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[광고회사경영과 글로벌]글로벌 경영은 선택 아닌 필수, 장기적 비전과 현지화로 승부해야
이동수 아시아리퍼블릭 대표
글로벌 경영을 위한 국내 광고회사들의 움직임은 지난해 더욱 부산해졌다. 글로벌 경영을 추구하는 대기업들은 광고 마케팅을 통합관리할 하우스에이전시들을 속속 복귀시켰으며, 글로벌 경제위기로 촉발된 국내 광고시장 위축은 광고회사들에게 신 성장 동력을 찾기 위한 세계 시장 개척에 필연성을 부여해주고 있다. 그러나 그간 일부 광고회사들을 중심으로 이루어진 글로벌 경영은 탄탄한 네트워크를 자랑하는 글로벌 광고그룹의 벽에 막혀 미미한 성과를 내는데 그쳤다. 글로벌 경영에 본격적으로 나설 국내 광고회사의 철저한 준비가 요구되는 시점이다.
지난해 세계 경제위기로 성장이 둔화되었다고는 하지만 한국광고시장은 7조7천800억 원으로세계 11위권 규모를 유지했다
. 경제 규모 세계 13위인 한국 경제의 위상과 어울리는 크기인 셈이다.그러나 광고업계 내부를 들여다보면 사정은 달라진다. 우리나라 광고시장은 다국적 광고회사들의 진출로 안으로는 ‘국제화’가 지속적으로 이루어졌다. 동방커뮤니케이션이 BBDO에게 지분을 넘겨 BBDO코리아가 된 것을 비롯, 한인기획은 FCB에 대주주권을 양보한 뒤 드래프트FCB코리아로 바뀌었다. DDB와 리앤파트너즈가 합작으로 리앤디디비를 설립한 외에도, JWT가 애드벤처를 인수하여 JWT애드벤처로, 금강기획이 WPP의 지분 인수에 따라 금강오길비로 각각 이름을 바꾸었다. 또한 코래드는 룩셈부르크 투자회사인 GMH에, 웰콤은 퍼블리시스에 지분을 양도했다.
한 때 상위 10대 광고회사 중 순수 국내 광고회사로는 제일기획, 대홍기획, 오리콤 정도만 남았던 적도 있다. 그나마 최근 들어 대기업들이 하우스에이전시 체제를 복귀시키면서 10위권 내 국내 광고회사의 비율은 2008년 말 현재 70%까지 상승한 상황이다. 국내 지상파 방송광고 매출로 봐도, 글로벌 광고회사가 차지하는 비율은 1999년 2.4%에서 시작해 2001년 33.7%, 2002년 43.6%로 급속히 늘어났으며, 경제위기로 22.1%까지 급감한 지난해 외에는 해마다 35% 안팎을 꾸준히 유지해 왔다.상대적으로 밖으로의 국제화 즉 국내 광고회사들의 해외 진출은 일부 국내 광고회사들을 제외하면 아직 본격적으로 이루어지지 않고 있다. 지난해 제일기획은 사명을 제일월드와이드(Cheil Worldwide)로 바꾸고, 12월 영국의 독립광고회사 BMB를 인수하는 등 발빠른 행보로 ‘2012년 세계 10대 광고회사로의 도약’이라는 그룹 목표를 위해 매진하고 있다. WPP그룹에서 LG그룹의 하우스에이전시로 재편입된 HS애드 역시 오래전부터 글로벌 마케팅을 지향해 왔으며, 지난해 국내 광고회사 2위로 급성장한 이노션도 글로벌 경영에 박차를 가하고 있다.
아직까지 국내 광고회사의 글로벌 진출은 세계 속에서 한국 경제의 위상이나 광고시장의 규모에 비춰볼 때 가야 할 길이 멀다고 할 수 있다. 국내 광고회사의 글로벌화는 이상과 현실처럼 차이가 컸던 것이 사실이다. 밖으로는 옴니콤, WPP, 인터퍼블릭, 퍼블리시스 등 4개 광고그룹이 세계 광고 물량의 절반을 차지하고 있고, 그보다는 규모가 작지만 여전히 경쟁력을 갖춘 글로벌 광고회사들이 세계 광고시장을 점령하고 있어 국내 광고회사들이 글로벌화를 본격적으로 추진하기가 쉽지는 않다.
