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- 2009.03.15 StarBucks CaseStudy - 지속가능경영
- 2008.11.21 브랜드는 전략이다 by Dan Herman
StarBucks CaseStudy - 지속가능경영
전 세계에 1만3728개 점포를 둔 세계 최대 원두커피 전문점, 스타벅스. 이 회사는 어떻게 해서 커피라고 하는 평범한 상품으로 세계적인 기업으로 도약한 것일까. 제리 고든, 제브 세 사람이 1971년 미국 워싱턴주 시애틀에서 출발시킨 한 개의 작은 커피 전문점을 어떤 마법으로 커피 애호가를 매료시켜 전 세계로 확산시켰을까. 회장인 하워드 슐츠가 스타벅스에 뛰어든 것은 1982년. 시애틀 출장 중 스타벅스 커피맛을 보고 당시 자신이 다니던 스웨덴 해마플라스트 부회장 자리를 내던지고 마케팅 담당 이사로 스타벅스에 둥지를 튼다. 이듬해 이탈리아 밀라노를 방문한 그는 카페에 사람이 몰리는 것을 보고 유럽식 커피숍을 회사에 새로운 비즈니스 모델로 제시한다. 하지만 그의 의견은 받아들여지지 않았다. 슐츠는 1986년 스타벅스를 떠나 아예 창업을 결정했다. 그가 만든 커피 전문점 `일 지오날레(il gonale)`는 크게 히트했다. 다음해 8월 슐츠는 스타벅스를 인수한다.
스타벅스는 시애틀의 커피 전문점에서 세계적인 기업으로 성장하며 커피 역사를 새로 쓴다. 이러한 성장 뒤에는 스타벅스의 지식경영이 숨어 있다.
스타벅스가 실천한 지식경영의 요체는 `이해관계자와의 지식 공유`에 있다. 커피 원두 구매 절차의 윤리성과 투명 경영, 커피 농가와 지식 공유, 파트너 간 커피 지식 공유 등을 통해 세계 최강의 커피와 커피의 문화 산업화를 이끌었다.
"커피 농가가 돈을 벌어 지속적으로 고품질 원두를 생산해낼 때 스타벅스의 미래가 보장된다." 스타벅스가 실천하고 있는 지식경영의 첫 째 원칙은 커피 농가는 물론 공급업체와 `지속가능한 거래(Sustainable Trade)` 체제를 구축하는 것이다. 커피 농가와 공급업체에 합리적인 이익을 보장해 줌으로써 서로 윈윈하는 지속가능 경영을 할 수 있다고 믿고 있다. 이를 위해 스타벅스는 `CAFE 플랙티스(Coffee and Farmer Equity Practices)`라는 커피 구매 기준을 정해 커피 농가와 스타벅스가 상생할 수 있도록 하고 있다. `CAFE 플랙티스`는 농가가 생산한 커피가 품질에 맞는 대우(값)를 받도록 하는 형평성(equity)에 대한 실천 원칙이다.
지속가능 거래를 위해 농가는 고품질 원두 생산, 투명한 가격 수준, 사회책임경영(인권존중 근로), 환경경영이란 4대 조건을 준수해야 한다. 이 같은 조건은 스타벅스가 추구하는 지식경영의 비전인 동시에 목표다.
스타벅스는 고객이 원하는 `최고급 원두 커피 품질`에 대한 기준을 목표로 제시하고 품질 기준을 충족한 농가의 원두를 시장 가격보다 더 높은 값에 구매한다.
예를 들어 지난해 세계 평균 커피값은 1㎏당 2.29달러였지만 스타벅스는 1㎏당 3.12달러를 지불했다.
고품질의 원두를 생산한 농가는 다른 농가보다 높은 값을 받아서 좋고 스타벅스는 고품질 커피를 고객에게 공급할 수 있어 서로 `지속가능한 거래`를 만들어 낼 수 있다.
