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- 2008.12.16 여러분이 회사의 운명을 바꿀 수 있다, CEO처럼 기획한다면!
| 불황기, 역발상 마케팅의 3가지 교훈 |
제일기획은 IMF시기(1997~2002) 동안 국내 기업들의 마케팅 성공 사례를 분석해 최근의 불황을 극복할 수 있는 해법을 제시하고자 불황기 마케팅 성공 전략인 ‘불황3訓'을 21일 발표했다.
이 보고서는 1997년 기준 국내 매출 1,000위 기업 중 광고비 집행 상위 200개 회사를 대상으로 IMF 시기(98 ~ 99년) 동안 기업들의 광고비 투자와 그에 따른 2002년까지의 매출 추이 관계 및 마케팅 전략을 실증적으로 분석했다.
1. IMF시기의 광고 활동과 기업 매출간의 관계 분석
이번 조사 대상이 된 200개 기업 중에서 IMF 기간 중 97년보다 광고비를 10% 이상 증가시킨 기업은 55개사였고,
(-)10 ~ 10% 내외로 광고비를 유지한 기업은 26개사, 10% 이상 광고비를 삭감한 기업은119개사였다.
이번 분석 결과 IMF 불황기(98~99년)에 광고비를 증가시킨 기업은 같은 기간 동안에도 97년 대비 약2배 (199%)의 매출 증가를 기록했지만, 광고비를 축소한 기업은 매출이 94%로 하락했다. 또
한 IMF 이후 경기 회복기에는 IMF 당시 광고비를 증가시켰던 기업이 97년 대비 매출이 3배(307%) 이상 증가했지만 광고비를 유지한 기업은 1.4배(141%), 축소한 기업은 단지 1.1배(110%) 매출이 증가하는 데 그쳤다.
표1) IMF 광고 활동과 기업 매출 관계
*97년도 매출액 평균을 100으로 놓았을 때, 광고비 증가, 유지, 삭감 기업의 연도별 매출액 변화
‘전기·전자·정보통신 및 기타 내구재 부문'의 경우 불황기에 광고를 증가·유지 기업의 회복기 매출은 97년 대비 4~5배 이상 성장을 했지만, 삭감한 기업은 거의 성장하지 못했으며 (표2), 금융 및 서비스 부문의 광고비 증가·유지 기업의 회복기 매출은 97년 대비 평균 1.7배 성장했지만, 삭감 기업은 1.3배 성장하는 데 그쳤다.
표2) ‘전기/전자/정보통신/기계/화학/건설'업종 97년도 대비 매출액 추이
불황기에는 일반적으로 기업들이 ‘위험기피' 식 의사 결정을 하게 되고, 방어적인 마케팅 전략을 채택한다. 즉 시장 방어를 위해 기존 고객의 충성도를 높이고 마케팅 활동을 축소해 수익성을 유지하며, 가격 인하 및 저가 제품 출시로 가격 경쟁력을 확보하는 수준에 머문다.
하지만 IMF 시기에 극적인 매출 증대로 시장의 판도를 바꾼 사례들의 공통점은 이와 같은 일반적인 불황기를 대응을 넘어선 ‘역발상' 마케팅들이다. 즉 경쟁자들의 움직임과 반대로 해 오히려 위기를 기회로 만들었다는 공통점을 갖고 있다. 제일기획은 IMF 시기에 성공한 역발상 마케팅을 ‘불황 3훈(訓)'으로 분류했다.
1) 想轉碧海(상전벽해): 생각을 바꾸면 블루오션이 열린다.
불황기에는 한정된 시장 안에서 가격인하 전쟁 등 경쟁이 격화되면서 레드오션이 심화된다. 따라서 이런 때일수록 새로운 시장의 기회를 창출해 돌파구를 만드는 것이 필요하다. 성공 사례로는 웅진코웨이의 렌탈 서비스, 동아제약 박카스 등을 꼽을 수 있다.
① 웅진코웨이
불황기에 가격부담때문에 구입을 못하는 소비자가 많자 웅진코웨이는 ‘정수기는 상품이 아니라 서비스'라는 발상의 전환을 통해 스스로 업의 개념을 재정의하고, 업계 최초로 ‘렌탈 서비스'라는 새로운 시장을 창출했다.
이로써 98년 4만 명, 99년 19만 명의 렌탈 회원을 유치함으로써 97년 초반 30% 초반에 머물던 시장 점유율이 2000년에는 50%까지 증가해 지금까지 50~60%의 점유율을 유지하며 업계 1위를 확고히 하고 있다.
