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[IT 지각변동] ②개인 중심 컨버전스로의 진화 / ‘고객들’이 아닌 ‘고객 한 명 한 명’에 집중하라
IT 업계에 불고 있는 개인 중심 컨버전스 바람은 기업에게도 변화를 요구하고 있다. 시장에 좌판을 벌여 놓고 소비자들이 찾아오길 기다리는 방식의 ‘매스 마케팅(mass marketing)'만으론 살아 남기가 어려워졌다.
IT 자원, 콘텐츠, 광고 등을 맞춤형으로 선별해 개별 소비자의 집(PC, 휴대폰, TV 등 단말기) 앞까지 배달해 주는 ‘매스 커스터마이제이션(mass customization; 대량 맞춤 생산)'이 절실해졌다. 신(新) 컨버전스 전략, 즉 개인 중심 컨버전스 전략의 필요성이 대두되고 있다는 얘기다.
매스 마케팅에서 매스 커스터마이제이션으로
사례 1: 글로벌 음료회사의 한국 마케팅 팀장인 A씨는 몇 년 전 해외 본사가 기획해 내놓은 신제품을 국내에 출시했다가 낭패를 겪었다. 여성을 겨냥해 과일향을 첨가한 제품이었는데 이메일과 전화로 관련 자료를 받았을 때만 해도 별 문제는 없었다. 그러나 막상 제품을 출시해 보니 아시아인들에겐 새로운 향이 거부감을 주어 판매실적이 저조했다. 뒤늦게 한국 외 아시아 담당 매니저들의 의견을 들어 보았더니 다른 나라에서도 비슷한 문제가 있었다는 걸 알았다. 그는 “이런 정보를 조금만 더 일찍 알았더라면 실패를 막을 수 있었을 텐데…”라고 아쉬워했다.
그러나 요즘 A씨의 업무는 통합 커뮤니케이션 덕분에 한결 수월해졌다. 메신저로 본사 및 각국 지사 마케팅 팀장들과 전략회의를 하고, 메신저에 등록된 사람을 클릭해 웹 컨퍼런스를 열고 실시간으로 의견을 교환한다. 동영상을 비롯해 대용량 자료도 웹을 통해 금세 주고받는다. 화상회의 중에 방을 만들고 자료를 넣어 놓으면 가상 서버에 저장된 자료를 웹상에서 쉽게 볼 수 있는 것이다.
사례 2: 축농증 환자인 직장인 B씨는 병원에서 해결해 주지 못하는 궁금한 사항을 구글 등의 포털을 통해 자주 검색하는 편이다. 그러던 어느 날 B씨는 주로 사용하는 이메일인 구글 G메일에 축농증 전문병원의 광고가 떠 있는 것을 발견했다. ‘아 이런 곳이 있었구나'라는 생각도 잠시, ‘내가 축농증이라는 걸 어떻게 알고 전문병원 광고가 뜨는 거지?'라는 의문이 생겼다.
이후 그는 인터넷의 쌍방향성에서 기인한 광고 시스템, 즉 자신이 자주 접속하던 사이트 이용패턴을 분석해 맞춤형 광고 메일이 도착한 것이란 사실을 알게 되었다.
‘빌려 쓰는 IT'의 시대
네트워크 인프라와 웹 기술의 발전은 IT 자원의 유통 방식을 180도 바꿔 놓고 있다. 핵심은 웹을 통해 모든 게 이뤄진다는 것이다. 이런 변화의 대표적 사례는 마이크로소프트와 구글의 전쟁이다. 인터넷 익스플로러, 워드 등을 통해 전 세계 소프트웨어 시장을 석권한 마이크로소프트는 요즘 ‘구글 앱스(Google Apps)'때문에 골머리를 앓고 있다. 구글 앱스란 워드, 엑셀, 파워포인트 등의 각종 문서를 웹에 저장해 놓고 언제 어디서든 작업할 수 있는 서비스를 말하는데, 마이크로소프트 제품이 제공하던 기능을 그대로 활용할 수 있다. 구글 앱스는 서비스 내용에 따라 무료 버전과 유료 버전(연 50달러)이 있다. 비용을 들여 마이크로소프트의 패키지를 구매해야 했던 소비자로선 대단한 편익을 제공받게 된 셈이다. 마이크로소프트도 구글의 전략에 맞서 웹 기반의 문서 관리서비스인 ‘오피스 라이브 워크스페이스'를 출시했다.