지속가능한 거래가 되려면 원두 품질에 대한 조건은 물론 사회적, 경제적, 환경적인 측면에서도 조건을 충족시켜야 한다. 농가는 원산지 자연환경을 보호해야 하며 스타벅스는 농가에 정당한 원두 값을 지불하고 있는지에 대해 투명해야 한다.
이를 위해 스타벅스는 커피 농가 지원센터 등을 설립해 커피 품질 향상과 환경 보호를 위해 노력하고 있다.
개도국의 폐허가 된 외딴 커피 농가 일대를 협동조합, 지역사회와 공동으로 개발해 공존할 수 있도록 하고 있다. `지속가능 거래`라는 신지식을 충족시키기 위해 스타벅스가 커피 농가와 협업시스템을 구축하고 있는 것이다. 비즈니스의 영속성은 바로 농가와 협업을 통해 고품질 원두를 생산해 내는 데 있다고 믿기 때문이다.
`CAFE 플랙티스`의 조건을 충족시키는 원두를 구매하기란 쉬운 일이 아니다. 스타벅스는 많은 농가의 참여를 끌어내기 위해, 즉 지식경영의 확산을 위해 아프리카와 아시아ㆍ태평양 등 새로운 지역으로 농가와 공급업체의 참여를 독려하고 있다.
스타벅스는 `고품질 커피`에 대한 지식과 정보를 공유하고 이에 대한 목표를 환경경영과 사회책임경영을 통해 달성하도록 함으로써 `지속가능한 지구촌의 미래 건설`까지 내다보고 있는 것이다.
"커피에 대한 지식은 파트너에게서 나온다."
둘째, 스타벅스의 지식경영 요체는 `파트너 경영`이다. 스타벅스는 직원들(employee)을 종업원이란 말 대신에 동업자(Partner)라고 부른다. 왜 동업자란 말을 쓸까.
그 이유는 간단하다. 커피회사인 스타벅스 경쟁력은 커피 전문가인 직원에게서 나온다고 슐츠 회장은 믿고 있기 때문이다. 슐츠 회장은 "매장 숫자가 많아서가 아니라 파트너들의 지식을 통해 성장하고 육성되고 있다는 사실에 무한한 자부심을 느끼고 있다"며 "파트너들이 회사 성공의 초석이며 이들의 아이디어, 헌신, 고객 서비스가 스타벅스 경험의 필수 요소"라고 강조한다.
결국 슐츠 회장은 직원을 급여만 받아 가는 월급쟁이가 아니라 회사 성장을 이끄는 동업자로 간주하고 있는 것이다.
"직원은 월급쟁이가 아니라 회사성장을 이끄는 파트너" - 하워드 슐츠 회장 -
따라서 슐츠 회장은 회사의 성과와 직원을 연결시키는 임금체계(pay package)를 통해 임금은 물론, 의료보험, 주식, 교육훈련, 경력개발 등의 혜택을 제공하고 있다.
예를 들어 미국에 근무하는 파트너는 비정규직이라도 본인이 의료보험료의 28%만 부담하면 나머지 72%는 스타벅스에서 지불한다. 호주, 캐나다, 칠레, 중국, 코스타리카, 홍콩, 아일랜드, 미국 등에서는 자격을 갖춘 파트너에게 스톡옵션을 제공한다.
셋째, 스타벅스의 지식경영 요체는 `경험 마케팅`이다. 스타벅스의 고품질 커피와 안락함을 통해 인적교류가 이루어질 수 있도록 제품, 매장, 직원을 통해 스타벅스의 경험을 제공하고 있다.
이를 위해 `맞춤(Customization) 서비스`를 스타벅스 경험의 핵심 속성으로 삼고 있다. 전 세계적으로 공급되는 음료 메뉴가 무려 8만7000개가 넘는다. 우유, 시럽, 설탕 등의 속성을 고객 기호에 맞도록 다양화하고 있기 때문이다.
