'제프리이멜트'에 해당되는 글 3건
- 2009.03.18 [IT 이슈] 뜬구름 잡는 컴퓨터라고? - 차세대 인터넷 경영 화두 ‘클라우드 컴퓨팅’를 알아보자
- 2009.01.13 [존경받는 기업의 조건 ②] 기업의 지속성장을 가능케 하는 ‘주주가치’
- 2008.10.25 디자인 경영의 진화 패러다임
[IT 이슈] 뜬구름 잡는 컴퓨터라고? - 차세대 인터넷 경영 화두 ‘클라우드 컴퓨팅’를 알아보자
〈타임〉지가 표지 인물로 사람이 아닌 컴퓨터를 등장시킨 것이 1982년이다. 그 후로 27년. 기업 업무에서 일상생활에 이르기까지 컴퓨터를 빼놓을 수 없는 게 현실이다.
컴퓨터가 기기를 의미하는 정적 개념이라면 ‘컴퓨팅(computing)'은 정보처리(processing)를 통해 무엇인가를 창출해 내는 동적인 개념이라 할 수 있다. 컴퓨팅은 20세기 인류의 역사를 속도 기반의 디지털 경제로 바꾸고 수많은 기업의 권력(시장지배) 지형도를 바꿔 놓았다.
빌려 쓰는 IT, 인터넷 컴퓨팅의 부각
최근 컴퓨팅 앞에 ‘클라우드(cloud)'라는 수식어가 붙은 ‘클라우드 컴퓨팅'이 화제다. 특히 IT 업계 종사자라면 반드시 알아야 할 용어가 됐다. “이게 무슨 ‘뜬구름(cloud)' 잡는 얘기인가”라는 반문도 나올 듯 한데, ‘인터넷 컴퓨팅'이라고 부르면 조금 더 쉽게 이해될 것이다. 실제로 클라우드는 컴퓨터 네트워크 구성도의 인터넷을 구름으로 표현한 데서 유래했다.
현재 대부분의 기업용 컴퓨팅 환경에서는 업무 소프트웨어를 자신의 PC에 설치해 놓고 사용한다. 하지만 클라우드 컴퓨팅 환경에서는 모든 소프트웨어가 인터넷(데이터 센터의 서버)에 있다고 보면 된다. 즉 사용자는 장소에 상관없이 어떤 단말기(휴대전화 포함)이든지 인터넷만 접속할 수 있으면 웹 브라우저를 통해 업무를 볼 수 있다. 시간과 공간의 제약에서 벗어나는 유비쿼터스 단계의 진입을 의미한다.
클라우드 컴퓨팅에 주목하는 국내외 대표 기업
마이크로소프트는 엑셀, 파워포인트 등 오피스 프로그램을 PC에 설치하지 않아도 인터넷으로 얼마든지 업무를 볼 수 있도록 ‘오피스 라이브'라는 서비스를 제공한다. 외근이 잦은 회사원은 노트북과 USB(Universal Serial Bus: 컴퓨터와 주변 기기를 연결하는 데 쓰이는 입출력 표준) 메모리만 있으면 웹에서 제공하는 오피스 라이브에 각종 문서 자료를 옮겨 놓고 사용할 수 있다.
아마존은 클라우드 컴퓨팅을 가장 잘 활용해 성공한 사례로 꼽힌다. 아마존이 제공하는 클라우드 컴퓨팅 서비스는 통상 ‘아마존 웹 서비스(Amazon Web Service)'로 불리는데, ‘스토리지(저장장치) 임대 서비스(S3)'와 ‘웹 호스팅 서비스(EC2)'가 대표적이다. 이를테면 기업은 별도의 IT 기기를 직접 구입할 필요 없이 아마존에 이용료를 지불하고 스토리지 등을 임대하여 이용할 수 있어 인기를 끌고 있다. 아마존은 중앙처리장치(CPU) 개수나 메모리 크기, 디스크 크기에 따라 시간당 10~80센트를 받고 있으며 월 이용료로 기가바이트(GB)당 15센트, 연간 1,500달러를 받고 있다. 아마존은 지난 십 년간 클라우드 컴퓨팅 사업에 20억 달러 이상을 투자한 것으로 알려졌다.
