 그 제품을 탄다는 사실만으로도 소비자들에게 큰 자부심과 함께 만족을 준다. 하지만 세그웨이는 편리한 이동이라는 기능성 외에 특별한 감성을 주지 못했다.
뛰어난 제품이 반드시 성공을 보장하는 것은 아니다. 혁신적인 제품 중에서 이처럼 소리 없이 사라지고 만 제품들의 사례는 많다. 그리고 이들 제품이 실패한 대표적인 이유는 고객과 공감하지 못했다는 점이다.
존경받는 기업은 뛰어난 제품을 만드는 것에 만족하지 않는다. 우수한 품질의 제품 개발뿐만 아니라 소비자들과 함께 호흡하고 공감하는 능력이 뛰어난 기업이 존경받는다.
독특한 만족감과 이미지를 제시하라
고객만족은 지금까지 없었던 새로운 만족을 적극적으로 창출할 때 가능하다. 단순히 고객이 원하는 기존의 욕구를 충족시키는 차원이 아니라 전혀 새로운 가치와 만족감을 제공할 수 있는 남다른 서비스를 창출해야 한다. 또한 기업은 서비스를 통해 고객이 예전에는 미처 생각하지 못했던 가치를 향유할 수 있고 생활도 윤택해질 수 있는 기회를 제공해 주어야 한다.
고객만족이란 기업이 제공하는 제품 및 서비스를 통해 고객이 더 큰 효용과 가치를 체감하도록 하는 기업활동이며, 이는 곧 기업의 목적이 되는 동시에 기업 혁신과도 맞닿아 있다. 따라서 기업의 고객 서비스 개선 활동은 고객만족에 더욱 기여하는 방향으로 설정되어야 하며, 고객들에게 기존에 경험하지 못한 전혀 새로운 만족을 제공하여 말 그대로 감동의 차원으로까지 승화시켜야 한다.
이를 위해 기업은 우선 고유한 서비스 아이덴티티를 구축해야 한다. 서비스 아이덴티티란 기업이 고객에게 전달하고자 하는 바가 무엇인가를 의미한다. 사우스웨스트항공은 미국의 대표적인 저가 항공사다. 그런데 소비자들에게 사우스웨스트항공을 이야기하면 저가 항공사라는 이미지를 먼저 떠올릴까? 반드시 그렇지만은 않다. 이 회사는 고객들을 위한 재미있는 일들을 많이 만들어 내는 ‘펀경영'으로 유명하다. 승객이 비행기에 타서 내릴 때까지 한 번은 크게 웃게 만드는 것이다. 그렇기 때문에 ‘저가 항공사'보다는 ‘즐거운 항공사'라는 이미지가 더욱 강하다.
서비스 아이덴티티를 수립한다는 것은 고객에게 궁극적으로 기업의 이미지를 어떤 모습으로 각인시킬 것인가를 결정하는 것인 동시에 서비스에 대한 장기적인 비전을 수립한다는 의미다. 이때 기업은 반드시 경쟁사와 차별화된 독특한 이미지를 구축하는 데 주력해야 한다. 이미 고객의 머릿속은 넘쳐 나는 수많은 정보들로 인해 극도로 복잡해져 있기 때문이다. 기업 특유의 독특한 그 무엇을 고객의 머릿속에 자리 잡게 만드는 노력, 그것이 고객만족경영의 첫걸음이다.
고객의, 고객을 위한, 고객에 의한 가치를 창출하라
고객만족경영이 산업계에 자리잡고 본격적으로 실행에 옮겨지면서 계속적인 변화와 진화가 이뤄지고 있다. 즉, 고객만족경영은 고객의 소리를 보다 잘 파악하고 고객 불만에 대응함으로써 고객 욕구를 충족시켜 왔으며, 고객만족도 조사를 통해 성과측정이 이루어졌다. 하지만 현재는 고객만족경영을 통한 기존 고객의 충성도 확보 차원을 넘어 고객들에게 새로운 가치를 전달하는 고객가치경영이 혁신의 중요한 방향으로 떠오르고 있다.
