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[2009년 전자제품 트렌드와 기술 흐름] 슬림하고 똑똑한 TV, 무선, 소비자와의 호흡이 핵심 키워드
국내외 경기가 긴 터널을 지나고 있다. 미국에서 시작한 금융위기가 실물경제까지 번지면서 소비심리가 급속하게 얼어붙었다. 전자 분야도 마찬가지다. 어느 해보다 불확실성이 높아지면서 눈앞이 보이지 않는 ‘시계 제로' 상황이 이어지고 있다. 전체 경기는 여전히 한겨울이지만 다행히 전자제품 시장은 훈풍이 솔솔 불고 있다. 올해 봄바람처럼 소비자의 마음을 훈훈하게 사로잡을 전자제품의 주요 트렌드와 기술 흐름의 특징을 짚어 봤다.
TV 두께, 한계는 없다
디지털 TV 분야에서 올해 주목할 흐름은 역시 ‘디자인'이다. 특히 두께를 줄이려는 TV 업체의 노력은 상상을 초월한다. 거실 전면에 떡 버티고 있는 ‘배불뚝이 TV'를 떠올리면 ‘외계인' 취급받기 십상이다. ‘S라인'에 버금가는 늘씬한 TV가 눈을 즐겁게 해 줄 전망이다. 삼성은 올 초 세계에서 가장 얇은 두께 6.5㎜ 초박형 제품을 내놓아 미래 TV 디자인의 모든 것을 보여 주었다. 휴대폰보다 더 얇은 TV가 나온 것이다.
전자제품 맏형 격인 TV는 다양한 색을 디스플레이에 구현해 주는 것이 기술의 핵심이다. TV 두께는 색을 구현하는 방식에 따라 좌우된다. 디지털 TV 이전에 시장을 주도했던 브라운관 TV는 ‘전자총'에서 발사한 전자가 목표 지점에 날아가는 궤적 때문에 두께가 두꺼웠다. 가장 많이 줄인 두께가 30㎝ 정도였다.
이어 등장한 전자총을 쓰지 않는 디스플레이 소재인 LCD는 얇은 두께로 노트북, 휴대폰 화면에 주로 사용하다가 대형화에 성공해 TV 시장의 새로운 주인으로 자리 잡았다. 그러나 LCD는 자체에서 빛을 내지 못하는 단점을 안고 있다. LCD 뒤에 빛을 내는 장치를 부착하는데 이를 ‘백라이트 유닛(BLU)'이라고 부른다.
디지털 TV 두께는 백라이트 소재가 결정한다 해도 과언이 아니다. 기존 LCD TV는 백라이트로 ‘냉음극관'이라는 장치를 사용했다. 냉음극관은 일종의 형광등이다. 형광등으로 두께를 줄이는 데 한계가 있다. 이 벽을 깬 것이 바로 ‘발광 다이오드(LED)'다. 차세대 광원으로 등장한 LED 백라이트는 기존 냉음극 형광 램프와 비교해 전력 소비량은 물론 색 재현성과 두께를 줄이는 데 혁혁한 공을 세웠다. 삼성전자뿐 아니라 소니, 파나소닉 등 주요 업체는 LED로 두께를 크게 줄인 S라인 TV를 앞세워 올 ‘TV 대전'을 준비하고 있다.
무선이 대세다
전자제품의 한 가지 흠이라면 복잡하게 얽히는 줄이다. PC 본체와 프린터, 모니터 등 주변기기만 놓고 보더라도 전원을 공급하는 선에서 제품 하나하나를 연결해 주는 인터페이스 선까지 본체에 수많은 선이 연결되어 있다. 올해에는 유선이 얼마나 진화할 수 있는가를 보여 주는 한 해가 될 것으로 보인다. 수많은 유선을 하나로 합친 통합 케이블에 이어 아예 무선으로 연결하는 기술이 대거 선보이는 추세다.
