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2008. 12. 18. 14:01

[Think Smart Work Better] 창의성 원하면 인식의 틀 바꿔라 (DBR)

2008. 12. 18. 14:01 in 창조경영

[Think Smart Work Better] 창의성 원하면 인식의 틀 바꿔라 (DBR)

“사람은 누구나 생각한다. 하지만 누구나 ‘잘’ 생각하는 것은 아니다. 요리에 대가가 있듯이 사고에도 ‘달인’이 있다. 달인은 여러 정신적 재료로 맛을 내고 섞어 조합하는 일에 도통한 사람이다.”(‘생각의 탄생’, 로버트 루트번스타인·미셸 루트번스타인)

우리는 직장이나 사회에서 독보적인 성과를 낸 사고의 ‘달인’을 가끔 접할 수 있습니다. 이들은 복잡한 현상의 핵심을 잘 간파해 창의적이고 효율적인 대안을 찾아냅니다.

그러나 안타깝게도 성공에 필수적인 ‘사고의 기술(thinking skill)’을 체계적으로 가르쳐 주는 곳은 거의 없습니다. 실제로 동아비즈니스리뷰(DBR)가 인크루트와 함께 직장인 225명을 대상으로 설문조사한 결과 회사에서 사고의 기술에 대해 교육받았다고 대답한 응답자는 불과 7%에 그쳤습니다. 학교에서 이런 기술을 배웠다는 응답자도 극히 소수(4%)였습니다. 물론 직장인의 88%는 “사고의 기술을 익히면 업무 효율이 높아질 것”이라며 교육의 필요성에 공감했습니다.

그나마 다행스러운 것은 훈련을 통해 사고능력을 얼마든지 키워나갈 수 있다는 것입니다. 루트번스타인 부부도 “사고의 대가가 되려면 필요한 도구의 용법을 익히고, 정신적 재료의 요리법을 배우면서 실력을 키우면 된다”고 말했습니다. 체계적으로 훈련하면 누구라도 탁월한 사고 능력을 지닐 수 있다는 것입니다. 인텔과 오라클 등 글로벌 기업이 조직원들에게 사고 방법을 교육하고 있는 것도 이런 이유 때문입니다.

DBR은 이번 스페셜리포트로 사고의 기술을 키울 수 있는 세 가지 핵심 솔루션을 소개합니다. 창의적 사고는 아이디어 창출 과정, 전략적 사고는 실제 전략 수립 과정, 시각적 사고는 생각을 정리하고 명확히 하는 데 각각 도움이 되는 방법론입니다. 이번 기획이 독자 여러분의 사고력 증진과 경쟁력 제고에 큰 도움이 되기를 바랍니다.

관점의 전환
미국 하버드대에서 ‘Mark I’ 컴퓨터로 프로그램을 개발한 세계 최초의 프로그래머 그레이스 호퍼는 일반인에게 ‘나노초(nano second: 나노초는 10억분의 1초이며, 슈퍼컴퓨터 내부 시계의 기본이 되는 시간 단위)’의 의미를 설명할 예정이었다. 사람들에게 “1나노초는 10억 분의 1초입니다”라고 말하더라도 얼마나 짧은 시간인지 감을 잡지 못할 것 같아서 그녀는 ‘어떻게 하면 쉽게 이해시킬 수 있을까’를 고민했다.

그녀는 시간을 시각화 한다면 사람들이 훨씬 더 편하게 이해할 수 있을 것으로 생각했다. 나노초에 관한 문제를 ‘시간’이 아닌 ‘공간’의 문제로 보면 좋겠다는 생각을 한 것이다. 그녀는 10억 분의 1초 동안 빛이 이동할 수 있는 거리를 계산해서 설명했다. 그녀는 30cm짜리 끈 하나를 뽑아 들고 말했다.

“이게 1나노초입니다.”

호퍼는 세상에서 가장 빠른 빛도 1나노초 동안에는 30cm 정도밖에 움직이지 못한다는 것을 보여줌으로써 사람들을 효과적으로 이해시켰다. 그녀가 이처럼 알기 쉽게 나노초를 설명할 수 있었던 것은 ‘시간’에 관한 문제를 ‘공간’에 관한 문제로 관점을 전환했기 때문에 가능했다. 이렇게 관점을 바꾸고 시각을 바꿔야 새로운 아이디어가 만들어지고, 이를 토대로 사람들은 커뮤니케이션을 쉽게 하기도 하며 새 비즈니스를 만들기도 한다.