고객가치경영이란 고객을 잘 대하는 차원을 넘어 고객과 함께 발전할 수 있도록 서로의 가치를 공유하고 그 시너지 효과를 극대화시키는 것을 의미한다. 기존의 고객만족경영이 ‘고객을 위한 가치'에 중점을 뒀다면 고객가치경영은 ‘고객의 가치'와 ‘고객에 의한 가치'를 중시하는 것이다. 고객을 위한 가치란 말 그대로 기업이 고객을 위해 제공하는 가치를 말한다. 고객의 가치는 고객이 지니고 있는 가치이고, 고객에 의한 가치는 고객이 기업과의 관계에서 스스로 창출하는 가치를 의미한다.
또한 고객가치경영은 기존 고객만족경영을 포괄, 발전시켜 시장 확대를 꾀하는 전략이다. 기존의 고객만족경영은 고객의 변화하는 니즈에 대응해 유연한 경영체제를 갖추는 데까지 눈을 돌리지 못했다. VOC(Voice Of Customer: 고객의 소리)나 CSI(Customer Satisfaction Index: 고객만족도) 조사 등을 통해 파악된 고객의 니즈에 초점을 맞추어 왔기 때문이다. 이와 달리 고객가치경영은 고객의 니즈에 즉시 대응할 수 있는 체제를 중시한다.
또 고객만족경영이 기존 고객 유지를 목적으로 한다면 고객가치경영은 기존 고객뿐 아니라 신규 고객, 경쟁사 고객까지 대상을 확대한 경영 활동이다. 고객만족경영이 부족한 부분을 채워 기존 고객의 불만을 없애고 나아가 기존 고객을 유지하는데 주력했다면, 고객가치경영은 이와 함께 자사 고객이 아닌 미래의 잠재 고객들에게도 관심을 가질 만한 요소를 선보이는 데까지 확장된 개념이다.
지금의 어려운 국내외 여건은 어느 기업에게나 마찬가지다. 그러나 단기적인 생존을 목표로 하기보다는 존경받는 기업이라는 장기적인 비전 수립과 혁신이 더욱 절실한 때라는 점을 간과할 수 없다. 잠재 고객까지도 공감할 수 있는 고객가치 창출을 통해 고객과 함께 호흡하는 존경받는 기업의 길을 적극적으로 모색해야 할 시기이다.
- 김종립 / 한국능률협회컨설팅(KMAC) 대표이사 사장, <미래는 존경받는 기업을 원한다> 편저자
'창조경영' 카테고리의 다른 글
| [존경받는 기업의 조건 ⑤] 사회가치 / 핵심 역량을 바탕으로 사회와 상생할 전략이 필요하다 (0) | 2009.01.20 |
|---|---|
| [존경받는 기업의 조건 ④] 종업원 가치 / 존경받는 직원이 존경받는 기업을 만든다 (0) | 2009.01.20 |
| [존경받는 기업의 조건 ①] 혁신가치 / 끊임없이 변화하고 혁신가치 창출해야 ‘존경받는 기업’ (0) | 2009.01.13 |
| [존경받는 기업의 조건 ②] 기업의 지속성장을 가능케 하는 ‘주주가치’ (0) | 2009.01.13 |
| [위기 극복 기업 9편] 캐논 / 캐논을 카피하라! 캐논에 포커스를 맞춰라! 불황에도 잘 나가는 비결이 캐논에 있다 (0) | 2009.01.09 |
경쟁 회사의 경영자들이 회사에서 하는 일의 95퍼센트는 언제나 대개 같은 일이다. 좋은 경영을 하는 것이다.
당신이 무선 통신 서비스 회사의 CEO 라면 밝은 미래와 멋진 단말기 전화, 그리고 다른 도구, 훌륭한 서비스 시스템, 매력적인 부가가치 서비스와 가격을 이용해서 앞선 기술 인프라를 구축하려고 노력할 것이다.
그런데 이런 점은 경쟁 회사도 역시 노력하는 부분이다. 당신이 하는 일중 5퍼센트가 당신의 전략을 차별화시킨다. 혁신적인 미국 국내 항공사인 Southwest Airlines의 CEO는 대부분 그녀의 동료들이 하는 것과 마찬가지 일을 한다. 그러나 그녀의 회사는 티켓을 사지 않고도 여행을 하며 공항에서 기다릴 때 음식을 제공하기도 한다.