이 외에도 구글, IBM, 델, 어도비 등 내로라하는 IT 기업들이 클라우드 컴퓨팅 시장에 뛰어들고 있다. 마이크로소프트가 클라우드 컴퓨팅에 주목한 것도 경쟁사인 구글이 2006년 구글 앱스(Google Apps)를 통해 온라인 소프트웨어 서비스를 시작했기 때문이다. 구글 앱스는 이메일, 채팅 및 음성 통화, 일정 관리, 문서 작성 기능 등을 제공한다.
세일즈포스닷컴은 고객관계관리(CRM)라는 기업용 업무 소프트웨어를 고객이 직접 설치하지 않고도 이용료만 내면 인터넷에 접속해 사용할 수 있도록 한다. 또 HP는 40억 달러의 연구개발비 중 상당 부분을 클라우드 컴퓨팅 부문에 투자하고 있다. 8대 연구과제에 분석, 지능형 인프라, 지속가능(그린 IT 등) 등과 함께 ‘동적 클라우드 서비스'를 선정해 추진하고 있다.
국내에서도 몇몇 기업이 클라우드 컴퓨팅 시장에 대응하고 있다. 한국과학기술정보연구원(KISTI), 한국전자통신연구원(ETRI)을 비롯한 연구기관과 삼성SDS, KT, 한국IBM, 한국마이크로소프트, 한국썬 등 국내외 IT 기업이 모여 ‘한국클라우드컴퓨팅협의회(CCKI)'를 결성, 국내 클라우드 컴퓨팅 산업의 발전 기반을 마련한다는 계획이다.
사실 클라우드 컴퓨팅은 새로울 것 없는 용어의 재포장이란 비판도 나오고 있다. 자유소프트웨어(리눅스 등) 운동의 대부 리처드 스톨만은 “클라우드 컴퓨팅은 사람들에게 폐쇄적이고 독점적인 시스템을 팔기 위해 만들어 놓은 덫”이라며 “그 덫은 시간이 갈수록 점점 더 많은 비용을 지불하도록 요구할 것”이라고 지적했다.
또한 기업용 소프트웨어의 강자인 오라클의 래리 앨리슨 회장도 “클라우드 컴퓨팅은 이미 다 있는 것을 다시 한 군데 몰아넣고 재정의한 것”에 불과하다고 혹평했다. 하지만 오라클은 최근 클라우드 컴퓨팅에 적극 대응하고 있다.
[시장유형별 서비스 유형과 주요 사업자 서비스]
* 자료 출처: 포레스터 리서치(2008)
새로운 비즈니스 모델로 진화 중
클라우드 컴퓨팅에는 가상화를 비롯해 유틸리티, 그리드, 유비쿼터스, SaaS(Software as a Service) 등 혁신적인 컴퓨팅 기술이 모두 녹아 있으며, 디지털 경제에서도 서비스 부문으로의 비즈니스 모델 이행을 시사하고 있어 주목받고 있다. 비즈니스 모델로의 몇 가지 이행 가능성을 살펴 보자.
첫째, 클라우드 컴퓨팅은 서비스 개념의 중요성을 시사한다. 이는 솔루션 제공이라는 말로도 표현되는 데 고객의 가치 실현에 중점을 두고, 단순 하드웨어 공급 비즈니스가 서비스/솔루션과 결합해 고부가가치를 내는 차세대 비즈니스 유형을 의미한다.