내가 제공하는 상품을 다른 관점에서 보기

관점과 시각을 바꿔 새로운 비즈니스를 창출한 대표적인 사례는 바로 시계다. 세계 최고의 시계는 스위스 산이다. 스위스 제품이 인기를 얻은 것은 정밀하게 시간이 잘 맞았기 때문이다. 스위스의 산악지방 장인들은 정교한 손놀림으로 세계에서 가장 정확한 제품을 만들어냈다. 이때 모든 사람은 시계를 정밀제품으로 바라봤다.

이런 시계 산업의 지형을 바꾼 것은 바로 일본의 전자시계다. 1950년대 전자공학이 발전하면서 일본 사람들은 시계를 이전과 달리 전자제품으로 바라봤다. 이후 값싼 전자시계가 대량으로 사람들에게 판매되면서 시계 시장은 포화상태에 이르렀다. 더 이상 시계를 만들어서는 돈을 벌 수 없을 것 같았다.

하지만 그때 스와치는 ‘시계=패션’이라는 새로운 시각을 제시했다. 시계에 시간을 보는 기계로서의 가치보다 패션을 완성한다는 더 큰 역할을 부여함으로써 한 사람에게 7∼8개의 시계를 팔기 시작했다. 덕분에 스와치는 세계에서 시계를 가장 많이 판 회사가 됐다. 이렇게 시간이 지나면서 시계에 대한 관점은 정밀제품에서 전자제품으로, 그리고 패션제품으로 바뀌었다. 시계에 대한 관점을 바꾸고 다른 시각을 제시한 회사들은 시계 산업의 강자로 떠올랐다.

생각의 공식

생각의 과정은 다음과 같은 단순한 공식으로 표현할 수 있다.

이 공식에서 ‘인식’은 사물을 보는 시각이다. 첫인상이나 느낌 같은 것, 기존 경험으로 사물이나 사건을 받아들이는 것이 인식이다. ‘인식’은 보통 2∼3초 만에 형성되는 경우가 많다. 짧은 순간 인식이 형성된 이후에는 오랜 시간 동안의 사고가 이뤄지는데, 바로 이 과정이 ‘처리’다. 그런데 사람들의 생각은 초기의 짧은 순간인 인식에서 많이 결정된다. 인식에서 결정된 생각은 긴 시간의 처리 과정에서 좀처럼 바뀌지 않는다. 새로운 생각은 새로운 인식에서 나온다고 해도 과언이 아니다. 독특하고 지금까지와는 다른 아이디어를 원한다면 새로운 인식이 필요하다.

사람들의 인식이 전체 생각을 결정하는 것은 다음과 같은 실험으로도 증명된다. 어떤 회사에서 직원을 뽑기 위한 면접을 보고 있다. 지원자 10명 중 2명을 뽑기 위한 면접을 진행할 때 면접을 3시간을 보는 경우와 30분을 보는 경우, 극단적으로 3분만 보는 경우 모두 같은 사람을 채용한다고 한다. 사람들은 척 보면 안다는 이야기를 자주한다. 사람들은 다른 사람과 첫 대면한 짧은 순간과 몇 가지 제한된 정보를 통해 내린 판단을 좀처럼 바꾸려 하지 않는다. 이 실험은 인식이 생각을 결정한다는 사실을 보여 준다. 이렇게 시각이나 관점인 인식에 의해 결정된다. 따라서 새로운 생각, 다른 아이디어를 얻기 위해서는 새로운 인식이 필요하다.

아이디어 발상의 원리

아이디어 발상의 원리는 ‘인식’을 자극하는 것이다. 인식을 자극하고 새로운 인식을 만들어 내야 한다. 같은 생각을 반복하는 것으로는 창의적 아이디어를 얻을 수 없다. 인식 이후 처리 과정에서도 새로운 생각을 기대하기 어렵다. 한 시간 동안 계속 한 문제에 대한 아이디어를 생각하는 것보다 6분 동안 10번 생각하는 것이 더 효과적이다. 자신이 알고 있는 발상법을 제대로 활용하기 위해서도 사물에 대해 새롭게 인식해 보려는 시도를 꾸준히 해야 한다.