당신이 해야 할 일을 잘 하는 것은 경쟁의 필수조건이다. 그것은 확실히 전략이 아니다. 더 잘한다는 것은 당연한 것이고 전략이 아니며 특히 장기적 관점에서는 더욱 그렇다. 업종들은 균등한 수준으로 평등화되는 경향이며 가격/비용, 품질과 특성, 기술과 서비스 품질도 대개 그렇다.
그렇다면 어떻게 경쟁을 할 수 있는가? 당신은 경쟁업체가 제공하는 것 이상을 제공해야 한다. 더 높은 가격으로, 같은 가격으로, 더 낮은 가격으로 혹은 더 낮은 가격으로 더 낮은 질을 제공할 수도 있다. 이런 모든 옵션은 이점이 있지만 대개 오래가지 않는다.
또한 경쟁업체와 다른 무언가를 제공할 수도 있다. 기존에는 만족시킬 수 없었던 욕구를 맞출 수도 있다. Nokia를 예로 들면, 회사는 휴대폰을 악세사리로 그리고 나중에는 오락 도구로 취급하기로 했다.
이런 접근조차도 보험이라고 여길 수는 없다. 사업의 세계에는 보험이란 것이 없기 때문이다.
그러나 그것이 어렵거나 모방하기 불가능할 때, 혹은 경쟁업체가 모방하는 것이 불가능해 보일 때에는 당신 자신만의 독점상태를 만들어냈다고 볼 수 있다. 이런 업적은 경쟁 시장에서 과소평가되어서는 안 된다.
그렇다면 진짜 전략은 무엇인가?
전략은 목표를 성취하기 위한 계획이다. 경쟁 환경에서는 소비자가 당신을 경쟁업체보다 선호해 주어야만 하는 것이 목표다. 그래서 전략이 소비자의 관점에서 경쟁자보다 이점을 획득하는 계획이라는 것이다.
거의 언제나 선호는 차별에 의해서만 획득된다. 경쟁업체가 하는 것이 아닌 것을 하거나 아주 다른 방식으로 하는 것이다. 다르다는 것은 고객들에게 구매나 소비 기회에서 당신을 더 원하도록 하는 이유를 제공하는 것이다. 혹은 당신만을 원하도록 할 수도 있다.
차별화에는 세 가지 종류가 있다. 그리고 오직 한가지만이 전략, 혹은 전략적 차별화를 이룬다. 일시적 차별은 종종 대규모 세일 같은 판촉 행위에 의해 이뤄진다. 상황 차별은 거대한 독점이나 소비자와 회사 내 인물 간에 특별한 관계를 이용하거나 편리한 점포 장소 같은 종류의 일들로 이뤄진다.
차별화가 그렇게 필요한가? 어떤 경우에도 고객은 이 옵션 가운데에서 선택해야 하는가? 대답은 반드시 그렇다.
왜 그런가? 소비자는 그가 인식하는 차별성을 기반으로 한 대안 가운데에서 선택을 하기 때문이다. 잠깐 생각해 보자.
가장 흔한 함정에 빠지지 말라 : 소비자는 대안 가운데에서 차별성에 근거해 선택을 한다. 그가 가치를 평가하는 제품에 근거해서가 아니고 말이다.
대개 시장에서 대부분의 가능한 옵션은 소비자들이 가장 중요하게 생각하는 것을 제공하는 것이다. 소비자가 차를 구입한다면 모든 브랜드나 모델이 중요하게 여기는 것들은: 적당한 가격, 신뢰성, 안전성, 안락함 등등이다.
소비자가 선택하는 차별화된 브랜드와 모델은 중요도에서 두 번째에 처진다. 예를 들어 미등의 디자인이나 악세사리 같은 것들이다.
경쟁 전략의 개념은 경쟁업체보다 이익을 혹은 소비자의 시각에서 독특한 위치를 제공하는 것이며 두 가지 질문에 언제나 동시에 대답이 된다.