광고회사들이 글로벌 경영을 추진할 때 염두에 두어야 할 점은 그 방향이 광고주들의 성장축과 궤를 같이 해야 한다는 것이다. 국내 기업들은 앞으로 해외 시장에 더욱 의존할 것이고, 이는 필연적으로 해외 광고 활동의 증가로 이어진다. 그리고 국내 기업들의 해외 시장 진출에 따라 아웃바운드(Outbound) 광고비를 지키고 현지 광고물량 확보까지 모색할 수 있으려면 광고회사의 글로벌화가 필요하고 이에 맞는 전략이 중요하다.
글로벌 진출은 시장 확대 기회이자마케팅 파트너로서 역량 높일 기회
기업들의 지속적인 글로벌화는 기업이 진출한 현지 환경에 맞는 맞춤형 마케팅 전략과 광고를 통한 설득이 동반되어야 한다. 따라서 이러한 설득을 해 줄 수 있는 광고회사를 찾고자 하는 기업의 욕구를 충족시킬 수 있는, 글로벌화된 경쟁력을 갖춘 광고회사만이 살아남을 수 있게 될 것이다. 이에 따라 국내 기업들의 글로벌화에 맞춰 광고회사들의 적극적인 글로벌 네트워크 구축이 어느 때보다 시급하다.
글로벌화는 국내 광고회사들 특히 어느 정도 글로벌 경쟁력을 갖추기 위한 여건이 형성된 대형 광고회사들에게 숙제 수준을 넘어 반드시 헤쳐나가야 할 숙명이 되었다. 국내 광고시장이 이미 성숙되어 더 이상 양적 성장이 어려운 데다 올해 들어서는 극심한 경제 위기로 기업들의 광고비 삭감이 이어질 것으로 보이기 때문이다. 여기에 국내 기업들이 하우스에이전시를 다시 산하에 두고 있음을 감안할 때 해외에 진출하려는 모기업으로부터의 글로벌화 요구를 수용하기 위해서라도 국내 대형 광고회사들의 글로벌 역량 강화는 필수적이다. 결국 광고회사의 글로벌화는 경쟁의 장을 세계로 넓혀 시장을 확대하고, 단순한 광고회사가 아닌 세계로 뻗어가는 국내 광고주들의 마케팅 파트너로서 성숙할 수 있는 기회라는 측면에 그 의의가 있다고 할 수 있겠다.
삼성, LG, 현대자동차가 포춘(Fortune) 지 선정 세계 500대 기업 100위 이내에 자리잡고 있고, 앞으로 더 많은 국내기업들이 글로벌 플레이어의 대열에 합류할 것으로 보인다. 더불어 해외 마케팅을 같이 추진할 수 있는 광고 파트너에 대한 수요도 커지게 될 것이다. 지금까지는 국내 광고주가 해외에서 광고를 할 때 기존의 다국적 광고회사들을 이용할 수밖에 없었다. 국내 광고회사 중에서 가장 글로벌화에 앞서 있다는 제일기획조차 삼성전자 - 제일월드와이드 - 레오버넷으로 연결되는 3각 거래를 하고 있는 현실이다. LG그룹 또한 영앤루비컴과 BBH를 해외 광고 파트너로 이용하고 있다.
광고회사의 글로벌화를 단순히 광고회사의 해외 진출과 동일시 할 수는 없다. 광고회사의 해외 진출이라면 이미 제일기획(현 제일월드와이드)이나 LG애드(현 HS애드)를 필두로 많은 노력들이 있어 왔다. 해외 진출의 형태도 합작투자나 100% 투자회사의 형태를 띤 적극적인 진출, 해외지사 혹은 사무소의 설치, 다국적 광고회사와의 업무 제휴와 같은 소극적인 진출 등 다양하다.
