'차별화'에 해당되는 글 3건
- 2009.02.12 [2009 비즈니스 키워드 4] 올해 주목해야 할 비즈니스 10대 키워드 / 2편
- 2008.12.16 작은 차이가 큰 결과를 낳는다.
- 2008.11.21 브랜드는 전략이다 by Dan Herman
글로벌 경기침체기에 본격 진입하는 2009년 기업들이 주목해야 할 비즈니스 포인트 3대 방향 및 10대 키워드로 1편에서는 ‘신조류의 물결을 타라(what, 신사업/신비즈모델)'와 ‘전략적으로 고객을 점령하라(who, 타깃)'라는 두 가지 방향과 키워드 여섯 가지를 소개했다. 2편에서는 세 번째 방향인 ‘차별화 포인트를 명확하게 하라(how, 추진 방법)'와 나머지 네 개 키워드를 소개한다.
셋째, 차별화 포인트를 명확하게 하라(how, 추진 방법)
키워드 7. 작은 변화 큰 느낌, 색상 차별화
경제상황이 나쁘면 소비자들은 일반적으로 무채색보다 화려한 색상을 선호한다. 화려한 색상을 통해 변화를 원하는 심리를 상징적으로 표현하기 때문이다.
제품 가치를 향상시키기 위해서는 시대에 따라 변하는 컬러 트렌드를 파악하는 것이 중요하다. 패션이나 인테리어 등 컬러 트렌드를 선도하는 분야는 물론 일상생활에서 흔히 접하는 소비재상품을 생산하는 기업도 유행 컬러에 주목해야 한다.
일본 디자인 업계에서는 2009년 유행 색상으로 터키블루, 브라운, 블랙을 선정했다. 하늘과 바다를 연상시키는 터키블루는 자연을 상징하는 그린에 이어 새로운 친환경 색상으로 부상하고 있다.
스즈키 자동차는 유럽 수출용 콤팩트 카인 ‘스플래쉬'의 대표 컬러로 터키블루를 선택했다. 환경에 관심이 많은 유럽 소비자들은 터키블루가 물, 공기 등을 연상시키는 상쾌한 색으로 인식했고 현재 여섯 가지 컬러 중 판매 비중이 가장 높은 25%를 점유하고 있다.
냉장고, 세탁기, 에어컨 등 백색가전 컬러로는 실버에 이어 브라운이 새롭게 각광받고 있다. 브라운은 고급호텔 인테리어에 사용되는 진한 무늬목과 같은 고급 인테리어 마감재를 연상시키는데 불황 때 ‘비용이 적게 드는 컬러 변화만으로 고급 이미지를 연출하기'에 적당하다고 볼 수 있다. 캐논의 경우 디지털 카메라 ‘IXY DIGITAL 20IS' 모델에 붉은빛이 도는 브라운 색상을 적용했다. 블랙, 실버는 하이테크 이미지를 주는 반면 브라운은 중후하다는 평가를 받고 있다.
마지막으로 블랙은 도시 이미지를 대표하는 색상으로 주로 전자제품이나 패션에서 많이 사용되었으나 최근에는 다른 제품군으로 확산되고 있다. 교세라는 청결한 느낌 때문에 주로 화이트 계열을 채용하던 주방도마에 과감히 블랙을 채택했다. 블랙이 디자인 감각 면에서 우수할 뿐만 아니라 시력이 약한 고객이 도마, 식재료, 칼날을 명확하게 구분하고 안전하게 사용하는 데 효과적이라는 점 때문이다.
이처럼 고정관념에서 탈피하여 소비자의 인식을 전환할 수 있는 과감한 컬러 선택도 고려할 필요성이 있다.
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키워드 8. 성능, 디자인이 아니라 사용가치, 체험가치를 차별화 포인트로
제품 성능이나 디자인을 강조하던 차별화에서 벗어나 제품을 사용함으로써 고객이 누리는 사용가치와 체험가치를 강조하는 전략이 주목받고 있다.