애플이 출시한 ‘모바일 미(mobile me)'는 웹에 기반한 애플리케이션의 진화를 가장 잘 보여 준다. 소비자들에겐 편리함을, 기업에겐 새로운 수익 기회를 가져다 준 모범 사례라 할 만하다. 간략하게 캘린더 기능을 예로 들어 설명하자면 모바일 미는 언제 어디서나 어떤 단말기로든 일정을 입력하거나 확인할 수 있도록 한 서비스다. 웹하드와 이메일에 싸이월드를 결합한 것이라고 생각하면 이해가 쉽다. 클라우드 컴퓨팅 기술을 활용해 기업에서 사용하는 솔루션을 개인도 쓸 수 있도록 한 것이다. 스토리지도 20GB에 달해 휴대폰으로 사진을 많이 찍는 이들에겐 포토갤러리로 활용할 수 있어 유용하다. 물론 1년에 10만 원쯤 되는 비용을 부담해야 하지만 편리성 면에선 타의 추종을 불허한다.
이렇게 ‘빌려 쓰는 IT' 개념은 기업 효율성과도 직결된다. 요즘 글로벌 IT 업계의 최대 화두인 ‘그린 IT'와도 연결되는데, IT 자원의 낭비를 줄이면 결국 에너지 세이빙 효과를 거둘 수 있기 때문이다. 미국의 아마존이 종량제 방식의 서버 지원서비스를 도입한 것이 대표적인 사례다.
당신이 원하는 콘텐츠만 보여 드립니다
컨버전스 시대의 소비자는 미디어를 수용하는 방식에서도 변화를 보이고 있다. 여전히 대다수 소비자는 방송사가 제공하는 콘텐츠를 일방적으로 수용하는 편이지만 점차 많은 소비자들이 원하는 콘텐츠만 보길 원하고 있다.
미국 ‘케이블비전'이 네트워크 DVR 서비스를 선보인 것은 이같은 변화를 노린 틈새 전략이다. TV 프로그램을 케이블 방송사의 서버에 저장하고 원하는 시간에 불러내 시청하는 서비스로 TV를 시청하면서 저장할 수도 있고 두 프로그램을 동시에 저장할 수도 있다. 저작권 소유자인 방송사들의 강력한 반발을 사긴 했지만 어쨌든 대세는 이러한 방향으로 흐르고 있다.
한발 더 나아가 블로그 전문 사이트, 동영상 전문 사이트와 같은 소비자 중심형 미디어들은 자유로운 창작, 협업, 공유가 가능하다는 점에서 기존의 매스 미디어와 확실히 선을 긋고 있다. 물론 한국에선 이들 신종 미디어가 자본력이 약하고 콘텐츠 제공자들이 소위 말하는 ‘꾼' 중심이라는 한계가 있긴 하지만 기존 미디어로 하여금 쌍방향성에 눈을 뜨게 만들었다는 점에서 의미가 있다.
네이버라는 공룡 포털을 보유하고 있는 NHN이 올해부터 개인 맞춤형 포털 서비스를 시작한 것은 이같은 변화를 잘 보여 준다. 사이트 개편 이전까지만 해도 네이버는 ‘정보의 일방적인 주입'이라는 비판을 받아 왔다. ‘지식iN'을 통해 어떤 포털 사업자도 시도하지 못한 혁신을 시도하긴 했지만 쌍방향성은 여기에서 그쳤다. 네이버 메인 페이지에 올라 와 있는 ‘오늘의 책', ‘요즘 뜨는 이야기' 등 각종 콘텐츠는 네이버 직원들이 각종 블로그, 카페 등을 뒤져 종합 정리한 것에 불과하다. 뉴스 유통 또한 마찬가지다. 사용자들은 NHN의 ‘종합 뉴스'에 길들여져 인지하지 못하고 있었지만 종합 뉴스의 톱 뉴스는 NHN 직원들이 각 언론사로부터 콘텐츠를 제공받아 임의로 추출한 것들이다.
NHN이 올해 초 사이트를 개편하며 종합 뉴스를 폐지하고, 사용자들이 직접 만든 콘텐츠로 메인 페이지를 꾸미겠다고 한 것은 소비자 중심형 미디어가 부상하고 있는 것과 무관치 않다.
난 네가 어떤 사이트에 접속했는지 알고 있다?
광고 비즈니스 모델도 진화하고 있다. 모든 전통매체 및 인터넷 디스플레이 광고는 특정 콘텐츠 및 사이트에 광고를 접목하는 방식으로 제공돼 왔지만 최근엔 인터넷의 쌍방향성에 기반한 광고가 힘을 얻고 있다. 구글이 블로그 등 비주류 사이트의 문맥을 자동적으로 파악해 적합한 광고를 붙이는 시스템을 개발하여 시장 기반을 확대한 것이 대표적인 사례다.
IBM 연구소는 광고산업에서 공급 시장은 개방되고 소비 시장은 소비자 주도권이 강화되면서 광고 거래시장이 부상할 것으로 전망하기도 했다. 예를 들어 스포츠카 제조회사는, 사용자가 스포츠카라는 키워드를 검색할 때 그가 과거 고소득자들이 주로 방문하는 스포츠카 사이트를 자주 방문했는지 여부를 추가 조건으로 지정하면 구매 가능성이 높은 이용자에게 선별적으로 광고를 노출할 수 있다는 얘기다.