먼저 TV에서는 선명한 화면을 디스플레이로 보여 주는 무선 인터페이스 기술이 떠오르고 있다. 대표 주자가 바로 무선 HDMI, 블루투스 등이다. 이들은 초고화질(풀HD)급 화면을 왜곡 없이 전송해 줄 정도로 빠른 속도가 강점이다. TV뿐 아니라 오디오·게임기 심지어 휴대폰까지 서로 콘텐츠를 교환하기 위해 필요한 각종 연결선이 점차 사라지고 있다. 사실 복잡한 연결선은 전원 케이블과 함께 디지털기기 융합 시대의 ‘필요악'으로 불려 왔다.
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이제 각종 전자제품이 무선 전송 기술과 만나면서 사용 편의성과 외부 디자인 면에서 새로운 시대를 맞고 있다. 전자제품끼리 콘텐츠 전송을 위해 TV와 모니터, PC에 탑재돼 있는 수많은 연결 단자가 점차 줄어들면서 또 한 차례 진화를 예고하고 있는 것이다. 삼성전자는 최근 무선기능을 장착한 컬러 레이저프린터와 레이저 복합기를 출시했다. 이 제품은 세계 최소형 크기에 무선기능을 추가해 사용 편의성을 높였다.
디지털 제품, 이제는 느껴라
디지털 제품을 사용하는 방법도 진화를 거듭하고 있다. 소비자는 ‘사용자 인터페이스(UI)'를 통해 디지털 제품과 만난다. UI는 사용자가 제품을 만나는 통로다. 키보드를 누르거나 마우스를 움직이고 혹은 화면을 터치하는 모든 행위가 바로 UI 기술과 연관돼 있다. 애플은 뛰어난 UI ‘아이폰'으로 일거에 PC 업체에서 스마트폰 업체로 등극했다. 아이폰에서 알 수 있듯 사용 편리성은 물론 재미를 주는 UI 선호도가 더욱 강해지고 있다.
특히 휴대폰의 작은 화면을 통해 웹에 접속하는 사용자가 늘면서 쉽고 편리한 인터페이스 기술이 떠오르는 추세다. 누구나 쉽게 사용하고 직관적으로 보기에 좋으며 사용자에게 새로운 경험을 제공할 수 있는 디지털 제품이 주목 받을 것으로 보인다. 지금까지는 조작 방법을 뜻하는 UI였다면 앞으로는 소비자의 눈높이 혹은 총체적인 경험을 뜻하는 ‘UE(User Experience)' 가 디지털 제품의 핵심 흐름이 될 것이라는 얘기다. 이는 동영상 콘텐츠의 부상과도 맞닿아 있다. 실제로 동영상을 통한 메시지 전달이 음성과 문자 못지않게 광범위하게 사용되고 있다. 시장조사업체 가트너는 “음성과 텍스트보다는 동영상 미디어가 세계인이 가장 쉽게 소통할 수 있는 수단이 될 것”이며 “인터넷 콘텐츠의 25%를 차지하는 동영상 비중이 2012년에는 90%까지 늘어나게 될 것”이라며 새로운 UE 시대를 알렸다.
TV, 인터넷과 만나다
올해 주목할 또 하나의 흐름은 똑똑한 TV다. ‘바보상자'로 불렸던 TV가 점차 지능화되고 있다. TV와 콘텐츠 융합 현상이 가속화하고 있는 것. TV가 인터넷과 만나면서 커뮤니케이션 도구로 진화 중이다. TV와 인터넷의 만남은 2007년으로 거슬러 올라간다. 삼성전자를 시작으로 소니·샤프·도시바 등 주요 업체가 TV로 인터넷을 연결할 수 있는 네트워크 단자 기능을 탑재했다. 당시 삼성은 TV로 인터넷을 즐길 수 있는 ‘인포링크' 기능을 개발했다. 또 이를 탑재한 LCD TV를 선보였다. 인포링크는 TV에 랜(LAN)만 연결하면 인터넷 뉴스와 증시 정보를 TV 리모컨으로 볼 수 있는 기능이다.