다국적 광고회사도 이러한 전철을 밟았다. 다국적 광고회사들의 해외 진출 초기에는 글로벌화에 나선 광고주와의 동반 확장 전략을 택했다. 그렇지만 이후에 어느 정도 역량이 결집된 후에는 동반 확장을 넘어서 광고주보다 먼저 진출해서 투자하는 방식을 취했다. 이는 국내 광고회사들이 아직은 이루지 못한 과제이다.
하우스에이전시 체제 안주해선글로벌 광고그룹 못이겨
그런데 왜 아직까지 글로벌 광고시장에서 이름을 떨치는 국내 광고회사의 탄생이 어려운 것일까?
첫째 해외 광고시장은 싸움의 장이 완전히 다르다. 현재 글로벌 광고시장에는 8개의 거대 커뮤니케이션 그룹들이 버티고 있다. 그리고 이들 그룹들 밑에 자회사로 속해 있는 개별 브랜드의 광고회사만 해도 200개가 넘는다. 이들 광고회사들은 이미 세계 각지에 지사를 두고 종으로(지역별) 횡으로(사업영역별로) 네트워크를 단단하게 구축하고 있으며, 그 역사 또한 짧지 않다. 여기에 글로벌 광고그룹에 속해 있지는 않지만 자체적으로 경쟁력을 가지고 살아남는 독립 광고회사도 허다하다. 이런 상황에서 국내 광고회사들이 이들과 경쟁하는 것은 쉬운 문제가 아니다.
해외광고 시장의 무한 경쟁 체제도 국내 광고회사에게는 부담이다. 국내 대형 광고회사들은 지난해 사실상 하우스에이전시 체제로 재편되었으며, 하우스에이전시간의 경쟁에 익숙해져 있다. 하지만 글로벌 광고시장은 하우스에이전시 간의 경쟁이 아니라 글로벌 네트워크를 가진 대형 광고그룹들이 경쟁의 상위에 자리 잡고 치열하게 각축하는 양상이다. 제한된 경쟁체제에 익숙해진 국내 광고회사로서는 막대한 네트워크를 가진 이들을 이기기 쉽지가 않다.
더구나 글로벌 광고주들은 이제 더 이상 광고를 유일한 마케팅 수단으로 보지 않는다. 오히려 단기간에 판매효과를 높일 수 있는 판촉이나 자극과 반응의 효과를 확실히 파악할 수 있는 다이렉트 마케팅(Direct Marketing), PR, 인터넷 등 다양한 방법들에 더 많은 관심을 보이고 있다. 따라서 광고를 통한 마케팅에 치중해 왔던 국내 광고회사는 더욱 어려움에 처할 가능성이 있다.
이를 위해서는 시장에 대한 철저한 사전 연구와 준비가 필요하다. ‘어떻게 경쟁을 할 것인가’와 ‘무엇을 경쟁의 도구로 삼을 것인가’에 대한 해답을 준비해야 한다. 광고주와의 장기적인 파트너십을 구축하기 위해서도 그러하다. 해외 진출 초기에는 광고주가 하우스에이전시에 대해 같은 식구라는 생각으로 마케팅 결과를 관대하게 받아들이겠지만 시간이 지날수록 다른 광고회사와의 비교를 통해 최대의 효과를 추구할 것은 인지상정이기 때문이다.