② 동아제약 박카스
노후화된 브랜드 이미지를 재활성화 시키기 위해 98년 마케팅 타깃을 20대 젊은 층으로 과감히 전환했다. ‘건강한 젊음'을 소재로 한 광고와 국토대장정 프로모션을 실시하며, 98년 40억 원, 99년 51억 원(4대 매체 기준) 등 IMF 시기에 오히려 97년보다 광고비를 62%나 증액하며 광고를 집행했다.
그 결과 97년 대비 99년 박카스 매출은14%, 동아제약 전체 기업 매출은 18%나 증가했다. 뿐만 아니라 2001년에는 브랜드 최초 상기율과 1년 이내 음용율에서 20대가 40대보다 앞서는 등 젊은 브랜드로 자리매김 했다.
2) 孤掌强鳴(고장강명): 홀로 박수 소리를 내면 강하게 울린다
불황기에는 기업들이 수익성 제고를 위해 마케팅을 축소하는 경향이 있다. 이 때 경쟁사의 위축을 역이용하는 공격적 마케팅은 평상시보다 훨씬 더 큰 매출 효과를 가져올 수 있다. 삼성화재, 동서식품 맥심, 롯데칠성 2% 부족할 때가 대표적 사례다.
① 삼성화재
삼성화재는 업계 1위 기업으로서 경제 위기를 기회 삼아 공격적인 마케팅을 지속해 후발 기업들과의 격차를 더욱 크게 벌렸다. 99년 IMF 위기 속에서도 ‘찾아가는 서비스'라는 새로운 패러다임을 제시하며 IMF 시기에 오히려 광고비를 증액했다. (97년: 44억 원 → 99년: 81억 원, 4대 매체 기준)
그 결과 삼성화재의 자동차 보험 시장점유율은 매년 증가했고, 격차도 크게 벌렸다.(97년: 25.9% → 99년: 28.2% → 02년: 30.8%)
② 동서식품 맥심
동서식품은 IMF 시기에 재료비 폭등과 판매물량 감소 등으로 경영 침체를 맞았지만, 한석규 등의 빅 모델을 활용해 ‘연인의 사랑'을 주제로 한 감성적인 광고를 적극 집행했다. 기업 전체로는 불황기임에도 불구하고 오히려 광고비를 30% 증액했다.(97년: 156억 원 → 98~99년: 평균 203억 원, 4대 매체 기준)
그 결과 98년 57%였던 시장점유율이 99년 64%로 증가해 커피 시장 리더의 위치를 확실히 굳히는 계기가 됐고, 기업 전체로도 99년 매출이 IMF 이전인 97년 대비 22%나 성장했다.
③ 롯데칠성 2% 부족할 때
롯데칠성은 불황에 따라 경쟁사들이 마케팅 활동을 축소하고 있는 것을 기회로 여겨, 이 시기에 적극적인 광고 마케팅 활동을 펼쳐 1년 만에 80%가 넘는 시장점유율을 확보했다.
사실 미과즙음료는 경쟁사인 남양유업이 롯데칠성 보다 3개월 빠른 시기인 99년 4월에 ‘니어워터'를 국내 최초로 출시했다. 하지만 롯데칠성은 남양유업보다 2배 이상의 광고물량과 최진실, 정우성, 전지현, 핑클 등 당대 최고의 빅 모델을 활용한 전략으로 출시 6개월 만에 매출 160억 원, 시장점유율 88%를 달성했다. 또한 2000년 이후에도 시장 점유율 85~95%를 유지했다.
3) 高級甘來(고급감래): 고가 시장을 공략하면 성과가 나온다
불황기의 소비는 실속 또는 프리미엄으로 나뉘는 양극화 현상이 나타난다. 따라서 이 시기에는 프리미엄 제품을 출시해 수익성과 매출을 동시에 올릴 수 있다. 대표적인 사례로는 삼성전자 지펠, 남양유업을 꼽을 수 있다.
① 삼성전자 지펠
삼성전자는 97년 국내 최초로 양문형 냉장고를 출시하고, ‘지펠' 이라는 독립 브랜드를 적용해 프리미엄 이미지를 구축해 나갔다. 가격에 있어서도 유사한 조건의 수입제품과 대등한 수준의 고가 전략을 채택했고, IMF 시기임에도 98년 10월부터 99년 12월까지 1년 여간 60억 원 이상(4대 매체 기준)의 적극적인 광고 마케팅을 집행했다.
그 결과 IMF 시기에도 99년 23만대, 2000년 31만대 등 급속한 판매 증가를 가져와 98년 시장점유율 56%를 시작으로 03년에 시장점유율을 62%까지 확대했다.