첫 번째 질문 : 어떤 소비자 그룹을 제품을 구매하는 잠재 집단이라고 파악하는가? 그룹이라는 것은 사회경제적이나 인구적 특성, 혹은 개성이나 라이프스타일을 꼭 의미하는 것은 아니다.
내가 얘기하는 것은 공통된 요소가 있어서 당신이 그들에게 자신들이 이미 가진 것보다 더 매력적인 제공을 할 수 있게 만드느냐는 것이다.
두 번째 질문 : 그들이 자신의 잠재력을 깨달을 수 있도록 당신은 무엇을 할 수 있는가?
경쟁 전략은 이 두 가지 질문에 동시에 대답하는 개념이다.
예를 들어 HBO는 미국 사람 대부분이 텔레비전 시리즈에서 아주 미남이고 특별한 인생을 사는 주인공에 익숙해져 있다는 사실을 간파했다. (ER이나 NYPD Blue 그리고 The Practice를 떠올려 봐라) HBO는 Sopranos, 그리고 Six Feet Under같은 성공적이고 새로운 시리즈를 만듦으로써 회사를 차별화시켰다.
이런 시리즈는 별로 특별할 것이 없는 사람들의 일상을 다루고 있으며 그들의 일상적인 생활이 드라마로 변화하는 것이다.
그런데 전략이란 미인 대회나 인기투표가 아니다. 목표는 합의를 이루는 것이지 모든 사람에게 오케이를 받는 것이 아니다. 우리들은 특정 그룹의 소비자들로 하여금 당신을 대체 불가능한 존재로 여기게 하는 것이 열쇠라는 것을 배웠다. 그들은 당신의 성공의 원동력으로 작용할 것이며 심지어 자신들의 성향에 대해 확신하지 못하는 사람들조차도 그럴 것이다.
BMW의 팬들은 Mercedes가 나쁜 차라고 생각지 않는다. 그저 그것이 BMW가 아니라는 것뿐이다. 그들에게는 Mercedes는 BMW에 필적하지 못한다. 그 점이 Apple 팬들이 IBM에 대해 느끼는 것이다.
이것이 브랜딩과 무슨 관계가 있는가? 브랜드는 특정 제품/서비스를 소비/소유함으로써 얻게 되는 독특한 경험이나 혹은 특정 혜택이다.
그래서 파리 여행에 대한 기대는 로맨틱한 휴가의 경험이 되는 것이다. IKIA에 대한 기대는 “합리적인 가격으로 멋진 디자인”의 가구를 사는 것이다.
브랜드는 소비자들에게 그런 기대를 줄 때에만 브랜드라고 말할 수 있다. 이런 기대가 독점적이고도 매력적이라면 강한 브랜드라고 말할 수 있을 것이다. 친숙한 이름이나 로고는 강력한 브랜드를 만드는데 보충이 되지 않는다.
이런 소비자의 기대는 마케터가 일관되게 소비자들에게 독특한 혜택을 제공함으로써 유발되며 지지된다. 이런 개념이 브랜드 전략이며 고객에 대핸 약속과 헌신이다.
Krispy Kreme Doughnut Theater은 확실히 독특한 경험을 준다. 소비자들은 모든 감각이 향과 맛을 즐기는 경험을 한다. 그 자체로서도 즐거운 일일 뿐 아니라 제품의 신뢰성과 신성함에 믿음을 준다. 이것이 브랜드 전략이다.
Starbucks가 직장과 집 사이에 당신이 자주 가는 장소를 마련해놓았다는 브랜드 전략을 세웠다. 그러나 잠깐 기다려라! 이것은 또한 차별화이며 경쟁 전략 그 자체이다. 이것들이 바로 경영자들이 이점을 얻기 위해 차별화해야 하는 5퍼센트의 일인 것이다.
이것이 바로 브랜드가 전략인 이유다. 혹은 좀 더 정확히 말하자면 브랜드 전략은 경쟁 전략을 소비자에 대한 약속으로 해석하는 것이다. 회사가 제공하는 특정 혜택에 대한 결정이고 그 혜택을 제공하는데 사용되는 개념이다.