브레인스토밍

우리가 자주하는 브레인스토밍도 생각의 공식에 맞춰 새로운 인식을 얻기 위한 방법론 가운데 하나다. 다양한 이야기를 별 부담 없이 말하고, 비판 없이 생각해서 새로운 ‘인식’을 발생시키려고 한다. 브레인스토밍은 다음의 네 가지 원칙을 따라야 한다.

1. 비판하거나 평가해서는 안 된다.

2. 자유분방한 분위기를 조성한다.

3. 아이디어는 질보다 양을 추구한다.

4. 아이디어의 결합과 조합을 통해 개선안을 도출한다.

브레인스토밍의 네 가지 원칙은 새로운 시각이나 다른 관점으로 인식을 전환시키기 위한 하나의 제도적 장치이다. 생각의 공식에서 보면 브레인스토밍의 목적은 새로운 인식을 얻는 것이다. 이제부터 브레인스토밍을 할 때에는 이 네 가지 원칙을 반드시 지키면서 과감하게 새로운 인식을 불어넣으려고 노력해 보자.

아이디어 발상법

1. 아이디어 가져오기

생각의 공식과 앞에서 소개한 아이디어 발상 원리에 따라 아이디어를 실제로 만드는 방법을 소개한다. 아이디어를 만드는 가장 쉬운 방법은 어디에선가 아이디어를 가져오는 것이다. 다른 사람의 아이디어를 모방하는 거다. 그런데 새로운 아이디어를 만들기 위해서는 같은 일을 하는 다른 사람이 아니라 다른 영역의 일을 하는 사람에게서 아이디어를 가져오는 것이다.

예를 들어 벤치마킹할 때 같은 산업 내에서 우수한 사례를 찾으면 결국 비슷비슷한 아이디어를 내는 수준에 머물게 된다. 비슷한 인식이 아니라 새로운 인식을 얻으려면 같은 업종보다 다른 업종을 벤치마킹하는 게 바람직하다.

몇 년 전에 10대는 들을 수 있지만 30∼40대는 듣지 못하는 벨 소리가 유행한 적이 있다. ‘틴벨(Teenage-Bell)’이라는 이 서비스는 10대는 듣지만 30대는 듣지 못하는 소리를 이용해 휴대전화 벨소리 서비스를 하는 것으로, 영국과 미국 등지에서 10대들에게 선풍적인 인기를 끌었다. 이런 장면을 상상해 보라. 교실에서 수업 중에 누군가의 휴대전화 벨소리가 울린다. 교실의 학생들은 모두 낄낄거리며 웃는다. 그들이 듣는 이 휴대전화 벨소리를 선생님은 듣지 못하고 있기 때문이다. 전화를 받은 학생은 선생님 몰래 살짝 통화를 한다. 이런 상상이 실제로 교실에서 일어났고, 10대들은 이 벨소리에 열광했다.

이렇게 10대는 듣지만 30대는 듣지 못하는 소리의 아이디어는 모기 퇴치기에서 따왔다고 한다. 모기 퇴치기라는 제품은 모기는 듣지만 인간은 듣지 못하는 주파수 대역의 소리를 발생시켜 모기를 내쫓는 제품이다. 전혀 다른 산업 분야의 아이디어라도 변형과 진화를 거치면 다른 업종에 매우 소중한 비즈니스 기회를 제공할 수 있다.

다른 영역에서 아이디어를 가져오는 방법은 다음과 같은 도표로 이해하는 것이 효과적이다. 아래 도표는 다른 영역의 성공 사례를 분석, 추상화 작업을 거쳐 창조적 개념을 만든 다음에 해당 비즈니스에 적용하는 과정을 정리한 것이다. 적당한 개념과 효과적인 추상화를 거치면 다른 영역의 상품과 서비스에서 매우 독창적인 아이디어를 얻을 수 있다.

