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- 2008.12.18 [Surviving in Red Ocean]“익숙한 것이 좋아!” 레드오션은 살아있다
- 2008.10.25 지상파DMB 시청률 올랐는데… 광고 매출은 `제자리`
[Surviving in Red Ocean]“익숙한 것이 좋아!” 레드오션은 살아있다
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‘경쟁자를 이기려 하지 말고, 경쟁을 무의미하게 만들라.’ 2005년 한국 경영자들은 이 메시지를 담은 ‘블루오션 전략’에 열광했습니다. 그리고 3년이 훌쩍 지났습니다. 그러나 여전히 많은 기업은 레드오션에 머물고 있습니다.
가치혁신을 통해 새로운 시장을 창출하라는 블루오션 전략의 메시지는 유효합니다. 그렇지만 레드오션에서의 생존법을 알아야 블루오션을 개척하고 유지할 수 있습니다. 블루오션 전략의 주창자들도 ‘기존 시장의 수성’과 ‘신시장 개척’ 모두가 필요하다고 강조합니다. 특히 한국 시장에서는 어렵게 블루오션을 찾더라도 순식간에 레드오션으로 변하는 경우가 많습니다. 레드오션에서의 생존 전략을 재조명해야 하는 이유도 여기에 있습니다. 특히 지금처럼 대내외 환경 악화로 경쟁이 치열해진 상황에서는 레드오션에 대한 더 높은 관심이 필요합니다. 모두가 한물갔다고 생각하던 레드오션에서 큰 성공을 거둔 기업들의 사례와 전문가들의 이론을 집약했습니다. |
많은 한국 기업이 블루오션에 열광했다. 그러나 한국 상황에서 레드오션의 중요성을 간과해서는 안 된다는 지적이 많다. 우선 치열한 경쟁에서 살아남은 기업들은 차별적 역량을 바탕으로 세계 시장에서 성공할 가능성이 높다. 또 한국에서의 블루오션 존속 기간은 다른 국가보다 짧다. 다른 기업의 비즈니스 모델을 베끼면서 수치심을 느끼는 기업이 드물기 때문이다.
매번 블루오션을 개척하면 좋겠지만 현실적으로 새 시장 창출 전략은 리스크가 매우 높다. 자칫 블루오션만 추구하다가 위험관리에 실패할 수도 있다. 레드오션은 기업에 또 다른 의미도 부여한다. 치열한 경쟁에서 살아남으려면 기본기에 충실해야 한다. 기본기가 튼튼하면 다른 ‘바다’도 쉽게 찾아낼 수 있다. 레드오션에서 시련을 겪은 기업은 ‘근성’이라는 DNA가 남다르다. 레드오션 전략과 블루오션 전략의 균형과 조화가 필요한 것도 이 때문이다. 결국 블루오션과는 다른 레드오션에서의 생존법도 잘 알고 있어야 기업은 지속 성장을 이뤄낼 수 있다.
가혹한 레드오션에서의 생존 비밀을 파헤치기 위해 △웰빙 치킨이란 개념을 앞세워 성장 가도를 달리고 있는 ‘BBQ’ △차별화한 마케팅으로 음료 시장에서 성공한 ‘옥수수수염차’ △1700개가 넘는 쌀 브랜드 시장에서 두각을 나타낸 ‘안성마춤 쌀’ △출생의 비밀이란 진부하기 짝이 없는 소재로 대박을 터뜨린 드라마 ‘태양의 여자’ 사례를 분석했다.
철저한 시장분석부터 시작해야
한국의 외식산업은 경쟁이 치열하고 진입장벽이 낮기로 유명하다. 소자본으로도 창업이 가능하고, 특별한 원천기술이 필요치 않다는 점에서 개인 사업자들은 창업 시 가장 먼저 외식업을 고려한다. 그 중에서도 치킨업은 단순히 포화상태라고 표현하기 힘들 정도로 많은 업체가 존재한다.