운영 조직 또한 현실에 맞게 구성해야 한다. 모기업 광고주 하나만을 위해 조직이 구성되어서는 해외에 진출했을 경우 현지 시장에서 매력도를 높이기가 쉽지 않다. 그런 측면에서 세계적인 광고회사 오길비앤매더는 좋은 방법을 제시하고 있다. WPP그룹 산하의 오길비앤매더는 아시아로 진출할 때 아시아의 경제적 상황을 고려해 아시아를 동북아시아와 동남아시아로 분할, 두 개의 지역 사무소를 두고 운영했으며, 나중에 급성장하는 중국 시장을 위해 중화권(Greater China Division)을 독자적으로 운영토록 하는 등 상황에 맞게 탄력적으로 조직을 운영했다. 또한 횡으로는 업무영역 또한 각 시장의 요구에 맞춰 지점별로 유기적으로 운영하고 있다. 인력 운용 면에서도 주의가 필요하다. 현재처럼 주재원이 일정 근무 기간을 마치면 순환하고 새로운 인력을 파견하는 방식으로는 전문성을 높이기 어렵다. 본사에서 파견을 하더라도 일정기간 국내에서 해당 국가의 문화 및 언어를 습득시켜 전문 인원으로 육성한 후 파견해야 할 것이다. 이런 관점에서 현재 삼성그룹이 지역 전문가를 체계적으로 양성하는 데 많은 노력을 기울이고 있는 점은 고무적이다.
표준화된 글로벌 광고 필요하지만현지 소비자 고려할 수 있어야
글로벌 광고시장에서 이름을 떨치는 한국 광고회사가 아직까지 나타나지 않는 두 번째 요인은 현지화(localization)의 문제로 설명할 수 있다.
글로벌 광고는 기본적으로 글로벌 마케팅 체제의 틀에서 이루어져야 한다. 그리고 이를 위해 표준화된 광고가 필요하다. 하지만 꼭 그 구도에 얽매일 필요는 없다. 특히 제품 전략에 따라서는 독립적인 광고가 나올 수도 있다.
이와 관련하여 워렌 키건(Warren Keegan)은 음미할만한 모형을 제시한 바 있다. 키건은 제품과 광고의 표준화와 현지화 정도에 따라 제품 및 광고 표준화, 제품 표준화/광고 현지화, 제품 현지화/광고표준화, 제품 및 광고 현지화 등 4가지 전략을 소개했다. 그는 제품과 광고를 모두 표준화하는 전략은 흔히 쓰는 전략으로, 글로벌 마케팅 비용 절감의 측면에서 긍정적이지만 현지 소비자의 욕구와 정서를 고려하지 않는 경우 실패할 우려가 있다고 지적했다. 그리고 동일 제품이 환경에 따라 사용 유형이 달라지는 경우나, 판촉을 전 세계적으로 표준화하더라도 제품은 현지에 맞추는 경우에는 각각 광고와 제품의 현지화가 필요하다고 역설했다.
최근 영업 영역을 전 세계로 확장하고 있는 HSBC는 기업 슬로건으로 ‘The world’s local Bank’를 내세워 좋은 반응을 얻고 있다. 글로벌 은행이 아닌 지역의 성격에 맞는 지역 은행이 되겠다는 의지를 명확히 드러냄으로써 제품을 현지에 맞춰 성공을 거둔 사례로 볼 수 있다.
반면 사치앤사치는 현지화를 제대로 못해 실패한 대표적인 사례이다. 1980년대 마가렛 대처 수상 재임 당시 사치앤사치는 수준 높은 크리에이티브와 사치 형제의 탁월한 비전으로 정부 광고를 비롯한 각종 광고를 만들어내며 영국에서 급속하게 성장했다. 그리고 규모의 경제를 위해 글로벌화를 시도, 북미시장 진출을 목표로 미국에 기반을 두고 있는 광고회사 베이츠(Bates)를 매입했다. 당시 미국 광고시장은 전 세계 광고의 55%를 차지하는 거대 시장이었다. 사치앤사치는 다국적 기업을 대상으로 한 마케팅 활동을 위해 글로벌 서비스 슈퍼마켓을 세우기로 결정했다. 여기까지는 좋았다. 하지만 광고, 커뮤니케이션, 컨설팅을 지역 클라이언트에 맞추지 않는 등 지역 시장에 접근할 수 있는 마케팅 방법을 전혀 고려하지 않고 글로벌이라는 진부한 접근을 고수한 끝에 실패하고 말았다.