설사 마치 향수 업계에서 하는 것처럼 소비자의 환상을 지원해서 단순히 심리적인 혜택만을 제공한다거나 혹은 신분의 상징으로 고급 펜을 사용하는 것처럼 사회적 혜택을 제공하는 것일지라도 어떤 결정도 여전히 전략적인 것이다.
마케팅 영역에서 브랜드의 역할은 지난 세기 동안 극적으로 변화했다. 과거에는 현존하는 제품이나 회사를 소비자에게 더 매력적인 만드는 것을 “브랜드” 한다고 했다. 아주 표면적인 브랜딩이었던 것이다.
반면에 최근에는 브랜드를 개발한다는 것은 소비자에게 이익을 전달하는 수단을 고안하고 실행한다는 의미이다. 그런 개념은 제품 개발과 서비스를 이익을 제공하는 방식으로 디자인하도록 감독하며 심지어는 전 조직을 이 목적으로 변화시키기 까지 한다. 이것이 전략적 브랜딩 이다.
이런 결과로 나타나는 것 중 하나가 “브랜드 확장”이다. 조심스러움은 시대착오적인 것이 되어버렸다. 브랜드와 한 제품 범주 사이에 구분은 물론 여전히 가능하다. (FedEx가 훌륭한 보기이다.) 그러나 이런 제한은 더 이상 필수적인 것이 아니다.
Manchester United 브랜드는 성공적으로 침구와 은행 같은 업종에 진출했다. Virgin 브랜드의 원래 업종은 이제 조만간 소수의 사람들에게서만 기억될 것이다. 이것이 세계의 브랜딩이 향하고 있는 방향이다.
새롭고 전략적인 브랜딩의 역할은 브랜딩의 개념을 새로 만들었다. 오늘 날 브랜드 구축은 더 이상 단순히 소비자의 인식과 욕구를 조종하는 것이 아니다. 그것은 한편에서는 약속을 하고 기대를 불러일으키는 시스템을 창조하는 것이고 다른 쪽에서는 그 약속을 실행하는 것이다.
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
'Brand' 카테고리의 다른 글
| 말하지 않아도 큰 그림은 보인다 (0) | 2009.03.16 |
|---|---|
| 위기관리 차원에서의 브랜드 관리(Oricom Brand Journal) (0) | 2008.12.11 |
| 브랜드 인지도를 높이는 성공전략 (0) | 2008.11.21 |
| 새로운 브랜드 네이밍 개발 방법 (0) | 2008.11.21 |
| Y 제너레이션 브랜드 전략 (0) | 2008.11.20 |
많은 사업 구상에서 전략은 봉인을 가지고 있는 명령이다. 명령 실행이 빨리 되면서 오늘날은 다소 덜한 것
같지만 여전히 의미가 다소 있다. 그 본질에서 전략은(“어떻게”) 목적(“무엇을”)에 도달하는 길이다.
마케팅 전략의 관점에서 마케팅의 목표가 선택된다면, 수익적 방식에서 행사되고 고객을 만족시킨다면
그러면 시장 전략은 회사가 세분화 연구, 경쟁 분석 그리고 전략적인 4P들(승진, 위치, 상품, 가격)을
포함시키는 그런 목적들을 달성하는 길이 된다.
전략 세계에서 유명한 인물은 순자라는 장군이다. 그는 약 2,500년 전 중국의 북동부에 살았고 전쟁터에서의
많은 승리로 인해 군사 전략 전문가로 여겨졌다. 많은 성공적인 군사 지도자(패튼 장군 같은)나 기업가(잭 웰치,
전직 GE CEO) 들이 자신들의 승리를 순자의 원칙(디 쥐 크라우스가 쓴 중역들을 위한 전쟁의 기술과
마크 멕넬 리가 쓴 순자의 여섯 가지 원칙과 사업의 기술: 매니저 들을 위한 여섯 가지 원칙)의 공으로 돌렸다.
다른 여러 가지 중 순자가 쓴 네 개의 영역은 우리가 시장 전략, 즉 속도, 힘과 약함, 제휴,
그리고 성공적인 시장 포획을 테스트하는데 적용할 수 있다.
속도
시장의 타이밍과 속도는 기술이나 약학 그리고 몇몇 소비 상품 같은 산업에는 핵심적이다.