스타벅스는 사회책임경영을 통해 세상을 바꾼다는 열정을 가진 기업이다. 지난해 북미지역에서 사용한 에너지의 20%(약 1조2400만파운드 CO₂)를 상쇄하기 위해 100% 풍력 재생에너지 증권(Wind Renewable Energy Certificate)을 구매(구매액 기준 참여 기업 6위)했다.
이 같은 노력이 고객과 사회의 미래를 밝게 하는 것이며 기업을 둘러싼 이해관계자들과 행복경영을 펼치기 위한 지속경영의 방법이다.
출처 : innotb.tistory.com
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경쟁 회사의 경영자들이 회사에서 하는 일의 95퍼센트는 언제나 대개 같은 일이다. 좋은 경영을 하는 것이다.
당신이 무선 통신 서비스 회사의 CEO 라면 밝은 미래와 멋진 단말기 전화, 그리고 다른 도구, 훌륭한 서비스 시스템, 매력적인 부가가치 서비스와 가격을 이용해서 앞선 기술 인프라를 구축하려고 노력할 것이다.
그런데 이런 점은 경쟁 회사도 역시 노력하는 부분이다. 당신이 하는 일중 5퍼센트가 당신의 전략을 차별화시킨다. 혁신적인 미국 국내 항공사인 Southwest Airlines의 CEO는 대부분 그녀의 동료들이 하는 것과 마찬가지 일을 한다. 그러나 그녀의 회사는 티켓을 사지 않고도 여행을 하며 공항에서 기다릴 때 음식을 제공하기도 한다.
당신이 해야 할 일을 잘 하는 것은 경쟁의 필수조건이다. 그것은 확실히 전략이 아니다. 더 잘한다는 것은 당연한 것이고 전략이 아니며 특히 장기적 관점에서는 더욱 그렇다. 업종들은 균등한 수준으로 평등화되는 경향이며 가격/비용, 품질과 특성, 기술과 서비스 품질도 대개 그렇다.
그렇다면 어떻게 경쟁을 할 수 있는가? 당신은 경쟁업체가 제공하는 것 이상을 제공해야 한다. 더 높은 가격으로, 같은 가격으로, 더 낮은 가격으로 혹은 더 낮은 가격으로 더 낮은 질을 제공할 수도 있다. 이런 모든 옵션은 이점이 있지만 대개 오래가지 않는다.
또한 경쟁업체와 다른 무언가를 제공할 수도 있다. 기존에는 만족시킬 수 없었던 욕구를 맞출 수도 있다. Nokia를 예로 들면, 회사는 휴대폰을 악세사리로 그리고 나중에는 오락 도구로 취급하기로 했다.
이런 접근조차도 보험이라고 여길 수는 없다. 사업의 세계에는 보험이란 것이 없기 때문이다.
그러나 그것이 어렵거나 모방하기 불가능할 때, 혹은 경쟁업체가 모방하는 것이 불가능해 보일 때에는 당신 자신만의 독점상태를 만들어냈다고 볼 수 있다. 이런 업적은 경쟁 시장에서 과소평가되어서는 안 된다.
그렇다면 진짜 전략은 무엇인가?
전략은 목표를 성취하기 위한 계획이다. 경쟁 환경에서는 소비자가 당신을 경쟁업체보다 선호해 주어야만 하는 것이 목표다. 그래서 전략이 소비자의 관점에서 경쟁자보다 이점을 획득하는 계획이라는 것이다.
거의 언제나 선호는 차별에 의해서만 획득된다. 경쟁업체가 하는 것이 아닌 것을 하거나 아주 다른 방식으로 하는 것이다. 다르다는 것은 고객들에게 구매나 소비 기회에서 당신을 더 원하도록 하는 이유를 제공하는 것이다. 혹은 당신만을 원하도록 할 수도 있다.