2. 다이아몬드 사고법

창조의 과정을 연구하는 사람들은 일반적인 창조의 과정을 ‘상상하기’와 ‘실용적으로 만들기’라는 두 단계로 나눠 설명한다. 아이디어를 만드는 첫 번째 단계는 상상 단계다. 새로운 발상과 함께 다양한 상상을 하는 단계를 거치는 것이다. 두 번째 단계는 상상으로 만든 생각들을 합리적이고 논리적으로 평가하는 실용적 단계다. 아이디어는 이렇게 두 단계를 거치면서 만들어진다. 생각의 공식(생각＝인식＋처리)에 대입하면 상상하는 첫 번째 단계는 인식에 해당되고, 실용적으로 만드는 두 번째 단계는 처리 과정에 해당한다. 인식은 유연하게, 처리 과정은 냉철하게 각각 진행해야 한다.

효과적인 아이디어를 만드는 좋은 방법 중 하나가 시간을 정해 놓고 한 번은 유연하게 또 한 번은 냉철하게 나눠서 생각하는 것이다. 중요한 것은 유연하게 생각할 때 100% 유연하게만 생각하고, 냉철하게 생각할 때 100% 냉철하게만 생각해야 한다는 것이다. 목욕탕에서 뜨거운 물과 차가운 물에 한 번씩 들어갔다가 나오는 것처럼 한 번은 유연한 생각만 하고 또 한 번은 냉철한 생각만 하는 것이다. 이렇게 유연하게만 생각하는 시간과 냉철하게만 생각하는 시간을 나누고 한 번에 한 가지 종류의 생각을 하면 좋은 아이디어가 스스로 튀어나오곤 한다.

뜨거운 물에 들어가는 것과 차가운 물에 들어가는 것은 확산과 수렴이라는 측면에서도 볼 수 있다. 이것은 다음과 같은 다이아몬드 그림으로 이해하는 것이 효과적이다. 필자는 이를 다이아몬드 사고법이라 부른다.

이때 중요한 것은 뜨거운 물에 들어가는 것이다. 예를 들어 10분 동안 뜨거운 물에 들어간다면 10분 동안 주어진 문제에 대해서 정말 무책임하게 말도 안 되는 이야기들을 써보는 것이다. 터무니 없이 비현실적인 방법, 어린 아이들의 유치한 이야기, 만화 영화에나 나올 법한 방법들을 무책임하게 쏟아내는 거다. 그렇게 쏟아낸 아이디어들은 내가 알지 못하는 방법으로 스스로 진화해 예상치 못한 좋은 아이디어로 발전하기도 한다.

3. 계시 받기

아이디어를 만드는 매우 효과적인 방법 중 하나는 계시를 받는 것이다. 방법은 간단하다. 주위에서 무작위로 무엇인가를 골라 그것이 나에게 어떤 의미를 주는지 생각하는 것이다. 예를 들어 당신이 회사의 신상품에 대해 새로운 방법의 마케팅 홍보 방안을 고민하고 있다고 해 보자. 당신이 고민할 것에 대한 초점이 맞춰졌다면 무작위로 무엇인가를 선택해 보라. 지금 눈앞에 맥주가 보였다면 맥주로 선택하면 된다. 그러고 나서 맥주가 당신에게 어떤 영감을 주고 어떤 계시를 줄 것으로 믿으면 된다. 맥주를 생각하면서 신상품의 홍보 마케팅 방안을 고민하는 것이다. 분명 맥주는 당신에게 더 많은 아이디어를 줄 수 있다.

당신이 공무원이고, 상사로부터 ‘놀이공원에서 길 잃은 아이들을 찾는 새로운 방법을 고민해 보라’는 지시를 받았다고 가정하자. 당신은 지금 놀이 공원에서 길을 잃은 아이들을 보호자에게 안전하게 찾아주기 위해 좀 더 새로운 방법을 찾고 있다. 먼저 계시를 받기 위해 무작위로 단어 하나를 골라보라. 단어를 고르는 방법은 무작위로 고르면 된다. 예를 들어 지금 왼편에 있는 책을 들고 중간을 펴서 오른쪽 상단에 있는 것 하나를 고르면 된다. 신문을 펴고 손가락으로 장난치듯 신문의 한 곳을 찔러서 그곳에 있는 단어를 선택해도 된다.