올해 이런 추세는 더욱 가속화할 것으로 보인다. 올 초 미국 라스베이거스에서 열린 세계 최대 가전 전시회 ‘CES 2009'는 인터넷 TV 시대를 알리는 서막이라는 평가를 받았다. 가장 적극적으로 인터넷 TV 시장을 공략해 온 삼성전자는 글로벌 시장 1위라는 자신감을 기반으로 ‘인터넷@TV'라는 새로운 개념을 만들었다. 인터넷 업체 야후와 제휴해 인터넷 브라우저 없이 각종 포털 콘텐츠를 이용할 수 있는 기능을 탑재한 제품을 선보여 주목을 받았다.
인터넷 TV는 문자 그대로 TV를 통해 인터넷을 볼 수 있는 기술이다. 과거 TV 업체는 멍청한 TV를 똑똑한 PC로 제어하려고 했지, 똑똑한 TV를 만드는 데는 크게 관심이 없었다. TV는 그저 방송을 수신해서 화면과 소리를 내는 디스플레이 가전으로 생각했다. 그러나 인터넷 TV는 이런 선입관을 넘어섰다. TV가 인터넷과 만나면서 새로운 시장이 열리고 있는 것이다.
- 강병준 / 전자신문 기자
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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[위기 극복 기업 9편] 캐논 / 캐논을 카피하라! 캐논에 포커스를 맞춰라! 불황에도 잘 나가는 비결이 캐논에 있다
최근 글로벌 경제 위기가 심각한 가운데 과거 불황을 딛고 최고의 기업으로 도약한 캐논의 전략에 관심이 집중되고 있다.
일본에서 ‘캐논 배우기 붐'이 불고 있다. 도요타를 제치고 캐논이 ‘벤처마킹 대상 넘버원'이 되는 분위기다. 그 이유는 실적을 보면 잘 알 수 있다. 2007년 기준으로 매출액은 4조 4,800억 엔, 순이익이 4,900억 엔에 달하는데, 2005년부터 3년 연속 일본 기업 중 순이익 최고 기록을 갈아치웠다. 도요타가 매출에서 하강 곡선을 그릴 때도 캐논은 줄곧 성장세를 이어 왔다.
1990년대 이후 일본은 거품경제의 붕괴로 ‘잃어버린 10년'이라고 불리는 장기불황을 겪었다. 이 시기에 이른바 일본의 간판기업인 소니, 도시바, 히타치 등이 창사 이래 가장 심각한 위기에 직면했다. 하지만 캐논은 1999년 이후 지속적으로 최고 실적을 경신하며 도요타와 함께 일본의 대표기업으로 자리매김했다.
훗카이도대학 출신의 산부인과 의사였던 창업자가 1945년 소규모 렌즈공장을 사들여 카메라 생산을 시작한 것이 캐논의 시초다. 그리고 캐논은 창사 58년 만인 2003년 감히 쳐다보기도 어려웠던 일본 전기·전자 메이커 부동의 1위 기업이었던 소니를 제치고 최고의 자리에 올라섰다.
때문에 최근 글로벌 경제 위기가 심각한 가운데 불황을 벗어난 캐논의 전략에 관심이 집중되고 있는 것이다. 캐논의 부활에 빠질 수 없는 인물이 있다. 1993년 최고경영자의 자리에 올라 지금까지도 경영 일선에서 뛰고 있는 미타라이 후지오(Fujio Mitarai, 72) 회장이다.
미타라이 후지오 회장은 일본 경영계에서는 다소 생소한 개념을 들고 왔다. 미국의 수익중시 경영과 일본의 평생고용제도를 함께 도입한, 이른바 ‘하이브리드(hybrid) 경영'이다.