차별화에는 세 가지 종류가 있다. 그리고 오직 한가지만이 전략, 혹은 전략적 차별화를 이룬다. 일시적 차별은 종종 대규모 세일 같은 판촉 행위에 의해 이뤄진다. 상황 차별은 거대한 독점이나 소비자와 회사 내 인물 간에 특별한 관계를 이용하거나 편리한 점포 장소 같은 종류의 일들로 이뤄진다.
차별화가 그렇게 필요한가? 어떤 경우에도 고객은 이 옵션 가운데에서 선택해야 하는가? 대답은 반드시 그렇다.
왜 그런가? 소비자는 그가 인식하는 차별성을 기반으로 한 대안 가운데에서 선택을 하기 때문이다. 잠깐 생각해 보자.
가장 흔한 함정에 빠지지 말라 : 소비자는 대안 가운데에서 차별성에 근거해 선택을 한다. 그가 가치를 평가하는 제품에 근거해서가 아니고 말이다.
대개 시장에서 대부분의 가능한 옵션은 소비자들이 가장 중요하게 생각하는 것을 제공하는 것이다. 소비자가 차를 구입한다면 모든 브랜드나 모델이 중요하게 여기는 것들은: 적당한 가격, 신뢰성, 안전성, 안락함 등등이다.
소비자가 선택하는 차별화된 브랜드와 모델은 중요도에서 두 번째에 처진다. 예를 들어 미등의 디자인이나 악세사리 같은 것들이다.
경쟁 전략의 개념은 경쟁업체보다 이익을 혹은 소비자의 시각에서 독특한 위치를 제공하는 것이며 두 가지 질문에 언제나 동시에 대답이 된다.
첫 번째 질문 : 어떤 소비자 그룹을 제품을 구매하는 잠재 집단이라고 파악하는가? 그룹이라는 것은 사회경제적이나 인구적 특성, 혹은 개성이나 라이프스타일을 꼭 의미하는 것은 아니다.
내가 얘기하는 것은 공통된 요소가 있어서 당신이 그들에게 자신들이 이미 가진 것보다 더 매력적인 제공을 할 수 있게 만드느냐는 것이다.
두 번째 질문 : 그들이 자신의 잠재력을 깨달을 수 있도록 당신은 무엇을 할 수 있는가?
경쟁 전략은 이 두 가지 질문에 동시에 대답하는 개념이다.
예를 들어 HBO는 미국 사람 대부분이 텔레비전 시리즈에서 아주 미남이고 특별한 인생을 사는 주인공에 익숙해져 있다는 사실을 간파했다. (ER이나 NYPD Blue 그리고 The Practice를 떠올려 봐라) HBO는 Sopranos, 그리고 Six Feet Under같은 성공적이고 새로운 시리즈를 만듦으로써 회사를 차별화시켰다.
이런 시리즈는 별로 특별할 것이 없는 사람들의 일상을 다루고 있으며 그들의 일상적인 생활이 드라마로 변화하는 것이다.
그런데 전략이란 미인 대회나 인기투표가 아니다. 목표는 합의를 이루는 것이지 모든 사람에게 오케이를 받는 것이 아니다. 우리들은 특정 그룹의 소비자들로 하여금 당신을 대체 불가능한 존재로 여기게 하는 것이 열쇠라는 것을 배웠다. 그들은 당신의 성공의 원동력으로 작용할 것이며 심지어 자신들의 성향에 대해 확신하지 못하는 사람들조차도 그럴 것이다.
BMW의 팬들은 Mercedes가 나쁜 차라고 생각지 않는다. 그저 그것이 BMW가 아니라는 것뿐이다. 그들에게는 Mercedes는 BMW에 필적하지 못한다. 그 점이 Apple 팬들이 IBM에 대해 느끼는 것이다.
이것이 브랜딩과 무슨 관계가 있는가? 브랜드는 특정 제품/서비스를 소비/소유함으로써 얻게 되는 독특한 경험이나 혹은 특정 혜택이다.