② 남양유업
남양유업은 IMF 경기침체 속에서도 98년360억 원, 99년 530억 원(4대 매체 기준)의 광고비를 집행했다. 특히, 99년에는 프리미엄 제품인 ‘임페리얼 드림' 등 기존의 1.5배 가격 이상의 프리미엄 제품을 출시하고 적극적인 마케팅 활동을 펼쳤다. 광고 내용 역시 성분과 효능을 강조하던 기존 광고들과 달리 ‘엄마의 꿈이 이루어집니다'라는 메시지와 함께 고급스러운 이미지를 강조했다.
그 결과 남양유업은 IMF시기인 98~99년을 거치면서 오히려 40%의 매출 성장을 가져왔다. (97년: 4,300억 원 → 98년: 4,900억 원 → 99년: 5,900억 원) 특히, 분유 부문에서는 시장점유율이 54%(98년)에서 60%(99년)으로 확대됐다.
제일기획 마케팅전략본부 허원구 국장은 “강한 기업은 불황에 삼아 남는 기업이 아니라 오히려 불황을 이용하는 기업이다. 즉, 불황은 기업에게 위기인 동시에 새로운 가능성을 발견하는 기회의 시기이므로, 움츠리는 것만이 능사가 아니라 역발상을 통해 새로운 기회를 적극적으로 찾아 공략하는 것이 중요하다.”고 설명했다.
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여러분이 회사의 운명을 바꿀 수 있다, CEO처럼 기획한다면!
창조경영ㆍ창의경영ㆍ블루오션ㆍ신성장동력……. 표현은 다르지만 지향하는 것은 결국 창의력이다. 경기가 어려울수록, 경쟁이 치열해질수록, 빛나는 것이 ‘창의적인 기획력'이다. 언제든 꺼내 쓸 수 있는 아이디어가 넘치는 사람, 그리고 이것을 잘 추진할 수 있는 사람이 성공할 수 있다.
CEO들은 다년간의 기업 경영에서 얻은 경험과 노하우를 통해 ‘창의적인 기획력'의 중요성을 잘 알고 있는 사람들이다. 그들은 기획 하나로 회사의 운명까지도 바꾼다. 우리도 그들처럼 멋진 기획의 주인공이 될 수 있다. 부러워하지만 않고, 내 안에 잠들어 있는 기획력을 깨우기만 한다면 말이다.
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기획을 하기 위해서는 어떤 점에 주안점을 둬야 하는 것일까? CEO에게 채택되어 회사의 앞날을 책임질 만한 아이템은 무엇일까? 해외 CEO들의 사례가 많이 알려져 있는데 비해, 국내 CEO들이 경영을 하면서 어떤 기획과 아이디어에 주안점을 두는지에 대해서는 잘 알려져 있지 않다.
CEO들은 이론보다는 실제 생활에서 ‘남들과 어떻게 다르게 할 것인가'를 먼저 생각하라고 조언한다. 수십 장 수백 장이나 되는 멋들어진 기획서도 실행하다 보면, 한 장짜리보다 못할 수도 있기 때문이다. 대신 CEO들은 “평소에 다양한 분야의 책을 읽고, 오감을 열어 사물을 바라보는 법을 익히고, 똑같은 것이라도 다르게 정의하기 등을 통해 인문학적인 지식과 논리적인 기본을 쌓으라”고 강조한다.
어느 시대에서나 완전히 처음인 것은 없다. 많은 아이디어나 기획들은 기본적인 것에서 출발해 가지를 치고, 꽃을 피우며, 열매를 맺어 왔다. 결국 남들과 다른 기획을 한다는 것은 그만큼 넓은 정보와 깊은 지식을 토대로 한다는 얘기다.
▣ 1등과는 다른 시도를 하라
창의적인 기획 마인드의 첫 번째 요소는 ‘New & Better, 1등 할 수 있는 새로운 분야 찾기'다. 만년 2등 업체일수록 1등과 다른 시도가 필요하다.
월마트는 1962년 미국 아칸소주의 소도시 벤튼빌에 1호점을 열었지만, 당시 1위 업체인 K마트 및 메이저들의 경쟁에서는 한낱 시골뜨기에 불과했다. 직원들 역시 만년 2등이란 패배감과 좌절감을 갖고 살았다.
하지만 월마트는 1등과는 다른 것을 기획했다. 철저하게 저비용 구조를 추구, 땅값이 싼 소도시나 대도시 교외 고속도로변에 점포를 짓고 과학적인 물류시스템을 도입한 것이다. 매장 인테리어도 여성들에게 맞게 개선해 나갔다.