이상에서 본 바와 같이 국내 광고회사들의 글로벌화를 위한 궁극적인 화두는 기존의 글로벌 네트워크를 가진 해외 광고회사들과 싸워 이길 수 있는 비전과 장기적 전략을 가지고 있는가, 대상 지역의 문화와 시장, 사람에 대한 충분한 경험과 지식이 축적되어 있는가가 될 것이다. 그리고 국내 광고회사가 글로벌화에 성공하기 위해서는 현지에 맞는 생각을 하고 현지에서 가장 어울리는 광고회사가 될 수 있도록 생각을 통째로 바꾸어야 한다. 그리고 나서야 글로벌화를 얘기할 수 있을 것이다.
출처 : 한국방송광고공사
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[국내(3).HS애드]20년 째 접어든 글로벌 서비스, LG그룹 재편입으로 재도약 기대
박원열 HS애드 글로벌기획1팀 국장
HS애드의 해외 진출은 1989년 LG전자의 하우스 에이전시로서 LG전자가 진출한 지역에 동반 진출하여 지사(Branch Office)의 형태로 해외 네트워크를 개설하면서 시작되었다. 이후 WPP에 매각되면서 지사가 일부 축소되기도 하였으나, ‘LG’ 브랜드에 대한 일관성 있는 관리를 목적으로 LG그룹에 재편입되면서, 글로벌 비즈니스에서 재도약의 기회를 맞게 되었다. HS애드의 글로벌 경영 전략을 자세히 들어본다.
LG그룹은 해외 시장에서 LG전자, LG생활건강 외 여러 회사들이 사업을 전개하고 있으나 국내 시장과 달리 해외 시장에서는 ‘LG’ 브랜드가 일반 소비자에게 커뮤니케이션 되는 유일한 브랜드이다. 그리고 해외에서의 ‘LG’ 브랜드는 사실상 해외 사업(Global Operation)의 대부분을 차지하는 LG전자에 의해 운용되고 있다.
LG 브랜드 인지도 제고를 목표로
1980년대 후반부터 해외 진출
박원열 HS애드 글로벌기획1팀 국장
HS애드의 해외 진출은 1989년 LG전자의 하우스 에이전시로서 LG전자가 진출한 지역에 동반 진출하여 지사(Branch Office)의 형태로 해외 네트워크를 개설하면서 시작되었다. 이후 WPP에 매각되면서 지사가 일부 축소되기도 하였으나, ‘LG’ 브랜드에 대한 일관성 있는 관리를 목적으로 LG그룹에 재편입되면서, 글로벌 비즈니스에서 재도약의 기회를 맞게 되었다. HS애드의 글로벌 경영 전략을 자세히 들어본다.
LG그룹은 해외 시장에서 LG전자, LG생활건강 외 여러 회사들이 사업을 전개하고 있으나 국내 시장과 달리 해외 시장에서는 ‘LG’ 브랜드가 일반 소비자에게 커뮤니케이션 되는 유일한 브랜드이다. 그리고 해외에서의 ‘LG’ 브랜드는 사실상 해외 사업(Global Operation)의 대부분을 차지하는 LG전자에 의해 운용되고 있다.
LG 브랜드 인지도 제고를 목표로 1980년대 후반부터 해외 진출
LG전자는 전세계적으로 80여 개의 법인망을 구축하고 있고 또 8만여 명의 종업원으로 구성된 글로벌 기업이다. 시장별로 다소 차이는 있으나 이미 브랜드력이 구축된 국가에서는 85%를 상회하는 비보조인지도와 30%를 넘는 최초 상기도를 가진 브랜드로서, 과거 가격으로 경쟁하던 시절의 ‘돈 값은 하는(Value for Money)’ 브랜드를 넘어선 단계이다. 개별 국가 시장 내에서 시장 점유율 1위를 달리는 제품도 다수 있고 또 시장과 제품을 막론하고 각각의 개별 국가 시장에서 시장점유율 2~3위 이내에 이미 진입된 브랜드이다.