실제 영국의 ‘폼(Phorm)'사는 ‘BT'사 등 주요 네트워크 사업자들과 협력해 ‘오픈 인터넷 익스체인지'라는 광고 거래 시스템을 출시하기도 했다. 인터넷 이용패턴을 분석해 소비자의 특성을 파악함으로써 광고주는 정밀하게 선별된 소비자에게 우선적으로 광고를 제공할 수 있게 된 셈이다.
이같은 개인 중심 컨버전스로의 진화가 제동없이 진행되려면 한 가지 의문이 해소돼야 한다. 그것은 포털, 통신, 방송 등 IT 기업들이 어느 수준까지 개인의 정보를 취합하고 활용할 수 있는가에 관한 것이다. 또한 고객의 개인 정보를 활용하는 데 있어 가장 중요한 키워드는 기업과 고객 간의 신뢰 구축이다. 이는 개인 중심 컨버전스 시대에서 성공하기 위한 중요한 키워드가 될 것이다.
- 박동휘 / 한국경제신문 기자
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[비즈니스 3.0 시대의 新무기 4] 창조력 자극하는 조직문화에서 경쟁력 꽃핀다 / 조직문화의 창조적 혁신 사례
새로운 사업분야를 새로운 방식으로 개척하는 것은 하루아침에 이뤄지는 일이 아니다. 남들이 하지 않은 일을 생각해 내야 하고, 그런 활동의 토양이 되는 일을 마치 씨앗을 파종하듯 곳곳에 뿌려야 한다. 창조력을 자극하는 조직문화가 뒷받침되어야 한다는 이야기다. 이를 위해 글로벌 창조적 인재의 활용, 위험을 감수하고 실패를 인정하는 조직문화, 개방과 공유 등이 필요하다.
영원한 창조의 원천, 사람에 투자하라
미국 테네시주 멤피스 공항은 밤 11시 30분만 되면 페덱스 공항으로 바뀐다. 활주로에는 한 시간에 90대 꼴로 페덱스 화물을 실은 비행기가 전 세계에서 꼬리에 꼬리를 물고 들어온다. 화물을 분류하고 적재, 배송 등을 담당하는 8,000여 직원들은 대부분 흑인이나 히스패닉으로 경제적으로 중하위 계층에 속한다.
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그러나 이 회사는 사무직뿐 아니라 비정규직 배달 직원에게까지 공평하게 최고경영자가 될 수 있는 기회를 준다. 2007년 1월 육상운송부문인 페덱스 그라운드 최고경영자로 기용된 데이비드 레브홀츠는 1976년 밀워키 지점에서 차를 닦고 물건을 나르는 비정규직으로 회사 생활을 시작했다. 데이비드 브론젝 페덱스 익스프레스 최고경영자도 1976년 배달 직원으로 입사했지만 2004년에는 <포천>이 선정한 미국 최고의 경영인에 뽑혔다.
이같은 일이 가능한 것은 외부 직원을 스카우트하기보다 내부 직원에게 충분한 교육과 승진 기회를 부여하는 PSP(People, Service, Profit) 정책 덕분이다. PSP 정책은 직원을 가장 먼저 고려할 때 고객에 대한 서비스의 질이 높아지고 회사가 이윤을 많이 남길 수 있다는 창업주 프레드릭 스미스의 기업철학에서 나온 것이다.
창의와 도전의 씨앗을 뿌려라
미국 캘리포니아 마운틴뷰에 있는 구글은 본사와 세계 각국 지사 직원들이 업무시간의 20%를 일상 업무가 아닌 자기 마음대로 쓸 수 있는 시간으로 활용하도록 하고 있다. 창업 초기부터 ‘20% 룰'을 정해 모든 직원이 자신이 원하는 창의적인 프로젝트에 힘쓸 수 있도록 장려하는 것이다. 구글 스카이, G메일, 구글맵스, 구글뉴스 등이 20% 룰 프로젝트를 통해 성공한 사례다.
구글의 20% 룰은 사무실 복도에 있는 낙서판이나 온라인 게시판에서 시작된다. 이곳에서 직원들은 아이디어를 내고 이에 동참할 동료를 구한다. 비슷한 아이디어를 낸 수십, 수백 명이 함께 모여 프로젝트를 진행한다. 회사는 이 중에서 사업성이 있다고 판단하는 프로젝트에 필요한 인력과 자금, 장비 등을 본격적으로 제공한다. 모든 프로젝트는 문서화해 그동안 진행된 내용을 구성원들이 모두 공유한다. 실패한 기록을 토대로 새 프로젝트를 진행해 성공한 경우도 많다.