기술이 범용화되고 디자인이 쉽게 모방되면서 제품 차별화가 점점 어려워지는 상황에서 기업들은 소비자들이 상품을 사용함으로써 어떤 즐거움을 얻을 수 있고, 어떤 체험을 할 수 있는가를 전달하는 데에서 돌파구를 찾고 있다. 상품의 매력을 설명하는 능력이 어느 때보다 중요해진 것이다. 이러한 사용가치, 체험가치 차별화는 상품을 사용자의 기억에 남을 만한 가치로 전환시킴을 의미한다.
BMW는 자동차 딜러를 통해 속도감, 승차감 등을 강조하던 것과는 달리 정보를 무선으로 다운로드하여 신세대에게 제공하는 마케팅을 전개하고 있다. BMW는 자사 자동차에 대한 각종 정보를 다운받을 수 있는 키오스크(홍보용 무인 정보제공장치)를 제작했는데, 소비자들은 휴대폰으로 자료를 다운받거나 키오스크의 17인치 모니터를 통해 시청도 가능하다. BMW의 구매 고객이 웹 세대로 확대되면서 웹 세대가 자주 방문하는 공항, 쇼핑몰, 헬스클럽 등에 키오스크를 설치한 것이다. 무선 네트워크를 통해 정보를 받는 데 익숙한 웹 세대의 호응이 뜨겁다.
불특정 다수에게 뿌려지고 버려지는 종이 홍보물과 달리 환경친화적이라는 것도 강점이다. BMW는 모바일 게임, 휴대폰 꾸미기용 아이콘 등은 물론 자동차 및 자동차 생활에 따른 각종 쿠폰과 정보 등 자동차 사용가치를 극대화하는 콘텐츠로 차별화를 시도하고 있다.
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키워드 9. 가격 다변화 정책, 동일 상품의 구매 가능한 가격대 구성
불황이라 해도 소비자는 단지 값이 싸다는 이유만으로는 반응하지 않는다. 가치는 유지하되 소비자가 선택할 수 있는 옵션을 더 많이 제공해 줄 수 있도록 가격 범위를 세분화할 필요가 있다.
소비자는 가격이 조금만 내려도 고급 상품을 쉽게 구매할 수 있다. 트렌드 전문가 페이스 팝콘(Faith Popcorn)은 “만약 뉴욕 맨해튼 매디슨 애비뉴(Madison Avenue)에 간다면 펜디, 프라다 매장이 텅 빈 것을 보게 될 것이다. 여성들은 더 이상 쇼핑을 하지 않고 자신의 옷장에서만 옷을 골라 입는다. 살 수 있는 능력이 되더라도 그곳에서의 쇼핑 자체로 부끄러움을 느낄 것이다.”라고 이야기했다.
반면 프라다의 마케팅 광고 부사장인 랜디 카바트(Randy Kabat)는 “침체기에도 ‘잇 백(It Bag·누구나 갖고 싶은 그 가방이라는 의미)'을 사기 위해 돈을 쓰는 열정적인 중산층 소비자에 대한 판매 비중이 전체의 약 50%를 차지할 것”이라고 예상했다. 그들이 중시하는 가치와 가격의 접합점을 제공하는 것이 중요하다는 것이다.
로레알(L'Oreal)은 향수 가격을 낮추기 위해 향수를 희석시키지 말고 차라리 적은 양으로 판매할 것을 제안하고 있다. 브랜드의 고결함을 유지하면서 소비자에게 다양한 가격대를 제시하는 것이다. 브랜드의 핵심 상품을 다양한 버전으로 만든다면 중산층 시장에서 잘 어필되는 마케팅이 될 것이다. 더 넓어진 가격범주로 ‘잇 아이템(It Item)'을 제시함으로써 구매욕을 자극할 수 있다.
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키워드 10. 특혜 마케팅(Perkonomics), 서비스·편리함·특혜를 제공
‘자랑하다'의 perk와 economics의 합성어인 퍼코노믹스(Perkonomics)는 ‘자랑거리, 뽐낼 수 있는 혜택을 제공함으로써 브랜드 차별을 가져온다'는 의미로 쓰인다. 브랜드에서 일반적으로 제공되는 것에 추가되는 혜택과 특전을 일컫는 것으로 고객 충성도를 이끌어 낼 수 있다.
