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- 2009.03.01 [비즈니스 3.0 시대의 新무기 5] 따라잡기, 벤치마킹을 뛰어넘어라
- 2009.02.11 [김희섭 기자의 경제 포커스 ③] 일하기 좋은 최고의 직장
선진 기업들에 대한 우리 기업들의 ‘따라잡기(catch-up)' 전략은 이미 한계를 드러내고 있다. 앞서 소개한 ‘창조적 전환'에 성공한 기업의 사례를 단순히 벤치마킹 하는 것도 곤란하다. 성공 기업들이 창조적으로 변화해 나가는 방향에 눈을 맞추고, 변화의 계기와 과정에 더 많은 관심을 기울여 스스로 변화하는 방식을 ‘창조'해야 한다.
창의력의 원천은 ‘사람'이다. 한 명의 뛰어난 천재가 획기적인 발명을 할 수도 있고 평범한 직원의 참신한 아이디어가 ‘대박'을 낼 수도 있다. 또 조직 구성원이 서로 허심탄회하게 생각을 주고받는 과정에서 집단 창의성(collective creativity)이 발현될 수도 있다.
“미래에는 경쟁(competition)이 아니라 초경쟁(surpetition)을 해야 한다. 초경쟁이란 새로운 ‘독점 가치(value monopolies)'를 창조하는 것이다.” (‘수평적 사고'의 창시자 에드워드 드 보노)
“‘최고 기업'이 되거나 ‘보다 싼값에 서비스를 제공하는 기업'을 목표로 하는 것은 전략이 될 수 없다. ‘독특한 가치(unique value)'를 찾아내 포지셔닝하는 게 중요하다” (하버드경영대학원 마이클 포터 교수)
“경쟁의 레드오션(Red Ocean)이 아닌 창조적 가치혁신을 통해 블루오션(Blue Ocean)을 개척해야 한다. (김위찬·르네 마보안 인시아드 경영대학원 교수)
독점가치, 독특한 가치, 블루오션……. 기업이 성공하기 위해 지향해야 할 이들 가치(또는 전략)의 공통점은 “남과 똑같아서는 안 된다”는 것이다. 과거 ‘따라잡기(catch-up)' 시대처럼 앞선 기업을 쫓아가는 데 급급해서는 성공을 담보하기는커녕 생존조차 힘든 시대다.
닌텐도, 애플 등 경영에 창의력을 불어넣고 새로운 소비문화를 창조하는 기업들이 새로운 글로벌 선두기업으로 부상하고 있다. 이들 기업은 지구촌 전체를 휩쓸고 있는 경제위기 상황에서도 상대적으로 빛을 발하고 있다.
“넘버원 아닌 온리원” 벤치마킹을 넘어서라
소비자들의 ‘충족되지 않은 욕구(unmet needs)'를 찾아내고, 때로는 새로운 욕구까지 ‘창조'해 상품화할 수 있는 능력이 기업 경쟁력의 핵심이 되고 있다. 이를 위해서는 기존과 다른 방식의 경영이 필요하다. 창의와 상상의 힘으로 사업 기회를 발굴하고, 효율성과 유연성을 동시에 갖춘 사업방식을 선택하며, 임직원의 창의성을 극대화하는 조직문화를 구비해야 한다. 즉, 사업분야, 사업방식, 조직문화의 ‘창조적 전환(creative transformation)'이 필요하다.
선진 기업들은 이미 이러한 ‘창조적 전환'을 시도하고 있다. GT(Green Technology; 그린 기술)라는 신시장을 개척해 설립 5년 만에 매출을 540배나 늘린 독일의 큐셀, 게임과는 거리가 먼 여성과 중장년층까지 고객으로 끌어들이는 ‘발상의 전환'을 통해 닌텐도DS와 Wii라는 대박상품을 만들어 낸 일본의 닌텐도, 매출의 25%를 차지하던 섬유부문을 과감히 버리고 종자회사를 인수해 생명공학과 산업소재 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈하고 있는 듀폰 등이 대표적이다.