이런 시장에서 창립 13년 만에 국내 최대 치킨 전문 체인으로 성장한 기업이 제너시스BBQ다. 윤홍근 BBQ 회장은 1995년 치킨브랜드 BBQ로 프랜차이즈 업계에 뛰어들어 불과 10여 년 만에 2000여 개의 가맹점에 연 매출 5000억 원을 올리는 중견 기업으로 키워냈다.1984년 대상그룹(옛 미원)에 입사, 사회생활을 시작한 윤 회장은 입사 후 6년 만에 과장으로 승진했고, 중국 공장 사장으로 내정될 만큼 능력을 인정받았다. 1994년 초 중국 부임 직전에 그는 회사로부터 미원의 거래 업체이자 부도 후 미원이 인수한 마니커를 맡으라는 명령을 받는다. 치킨과 외식업에 대해 지식이 없는 그가 마니커에 방문했을 때 회사는 그야말로 빈사상태였다. 영업 직원은 고작 2명, 100개였던 대리점은 불과 10개만 남아 있었다. 밤낮으로 이탈한 대리점을 찾아다니며 점장들을 설득해 대리점 수를 부도 이전보다 늘려놓은 그는 1995년 회사에서 나와 BBQ를 창업한다.
그 당시에도 국내 시장에는 200개가 넘는 치킨 업체가 있었다. 직장생활을 과감히 버리고 위험한 창업에 나선 이유는 무엇일까. 윤 회장은 “철저한 시장분석을 통해 치킨사업의 성장성이 일반인의 생각보다 훨씬 높다는 결론을 얻었기 때문”이라고 설명했다.
“마니커에서 두 달 동안 한국의 외식구조를 분석했습니다. 저 역시 시장조사를 해보기 이전에는 이 사업이 대표적 경쟁 산업이라고 생각했어요. 그러나 결과는 정반대였습니다. 1995년 한국인의 1인당 연간 닭고기 소비량은 6kg에 불과했습니다. 반면에 쇠고기는 7∼8kg이었고, 삼겹살은 이보다 더 높았습니다. 1995년 미국의 1인당 닭고기 소비량은 45kg, 유럽과 동남아는 35kg, 일본도 25kg에 달했습니다. 율법 때문에 돼지고기를 먹지 않는 이스라엘의 1인당 소비량은 무려 60kg에 달했습니다. 한국의 닭고기 소비량이 적다는 사실을 파악하자 확신이 섰습니다. 닭고기 소비량을 일본 수준으로만 끌어올려도 대성공이라고 생각했습니다.”
BBQ의 사례가 보여주듯 단순히 경쟁자가 많다고 해서 그 시장을 무시해서는 안 된다. 철저하게 시장 분석을 해 보면 전혀 새로운 시각을 가질 수 있다. 실제 밀폐용기 시장을 석권한 락앤락도 한국인들이 사용하는 냉장고의 절대 면적을 계산해 본 결과 밀폐용기 시장의 성장 가능성이 무한하다는 결론을 얻고 이 분야에 전력투구, 성공을 거뒀다. 경쟁자 수만으로 시장의 성장성을 판단해서는 안 된다.
시장 잠재력을 확신한 윤 회장은 ‘맛’이 아니라 ‘영양’에 중점을 둔 마케팅을 펼치기 시작했다. 각종 식품학회·영양학협회·조리사협회 등을 찾아다니면서 다른 육류에 비해 지방·콜레스테롤·칼로리는 낮고 필수 단백질은 높은 닭고기의 우수성, 즉 ‘3저(低) 1고(高)’ 닭고기론을 집중 홍보했다. 닭고기가 중풍과 관련이 있다는 미신이 존재하기 때문에 일반 소비자보다는 전문가와 오피니언 리더부터 공략하는 게 급선무라는 생각에서였다.