이렇게 고른 단어가 우체통이었다고 해 보자. 그럼 이제 당신은 우체통으로부터 놀이 공원에서 길 잃은 아이들을 보호자에게 안전하게 찾아주기 위한 아이디어 계시만 받으면 된다. 필자는 이런 생각이 떠올랐다. 우체통은 동네의 곳곳에 있어서 편지를 모으는 역할을 한다. 우체부가 우체통에 들어 있는 편지를 우체국으로 가져와서 배달한다. 놀이 공원에도 우체통과 같은 것을 곳곳에 놓고 길을 잃은 아이는 일단 그곳에 앉아 있게 한다. 그러면 바로 우체부처럼 놀이 공원의 직원이 달려가 아이를 한 보호소로 데리고 오는 것이다. 아이들은 보호소에서 놀면서 시간을 보내면 된다. 그들의 부모는 아이를 잃으면 바로 보호소로 올 것이기 때문이다.

아이디어 회의를 할 때에는 회의에 들어가기 전에 당신이 먼저 무작위로 단어 10개 정도를 준비함으로써 회의에 필요한 아이디어에 대한 집단적 계시를 받을 수도 있다. 방법은 이렇다. 일반적인 브레인스토밍을 할 때 당신은 사람들에게 생각의 산책을 하자고 제안 한다. 산책하면서 당신은 미리 준비한 10개의 단어를 하나씩 만나게 해 주면 된다. 하나씩 단어를 만나면서 그 단어에 의해 떠오르는 생각들을 서로 이야기하며 회의 주제에 대한 아이디어를 얻어 보라. 어떤 단어에서는 아무런 아이디어도 나오지 않고, 어떤 단어에서는 몇 개의 아이디어가 쏟아질지도 모른다.

사람들은 누구나 생각의 틀을 갖고 있다. 우리가 고민하고 있는 주제나 이슈에 대해서도 우리는 일정한 생각의 틀을 갖고 있다. 그런데 획기적인 아이디어는 그런 틀에서 벗어날 때 만들어진다. 이렇게 자기 생각의 틀을 벗어나게 하는 방법 중 하나가 주제나 이슈와 전혀 상관없는 물건을 무작위로 선택해 그 물건과 관련된 것을 생각하는 것이다. 이런 생각들과 지금 내가 고민하는 주제나 이슈를 겹쳐 생각해 보라. 어떻게 아이디어를 만들 수 없을까를 고민하다 보면 엉뚱하고 신선한 아이디어가 떠오를 것이다. 마치 그 물건으로부터 어떤 계시를 받는 것처럼. 물론 아무런 계시가 없다면 또 다른 물건을 떠올리면 된다.

창의적인 ‘나’ 만들기

창의성 연구의 최고 권위자인 미국 하버드대 테레사 아마빌 교수는 창의성을 만드는 요소로 전문 지식, 창의적인 사고 능력, 내적 동기 등 세 가지를 꼽는다.

그가 지적한 창의성의 요소를 ‘나’에게 적용해 보자. 내가 새롭고 창의적인 아이디어를 만들기 위해서는 먼저 내가 하는 일에 대한 풍부한 전문 지식이 필요하다. 마케팅을 하는 사람이라면 마케팅과 관련한 지식이 있어야 하고, 웹 서비스를 기획하는 사람이라면 웹 서비스에 대한 지식이 많을수록 더 좋은 아이디어를 만들 수 있다. 더 좋은 생각을 하는 유일한 방법은 더 많은 생각을 하는 것이라는 사실을 잊지 말아야 한다. 자신의 일과 관련한 분야의 지식과 경험을 더 많이 적극적으로 쌓는 것이 나의 창의성을 키우는 첫 번째 단계다.

창의성의 두 번째 요소는 창의적 사고 능력이다. 이것은 새롭게 생각하는 사고 방식으로, 새로운 스타일의 옷을 입는 것과 같다. 전문지식이 많고 관련 경험이 많아도 항상 똑같은 방식으로만 일을 처리하고 같은 방식으로만 생각한다면 결코 새로운 아이디어를 할 수 없다. 이를 다양성이라는 단어로 생각하면 효과적이다. 창의적 사고 능력을 갖춘다는 것은 어떤 특별한 능력을 습득하는 것이라기보다 내 생각의 방식을 좀 더 다양화하고 내 생활의 다양성을 높이는 것이다. 항상 입던 스타일의 옷이 아니라 새로운 스타일의 옷을 입어 보고, 항상 먹는 메뉴가 아닌 새로운 메뉴를 먹어 보는 것이 바로 다양성을 증가시키는 것이다. 나와 다른 생각을 하는 사람들과 만나서 그들의 입장에서 세상을 바라보고, 불확실함을 감수하며 하지 않았던 방식으로 가끔 일해 볼 필요가 있다. 창의적인 사고력을 증가시키는 매우 강력하며 단순한 방법이 바로 다양성이다. 나의 다양성을 높이면 나의 창의적인 사고력은 자연스럽게 증가한다.