HS애드의 글로벌 서비스는 크게 다음의 3단계로 구분해 볼 수 있다.
1989년부터 2002년까지를 글로벌 1기로 부른다. 하우스 에이전시로서 HS애드가 LG전자가 진출한 지역에 동반 진출하여 지사(Branch Office)의 형태로 해외 네트워크를 개설하던 시기이다. 1990년 일본 도쿄사무소를 시작으로 주요 지역에 개설되던 지사는 주로 해당 지역에서 LG브랜드의 인지도 제고를 목표로 삼았다. ‘LG애드’라는 사명으로 해외시장을 개척하던 초기 단계였으며 일본, 중국, 미국, 두바이, 파나마 등에 지사를 설치하였다.
글로벌 2기는 2003년부터 2008년에 걸쳐 있다. 중국 베이징, 미국 뉴욕 사무소의 법인 전환을 계기로 일부 지역의 경우 현지에서 심도 있는 서비스를 제공하게 되었으며 런던, 인도네시아, 멕시코 등지에 신규 지사를 설치하는 등 네트워크를 확대하던 시기이다. 당시 법인 전환 및 네트워크 확대 등으로 글로벌사업이 한 단계 업그레이드 될 수 있는 기회를 맞기도 하였으나 WPP로의 매각을 계기로 인도네시아, 멕시코 등 일부 지역에서는 지사가 철수하는 등 위축된 모습을 보이기도 하였다.
2009년부터 글로벌 3기를 맞는다. 글로벌 시장에서 ‘LG’ 브랜드에 대한 일관성 있는 관리를 목적으로 LG그룹에 재편입되면서, HS애드는 글로벌 비즈니스에서 재도약의 기회를 맞게 된 한편, 현지 맞춤형 서비스 제공, 글로벌 크리에이티브 역량 확보, 네트워크의 확대 등 여러 과제를 안게 되었다. 이를 위한 종합적이고 입체적인 해결 방안들이 진행되고 있다.
본사와 지역의 유기적 협력 체제 확보가 브랜드 통합 관리의 중요한 성공 요인
당초 자사의 해외 네트워크 임무는 LG전자가 진출해 있는 지역에 동반 진출하여 해당 지역에서 LG 브랜드의 인지도 제고 등 마케팅 커뮤니케이션 솔루션을 제공하는 것이었다. 그러나 최근 들어 시장 내 LG 브랜드의 주력 제품 카테고리가 과거 아날로그 제품에서 디지털 제품으로 바뀌고 있고 또 LG의 시장 지위 상승에 따른 전략 목표가 과거 인지도 제고로부터 선호도 제고로 이미 변화를 시작했다는 점, 글로벌 시장에서 감성품질과 가치 소비의 중요성이 증대되는 점이나 시장 양극화 및 저가 시장 경쟁 심화에 따른 고급화 전략이 필요하다는 점 그리고 LG 브랜드의 실체 대비 인식의 상대적 취약성이 존재한다는 점 등 요컨대 글로벌 브랜드로서의 진입 단계를 지난 LG 브랜드에 대해 통합적인 차원에서 보다 체계적이고 정교한 관리가 필요한 시점이다.
글로벌 광고라는 점에서 HS애드의 임무는 ‘LG’ 브랜드를 글로벌 선도 브랜드(Top Leading Brand)로 포지셔닝하는, 글로벌 마케팅 커뮤니케이션 엔진으로 기능하는 것이고 한편으로는 글로벌 브랜드로서의 ‘LG’ 브랜드를 알리고 또한 글로벌 경쟁 상황에서 ‘LG’ 브랜드를 경쟁우위 브랜드로 성장시키고 지속적인 성공을 이어가도록 관리하는 것이다.