실제 이러한 트랜스포메이션을 통해 경영 성과를 낸 대표 기업이 IBM이다. 하드웨어(서버, 스토리지), 소프트웨어, 컨설팅/아웃소싱 등의 사업을 전개하는 이 회사는 일찍이 서비스 중심의 경영 체제로 탈바꿈해 지금은 서비스/소프트웨어 부문의 매출 비중이 하드웨어를 앞서고 있다. 이제 하드웨어는 서비스를 위한 종속적인 것에 지나지 않는다.
HP가 컨설팅 기업인 EDS를 139억 달러에 인수한 것도 전 세계 IT 서비스 시장에서 종전 2.3%(매출 170억 달러) 점유율을 5.3%(매출 390억 달러 이상)로 높여 1위인 IBM(7.2%, 540억 달러 매출)을 넘어서기 위한 전략으로 분석된다. HP는 기존 컴퓨터, 프린터 등 하드웨어의 강점에 IT 서비스를 접목해 서비스 분야를 강화함으로써 장기적인 회사 이익을 창출할 수 있다고 판단하고 있다.
1878년 발명왕 토마스 에디슨이 설립한 에디슨전기조명회사에서 시작한 GE는 이제 더 이상 제조업체로 불려지길 원하지 않는다. 잭 웰치가 회장을 맡던 시절 그는 “GE는 2000년대 100% 서비스 회사로 전환될 것”이라고 주창했고, 제프리 이멜트 현 회장도 수익성과 성장성을 중심으로 사업군을 재편해 헬스 케어, 환경 연관 사업 등을 강화하고 있다.
프린터 업계를 보자. 단순히 프린터라는 기기(하드웨어)를 제공하는 데서 더 나아가 지금은 소프트웨어/서비스 개념을 중요시하고 있다. 고객의 기업 업무 환경에 따라 맞춤형 문서 관리 서비스를 제공하는 업체로 변신하고 있는 것이다. IT 서비스 기업인 삼성SDS는 2008년 8월 삼성전자와 기업용 프린팅 시장 협력에 관한 제휴를 통해 ‘프린터 + IT의 융복합'을 추구하는 통합출력관리서비스 시장 공략에 나서고 있다.
둘째, 아웃소싱 시장의 확대 가능성이다. 국내는 아웃소싱 시장이 상대적으로 덜 발달돼 있지만 정부에서 공공부문의 민간 이양을 적극 추진하고 있어 앞으로 공공시장을 중심으로 아웃소싱 시장이 열릴 것으로 보인다. 클라우드 컴퓨팅은 이같은 아웃소싱을 가속화하는 촉매제 역할을 할 수 있다.
서비스(이를테면 특정 기업업무)에 접속 가능한 단말기와 네트워크(인터넷)만 확보하면 더 적은 비용으로 안정적인 서비스를 제공받는 환경이 갖춰지는 것이다. 일부 그룹사는 IT 자산을 직접 소유·운영하지 않고 관계사 및 전문기업에 맡기면서 종량제 방식(유틸리티 컴퓨팅)을 택해 클라우드 컴퓨팅을 활용하는 초기 단계에 있다. 앞으로 더 중요한 것은 이같은 비용절감 측면의 접근 외에 클라우드 컴퓨팅을 다양한 산업에 비즈니스 모델화해 수익을 창출하는 것이다.
셋째, 클라우드 컴퓨팅은 ‘이용료(subscription)' 기반의 비즈니스 이행을 의미한다. 이는 전통적으로 소프트웨어와 같은 라이센스 기반의 비즈니스 근간을 흔들 가능성도 있다. 때문에 마이크로소프트는 자사의 전략을 ‘소프트웨어 + 서비스'로 긴급 수정하고 ‘윈도 애저' 같은 클라우드 컴퓨팅 대응책을 내놓고 있다.