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1등과 다른 전략을 구사한 월마트는 마침내 지난 2002년, 매출액 기준으로 세계 최대 기업에 올랐다. 반면 한때 미국 1위 할인업체였던 K마트는 113억 달러 가까운 채무로 법원에 파산보호를 신청하기에 이르렀다.
▣ 시장과 고객을 예측하라
두 번째로 필요한 마인드는 ‘Prediction, 시장과 고객의 예측'이다. 즉 시장과 고객을 외면하는 기업이 오랫동안 장수하기란 힘들다.
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1906년 창립한 멕시코의 시멘트회사 시멕스는, 역사가 오랜 기업이 그렇듯 1980년대에 접어들면서 임직원들의 의사소통 부재로 제품 납품이나 배달 등에 문제가 생겨 고객들이 큰 피해를 입고 있었다. 하지만 누구든 이를 개선하려는 사람이 없었다.
당시 CEO였던 로렌조 캄브라노 회장은 시장을 정확히 보고 고객에게 맞는 것이 무엇인지를 고민했다. 그리고 효율적인 배달과 예측할 수 없는 수요와 관련된 문제를 해결하기 위한 아이디어를 도입해서 문제를 해결할 수 있었다. 시장과 고객을 정확히 본다는 것은 그만큼 중요한 것이다.
▣ 제품이 아니라 브랜드를 기획하라
세 번째 마인드로는 ‘Branding, 제품의 속성이 아니라 브랜드 기획하기'다. 김준영 해태음료 사장은 “단기적인 판매를 위해 제품의 기능이나 특징만 기획하는 것이 아니라 브랜드 포트폴리오를 마련해 각 제품의 차별화를 추구하라”고 조언했다.
애니콜 휴대폰, 파브 TV, 지펠 냉장고, 센스 노트북 등이 대표적 사례다. 굳이 ‘삼성전자'를 강조하지 않아도, 이 제품들은 브랜드만으로도 세계적인 명품 대열에 올랐다. 브랜드 하나의 성공이 가져오는 부대효과는 이렇게 강력한 것이다.
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세계적으로 성공한 기업들은 모두 자신들의 기획을 집요하면서도 일관되게 실행했다. 간혹 시행착오가 있더라도 유연하게 생각을 돌려 당초 생각했던 것보다 더 큰 성공을 거두기도 했다.
루이스 거스너(Louis V. Gerstner) IBM 전(前) 회장 겸 CEO는 “단호한 실행력이 중요하며 행동으로 옮기지 않는 비전과 전략은 아무 것도 아니다”라며 “실행이란 전략을 행동으로 전환하고 결과를 지켜보는 과정”이라고 말했다.
1985년까지 IBM은 천하무적이었지만, 회사가 성장함에 따라 모두들 매너리즘에 빠졌고 자만심도 커 갔다. 결국 매출은 물론 회사 이미지까지 바닥으로 떨어졌고, 1993년 거스너가 부임할 당시는 더 이상 떨어질 곳도 없는 상태였다. 주변 사람들은 회사가 회생할 확률은 25%도 안 된다고 비아냥거릴 정도였다.
하지만 거스너는 고객들과 업계의 전문가, 이름난 실력자들, 현장에서 근무하는 직원까지 다양한 사람들을 만나 회사의 문제점들을 파악하기 시작했다. 하루는 그가, 인텔 펜티엄칩을 장착한 PC에 문제가 생겨 직원들에게 얘기했지만 아무도 제대로 듣는 사람이 없어 불만이었던 고객을 접하게 됐다.
그 후 그는 그동안 판매했던 PC들을 전량 회수하고, 결함 원인이 밝혀져 모두 해결되기 전까지는 단 1대의 PC도 만들지 않겠다고 발표했다.
눈앞의 매출이 날아가는 상황이었기에 회사 내부에서는 난리가 났지만, 거스너는 IBM이 과거처럼 대충대충 하지 않으며 새롭게 태어났다는 것을 만천하에 알릴 필요가 있다고 생각했던 것이다. 결국 IBM은 회사 안팎으로 작은 변화를 가져왔고, 거스너가 부임한 지 5년 만에 회사의 매출은 817억 달러로 크게 늘었다.
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어쩌면 여러분의 기획력은 지금까지 깊은 잠에 빠져 있었던 것인지도 모른다. 하루에도 여러 가지의 생각을 하는 사람이라면 누구나 훌륭한 기획자가 될 수 있다. 설령 현란한 기획서를 쓰지 못하더라도 말이다. 가장 중요한 것은 여러분의 생각을 구성원들과 공유하여 잘 실행할 수 있도록 커뮤니케이션 능력을 키우는 일이기 때문이다.
- 진희정 / 더 스토리 컴퍼니 대표, CEO 인터뷰전문 작가, 저자
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