윤 회장은 이후에도 끊임없는 혁신을 단행했다. 설립 4년 만인 1999년 국내 점포 수가 1000개를 넘어서자 그는 곧바로 해외 진출을 시도했다. “외식 업체가 성공적으로 해외 진출을 한 예가 없다. 치킨이라는 품목으로 해외 시장에서 KFC 같은 대형 업체와 경쟁할 수 있겠느냐”는 우려에도 굴하지 않고 중국·일본·미국·싱가포르·스페인·북유럽 등지로 매장을 확장했다. 현재 BBQ는 세계 각국에 350개 매장을 보유하고 있으며, 해외 매출이 전체 매출에서 차지하는 비중 또한 30%에 이른다.
윤 회장은 한국의 ‘빨리빨리 문화’ 때문에 한국 서비스업은 상당한 경쟁력을 보유하고 있다면서 이것이 성공적인 해외 진출의 발판이 됐다고 설명했다. “한국과 달리 해외에서는 고객이 부르기 전에 먼저 다가오거나 말하기도 전에 리필해 주는 매장이 많지 않습니다. 이런 서비스를 도입했더니 해외 고객들이 너무 좋아하더군요.”
BBQ는 2005년 중대한 결정을 통해 이미지 변화를 꾀했다. 웰빙 바람을 타고 소비자들의 건강에 대한 관심이 높아지자 스페인산 ‘엑스트라 버진 올리브유’란 고급 기름을 모든 가맹점에서 사용토록 해 콜레스테롤과 트랜스지방에 대한 소비자들의 공포감을 없앴다.
“엑스트라 버진 올리브유 사용 때문에 연간 140억 원의 추가 비용이 필요했지만 한 단계 더 도약하기 위해서는 꼭 필요한 일이라고 생각했습니다. 기름 때문에 치킨을 안 먹겠다는 고객이 있으면 ‘먹어서 좋은 기름’으로 공략하는 것이 발상의 전환입니다. 지금은 모든 업체가 ‘웰빙 치킨’을 표방하고 있지 않습니까.”
윤 회장은 레드오션의 존재 의미를 다음과 같이 설명했다. “많은 업체가 존재하고 진입장벽이 거의 없다는 것은 소비자들로부터 가장 광범위하게 사랑받고 있다는 뜻도 됩니다. 기본 수요는 충분하기 때문에 차별화하거나 시장 파이를 키우는 것이 기업이 할 일입니다. 한국의 1인당 연간 닭고기 소비량은 아직도 12kg에 불과합니다. 경쟁자가 많다 해도 성장 여력은 충분합니다.”
모방하지 말고 나만의 소재를 발굴하라
총 3조7000억 원 규모의 국내 음료 시장은 많은 전문가가 가장 대표적인 레드오션으로 꼽는 분야다. 수천 종의 제품이 경쟁하고 있는 데다 한 제품이 인기를 얻으면 수십 종의 유사품이 곧바로 뒤따르는 소위 ‘미투(Me Too) 제품의 천국’이기 때문이다. 복제품의 브랜드까지 비슷하기 때문에 수시로 법정 분쟁이 벌어진다.
절망적인 시장 환경에서 식품 업체도 아닌 제약 업체가 연이은 ‘홈런’을 터트려 주목받고 있다. 주인공은 과거 쌍화탕으로 유명한 광동제약. 광동제약은 2001년에 출시한 ‘비타500’으로 수십 년간 동아제약의 ‘박카스’가 군림하던 국내 드링크류 시장을 뒤흔들었다. 이어 2006년에는 ‘옥수수수염차’를 개발해 다시 대박을 터뜨렸다.