넷째, IT 시장의 바로미터였던 PC 시대의 퇴조를 예고하고 있다는 점이다. 이제부터 개인은 광대한 IT 네트워크(클라우드 컴퓨팅 및 인터넷)에 접속하기 위해 필요한 단말기만 있으면 된다. PC 자리를 대신해 휴대전화(스마트폰), TV 등 각종 기기의 치열한 경쟁이 전개될 것이다. 메릴린치는 “향후 5년 이내에 세계 클라우드 컴퓨팅 시장이 950억 달러 규모로 급성장할 것”으로 전망하고 있다.
- 김무종 / 디지털타임즈 기자
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
'Trend(트렌드)' 카테고리의 다른 글
| [경제학 바이블 4] 무역이 생기는 이유는 뭘까? - 비교우위와 교환을 통한 더불어 살기 / 무역의 경제학 (0) | 2009.03.19 |
|---|---|
| [경제학 바이블 3] 자장면보다 탕수육이 먼저 없어지는 이유는? - 정책을 통해 실물을 지배한다 / 국가경제학 (0) | 2009.03.18 |
| [경제학 바이블 2] 자장면 곱빼기가 보통 두 그릇보다 싼 이유는? 기업과 소비자의 숨바꼭질, 기업경제학 (0) | 2009.03.17 |
| [경제학 바이블 1] 생활이 곧 경제학의 무대/ 시장 경제학 (0) | 2009.03.17 |
| 웹으로 보는 월드베이스볼 클래식 (0) | 2009.03.13 |
우선 주주가치 중심의 기업문화를 정착시키고 고수익을 창출하여 주주가치를 지속적으로 높여 나가야 한다. 이를 위해서는 기업의 이익구조를 정교하게 만드는 작업이 전제되어야 한다. 또 선택과 집중에 의한 투자의 효율화가 선행되어야 한다.
존경받는 기업이 되기 위해서는 재무건전성과 자산 활용도를 높여 주주의 가치를 극대화하고 기업의 미래 가치 창출을 위해 힘써야 한다. 세계에서 가장 존경받는 기업으로 손꼽히는 GE나 도요타의 경우 사회공헌활동에 적극적이고 모범적이면서도 매출액이나 이익률, 성장성 등 기업 경영활동 측면에서도 경쟁업체를 압도할만한 뛰어난 성과를 거두고 있음을 잊어서는 안 된다.
주주의 가치를 증대시킨다는 것은 장기적 관점에서 볼 때 기업의 경쟁력을 키워서 다른 모든 이해관계자들에게 보다 큰 가치를 제공할 수 있는 기회를 마련하게 됨을 의미한다.
주주는 자신의 이익 극대화를 추구하는 과정에서 이해관계자들의 이익을 함께 극대화할 수 있는 유일한 위치에 있다. 기업 가치를 높이는 데 주주의 역할이 중요한 이유는 주주가 기업 가치에 대해 가장 직접적이고 균형적 위치에 있는 이해관계자이기 때문이다.
말 그대로 주주가치 극대화란 주주의 투자수익률을 최대한으로 끌어올리는 경영 전략이다. 다시 말해 일반 주주의 요구를 적극 수용하는 경영 체제를 말한다. 주주가치 극대화를 위해서는 기업의 지속적 성장과 함께 시장에 없는 새로운 가치를 창출해야 하고 또한 앞으로 다가올 미래 시장을 선점할 신성장동력을 발굴해야 한다.
닥퍼페퍼와 세븐업 등으로 유명한 영국의 음료 및 제과업체인 캐드베리 쉐프는 1990년대 초반까지만 해도 코카콜라와 펩시콜라를 따라잡는 것을 일관된 기업 목표로 삼았다. 시장에서 1위를 목표로 끊임없이 시장 점유율 확대를 시도했으나 그때마다 고배를 마셨다.