두 개념을 혼합시킨 배경이 있다. 그는 1970년대 초부터 미국에서 20년 이상 근무했다. 캐논USA 부사장 등을 거치며 일본의 최고경영자로서는 드물게 서구식 경영수업을 오랜 기간 받았다. 1995년 캐논 최고경영자로 부임한 뒤 20년 이상 배워 왔던 미국식 경영방식을 도입한 것은 어찌 보면 당연하다. 그는 미국처럼 수익에 기반한 영업을 해야 한다고 강조했다. 그러면서 주주에 대한 이익 환원, 종업원의 생활 안정, 사회에 대한 공헌, 자기자본 축적이라는 미국식 경영이념을 들여왔다. “이 네 가지를 수행하지 못하는 기업은 존재 가치가 없다”고 비판하며 과감하게 기업문화를 바꿨다.
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그렇다고 일본식 경영을 배제한 게 아니다. 그는 종업원의 고용을 최우선으로 하며 인력 구조조정을 하지 않았다. ‘현실에 안주했다', ‘고용 유연성이 부족했다'는 등 비판이 제기됐지만 종신고용제를 고집했다. 복사기 생산라인의 생산성이 높아지면서 1,200명의 근로자가 필요 없게 됐을 때도 이들을 해고하지 않고 다른 부서로 재배치한 것이 좋은 예다. 그는 “인력을 키우는 데 비용이 많이 든다. 그러니 쉽게 해고하는 것보다는 함께 가는 게 낫다”고 줄곧 말해 왔다.
고용을 최대한 안정시켰지만 성과지향형 인사평가 시스템도 확실하게 운영했다. 엄격한 기준으로 승진과 급여에 철저하게 실적에 따른 차등을 두자, 임금격차가 크게 날 지라도 종업원 사이의 갈등은 없었고 대기업이 겪는 관료주의화도 없었다. 말하자면 ‘실력 종신주의' 체제를 갖추게 된 것이다.
그는 “기술개발, 회계 투명성 같은 세계 공통의 영역에서는 글로벌 스탠더드를 따라야 하지만 문화적, 정서적 특성이 필요한 분야에서는 로컬화가 필수”라는 논리로 기업을 이끌어 갔다. 한국 언론과의 인터뷰에서도 “미국 기업에서 효과를 거둔 방식이 한국에서 통한다는 법이 없다”며 “각각의 실정에 맞는 모델을 찾아내라”고 주문하기도 했다.
고용을 보장하니 직원들이 안정감을 갖고 행복하게 일하게 됐다. 하지만 다른 한편에서는 과감하게 구조조정을 단행했다. 캐논이 위기를 극복한 두 번째 비결은 선택과 집중을 확실하게 했다는 데 있다.
카메라로 시작한 캐논은 복사기에 이어 1990년대 반도체 제조장치 사업까지 확장했다. 하지만 일본의 장기 불황기에 주종인 카메라는 물론 다른 사업부문도 경쟁에 시달렸다. 적자를 기록할 정도는 아니었지만 미타라이 후지오 회장은 ‘세계 제일의 사업만을 모은 기업을 만들자'고 결단을 내렸다. 그리곤 취임 3년째인 1997년부터 PC사업, 액정표시장치(LCD) 등에서 손을 떼면서 철저하게 사업영역을 조정했다.
“PC는 중앙처리장치(CPU) 싸움인데 우리처럼 CPU를 조달해 쓰는 회사에는 승산이 없다고 판단했다. 핵심부품과 핵심기술 없이는 제조업에서 이기기 어렵다. 캐논이 카메라 사업이 강한 것은 렌즈공학에서 기술력이 있기 때문이다.”
그의 사업 구조조정에 대한 철학을 잘 알 수 있는 대목이다.
지난 1995년부터 캐논이 손을 뗀 사업만 일곱 건에 달한다. 하지만 장래성이 있다고 판단되면 투자를 포기하지 않는다. 컴퓨터 프린터용 버블젯 기술은 개발까지 10년이 걸렸지만 일본 내 시장 점유율 수위를 다툴 만큼 성장했다. 그 결과 사무기기 부분이 총 매출의 70% 이상을 차지하게 만들었고 디지털카메라는 세계 1위의 반열에 올라설 수 있었다.