우리 기업들은 그동안 선진 기술을 재빠르게 모방해 따라잡는 ‘따라잡기(catch-up)' 전략을 구사해 왔다. 선진 기업이 개발한 기술과 제품을 모방하거나 기술과 설비를 도입하여 개량함으로써 선진 기업을 따라 잡은 것이다. 그러나 이러한 전략은 이미 한계를 드러내고 있다.
중국 등 개발도상국 기업들이 선진 기업으로부터 기술과 설비를 도입하고 풍부한 노동력을 바탕으로 한국 기업을 빠르게 추격하고 있다. 1990년대 이후 자체 기술개발의 필요성을 인식한 한국 기업들이 R&D 투자를 빠르게 늘리고 있지만 성과는 아직 미미하다. 2~3년 후면 대부분의 주력 제조업 분야에서 중국과의 경쟁력 격차가 1년 내외로 좁혀질 것이란 전망이 나오고 있다.
‘창조적 전환'은 어려울 때 더욱 빛을 발한다
새로운 국면전환이 필요한 시기이다. 선진국을 포함한 전 세계 기업들이 어렵다고 아우성치는 지금이 오히려 기회가 될 수 있다. 프록터앤갬블(P&G), IBM, 제너럴 일렉트릭(GE) 등 내로라하는 미국의 대기업들이 과거 혹독한 불황기 때 세워졌다. 마이크로소프트(MS)도 오일쇼크로 전 세계가 어려움을 겪던 1975년에 창업됐다. 1889년 화투 제작사에서 출발한 닌텐도가 게임업체로의 변신에 성공한 것도 1970년대 후반 오일쇼크 시기였다.
위기상황이라고 누구나 기회를 잡을 수 있는 것은 아니다. 변화의 흐름을 읽고 한발 먼저 움직여야 한다. 과거 한국 기업들은 불황으로 경쟁 기업들이 투자축소와 구조조정에 나설 때 오히려 과감한 투자를 통해 경쟁력을 키웠다. 그리고 때를 기다려 불황이 지나고 호황이 찾아왔을 때 그동안의 투자를 바탕으로 세계 시장의 강자로 등장했다. 반도체, 디스플레이, 자동차, 조선, 철강 등 현재 한국 경제를 떠받치고 있는 주력 산업들이 비슷한 패턴의 전략을 구사했다.
불황기 때 과감한 투자는 중요하다. 문제는 ‘어디에 투자할 것인가'다. 미래의 성장동력이 될 수 있는 사업을 찾아야 한다. 신사업 분야 개척이나 기존 사업의 재해석을 통해 사업분야의 창조적 전환을 고민해야 한다. 글로벌 기업들의 경쟁 환경이 달라졌기 때문에 사업방식도 달라져야 한다. 사업분야와 사업방식의 전환은 그에 상응하는 조직문화의 변화를 동반해야 한다.
‘창조적 전환'에 성공한 기업의 사례를 단순히 벤치마킹 하는 것도 곤란하다. 각각의 기업이 가지고 있는 경쟁능력과 경영환경이 다르기 때문이다. 성공 기업들이 창조적으로 변화해 나가는 방향에 눈을 맞추고, 변화의 계기와 과정에 더 많은 관심을 기울여 스스로 변화하는 방식을 ‘창조'해야 한다.
‘나'부터 창조적 전환의 주체가 되자
‘창조'란 전혀 새로운 뭔가를 만들어 내는 것뿐 아니라 기존 제품을 ‘창조적'으로 결합해 새로운 가치를 탄생시키는 것도 포함한다. 애플의 ‘아이폰'은 이미 존재하는 MP3플레이어, 휴대폰, 인터넷 서비스를 ‘창조적'으로 결합해 탄생한 제품이다. 무선 컨트롤러를 사용해 움직임을 인식하는 기술은 닌텐도가 처음 개발한 것이 아니다. 닌텐도는 이 기술에다 게임의 ‘재미'를 입혀 전혀 새로운 가치를 창출해 냈다. 최근 열풍을 불러일으키고 있는 ‘Wii 피트'는 건강과 미용에 관심을 높아지고 있는 ‘웰빙' 트렌드까지 제대로 접목시켰다. 주변에 널려 있지만 남이 주목하지 못한 뭔가를 찾아내는 안목 또한 창의력이다.