영국의 휴대전화 업체인 O2는 회사의 웹사이트를 통해 이벤트 티켓을 구매하는 고객에게 일부 문화편의시설을 이용할 수 있는 ‘Perks Pack'을 다운로드할 수 있게 했다. 예를 들어 디바 패키지(Diva Package)는 티나 터너(Tina Turner) 같은 아티스트 쇼에서 칵테일을 마시거나 메이크업을 고칠 수 있는 O2 라운지를 제공한다.
브라질의 메이저 축구팀 중 하나인 팔메이라스(Palmeiras)의 경기에서는 비자카드 고객을 위한 독점 예매석으로 5,000 좌석이 제공된다. 비자카드 고객을 위한 공간인 ‘Visa Sector'라고 불리는 관람석에는 라운지, 식당, 바, 플라즈마 TV 등이 설치되어 있다.
결자해지, 미국 변신에 주목
마지막으로 미국의 변신에서 기회를 찾아야 한다. 소위 미국식 금융자본주의로 인한 세계적인 경기침체 속에서 그들이 어떻게 위기를 탈출하려는지 그 의도와 해결방법을 세밀하고도 발빠르게 파악해야 한다. 그리고 그러한 변화가 국내시장에는 어떻게 적용될런지도 눈여겨보아야 할 것이다.
- 이동훈 / 삼성경제연구소 마케팅전략실 수석연구원
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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작은 차이가 큰 결과를 낳는다.
'경쟁 우위' 하면 우리는 대부분 거창한 전략을 생각한다. 그리고 이러한 경쟁 우위에 대한 편견은 기업들이 생각만 하다가 경쟁 기업에게 시장을 내주는 상황을 만들기도 한다. 그러나 사실상 기업의 경쟁 우위는 작은 차별화에서부터 시작할 수 있다. 그리고 ‘The Guerrilla Marketing Handbook’의 공동저자 Jay Levinson과 Seth Godin이 제시하는 사례들이 이를 증명하고 있다. 이에 여기에서는 Jay Levinson과 Seth Godin이 제시한 기업들을 살펴봄으로써 작은 차별화를 통한 경쟁우위 방법에 대해 시사점을 얻고자 한다.
Colgate는 기존의 짜내는 치약 대신 펌프를 장착하여 큰 성공을 거두었다. GE는 업계 최초로 에어컨디셔너의 포장재를 대폭 줄여 부피를 최소화했고, 상자에 손잡이를 장착하여 고객이 직접 상자를 들고 다닐 수 있도록 했다. Chubs에서는 아기용 티슈의 포장 자체를 상품화해 다 쓰고 나면 레고 블록처럼 가지고 놀도록 했다.
우편주문판매 업계의 양대 라이벌이던 Montgomery Ward와 Sears Roebuck, 두 유통업체는 작은 변화로 큰 차이를 만든 대표적인 사례다. 1872년, Aaron Montgomery가 농촌지역을 중심으로 우편주문용 카탈로그를 배포하기 시작했다. 덕분에 사람들은 신발이나 의류, 가구, 연장, 낚시 도구 등 필요한 모든 것을 구매할 수 있었고, Aaron Montgomery의 사업은 그야말로 순풍에 돛을 단 격이었다. 20년 후, Richard Sears도 우편주문판매 사업에 본격적으로 뛰어들었다. 그로부터 8년이 경과하면서 Sears Roebuck의 우편주문판매 매출은 Aaron Montgomery를 역전시켰다. 그리고 40년이 지난 후에는 Sears Roebuck가 이 분야의 지배자로 군림했다.
어떻게 된 일일까? Sears Roebuck는 Aaron Montgomery보다 작고 얇은 카탈로그를 제작했기 때문이다. 여러 개의 카탈로그가 있다면 제일 큰 것을 아래에 놓고 크기대로 쌓아 제일 작은 것을 위에 올려 보관하게 마련이다. 따라서 농부들은 필요한 물건이 있을 때 맨 위에 있던 Sears Roebuck의 카탈로그를 봤던 것이다.