 옥수수수염차의 성공을 주도한 이인재 유통사업부 상무는 “차 음료 시장 자체는 레드오션이지만 수익을 창출할 기회는 많다”고 말한다. 2005년 후반부터 차 음료 시장을 지배하던 녹차 시장 규모가 감소하면서 남양유업의 ‘17차(茶)’를 중심으로 한 혼합차가 주류로 떠올랐다. 광동제약은 이미 남양유업이 장악하고 있는 혼합차 시장에 후발주자로 들어가는 것은 무의미하다는 판단 아래 시장 발굴에 나섰고, 곡물차의 잠재력을 감지했다. 이 상무는 “당시 웅진식품의 ‘하늘보리’가 월간 판매량 150만 개를 돌파하고, 무명 회사인 담원식품의 ‘옥수수 끓인물’이 노래방에서 조금씩 팔린다는 사실을 알고 혼합차 시장 이후에는 곡물차가 대세를 이룰 것이라고 판단했습니다. 특히 음료 업계에는 일본 등 외국 제품을 모방한 ‘미투 제품’이 난무하고 있던 상황이어서 한국 고유의 원료를 발굴해 차별화하기로 했습니다”라고 설명했다.
어떤 원료를 쓸까 고민하던 이 상무에게 결정적인 힌트를 제공한 사람은 그의 친척이다. 자궁과 신장 기능이 좋지 않던 이 상무의 한 친척이 이뇨 작용에 효능이 있는 옥수수수염을 달여 먹는 것을 보고 힌트를 얻었다. 그는 즉시 현장 조사에 나섰다. “과연 일반인들이 옥수수수염의 효능을 알고 있을까 궁금해서 직접 동대구역에서 40대 아주머니 10여 명에게 비타500을 나눠주면서 혹시 옥수수수염의 효능을 아느냐고 물었습니다. 그런데 놀랍게도 아주머니들은 모두 알고 있었습니다. 강한 확신을 갖게 됐죠.”
2006년 옥수수수염차 출시 후 초창기 마케팅을 펼칠 때도 주부들을 중점 공략했다. 2006년 겨울에 광동제약은 전국 각지의 미용실에 옥수수수염차 포스터를 붙이는 조건으로 무료로 차 샘플을 나눠줬다. 주부들은 이미 옥수수수염의 효능을 잘 알고 있었기 때문에 미용실에 오는 젊은 여성들에게 입소문을 내줄 수 있을 것이라는 판단에서였다.
‘V라인 얼굴’이라는 광고 카피도 주효했다. 당시 대부분 차 음료들은 ‘칼로리 제로’나 ‘슬림’이라는 단어를 사용해 ‘몸매’에 중점을 뒀다. 그러나 광동제약은 붓기 제거에 효과적이라는 옥수수수염의 특성을 살리기 위해 ‘얼굴선을 V라인으로 만들어주는 차’라는 메시지를 홍보했다.
이 상무는 미투 제품으로는 결코 레드오션 시장에서 살아남을 수 없다고 거듭 강조했다. “옥수수수염차의 경우 한국 고유의 소재로 세계 어디에도 없는 제품을 만들었다는 데 상당한 자부심을 느낍니다. 차 음료가 극도로 발달한 일본에도 없으며, 중국에서는 옥수수차가 있을 뿐입니다. 사실 국내 식음료 업계에 존재하는 많은 제품이 일본 복제품인 경우가 많습니다. 그렇지만 베낀 제품은 소비자들이 쉽게 식상해하기 때문에 오래 가지 못합니다.”
‘규모의 경제‘를 실현하라
특정 시장에 수많은 사업자가 난립하고 있다면, 규모의 경제를 실현하는 것이 유력한 생존 대안이 될 수 있다. 규모의 경제를 확보하면 비용 우위는 물론 브랜드에 대한 투자를 집중시켜 인지도를 크게 높일 수 있다. 기업이 인수합병(M&A)이나 신규 설비투자 같은 결정을 하는 중요한 이유도 규모의 경제 실현이다.