이를 위해서는 본사와 지역의 유기적인 협력 체제의 확보가 중요한 성공 요인으로 꼽히고 있는데 현재 본사 주도의 브랜드 아이덴티티 확보 및 전파 작업이 완료되어 브랜드 관리의 중요한 기반은 마련된 상황이다. 향후의 주안점은 본사발 광고물 이외에 각 지역본부 및 개별 국가에서 활동하는 LG전자의 해외 법인이 제작하는 광고물들에서 이 아이덴티티를 어떻게 확보할 것이냐 하는 데에 주어질 것이다.
글로벌 광고는 집행 주체와 집행 지역이라는 측면에서 크게 두 가지로 나눠 볼 수 있다. 하나는 본사에서 제작, 해외 지역본부 또는 해외 법인에게 공급하여 주로 글로벌 차원에서 집행되는 본사발 광고 캠페인이고
또 하나는 각 지역본부 또는 각 법인 주도로 제작되어 해당 지역 내에서 진행되는 지역 특화 제품 광고 및 지역 프로모션 광고이다.
본사발 광고는 프로젝트에 따라서 복수의 대안 중에서 선택적으로 운영되고 있는데 현재 퍼블리시스 그룹 계열의 BBH와 WPP 계열의 Y&R 그리고 당사의 크리에이티브 팀을 여러 가지 요인을 기반으로 한 선택 기준에 따라 복수로 활용하고 있으며 경우에 따라서는 두 개 이상의 광고회사와 협업 체제를 가동하기도 한다. 본사발 커뮤니케이션 수단으로는 광고물 이외에도 스포츠 스폰서십, 방송 프로모션, 전시, 이벤트, POSM, 영상물, 온라인 제작물 등 다양한 활동이 진행되고 있다.
한편 지역 광고는 기본적으로 각 지역본부 및 법인별로 개별 계약에 의해 진행된다. 중국의 경우 당사의 해외 네트워크 중에서 가장 성공적으로 현지 네트워크를 구축했는데 현재 연지맹(緣之盟)이라는 이름으로 약 130여명의 직원이 ATL 및 BTL을 망라한 전 영역에서 LG 브랜드를 관리하기 위한 활동을 전개하고 있다. 특히 소비자 접점인 매장에서의 커뮤니케이션을 위한 SI(Shop Identity)까지 그 영역을 확대하여 전반적인 영역에서 서비스를 제공하고 있다. 마케팅 채널의 다변화와 소비자 니즈의 다양화에 따라 통념적인 대중 매체를 중심으로 한 커뮤니케이션을 탈피한, 보다 폭넓고 통합적인 마케팅 커뮤니케이션의 중요성이 증가되고 있는 현 상황을 고려할 때 광고주의 니즈 역시 글로벌 LG 브랜드 관리에서 총괄적인 접근(Holistic Approach)에 의한 IMC지원에 있다고 판단된다.
글로벌 인재채용 로드쇼, 지사 추가 등도 전략적으로 고려 중
한편 당사에서는 향후 글로벌 비즈니스와 관련한 여러 가지 활동을 추진할 계획이다. 그 첫 번째는 효과적인 브랜드 관리를 위한 브랜드 매니지먼트 센터(Brand Management Center) 설치를 추진하는 것이다. 당사와 외부 전문가가 주축이 된 체계적 브랜드 매니지먼트 전담 조직을 해외 주요 거점인 미국 뉴욕과 영국 런던에 설립하고, LG전자와 HS애드 및 글로벌 에이전시 사이에 상시 핫라인을 설치하여 글로벌 트렌드를 지속적으로 연구하고 마케팅 담당자 모임인 글로벌 포럼을 정기적으로 개최하는 등 글로벌 브랜드 ‘LG’를 효율적으로 관리하기 위한 제도적인 보장 장치를 강화하자는 취지이다.
다음은 글로벌 미디어에 관한 역량을 강화하는 것이다. 글로벌 매체에 대한 전문성 및 해외매체 장악력(ownership)을 키움으로써 매체 다변화 및 다각화에 부응하는 동시에 혁신적이고 전략적으로 적확한 미디어 솔루션을 안정적으로 제공하게 될 것이다.