창의력의 원천은 ‘사람'이다. 한 명의 뛰어난 천재가 획기적인 발명을 할 수도 있고 평범한 직원의 참신한 아이디어가 ‘대박'을 낼 수도 있다. 또 조직 구성원이 서로 허심탄회하게 생각을 주고받는 과정에서 집단 창의성(collective creativity)이 발현될 수도 있다. 창조성 자체가 사업의 성패를 좌우하는 애니메이션영화 분야에서 잇단 히트작을 내고 있는 영화제작사 픽사의 조직운영 원칙은 사업분야를 막론하고 조직의 창조적인 역량을 키우기 위해 고심하는 기업들이 참고할 만하다.
<토이스토리>, <벅스 라이프>, <라따뚜이>, <월-E> 등을 만들어 낸 영화제작사 픽사는 집단창의성을 이끌어 내기 위해 세 가지 조직운영 원칙을 갖고 있다. 첫째는 누구와도 자유롭게 의사소통할 수 있고, 둘째는 모든 사람이 자유롭게 아이디어를 낼 수 있고, 셋째는 학계에서 일어나고 있는 혁신에 끊임없이 관심을 갖고 가까이한다는 것이다(<하버드비즈니스리뷰> 2008년 9월호). 단순해 보이지만 여러 사람들의 이해관계가 얽혀 있는 조직에서 실제로 이러한 원칙을 적용하는 것은 부단한 노력을 필요로 한다.
창의력을 자극하는 기업문화는 남을 모방하지 않고 상상력을 사업으로 연결시킬 수 있는 ‘창조적 인재'를 확보하고 키워 나가는 데 필수적이다. 역으로 이러한 기업문화는 최고경영자(CEO)를 비롯해 기업 구성원 개개인의 노력이 있어야만 가꿔 나갈 수 있다.
기업의 ‘창조적 전환'은 구성원 개개인의 ‘창조적 전환'을 요구한다. 회사의 창조적 전환을 위해 내가 기여할 수 있는 부분은 무엇인지(업무분야), 어떻게 나의 아이디어를 회사의 성과로 연결시킬 수 있을지(업무방식)를 적극적으로 고민해야 한다. 그리고 나의 역량(업무능력)을 최대한 발휘할 수 있도록 자기계발을 게을리 하지 말아야 한다. 그래야 회사 내에서도 나의 ‘독점적 가치'를 확보할 수 있고, 이러한 경쟁력을 갖춘 개개인의 아이디어와 노력이 집결 됐을 때 기업의 ‘창조적 전환'도 가능할 것이다.
- 박성완 / 한국경제신문 국제부 차장
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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좋은 직장의 기준을 정하는 것은 쉽지 않다. 월급도 중요하지만 월급을 많이 주는 회사가 꼭 좋은 직장은 아니다. <포천>이 최근 발표한 ‘일하기 좋은 직장' 랭킹에서, 급여가 가장 많은 금융기관은 10위 안에 골드만삭스 한 곳만 포함됐다.
좋은 직장을 만들려면 급여나 복지 혜택 외에도 회사 및 개인의 비전, 인간 관계, 조직 문화, 직업 안정성, 사회적 평판 등을 종합적으로 개선해야 한다. 어려운 시기일수록 직원들의 능력을 극대화하는 것이 중요하다. 이 일은 막대한 투자가 필요한 것도 아니다. 성공하면 효과는 엄청나다. 결국 사람만이 희망이다.
경기침체의 여파로 전 세계적으로 대량 감원 한파에다 취업난까지 가중되고 있다. 기업들은 신규 채용을 억제하고 급여를 삭감하는 등 인건비 줄이기에 안간힘을 기울이고 있다. 하지만 무조건 인력을 줄이는 것이 능사는 아니다. 기업의 가장 중요한 자산은 ‘인재'다. 어려울수록 인재의 중요성은 더 커진다. 한 명의 천재급 직원이 10만 명을 먹여 살릴 수 있고, 10만 명의 직원이 힘을 모으면 망해 가는 회사를 되살리는 일도 가능하다. 국내 기업들은 IMF 금융위기를 통해 그 사실을 뼈저리게 느꼈다.