단순한 숫자로만 보면 브랜드 쌀 시장만큼 경쟁이 치열한 곳도 없다. 식생활의 서구화로 국내 쌀 수요는 갈수록 줄고 있지만 2008년 4월 현재 전국에 존재하는 브랜드 쌀은 무려 1721개에 이른다. 특히 이천 쌀과 여주 쌀이 워낙 막강한 브랜드 파워를 갖고 있어 이에 필적할 만한 브랜드를 키우기는 더욱 어렵다. |
 안성시의 ‘안성마춤 쌀’은 이런 어려운 시장 환경에서 후발주자로 성공한 보기 드문 예다. 2003년부터 본격적으로 브랜드 쌀을 시도한 안성마춤 쌀은 2005년 국내 농산물 중 최초로 쌀 생산·유통 전 과정의 ISO9001 인증을 획득했다. 이를 바탕으로 여주 및 이천쌀과 비슷한 높은 가격에 팔리고 있다. 안성마춤 쌀은 단일 브랜드를 유지하면서 영세 농가의 결합을 촉진, 규모의 경제를 실현했다. 농산물 경쟁이 치열하던 1998년에 안성시는 ‘안성마춤’이라는 고급 농축산물 브랜드를 만들어 한우·쌀·포도·배·인삼까지 다섯 종류를 한 브랜드로 단일화했다. 전국 최초로 안성 내 14개 농협 단위조합이 뭉쳐 농협 연합사업단(안성마춤농협)도 꾸렸다.
그러나 이후 과정은 호락호락하지 않았다. 당시에는 ‘안성마춤’이라는 공동 브랜드만 있었을 뿐 14개 농협 단위 조합마다 가격, 포장 디자인, 미곡처리장, 유통망 등이 모두 달라 대규모 유통이 불가능했다. 서류상 브랜드만 존재한 셈이다.
이에 안성시는 2003년부터 브랜드 단일화에 박차를 가했다. 안성마춤농협의 이순옥 마케팅 1본부장은 “대부분의 농민들은 투자를 비용 개념으로만 생각하기 때문에 투자하면 바로 흑자가 나는 줄 압니다. 이 점을 납득시키는 게 가장 어려웠어요. 2003년 출범 후 2006년까지는 적자가 났기 때문에 농협 연합사업단을 탈퇴하겠다는 조합도 심심찮게 있었고, 연합사업단을 해체하라는 요구도 많았습니다. 단일화 재배 매뉴얼이 까다롭다는 불평도 많아 늘 마음이 조마조마했습니다”라고 털어놨다.
안성시가 농민들을 다독인 방법은 적극적인 마케팅 지원이었다. 안성시는 2004년부터 마케팅 담당관실을 설치해 20여 명의 공무원이 안성마춤 쌀 마케팅에 나서고 있다. TV나 신문 광고도 시가 지원한다. 지난해 11∼12월에는 안성마춤 쌀 이동전시관 버스를 만들어 버스 안에서 홍보·시식·상담 등을 할 수 있는 공간을 마련했다. 주요 대형 마트 앞을 찾아다니며 소비자와 접촉하는 등 이색 마케팅을 전개했다.
규모의 경제를 실현하면서 일관된 품질 관리가 가능해졌다. 농민들에게 높은 수매가격을 보장해 주되 엄격한 품질 관리를 요구했기 때문이다. 안성마춤 쌀은 1년 간 예비심사를 거쳐 합격한 땅에서만 계약 재배를 할 수 있다. 종자는 안성 땅에 맞는 ‘추청(일명 아끼바리)’이란 단일 품종만을 사용한다. 추청 벼의 순도율은 97∼98%에 달해 균일한 밥맛이 가능하다. 작목 반장, 농협 직원, 시청 직원들이 수시로 계약 재배 농가에 들러 재배 매뉴얼을 지키는지 검사하고, 이를 어기는 농가는 계약농가에서 탈락시킨다.