그래서 파리 여행에 대한 기대는 로맨틱한 휴가의 경험이 되는 것이다. IKIA에 대한 기대는 “합리적인 가격으로 멋진 디자인”의 가구를 사는 것이다.
브랜드는 소비자들에게 그런 기대를 줄 때에만 브랜드라고 말할 수 있다. 이런 기대가 독점적이고도 매력적이라면 강한 브랜드라고 말할 수 있을 것이다. 친숙한 이름이나 로고는 강력한 브랜드를 만드는데 보충이 되지 않는다.
이런 소비자의 기대는 마케터가 일관되게 소비자들에게 독특한 혜택을 제공함으로써 유발되며 지지된다. 이런 개념이 브랜드 전략이며 고객에 대핸 약속과 헌신이다.
Krispy Kreme Doughnut Theater은 확실히 독특한 경험을 준다. 소비자들은 모든 감각이 향과 맛을 즐기는 경험을 한다. 그 자체로서도 즐거운 일일 뿐 아니라 제품의 신뢰성과 신성함에 믿음을 준다. 이것이 브랜드 전략이다.
Starbucks가 직장과 집 사이에 당신이 자주 가는 장소를 마련해놓았다는 브랜드 전략을 세웠다. 그러나 잠깐 기다려라! 이것은 또한 차별화이며 경쟁 전략 그 자체이다. 이것들이 바로 경영자들이 이점을 얻기 위해 차별화해야 하는 5퍼센트의 일인 것이다.
이것이 바로 브랜드가 전략인 이유다. 혹은 좀 더 정확히 말하자면 브랜드 전략은 경쟁 전략을 소비자에 대한 약속으로 해석하는 것이다. 회사가 제공하는 특정 혜택에 대한 결정이고 그 혜택을 제공하는데 사용되는 개념이다.
설사 마치 향수 업계에서 하는 것처럼 소비자의 환상을 지원해서 단순히 심리적인 혜택만을 제공한다거나 혹은 신분의 상징으로 고급 펜을 사용하는 것처럼 사회적 혜택을 제공하는 것일지라도 어떤 결정도 여전히 전략적인 것이다.
마케팅 영역에서 브랜드의 역할은 지난 세기 동안 극적으로 변화했다. 과거에는 현존하는 제품이나 회사를 소비자에게 더 매력적인 만드는 것을 “브랜드” 한다고 했다. 아주 표면적인 브랜딩이었던 것이다.
반면에 최근에는 브랜드를 개발한다는 것은 소비자에게 이익을 전달하는 수단을 고안하고 실행한다는 의미이다. 그런 개념은 제품 개발과 서비스를 이익을 제공하는 방식으로 디자인하도록 감독하며 심지어는 전 조직을 이 목적으로 변화시키기 까지 한다. 이것이 전략적 브랜딩 이다.
이런 결과로 나타나는 것 중 하나가 “브랜드 확장”이다. 조심스러움은 시대착오적인 것이 되어버렸다. 브랜드와 한 제품 범주 사이에 구분은 물론 여전히 가능하다. (FedEx가 훌륭한 보기이다.) 그러나 이런 제한은 더 이상 필수적인 것이 아니다.
Manchester United 브랜드는 성공적으로 침구와 은행 같은 업종에 진출했다. Virgin 브랜드의 원래 업종은 이제 조만간 소수의 사람들에게서만 기억될 것이다. 이것이 세계의 브랜딩이 향하고 있는 방향이다.
새롭고 전략적인 브랜딩의 역할은 브랜딩의 개념을 새로 만들었다. 오늘 날 브랜드 구축은 더 이상 단순히 소비자의 인식과 욕구를 조종하는 것이 아니다. 그것은 한편에서는 약속을 하고 기대를 불러일으키는 시스템을 창조하는 것이고 다른 쪽에서는 그 약속을 실행하는 것이다.
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
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