아마빌 교수가 지적하는 창의성의 세 번째 요소는 강한 내적 동기다. 재능이 있는 사람보다 열심히 일하는 사람이 더 좋은 성과를 내고, 열심히 하는 사람보다 그 일을 즐기며 하는 사람이 더 큰 성과를 낸다고 한다. 창의성도 마찬가지다. 하고 싶고 재미있으며 즐거운 일에는 당연히 더 새롭고 신선한 아이디어가 생겨나게 마련이다. 성공을 이야기하는 사람들은 좋아하고 잘하는 일을 해야 성공한다고 말한다. 창의성도 비슷하다. 강한 내적 동기가 없다면 창의성은 기대하기 어렵다. 특히 조직의 리더는 강한 내적 동기가 창의성을 만든다는 사실에 주목해야 한다. 아무리 전문성을 갖추고 창의적 기질이 있는 사람이라도 그에게 강한 내적 동기를 불어넣지 못한다면 그는 자신의 조직에서 창의성을 발휘하지 않는다. 그래서 창의적인 조직을 위해서는 근무 환경과 조건 등 조직 차원의 문화가 중요하다.

창의성= f (전문 지식, 창의적 사고력, 내적 동기)

아마빌 교수가 지적하는 창의성의 세 가지 요소를 이 같은 함수로 생각하고 ‘나’의 입장에서 각각의 요소를 어떻게 만들어갈 지 실천 계획을 세워야 한다. 다음 항목에 구체적으로 자신의 상황에 맞게 다섯 가지 정도의 요소들을 써 보자.

① 전문 지식:

② 창의적 사고력:

③ 내적 동기:

예를 들어 필자는 전문 지식을 향상시키는 방법으로 한 달에 10권의 책을 읽고, 1주일에 의무적으로 10시간의 인터넷 서핑을 한다. 내 생각을 정리하며 원고를 쓰는 것도 나에게는 전문성을 높이는 일이고, 사람들을 만나 이야기하는 것도 반드시 필요한 일이다. 창의적 사고력을 키우기 위해서 나는 다양성을 항상 생각한다. 그래서 가끔은 왼손으로 칫솔질을 하기도 하며, 새로운 재료를 넣어 라면을 끓여 보기도 한다. 새로운 스타일에 대한 거부감을 먼저 버리고 열린 마음으로 항상 ‘새로움의 즐거움’을 만끽하는 것이 창의성을 만드는 방법이다.

내적 동기도 키워야 한다. 내적 동기를 의도적으로 키운다는 것이 좀 이상할 수도 있겠지만, 마음의 힘을 키우는 가장 강력한 방법은 ‘칭찬’이다. 21세기에 가장 이상적이고 닮아야 할 인간상으로 돈키호테를 꼽는 사람도 있다. 이룰 수 없는 꿈을 꾸지만 용기를 갖고 달려가는 그의 모습은 우리가 지향하는 창의적 인재의 특징과 닮아 있다. 자신을 항상 칭찬하고, 더 큰 꿈을 꾸며, 그것을 향해 달려가는 것이 바로 내적 동기를 키우는 방법이다.

아이디어를 만드는 몇 가지 발상법을 보면 모든 발상법의 목표가 새로운 인식을 얻기 위해서라는 점을 알 수 있다. 문제나 이슈를 거꾸로 만들거나 특정한 것을 줄이고 늘리고, 없애고 덧붙여 아이디어를 만들기도 하고, 은유를 이용하거나 직유를 이용해 언어에서 아이디어를 만들려고 하는 등 모든 노력이 기본적으로 생각의 공식(생각=인식+처리)에서 인식을 새롭게 하려는 시도이다. 이런 시도에서 가장 중요한 것은 기술적 기법이 아닌 다양성과 유연함, 여유로운 마음의 태도에 있다. 유연한 생각으로 과감하게 새로운 인식에 도전하며 더 다양한 아이디어를 만들어 보자.