진부한 소재로도 성공할 수 있다
 지난 7월 말에 종영한 KBS 드라마 ‘태양의 여자’는 최근 드라마 가운데 인상적인 기록을 남겼다. 초반에 한 자릿수 시청률로 시작했지만 매회 기록적인 상승세를 보였기 때문이다. 시청률 조사기관 TNS 미디어에 따르면 5월 28일 1회 시청률은 6.8%에 그쳤지만 중반부로 접어들며 20%를 돌파했고, 20회 마지막 방송의 시청률은 무려 27.3%에 달했다. 대부분의 드라마가 방송 1, 2회 때 시청률을 마지막 방송까지 유지하는 것과 비교하면 무서운 뒷심을 발휘한 셈이다. 호화 캐스팅이나 해외 로케 같은 투자도 없었으며, 이야기 소재도 극히 상투적이었다. 입양된 고아가 사랑을 독차지하기 위해 양부모의 친자녀를 버리고, 친자녀가 다시 복수에 나선다는 ‘출생의 비밀’은 전혀 새로울 것이 없다. 게다가 기억상실, 복수, 4각 관계 등 한국 드라마가 수십 년간 우려먹은 소재도 어김없이 등장한다.
그렇지만 ‘태양의 여자’는 단순 복수극으로 끝날 수 있었던 드라마에 인간에 대한 미세한 관찰력을 가미해 선과 악의 모호한 경계, 용서와 화해, 인간 구원의 문제 등을 거론하면서 색다른 스토리 전개로 시청자를 사로잡았다. 빤한 소재의 통속극이지만 전개나 결말을 섣불리 예상할 수 없도록 한 것이 주효했다. 통속적이고 진부한 소재도 재해석을 통해 얼마든지 성공할 수 있다는 것을 보여 준 사례다.
시청자들이 특히 이 드라마에 호감을 표시한 것은 가해자와 피해자가 모호하다는 점 때문이다. 피해자인 ‘사월’은 가해자 역할을 맡은 ‘도영’ 못지않게 독하고 기가 세다. 이들은 선과 악으로 쉽게 구분할 수 있는 캐릭터가 아니다. 인간은 모두 악하면서도 착하고, 한없이 나약한 존재라는 것을 ‘태양의 여자’는 잘 보여 준다. 인간 본성의 단면을 스토리로 잘 녹여냈기 때문에 시청자들은 기억상실 같은 지나치게 진부한 소재에 대해 반감을 표시하면서도 결국 다시 드라마를 볼 수밖에 없었다.
문화콘텐츠 산업을 연구하는 김경묵 덕성여대 교수는 “진부한 소재를 썼으며 특급 배우를 동원하지 않고도 ‘태양의 여자’가 성공한 것은 지나치게 새로운 것에 집착하지 않고 기본에 충실했기 때문” 이라고 평가했다. 그는 드라마의 기본은 새로운 소재, 화려한 볼거리, 톱스타가 아니라 결국 ‘이야기’가 핵심이라고 말했다.
“멜로드라마처럼 대중이 친숙함을 느끼는 주제일수록 스토리가 중요하지 배경이 어디냐, 배우가 누구냐는 중요치 않습니다. 소비자들이 드라마를 선택하는 이유는 익숙한 것에서 즐거움을 누리기 위해서입니다. 과거에 없던 새로운 드라마를 시도하기보다 기존 요소들을 어떻게 담아내느냐가 중요합니다.” 출처 : 동아 비즈니스 리뷰(www.dongabiz.com) |
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지상파DMB 시청률 올랐는데… 광고 매출은 `제자리`
[디지털타임스]
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지상파DMB 판매량이 1332만대를 넘어서고 시청률도 케이블TV와 맞먹을 정도로 높은 수준을 기록하고 있으나 광고 수주량은 크게 뒤져있는 것으로 나타났다.
16일 시청률 조사 기관인 TNS미디어 및 AG닐슨에 따르면 지난 9월22일부터 28일까지 1일 1시간 평균 전체 시청률을 분석한 결과 지상파TV는 22.6%, 케이블TV 11.2%, 지상파DMB TV는 1.6%인 것으로 나타났다.