1996년 존 선드랜드가 새로운 CEO로 취임하면서 이러한 경영전략에 브레이크를 걸었다. 존 선드랜드는 기존의 성장지향적 경영 전략 대신 가치창조 경영을 본격 도입하며 회사의 모든 의사결정의 방향을 일관되게 주주가치를 창출하는 쪽으로 정했다. 그리고 구체적인 목표로 5년 이내 회사의 주가를 두 배 이상 올리겠다고 발표했다. 실제 캐드베리의 주가는 4년 만에 두 배로 올랐다. 단순히 시장 1위 기업이 되겠다는 목표를 가지고 있었더라면 아마 주주가치가 제대로 평가될 수 없었을 것이다.
실제 1997년 말 외환위기와 그에 이은 IMF 구제금융시대를 겪기 전까지 국내 기업들에게 주주가치 개념의 중요성은 크게 부각되지 않았던 것이 사실이다. 상당수 기업이 주주에 대한 적정한 보상보다는 기업의 외형을 키우는 일에만 급급했던 것도 부인할 수 없다. 이런 상황에서 기업이 일반 주주들의 이익에 눈을 돌릴 여유가 없었다.
하지만 외환위기 이후 상황이 급변했다. 기업들이 주가 안정을 목적으로 한 자사주 매입을 부쩍 늘리고 기업들의 자사주 매입 이상으로 배당도 증가했다. 결국 외환위기가 한국 기업의 지배구조 개선에 상당한 공헌을 한 셈이다.
국내 기업들은 앞으로도 갈 길이 멀다. 우선 주주가치 중심의 기업문화를 정착시키고 고수익을 창출하여 주주가치를 지속적으로 높여 나가야 한다. 이를 위해서는 기업의 이익구조를 정교하게 만드는 작업이 전제되어야 한다. 또 선택과 집중에 의한 투자의 효율화가 선행되어야 한다.
기업은 현재를 선도하고 미래를 대비할 수 있는 신성장동력을 지속적으로 발굴해 냄으로써 주주들에게 신뢰감을 심어 줌은 물론 지속적으로 투자할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 이것은 주주가치를 극대화하고 지속성장을 이루며 존경받는 기업에 도달할 수 있는 가장 근본적인 방법이다.
주주들이 믿음을 갖고 기업에 지속적으로 투자할 수 있도록 하기 위해서는 확실한 미래 비전을 제시해야 한다. 따라서 기업은 현재의 성과에 만족할 것이 아니라 향후 5년, 10년을 준비하고 보장할 수 있는 신성장동력을 끊임없이 발굴하는 데 역량을 집중해야 한다. 확실한 미래가 보이는 기업에 주주들은 지속적으로 투자할 것이며 이것이 기업을 존경받는 기업의 반열에 올려 줄 기본적인 요건이 될 것이다.
2001년 9·11 사태 후의 극심한 경기불안 상황에서 CEO로 취임한 GE의 제프리 이멜트 회장은 신성장동력 중심의 사업 포트폴리오 재구축 전략을 통해 GE의 성장궤도를 이어가고 있다. GE는 장기적으로 성장 잠재력이 높은 사업을 인수, 합병(M&A)했으며, 동시에 수익성과 성장성이 낮고 기술력이 떨어지는 사업을 과감히 퇴출시켰다. 이를 통해 고수익 위주의 사업 포트폴리오를 완성시킬 수 있었다.
기본적으로 GE의 전략은 현재 가지고 있는 훌륭한 사업군, 즉 선도적인 사업부문에 새로운 사업분야를 인수, 합병 또는 매각함으로써 기존에 선점하고 있던 경쟁력을 유지할 수 있도록 건강한 포트폴리오의 재편에 앞장선 것이다.
우리나라 기업들도 현재 가지고 있는 경쟁 우위 산업 중에서 개별적으로 사업부문을 경쟁적 우위에 올려 놓는 것이 중요하다. 동시에 앞으로의 신사업을 위해 어떤 분야에서 인수, 합병 또는 성장 전략을 만들어 낼 지를 고민하고, 기존에 보유하고 있던 사업을 통한 인수, 합병과 그에 대한 성장 전략을 복합적으로 생각해야 한다. 이를 위해 가장 우선적으로 필요한 것은 현재 가지고 있는 사업 포트폴리오에 대한 정확하고 냉정한 평가다.