구글뿐 아니라 3M도 창조의 씨앗을 뿌리는 기업으로 유명하다. 3M은 오래전부터 근무시간의 15%를 창의적인 연구와 실험활동에 할애하도록 장려하고 있다. 그 결과 ‘포스트잇'과 ‘마스킹 테이프(masking tape)' 등 최대 히트 상품이 탄생했다.
실패를 자산으로 활용하라
컴퓨터 그래픽카드 업체 엔비디아(NVIDIA)는 실패를 겸허히 인정하고 이를 자산으로 활용해 성공한 대표적인 기업이다. 엔비디아는 세계 3차원 그래픽 칩 시장에서 인텔을 꺾고 1위에 오른 기업이다. 이 회사는 성공 원인을 ‘지적인 솔직함(intellectual honesty)'에서 찾고 있다.
엔비디아가 기업의 핵심 가치로 삼고 있는 것은 혁신, 지적인 솔직함, 단합, 높은 업무 기준 등이다. 이 중 지적인 솔직함에는 세 가지 단계가 있다. 첫째는 스스로 솔직하게 실패를 인정하는 것, 둘째는 남들의 실패를 비난하지 않는 것, 마지막으로 실수를 자산으로 만들어 가는 것이다. “실수를 저지르는 이유는 도전하기 때문이고, 무엇인가 창조하고 혁신하려면 당연히 실수를 하기 마련이다”라는 게 엔비디아 경영진의 생각이다.
엔비디아는 창업 초기인 1996년에 첫 제품 ‘NV1'을 내놓는 과정에서 여러 차례 실수를 저질렀다. 그 과정에서 회사 구성원들이 서로를 비난하기 일쑤였다. 이 때 창업자인 젠슨 황은 “이제부터 누군가 잘못한 사람을 찾으려 하지 말고 무엇이 잘못됐는지 찾아내서 앞으로 나가자”고 역설했다. 그때부터 ‘지적인 솔직함'이 엔비디아의 핵심 기업 가치가 됐다.
지적인 솔직함 덕분에 엔비디아는 2002년부터 시작한 ‘SLI(Scalablee Link Interface)'라는 고난도 기술 개발 작업을 3년 만에 마칠 수 있었다. SLI는 한 대의 PC에 그래픽 카드 여러 장을 장착해 3차원 그래픽 성능을 기존 제품보다 두 배 가량 향상시키는 혁신적인 방식이다. 2005년 성공한 SLI는 엔비디아의 핵심 상품이 됐고 2008년 엔비디아의 칩 판매수량을 연간 6억 대로 끌어올린 주력 제품이 됐다.
창의성은 다양성에서 나온다
미국 구글 본사 메인빌딩은 총천연색이다. 빌딩 사이에 위치한 광장에는 빨강, 파랑, 노랑 파라솔이 즐비하다. 구글 로고처럼 컬러풀한 파라솔 밑에서 구글러(Googler, 구글 직원)들이 점심을 먹는다. 옆 뜰에서는 비치발리볼을 하는 사람, 부메랑을 날리는 사람, 꽃밭을 가꾸는 사람을 볼 수 있다.
구글 본사의 메인 빌딩 입구에 들어서면 천장에 걸린 커다란 모형 비행기가 보인다. 복도 벽에 걸린 화이트보드는 낙서와 메모로 꽉 차 있다. 이 낙서판은 “낙서 속에 세상을 바꿀 만한 아이디어가 있다”는 구글 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린의 말에 따라 설치한 것이라고 한다.
구글에는 최고문화책임자(CCO)라는 직책이 있다. 스테이시 사비데스 설리번 CCO는 캐주얼한 복장으로 인디언 문양이 새겨진 소파에 앉아 노트북을 펼치며 일한다. 다양성을 존중하면서도 협력을 중시하는 구글의 조직문화를 만들고 이를 확산시키는 것이 CCO인 그가 맡은 임무다.
구글은 인종, 취미, 재능, 기술 등 배경이 다른 다양한 사람들을 뽑는다. 대학을 갓 졸업한 신입사원은 물론 운동선수, 퍼즐챔피언, 산악인, 과학자, 의사 등도 많이 채용한다. 그렇게 다양한 사람이 함께 일하고 그들이 더 많은 아이디어와 에너지를 창조하고 있다. 인재가 다양한 만큼 폭과 깊이가 어우러지는 ‘T자형 조직 역량'이 생긴다.
구글은 다양성 못지않게 조직 통합과 공유를 중시한다. 같은 팀 구성원으로서 서로 원활하게 커뮤니케이션을 하고 협력하는 환경과 풍토를 만들어 내고 있다. 개인의 창의성보다는 조직과 집단이 주도하는 ‘협업을 통한 창의성'이 구글 경쟁력의 핵심이다.
- 최명수 / 한국경제신문 증권부 차장(한경닷컴 온라인뉴스국 증권팀장)
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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