비록 많은 기고자들이 먼저 움직이는 자가 이득을 얻는다는 방식에 의문을 제시했지만
여전히 빠르고 영리하게 수행하는 능력을 갖는 것이 소중하다.
현재 시장의 성숙도에 의하면 시장 진열대에 맞추고 빠른 실행에 착수하는 것은 신용과 시장 지분을 갖는 것과
아무것도 못 갖는 것 사이의 차이다. 이런 시나리오는 인텔이나 AMD 그리고 시장에 최초자가 되고
최초로 “많이 사용하는” 혁신가 들과 어얼리 어답터들을 잡으려고 하는 다른 회사들 같은 칩 사업에서 자체로서
기능을 해왔다. 기술 시장에서는 예를 들어 세 개의 톱 경쟁자들이 시장의 최초자가 되거나 소유권 기술을
가지고 있거나 압도적인 우월이나 기능을 가지고 있는 것에 의하여 각각 50퍼센트, 15퍼센트, 5퍼센트의
지분을 종종 가지고 있다.
내가 말했듯이 시장 시간과 속도에 맞추는 것이 모든 산업에 다 핵심적인 것은 아니다.
그것은 종종 생활주기와 산업이 얼마나 역동적인 가에 달려 있다. 하지만 그것들은 일반적으로 어떤 새로운 모험,
상품/서비스 혹은 전략 방향과 관계가 있다. 속도가 모든 것을 서두른다는 의미가 아니고 기회적이고
융통적 이고 민첩한 필요한 구조를 개발하고 준비하는 것이다.
<속도 영역을 테스트하는 두 가지 질문 >
- 당신사업에 속도는 얼마나 중요하며 가장 훌륭한 선수들이 그 점을 어떻게 이용하는가?
- 스피드 요소와 시장 창을 이용하기 위해 어떤 행동을 실행했는가?
(보기: 속도와 사업 과정 재조정에 근거한 인센티브는?)
강점과 약점
많은 사람들이 회사의 현재 상황을 분석하고 브레인스톰을 하고 새로운 전략(내부 강점과 약점, 외부 기회와
위협을 평가하라)를 개발하기 위한 방법으로 SWOT팀 테크닉에 익숙하다.
이 영역에서의 순자의 핵심 메시지는 경쟁자의 강점을 피하고 약점을 공격하라는 것이다.
많은 마케팅 전략들은 이미 은연중에 이런 이해를 포함하고 있다. 그러나 종종 그것이 확연하지 않거나
완전히 드러나지 않는다. 많은 회사들은 그들의 해법을 차별화하거나 수정, 확장하거나 고객들의 요청을
재구성함으로써 그들의 경쟁자들을 측면공격(졍면 공격의 반대)을 하는 것이 더 좋을 것이다.
<강점과 약점 영역을 시험하기 위한 두 가지 질문>
- 전략의 내용 중에서 당신의 행동이나 책략으로 어떻게 경쟁자의 약점을 공격하는가?
- 당신 회사의 맹점이 무엇이고 어떻게 그것을 막거나 경쟁적인 공격을 완화 할 수 있는가?
협력
공동 마케팅이나 공동 브랜딩은 오늘날 시장관계, 상품/서비스 보충과 다른 사람들의 전문성과 경험을 이용하기
위해 대중적으로 사용하는 방법이다. 순자는 강력한 연합 망을 짜는 것이 경쟁자의 다수의 유혹적이거나
효과적인 움직임을 감소시키는 방법이라고 적었다. 예를 들어 IBM은 삼십 개가 넘는 응용 벤더들과
파트너 쉽/협력을 가지고 있고 그것의 광범위하고 망라적인 솔루션 세트로 거의 어떤 소프트웨어 벤더의 공격을
효과적으로 물리칠 수 있다.
제휴는 합병이나 인수보다 세우기도 쉽고 깨기도 쉽다. 그래서 투자 위험을 감소시키고
더 빠른 경쟁적 시장 반응을 제공한다. 어떤 전략 마케팅 계획도 감정, 분석과 잠재적 협력 업체들의 평가와
경쟁적인 전망을 조절할 방법을 포함시켜야 한다.