자발적으로 일하는 분위기 만들어야
<토이 스토리> <니모를 찾아서> <인크레더블> <라따뚜이> 등 히트 애니메이션을 제작한 픽사의 CEO 애드 캣멀 회장은 “여러 회사가 금융위기를 탈출하기 위해 외부에서 창의력이 뛰어난 사람을 찾고 있는데, 무엇보다 중요한 것은 기존 직원들에게서 창의력을 최대한 이끌어 내는 것”이라고 말했다. 이는 ‘집단 창의력'을 강조한 말이다.
창의성과 능력을 끌어내려면 직원들이 자발적으로 일하기 좋은 직장을 만들어야 한다. 이것은 월급만 많이 준다고 되는 것은 아니다. 좋은 직장을 만들려면 회사 내에서 개인의 비전, 사회적 인식, 인간관계 등을 종합적으로 고려해야 한다.
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유명한 경영학자 맥그리거(McGregors)의 ‘Y 이론'에 따르면 인간은 오락이나 휴식뿐 아니라 자존(自尊)과 헌신(獻身)에 대해서도 본성적으로 욕구가 있다. 자발적으로 일할 마음을 갖게 하면 능력의 극대화가 가능하다는 분석이다.
반면 그의 ‘X 이론'은 인간은 선천적으로 일을 싫어하므로, 기업의 목표 달성을 위해서는 통제와 명령과 상벌(賞罰)이 필요하다는 논리이다. 최근 기업들은 상명하복 식의 X 이론보다 구성원의 수평적 관계를 중시하는 Y 이론에 관심을 기울이고 있다.
경제전문지 <포천>이 선정한 ‘일하고 싶은 기업' 랭킹에서 12년 연속으로 최상위권에 오른 고어텍스(정식 회사명은 W. L. Gore & Associates)가 좋은 예다. 등산복 등에 쓰이는 첨단 기능성 섬유를 만드는 고어텍스의 조직은 상사나 부하가 없는 완전 수평 조직이다. 임원이나 직원 모두가 ‘동료(associate)'로 불린다. CEO도 직원들의 의견을 존중해 뽑는다. 물론 이런 방식을 모든 기업에 적용할 수는 없겠지만, 조직 운영의 기본 원칙은 참조할 필요가 있다고 본다.
일하고 싶은 기업 1위는 사람이 주인인 따뜻한 회사 ‘넷앱'
<포천>은 매년 ‘일하기 좋은 100대 기업(Best Companies to Work For)'을 선정한다. 올해는 미국 내 353개의 회사 직원 중 4,000여 명을 무작위로 추출, 설문조사를 실시했다. 종합 순위는 각 기업의 정책 및 문화에 대한 평가와 임직원의 내부의견 조사 등을 평가해 정해진다.
올해 1위는 국내에서는 생소한 IT 회사 넷앱(NetApp)이 차지했다. 미국 내 직원 5,014명을 보유한 이 회사는 감원 칼바람 속에서 단 한 명의 직원도 내보내지 않은 ‘천사표' 회사다. 직원들의 아픈 자녀들을 직접 챙기는 ‘따뜻한' 회사이기도 하다.
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미국 실리콘밸리에 본사가 있는 넷앱은 최근 6년간 <포천>의 ‘일하기 좋은 100대 기업' 명단에 꾸준히 이름을 올렸다. 경기침체의 와중에도 넷앱은 시장점유율을 높이고 20억 달러 이상의 현금을 확보해 유동성을 높였다. 지난해 고용을 12% 늘렸고, 정리해고 등의 구조조정은 하지 않았다.