독자적으로 개발한 기술을 중시하는 사풍도 캐논의 장점이다. 캐논은 벤처기업이 세계 시장에서 성공을 거두기 위해서는 단순한 기술개발만으로는 불충분하다고 봤다. 경쟁사보다 지식재산에서 우위에 서야 한다는 판단 아래 1970년대부터 ‘특허법무본부'를 설립했다. 1989년 ‘지적재산 법무본부'로 이름을 바꾼 뒤 현재 40여 명 규모로 사장 직할 독립부서로 운영 중이다.
미타라이 후지오 회장이 최고경영자에 오르면서 이런 문화는 한층 더 강화됐다. 그는 이런 말도 했다.
“나는 연구자들에게 학술 논문보다 특허 명세서를 많이 읽고, 논문보다 특허를 더 많이 생산하도록 격려한다. 그렇게 함으로써 앞으로 특허가 강한 몇몇 기업만이 살아남을 수 있는 지적재산권 시대에 대비하는 것이다.”
캐논은 지적재산을 ‘사업적인 관점에서 창출되고 차별화된 지혜 전부'라고 정의해 신기술 개발에서 비용을 줄일 수 있는 독자적인 물류기법까지 경영의 모든 것을 지식재산으로 취급했다. 지적재산 법무본부에 소속된 인재를 각 사업본부에 배치하고, 지적재산 관련 자격증까지 따도록 독려했다.
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이런 노력의 결과, 캐논은 일본에서는 마쓰시타전기에 이어 2위의 특허 보유 기업이 되었다. 매년 특허 건수가 3,000건을 넘어서고 있다. 미국에서 등록된 특허 건수를 보면 IBM과 마쓰시타전기에 이어 3위를 달려, HP와 마이크로소프트마저 따돌렸다.
독자기술을 중시하는 문화는 연구개발에 투자를 아끼지 않는 데서도 잘 나타난다. 연구개발비는 지난 1995년 이래 증가 일로다. 1995년 1,700억 엔대였던 개발비는 지난해 3,600억 엔 정도까지 뛰어올랐다.
마지막으로 캐논의 셀(cell, 세포) 방식의 생산현장에 주목해 볼 필요가 있다. 일본 이바라키현 아미지역에 위치한 복사기 생산공장에는 컨베이어 라인이 없다. 7~8명의 근로자가 U자형 작업대에서 복사기를 조립한다. 이른바 셀 방식 생산이다. 이 방식의 장점은 유연하다는 것. 예를 들어 300대만 생산하려는 복사기 A모델을 위해 컨베이어를 따로 만들 필요는 없다. 셀을 늘려 생산량을 맞추면 그만이다. 컨베이어 방식은 앞 공정이 늦어지면 뒷 공정도 늦어지지만 셀 방식에서는 이럴 염려가 없다.
이 셀 방식의 도입으로 도쿄돔 18개에 해당하는 공장 바닥면적을 절약했고, 3,000억 엔 이상의 재고비용을 절감하는 등 긍정적인 효과가 나타났다.
미타라이 후지오 회장은 셀 방식을 넘어 ‘공장 완전 자동화'에 주력했다. 전기가 꺼진 상태에서도 제품이 생산되는 공장을 만들라는 주문이다. 공장 무인화가 이뤄지면 중국 등 인건비가 싼 곳으로 공장을 이전할 필요도 없고 불황이 와도 직원 수를 줄일 필요가 없다는 장점이 있다. 2009년에도 글로벌 경제위기는 계속될 것 같다. 장기불황의 조짐마저 보인다. 그렇다고 움츠려 있을 수만도 없다.
자동차 경주를 생각해 보자. 대부분의 경기에서 승부는 직선코스보다 곡선 주로에서 결정됐다. 진정 강한 기업이 되기 위해서는 코너를 돌 때 승부를 걸어야 하는 법이다. 지금이 위기라고 모두들 얘기하지만 위기 속에 기회가 있는 것도 분명하다.
- 명순영 / 매경이코노미 기자
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