향수 산업의 개척자인 Estee Lauder가 포장의 변화를 통해 상품의 매출을 극대화 한 사례도 눈 여겨 볼 만하다. 그녀는 그녀의 자서전인 “향기를 담은 여자 Estee : A Success Story”에서 1950년대에 출시한 ‘Youth Dew’란 향수의 판매와 관련된 이야기를 한다. 새로운 상품을 출시한 Lauder에게는 큰 근심이 하나 있었다. 당시 미국은 직접 향수를 사서 뿌리고 다니는 여자는 씀씀이가 헤프다는 인식이 지배적이었다. 이런 심리적 장애를 극복하기 위해 Lauder는 상품 포장지에 ‘향수’가 아닌 ‘Bath Oil’이란 문구를 사용했다. Bath Oil 한 병을 사면서 죄의식을 느낄 여성은 없을 것이라고 생각했기 때문이다.
더욱이 Lauder는 다음과 같은 아이디어도 생각해 냈다. “우리가 개발한 상품을 고객들에게 최대한 알려야 하지 않겠어요? 그래서 향수병을 일부러 밀봉하지 않았지요. 매장을 찾은 고객들은 뚜껑을 살짝 열어(실제로 사람들 대부분은 은밀히 이렇게 해보고 싶어한다.) 손에 한 방울 떨어뜨립니다. 그러면 향수를 사지 않고 돌아서더라도 Youth Dew의 향기는 지니게 되는 거죠. 그렇게 시간이 흐르다 보면 다시 그 향기를 찾아 매장을 방문하여 자신이 직접 쓸 향수를 구입하게 됩니다.”
<참고자료 : “AESOP AND THE CEO : Powerful Business Insights from Aesop’s Ancient Fables”, David C. Noonan 지음, 김광수 옮김>
출처 : 휴넷(www.hunet.co.kr)
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경쟁 회사의 경영자들이 회사에서 하는 일의 95퍼센트는 언제나 대개 같은 일이다. 좋은 경영을 하는 것이다.
당신이 무선 통신 서비스 회사의 CEO 라면 밝은 미래와 멋진 단말기 전화, 그리고 다른 도구, 훌륭한 서비스 시스템, 매력적인 부가가치 서비스와 가격을 이용해서 앞선 기술 인프라를 구축하려고 노력할 것이다.
그런데 이런 점은 경쟁 회사도 역시 노력하는 부분이다. 당신이 하는 일중 5퍼센트가 당신의 전략을 차별화시킨다. 혁신적인 미국 국내 항공사인 Southwest Airlines의 CEO는 대부분 그녀의 동료들이 하는 것과 마찬가지 일을 한다. 그러나 그녀의 회사는 티켓을 사지 않고도 여행을 하며 공항에서 기다릴 때 음식을 제공하기도 한다.
당신이 해야 할 일을 잘 하는 것은 경쟁의 필수조건이다. 그것은 확실히 전략이 아니다. 더 잘한다는 것은 당연한 것이고 전략이 아니며 특히 장기적 관점에서는 더욱 그렇다. 업종들은 균등한 수준으로 평등화되는 경향이며 가격/비용, 품질과 특성, 기술과 서비스 품질도 대개 그렇다.
그렇다면 어떻게 경쟁을 할 수 있는가? 당신은 경쟁업체가 제공하는 것 이상을 제공해야 한다. 더 높은 가격으로, 같은 가격으로, 더 낮은 가격으로 혹은 더 낮은 가격으로 더 낮은 질을 제공할 수도 있다. 이런 모든 옵션은 이점이 있지만 대개 오래가지 않는다.
또한 경쟁업체와 다른 무언가를 제공할 수도 있다. 기존에는 만족시킬 수 없었던 욕구를 맞출 수도 있다. Nokia를 예로 들면, 회사는 휴대폰을 악세사리로 그리고 나중에는 오락 도구로 취급하기로 했다.
이런 접근조차도 보험이라고 여길 수는 없다. 사업의 세계에는 보험이란 것이 없기 때문이다.
그러나 그것이 어렵거나 모방하기 불가능할 때, 혹은 경쟁업체가 모방하는 것이 불가능해 보일 때에는 당신 자신만의 독점상태를 만들어냈다고 볼 수 있다. 이런 업적은 경쟁 시장에서 과소평가되어서는 안 된다.
그렇다면 진짜 전략은 무엇인가?
전략은 목표를 성취하기 위한 계획이다. 경쟁 환경에서는 소비자가 당신을 경쟁업체보다 선호해 주어야만 하는 것이 목표다. 그래서 전략이 소비자의 관점에서 경쟁자보다 이점을 획득하는 계획이라는 것이다.