넷앱은 직원들이 자녀를 입양할 때 1인당 연간 1만 달러(약 1,390만 원)의 보조금을 지급한다. 2006년부터는 직원 자녀 가운데 자폐증을 앓고 있는 어린이에게 치료비를 지원해 주고 있다. 아울러 전 직원에게 1년에 5일씩 자원봉사를 위한 유급 휴가를 제공한다. 탄력근무제를 도입해 출퇴근 시간을 자유롭게 조정할 수 있으며, 사내 피트니스센터와 세차장을 무료로 이용할 수 있다. 또 분기별로 최고경영자에서부터 말단 사원에 이르기까지 전 직원이 한자리에 모여 허심탄회하게 회사 경영에 대해 논의하는 자리도 마련한다.
넷앱은 “직원들이 녹초가 되도록 일할 필요는 없다. 상식을 활용하라”는 경영관을 내세운다. CEO인 댄 워맨호벤(Dan Warmenhoven)은 “기술 혁신도 중요하지만 직원 복지와 근무 여건에도 신경 써서 직원들이 일하고 싶은 직장을 만들어야 한다”고 밝혔다.
어려운 시기일수록 직원들의 능력 극대화가 중요
넷앱에 이어 2위에 오른 에드워드 존스(Edward Jones)는 개인 고객을 대상으로 한 금융자문 서비스 회사다. 이 회사 역시 작년 금융위기 속에서도 안정적인 실적을 유지해 2,129명을 신규 채용했다. 3위를 차지한 컨설팅 회사 보스턴컨설팅그룹(BCG)은 지난해 고용을 25% 가량 늘렸고, 직원들에게 최고 수준의 건강보험 혜택을 제공해 왔다.
‘샐러리맨의 천국'으로 통하는 구글은 작년 1위에서 올해는 4위를 차지했다. 구글은 구내식당에서 유기농 재료를 사용하고, 말단 직원에게까지 스톡옵션을 주는 것으로 유명하다. 회사에서 일정 시간은 업무와 상관없는 일을 하도록 장려, 창의적 아이디어를 끌어내기도 한다. 구글은 오후 티타임이나 연례 스키여행 등을 줄이긴 했지만 여전히 채용공고를 내면 77만 명이 넘는 구직자가 몰려든다. 스타벅스는 지난해 고용 감소 및 실적 악화에도 불구하고 일하기 좋은 기업 24위에 올랐다.
반면 급여가 가장 많은 축에 속하는 월가의 금융기관들은 랭킹에 거의 들지 못했다. 10위 안에는 골드만삭스 한 곳만 포함됐을 뿐이다. 이 밖에 최고의 직장 10위 내에는 IT 기업인 시스코(6위), 바이오산업의 대표 기업인 제넨텍(7위) 등이 포함됐다.
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좋은 직장을 만들려면 급여나 복지 혜택 외에도 회사 및 개인의 비전, 인간 관계, 조직 문화, 직업 안정성, 사회적 평판 등을 종합적으로 개선해야 한다. 어려운 시기일수록 직원들의 능력을 극대화하는 것이 중요하다. 이 일은 막대한 투자가 필요한 것도 아니다. 성공하면 효과는 엄청나다. 결국 사람만이 희망이다.
다음은 <포천>이 발표한 ‘일하기 좋은 100대 기업' 중 상위 20위 기업의 리스트다.
< 일하기 좋은 100대 기업 중 상위 20위 >
순위 회사명
1 NetApp
2 Edward Jones
3 Boston Consulting Group
4 Google
5 Wegmans Food Markets
6 Cisco Systems
7 Genentech
8 Methodist Hospital System
9 Goldman Sachs
10 Nugget Market
11 Adobe Systems
12 Recreational Equipment(REI)
13 Devon Energy
14 Robert W. Baird
15 W. L. Gore & Associates
16 Qualcomm
17 Principal Financial Group
18 Shared Technologies
19 OhioHealth
20 SAS
- 김희섭 / 조선일보 인터넷뉴스부 차장대우로, 경제 및 산업 분야를 맡고 있다. 서울대 전기공학과를 나와 텍사스주립대 오스틴캠퍼스(UT Austin) 비즈니스스쿨에서 1년간 수학했다. 삼성전자, SK텔레콤, KT, 현대자동차 등 주요 기업 및 전경련, 정보통신부 등을 두루 취재했으며 산업부 IT팀장 및 미디어팀장을 지냈다.
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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