또한 경쟁력 있고 역량을 갖춘 글로벌 인재를 확보할 계획을 갖고 있다. 현재 운영중인 글로벌 에이전시와의 제휴(affiliation)에 더해서 자사의 글로벌 크리에이티브 역량을 강화하기 위한 노력의 일환으로 글로벌 캠페인의 경험을 갖춘 역량 있는 크리에이터를 본사에 영입할 계획이고 이를 위한 사전 작업이 진행 중이다.
한편 글로벌 사업을 위한 가장 중요한 요소인 글로벌 인재를 확보하기 위해서는 적극적인 선투자가 필요한데 미국 지역 MBA를 대상으로 한 인재채용 로드쇼(Recruiting Road Show)를 실시하고 사내 및 사외의 글로벌 인재 리스트 작성을 통해 인재 풀을 운영하는 등 여러 가지 노력을 기울이고 있다.
향후 당사는 글로벌 사업 확장을 위해 추가 법인 및 지사의 설치를 추진 중인데 시장 규모, 시장의 지리적 중요성, LG 브랜드 위상 그리고 각 지역의 니즈 등을 고려하여 우선 순위를 결정한 후 순차적으로 접근하여 지역 거점이라고 할 수 있는 각 지역 본부(RHQ)에 법인을 확대 설립하고 허브(Hub)로 육성된 각 지역별 법인을 발판으로 하여 인근 지역으로 확산하는 전략을 추진하고자 한다.
이를 진행하면서 각 지역별 법인 및 지사의 인력은 최대한 지역화(localization)할 계획이다. 본사로부터는 본사 전략의 전도사라고 할 수 있는 최소한의 주재원을 파견하고 실무를 위한 인력은 해당 시장을 잘 알고 해당 국가의 소비자를 잘 파악하고 있는 현지인을 고용하는 것이 효율적인 브랜드 관리에 도움이 될 것이라고 판단되기 때문이다.
또한 전략은 본사 주도로 지원하더라도 크리에이티브는 각 국가별로 별도의 시스템을 구축하는 것이 맞는 방법이라고 생각되지만 한편 각 국가에 구축된 크리에이티브 역량의 시너지를 위한 GRS (Global Resource System)를 가동하여 프로젝트에 따른 당사의 법인간 협업을 적극 유도할 계획이다. 글로벌 기업인 ‘LG’의 사업을 효과적이고 또 효율적으로 지원하기 위해서는 글로벌 소싱을 하는 것이 바람직할 것이라고 판단되기 때문이다.
글로벌 브랜드 성숙기 진입하면서비스의 지역화가 주요 이슈될 듯
글로벌 브랜드의 관리 원칙 중에서 중앙집중식(centralization), 지역화(localization), 절충형 등 여러 방안이 가능하겠으나 ‘LG’ 브랜드의 경우 여전히 글로벌 시장에서는 성장기에 있기 때문에 중앙에서 통제하여 일관성 및 아이덴티티를 확보, 관리하는 중앙집중식 (centralization) 전략을 채택하는 것이 필요한 단계로 파악된다. 이를 위하여 HS애드는 본사를 대상으로 한 서비스 역량 집중에 현재로서는 모든 우선권을 부여할 것이며 향후 ‘LG’ 브랜드가 성숙기에 진입한다면 전체적으로 유지되는 아이덴티티 하에서 지역별 또는 단위 국가 시장별로 재량권을 좀 더 부여한 탄력성 있는 운영이 가능할 것으로 보고 있다. 이런 단계에 이르게 되면 각 지역 또는 단위 국가 시장에서의 당사의 역할은 더욱 커지지 않을까 생각된다. 다만 상황에 맞추어 당사의 서비스를 어떻게 지역화 할 것인가가 해당 시대의 요청이 될 것으로 본다.
출처 : 한국방송광고공사
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