필자는 고려대를 졸업한 뒤 한국과학기술원(KAIST)에서 이학박사 학위를 받았다. 삼성전자 중앙연구소, PSI컨설팅, 이언그룹과 클릭컨설팅 등에서 경력을 쌓았다. 창의력 컨설턴트로 문제 해결과 리더십 및 자기계발 분야의 글을 쓰며 강의를 하고 있다.

출처 : 동아비즈니스리뷰(DBR) - www.dongabiz.com

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Posted by soon2

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[디자인 경영 시대 1편] 비즈니스 경쟁력의 또 다른 이름 ‘디자인 경영’

2008. 11. 24. 22:40 in Design For Business

[디자인 경영 시대 1편] 비즈니스 경쟁력의 또 다른 이름 ‘디자인 경영’

디자인 경영은 기업의 전략을 고객에게 전달하는 창(窓)과도 같다. 여기서 중요한 것은, 고객 감동의 크기가 디자인 경영이라는 창(窓)의 크기와 비례한다는 점이다. 즉, 창의 크기가 클수록 감동도 커지기 때문이다..

많은 기업들이 디자인 경영을 경쟁적으로 도입하는 이유도 이 때문이다. 특히 가치관·생활양식·문화 등이 크게 다른 글로벌 시장에서 고객 감동을 이끌어 내기 위해서는 디자인 경영을 보다 강화해야 한다.

“혁신하지 않으면 도태된다(Innovate of Perish).”는 말이 있다. 최근 아마존닷컴에서는 이 제목의 책이 인기리에 팔리고 있다. 나날이 치열해지는 글로벌 경쟁에서 살아남으려면 혁신 없이는 불가능하다는 의미리라.

디자인 경영은 혁신이다

디자인과 혁신도 불가분의 관계다. 변화의 원동력인 창조적 혁신은 디자인으로 가시화되며 이것이 바로 비즈니스 경쟁력으로 이어지기 때문이다.

특히 IT와 통신기술의 발달로 ‘언제나, 어디서나, 무엇이든(Anytime, Anywhere, Anything)'이 가능한 ‘3A 상품'이 늘어남에 따라 인간 중심의 디자인과 혁신의 관계는 더욱 긴밀해지고 있다.

인간 중심의 디자인 혁신 사례

2006년 필립스가 출시한 웨이크 업 라이트(Wake-Up Light)는 생체 리듬에 맞추어 자연스럽게 아침잠을 깨워 주는 새로운 스타일로 화제를 모았다. 이 제품은 정해 놓은 시간에 강제로 잠을 깨우는 자명종과는 달리 생체 리듬을 도입했다. 즉 미리 정해 놓은 기상 시간 30분 전부터 주위가 밝아져 자연스럽게 잠에서 깰 수 있도록 도와 준다. 세 가지 자연 소리, 비퍼(Beeper)음, 라디오 채널 중에서 원하는 소리를 선택할 수 있다는 점도 새롭다.

웨이크 업 라이트는 필립스의 브랜드 철학인 ‘감각성(Sense)과 단순성(Simplicity)'이 반영된 혁신적인 제품으로 인간 중심의 디자인 정신과 기술력의 유기적인 조화로 성공을 거두었다. 가격은 99파운드(약 20만 원)로 다소 비싼 편이지만 많은 사람들에게 사랑을 받았다. 이는 혁신을 비즈니스 경쟁력으로 구현해 낸 결과이다.

혁신과 디자인을 이어주는 디자인 경영

디자인과 혁신을 이어 주는 것이 바로 ‘디자인 경영'이다. 디자인과 혁신은 서로 다른 속성으로 인해 시너지를 도모하는 데 어려움이 있다. 혁신은 정량적인 접근을 위주로 하는 반면, 디자인은 정성적인 특성을 갖고 있기 때문이다.

디자인 경영은 경영의 성과를 극대화하기 위해 디자인 역량을 적극 활용할 수 있는 지식 체계를 연구하는 분야이다. 즉 비즈니스의 모든 국면에서 디자인을 전략적으로 활용하여 고객을 감동시키는 제품과 서비스를 창출하는 것이 디자인 경영의 목적이다.