지상파TV와 케이블TV의 시청률 격차는 약 2배 정도. 2007년 방송산업실태조사 보고서에 따르면 전체 지상파TV 매출은 2조1857억원, 케이블TV(PP) 매출은 7181억원으로 약 3배 가량의 차이를 보이고 있다.
반면, 케이블TV와 지상파DMB 시청률과 광고 매출을 비교하면 시청률은 7배 정도이나 광고 매출액은 80분의 1에 머물고 있다. 한국방송광고공사(KOBACO)가 밝힌 수도권 지상파DMB 6개사의 9월까지 누적 광고매출은 67억원으로, 이대로라면 연말까지 87억원의 광고 매출이 예상된다.
지상파DMB 업계는 시청률과 비례해 예상할 수 있는 지상파DMB의 적정 광고 매출은 케이블TV 광고 매출의 7분의1~10분의1 수준인 700억~1000억원까지 형성할 수 있다고 주장하고 있다. 이같은 비교는 케이블TV의 가구 시청률을 지상파DMB와 형평성을 맞추기 위해 개인 시청률로 환산한 경우 더욱 명확해 진다. 통상 개인 시청률은 가구 시청률의 3분의 1로 추정하는데 케이블 가구 시청률이 11.2%이라면 개인 시청률은 3.7%라고 볼 수 있다.
채널별 광고 매출을 비교해도 비슷한 결론을 얻을 수 있다. 지난 9월 4주차 AG닐슨이 집계한 케이블 시청률(1일 1시간 평균)은 MBC드라마넷 0.993%, SBS 드라마플러스 0.907%, KBS 드라마 0.598%이었다. 이들 채널의 2006년 매출액은 각각 550억원, 446억원, 367억원이었다.
이에 비해 같은 기간 TNS가 집계한 지상파DMB 시청률은 마이MBC 0.462%, SBSⓤ 0.280%, ⓤKBS하트 0.247%이었으나 이들의 올해 예상 매출은 18억원, 15억원, 12억원에 불과하다. 시청률이 비슷한 케이블 채널 온스타일(0.125%)의 2006년 매출은 152억원, 지상파DMB U1미디어(0.101%)의 올해 매출은 11억원 수준이다.
이와 관련 지상파DMB의 보급대수는 8월말 현재 1332만대로 케이블TV 가입자 1400만에 비해 크게 뒤쳐지지 않는다. 그럼에도 불구하고 시청률 대비 광고 매출이 크게 떨어지는 이유는 △지상파DMB의 광고 효과에 대한 홍보 미흡 △지나치게 낮은 광고 단가 △KOBACO 광고 대행 체계의 한계 등으로 분석된다.
지상파DMB의 시청률은 올해 하반기 TNS 미디어가 조사하기 전까지 공식적인 데이터가 없었다. 지상파DMB의 광고 단가는 현재 수도권 광고 단가의 100분의 1 수준에 머물고 있다. KOBACO는 2005년 광고단가 책정시 지상파DMB 단말기가 500만대를 넘을 경우 수도권 광고 단가의 10분의 1을 적용하겠다고 밝힌 바 있다. 지상파DMB의 광고 매출 향상을 위해서는 광고 효과에 대한 홍보를 강화하는 한편, 광고 단가를 현실화할 필요가 있다는 주장이다.
여기에서 더 나아가 지상파DMB 업계는 케이블처럼 직접 광고 영업을 허용할 필요가 있다고 주장하고 있다. 지상파DMB 업계 관계자는 "KOBACO의 지상파DMB 영업 인력은 4명에 불과하고 그나마 지상파 방송과 라디오, 지역방송, 종교방송에 우선 순위가 밀리다 보니 지상파DMB만의 광고 영업이 제대로 이뤄지지 않고 있다"고 말했다.
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