거의 언제나 선호는 차별에 의해서만 획득된다. 경쟁업체가 하는 것이 아닌 것을 하거나 아주 다른 방식으로 하는 것이다. 다르다는 것은 고객들에게 구매나 소비 기회에서 당신을 더 원하도록 하는 이유를 제공하는 것이다. 혹은 당신만을 원하도록 할 수도 있다.
차별화에는 세 가지 종류가 있다. 그리고 오직 한가지만이 전략, 혹은 전략적 차별화를 이룬다. 일시적 차별은 종종 대규모 세일 같은 판촉 행위에 의해 이뤄진다. 상황 차별은 거대한 독점이나 소비자와 회사 내 인물 간에 특별한 관계를 이용하거나 편리한 점포 장소 같은 종류의 일들로 이뤄진다.
차별화가 그렇게 필요한가? 어떤 경우에도 고객은 이 옵션 가운데에서 선택해야 하는가? 대답은 반드시 그렇다.
왜 그런가? 소비자는 그가 인식하는 차별성을 기반으로 한 대안 가운데에서 선택을 하기 때문이다. 잠깐 생각해 보자.
가장 흔한 함정에 빠지지 말라 : 소비자는 대안 가운데에서 차별성에 근거해 선택을 한다. 그가 가치를 평가하는 제품에 근거해서가 아니고 말이다.
대개 시장에서 대부분의 가능한 옵션은 소비자들이 가장 중요하게 생각하는 것을 제공하는 것이다. 소비자가 차를 구입한다면 모든 브랜드나 모델이 중요하게 여기는 것들은: 적당한 가격, 신뢰성, 안전성, 안락함 등등이다.
소비자가 선택하는 차별화된 브랜드와 모델은 중요도에서 두 번째에 처진다. 예를 들어 미등의 디자인이나 악세사리 같은 것들이다.
경쟁 전략의 개념은 경쟁업체보다 이익을 혹은 소비자의 시각에서 독특한 위치를 제공하는 것이며 두 가지 질문에 언제나 동시에 대답이 된다.
첫 번째 질문 : 어떤 소비자 그룹을 제품을 구매하는 잠재 집단이라고 파악하는가? 그룹이라는 것은 사회경제적이나 인구적 특성, 혹은 개성이나 라이프스타일을 꼭 의미하는 것은 아니다.
내가 얘기하는 것은 공통된 요소가 있어서 당신이 그들에게 자신들이 이미 가진 것보다 더 매력적인 제공을 할 수 있게 만드느냐는 것이다.
두 번째 질문 : 그들이 자신의 잠재력을 깨달을 수 있도록 당신은 무엇을 할 수 있는가?
경쟁 전략은 이 두 가지 질문에 동시에 대답하는 개념이다.
예를 들어 HBO는 미국 사람 대부분이 텔레비전 시리즈에서 아주 미남이고 특별한 인생을 사는 주인공에 익숙해져 있다는 사실을 간파했다. (ER이나 NYPD Blue 그리고 The Practice를 떠올려 봐라) HBO는 Sopranos, 그리고 Six Feet Under같은 성공적이고 새로운 시리즈를 만듦으로써 회사를 차별화시켰다.
이런 시리즈는 별로 특별할 것이 없는 사람들의 일상을 다루고 있으며 그들의 일상적인 생활이 드라마로 변화하는 것이다.
그런데 전략이란 미인 대회나 인기투표가 아니다. 목표는 합의를 이루는 것이지 모든 사람에게 오케이를 받는 것이 아니다. 우리들은 특정 그룹의 소비자들로 하여금 당신을 대체 불가능한 존재로 여기게 하는 것이 열쇠라는 것을 배웠다. 그들은 당신의 성공의 원동력으로 작용할 것이며 심지어 자신들의 성향에 대해 확신하지 못하는 사람들조차도 그럴 것이다.
BMW의 팬들은 Mercedes가 나쁜 차라고 생각지 않는다. 그저 그것이 BMW가 아니라는 것뿐이다. 그들에게는 Mercedes는 BMW에 필적하지 못한다. 그 점이 Apple 팬들이 IBM에 대해 느끼는 것이다.