따라서 디자인 경영은 디자인과 경영을 융합하여 새로운 비전과 가치를 창출함으로써 혁신을 가시적으로 구현하여 삶의 질을 제고하고, 조직의 목표를 달성하는 경영 활동이다.

비즈니스 디자인과 디자인 관리

디자인 경영은 기업 혁신을 디자인적으로 실현하는 과정에서 경영자들이 당면하는 디자인 문제를 해결하는 역할을 수행한다. 경영자는 종종 어떻게 디자인 문제를 해결하고 의사결정을 해야 할지, 확신을 갖지 못하는 경우가 많다. 예를 들어 복잡한 디자인 문제를 해결해야 하거나 수많은 디자인 안 중에서 하나를 선정해야 하는 경우이다. 문제는 디자인에 관한 안목이나 식견이 하루아침에 생겨나는 것이 아니기 때문이다.

디자인 경영은 ‘비즈니스 디자인'과 ‘디자인 관리'라는 두 가지 측면에서 경영자와 디자이너가 각기 다른 역할을 수행하며 시너지를 낼 수 있도록 도와 준다.

비즈니스 디자인은 경영자의 역할이다. 항상 새로운 것을 추구하는 디자인 혁신 마인드를 기반으로 자신이 담당하고 있는 비즈니스를 디자인해야 한다. 즉 혁신을 통한 새로운 사업 기회의 발견에서부터 제도·관행·서비스의 획기적 개선 등을 포함한다.

반면에 디자인 관리는 비즈니스 디자인을 실체로 구현하는 디자이너의 역할이다. 탁월한 식견과 다양한 경험을 갖춘 디자이너는 비즈니스 디자인을 통해 경영자의 목표와 의도를 신속히 파악하고 독창적인 디자인 안을 만들어 내야 한다.

따라서 디자인 경영의 성공은 호기심과 탐구심이 많은 최고경영자(CEO)와 창조성과 심미적 감각을 갖춘 디자인 최고책임자(CDO)가 이루어 내는 하모니에 달려 있다.

20세기 초 기업에 최초로 디자인 경영 개념을 도입한 독일 AEG의 CEO 에밀 라데나우와 미술고문으로 CDO 역할을 수행한 피터 베렌스의 관계에서 이러한 협력의 성공 사례를 볼 수 있다. IBM의 전 회장 토마스 왓슨 2세와 디자인 고문 엘리엇 노이스, 애플의 CEO 스티브 잡스와 CDO 조나단 아이브 등도 같은 맥락이다.

기업 전략-디자인 경영-고객·사용자

디자인 경영은 기업의 전략을 고객에게 전달하는 창(窓)과도 같다. 비전, 목적, 전략, 정책, 프로세스 등 기업의 전략은 주로 문자 형태로 전달되므로 보는 사람마다 각기 다르게 해석할 수 있다. 따라서 기업 전략을 주관적으로 해석하여 이미지상의 왜곡 현상과 원활한 커뮤니케이션이 이루어지지 못하는 경우가 생길 수 있다.

디자인 경영은 기업의 전략이 스며들게 건물, 제품, 가구, 서비스, 광고, 매장 등의 조형적 특성을 창출함으로써 고객에게 감동을 준다. 필립스의 브랜드 철학인 ‘감각성과 단순성'을 고객에게 효과적으로 어필시켜 주고 있는 ‘웨이크 업 라이트'가 그런 사례인 것이다.

여기서 중요한 것은, 고객 감동의 크기가 디자인 경영이라는 창(窓)의 크기와 비례한다는 점이다. 즉, 창의 크기가 클수록 감동도 커지기 때문이다. 많은 기업들이 디자인 경영을 경쟁적으로 도입하는 이유도 이 때문이다. 특히 가치관·생활양식·문화 등이 크게 다른 글로벌 시장에서 고객 감동을 이끌어 내기 위해서는 디자인 경영을 보다 강화해야 한다.

창조적인 혁신을 국경과 인종을 초월하여 국제적으로 소통될 수 있도록 해 주는 것이 바로 디자인 경영의 역할이다.

- 정경원 / KAIST 산업디자인학과 교수. <디자인이 경쟁력이다>, <미래의 경쟁 디자인에 달려 있다>, <디자인경영> 저자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

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