<제휴 영역을 시험할 두 가지 질문>
- 당신의 회사는 어떤 이익(보기: 고객 관계, 전문성, 시장 점유, 달성)을 제휴 관계를 발전시키고
실행하는 관점에서 제공사거나 받을 수 있는가?
(혹은 당신의 제휴 후보자에 대한 가치 있는 제안은 무엇인가?)
- 경쟁자들은 어떻게 제휴를 실행하고 그들의 성공과 실패에서 배울 수 있는 것은 무엇인가?
성공적인 시장 포획
순자의 핵심 메시지는 시장을 포획하되 그 과정에서 망가뜨리지는 말라는 것이다.
이 목표는 여러 가지 방법으로 달성될 수 있는데 예를 들면 미 개척된 시장의 부분을 노리든가
경쟁자의 주의나 반응을 불러일으키지 않는 간접적이거나 위장된 접근을 사용하라는 것이다.
일찍이 사우스 웨스트 항공( 최근 48번째의 연속적인 수익분기를 기록한)은 왕성한 사업 모델도 없고
전통적인 허브 앤드 스포크 전략도 없다고 비난 받아 왔다. 그러나 저렴한 비용, 믿을 수 있는 비행에 대한 필요를
충족시킴으로써 개업이후로 활발하게 성공적이며 이런 성공을 신경 쓸 필요가 없을 때까지 경쟁적인 반응을
발생시키지 않는 방식으로 이룩해왔다.
비전통적이거나 혁신적인 전략을 사용하거나 덜 매력적인 시장을 공략하는 전략으로
경쟁자의 공격적인 대응을 일으키고 시장의 이윤을 바닥내는 고비용의 가격 전쟁을 잠재적으로 피할 수 있다.
<시장 포획 영역을 시험하기 위한 두 가지 질문>
- 시장의 어떤 부분이 공략되지 않고 있고 경쟁적인 대응을 유도하지 않고
그것을 어떻게 공격할 수 있는가?
- 더욱 현혹적이고 융통성 있고 선두에 나설 수 있는 시장 전략을 어떻게 재구성할 수 있는가?
결론
많은 회사들은 오늘날 완벽한 전략이란 없다는 것을 발견하고 있다. 많은 사업의 권위자들은
“모든 것은 사업수행”이라고 말하는데 대부분 그것은 진실이다. 대부분 회사들의 목표는 함축적인데
이익을 증진시키고 비용을 줄이거나 혹은 그 두 가지의 치환이다.
그런 목적을 달성하기 위해 마케팅 전략을 경쟁성과 계속성 측면에서 계속 시험해 보는 것이 중요한데
특히 역동적이거나 지속주기가 이른 산업에서 그렇다.
많은 CEO들은 전략 채용과 융통성, 파트너쉽과 협력, 강점을 이용하고 약점을 완화시키는 법을 거론한다.
대부분 이런 초점은 미래에서도 변화되지 않을 것이고 현재 경제의 추이에 따라 더 증대될 것이다.
회사들이 조기 목표를 성공하려고 노력할 때 종종 큰 회사들은 덩치를 이용해서(강점이기도 하고 약점이기도 한)
작은 회사들은 대응성이나 속도, 융통성을 강조해서 작고 볼품없는 시장을 뚫고 들어가려고 한다.
결론은 순자가 말했다. (마케터의 다양한 전략과 전술에 적용 가능하다),
“최선의 군사 전략은 우월한 위치 점거이다. 그 이후에는 외교술을 이용하라.
그 이후에는 위협으로서 군사력을 이용하라. 이 모든 것이 다 실패한 연 후에야 적을 공격하라.”
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
'Marketing' 카테고리의 다른 글
| 새로운 비영리 마케팅 : 열정 마케팅 (0) | 2008.11.21 |
|---|---|
| 블로그를 어떻게 이용하는가? (0) | 2008.11.21 |
| 마케팅 전술이 아니라 전략에 집중하라 (0) | 2008.11.20 |
| 마케팅 전략 수립의 세가지 핵심 단계 (0) | 2008.11.20 |
| 레인 메이커의 법칙 (0) | 2008.11.20 |
Prev
Rss Feed