이것이 브랜딩과 무슨 관계가 있는가? 브랜드는 특정 제품/서비스를 소비/소유함으로써 얻게 되는 독특한 경험이나 혹은 특정 혜택이다.
그래서 파리 여행에 대한 기대는 로맨틱한 휴가의 경험이 되는 것이다. IKIA에 대한 기대는 “합리적인 가격으로 멋진 디자인”의 가구를 사는 것이다.
브랜드는 소비자들에게 그런 기대를 줄 때에만 브랜드라고 말할 수 있다. 이런 기대가 독점적이고도 매력적이라면 강한 브랜드라고 말할 수 있을 것이다. 친숙한 이름이나 로고는 강력한 브랜드를 만드는데 보충이 되지 않는다.
이런 소비자의 기대는 마케터가 일관되게 소비자들에게 독특한 혜택을 제공함으로써 유발되며 지지된다. 이런 개념이 브랜드 전략이며 고객에 대핸 약속과 헌신이다.
Krispy Kreme Doughnut Theater은 확실히 독특한 경험을 준다. 소비자들은 모든 감각이 향과 맛을 즐기는 경험을 한다. 그 자체로서도 즐거운 일일 뿐 아니라 제품의 신뢰성과 신성함에 믿음을 준다. 이것이 브랜드 전략이다.
Starbucks가 직장과 집 사이에 당신이 자주 가는 장소를 마련해놓았다는 브랜드 전략을 세웠다. 그러나 잠깐 기다려라! 이것은 또한 차별화이며 경쟁 전략 그 자체이다. 이것들이 바로 경영자들이 이점을 얻기 위해 차별화해야 하는 5퍼센트의 일인 것이다.
이것이 바로 브랜드가 전략인 이유다. 혹은 좀 더 정확히 말하자면 브랜드 전략은 경쟁 전략을 소비자에 대한 약속으로 해석하는 것이다. 회사가 제공하는 특정 혜택에 대한 결정이고 그 혜택을 제공하는데 사용되는 개념이다.
설사 마치 향수 업계에서 하는 것처럼 소비자의 환상을 지원해서 단순히 심리적인 혜택만을 제공한다거나 혹은 신분의 상징으로 고급 펜을 사용하는 것처럼 사회적 혜택을 제공하는 것일지라도 어떤 결정도 여전히 전략적인 것이다.
마케팅 영역에서 브랜드의 역할은 지난 세기 동안 극적으로 변화했다. 과거에는 현존하는 제품이나 회사를 소비자에게 더 매력적인 만드는 것을 “브랜드” 한다고 했다. 아주 표면적인 브랜딩이었던 것이다.
반면에 최근에는 브랜드를 개발한다는 것은 소비자에게 이익을 전달하는 수단을 고안하고 실행한다는 의미이다. 그런 개념은 제품 개발과 서비스를 이익을 제공하는 방식으로 디자인하도록 감독하며 심지어는 전 조직을 이 목적으로 변화시키기 까지 한다. 이것이 전략적 브랜딩 이다.
이런 결과로 나타나는 것 중 하나가 “브랜드 확장”이다. 조심스러움은 시대착오적인 것이 되어버렸다. 브랜드와 한 제품 범주 사이에 구분은 물론 여전히 가능하다. (FedEx가 훌륭한 보기이다.) 그러나 이런 제한은 더 이상 필수적인 것이 아니다.
Manchester United 브랜드는 성공적으로 침구와 은행 같은 업종에 진출했다. Virgin 브랜드의 원래 업종은 이제 조만간 소수의 사람들에게서만 기억될 것이다. 이것이 세계의 브랜딩이 향하고 있는 방향이다.
새롭고 전략적인 브랜딩의 역할은 브랜딩의 개념을 새로 만들었다. 오늘 날 브랜드 구축은 더 이상 단순히 소비자의 인식과 욕구를 조종하는 것이 아니다. 그것은 한편에서는 약속을 하고 기대를 불러일으키는 시스템을 창조하는 것이고 다른 쪽에서는 그 약속을 실행하는 것이다.
출처 : 비즈스킬(www.bizskill.co.kr)
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