기업마다 새로운 가치를 창출하기 위한 저마다의 전략이 있다. 국내 1호 종합상사로 출발, 성장을 거듭하고 있는 삼성물산 상사 부문은 인프라와 노하우를 접목한 ‘종합력'을 무기로 끊임없이 새로운 가치를 창출하고 있다.
종합력의 사전적인 의미는 관찰과 비교를 통해 종합적인 판단에 이르는 기술을 의미한다. 삼성물산 상사 부문에서는 네트워크, 거래선 등 상사 고유의 인프라를 바탕으로 상품, 지역, 기능 등의 전문 지식과 노하우를 활용하고 상상력을 발휘하여 상품과 산업의 밸류 체인에서 새로운 가치를 창출하는 것을 ‘종합력'이라고 정의한다. 돈이 된다면 무조건 뛰어들고 보자는 방식이 아니라 그동안 해 온 사업과 인프라, 수십 년간의 노하우가 유기적으로 얽혀 추진하는 모든 사업에 힘을 싣게 된다는 것이다.
- 김종립 / 한국능률협회컨설팅(KMAC) 대표이사 사장, <미래는 존경받는 기업을 원한다> 편저자
'창조경영' 카테고리의 다른 글
| [존경받는 기업의 조건 ③] 고객가치 / 존경받는 기업은 고객의 마음속에 있다 (0) | 2009.01.20 |
|---|---|
| [존경받는 기업의 조건 ①] 혁신가치 / 끊임없이 변화하고 혁신가치 창출해야 ‘존경받는 기업’ (0) | 2009.01.13 |
| [위기 극복 기업 9편] 캐논 / 캐논을 카피하라! 캐논에 포커스를 맞춰라! 불황에도 잘 나가는 비결이 캐논에 있다 (0) | 2009.01.09 |
| [불황기, 기업의 경영 전략은] 불황 뒤 도사리는 위기와 기회를 살펴라 (0) | 2009.01.09 |
| 미래 기업의 핵심 가치, 고객의 신뢰(LG경제연구원) (0) | 2008.12.19 |
디자인이 제품의 형태를 다듬는 개념에서 소비자의 라이프 스타일을 포괄적으로 디자인하는 방향으로 변화되고 있다. 이에 따라 디자인 경영도 기업의 근본적인 체질 변화를 추구하는 확대된 개념으로 진화하고 있다. 제품 외형의 개선이나 단발적인 히트 상품 개발에만 머물지 않고 새로운 성장의 툴로 확산되고 있는 디자인 경영에 대해 살펴본다.
국내 주요 기업들의 디자인 활동 성과가 그야말로 눈부시다. 최근 LG전자가 세계 최고 권위의 디자인 상인 Reddot Design Award를 수상하였다. 이 상은 디자인의 미래를 제시하는 기업에 수여되는 것으로 한국에서는 최초이며 아시아에서는 2000년 소니의 수상에 이어 두번째이다.
매년 라스베가스에서 개최되는 국제가전박람회(CES)에서도 한국 기업들이 주요 혁신상을 수상하며 디지털 한류의 위상을 과시하고 있다. CES 혁신상은 디자인과 기술이 우수한 제품에 수여되는 상으로 한국 기업들은 소니와 필립스 등을 제치고 해마다 수위 다툼을 벌이고 있다.
이런 괄목할만한 성과들은 일찍이 디자인의 중요성을 인식하고 역량 강화에 힘을 기울인 주요 기업들의 각고의 노력의 결과이다. 디자인은 점차 제품 기획에서 만족도 조사에 이르는 전 과정에 참여도가 높아지고 있으며 경영의 주요한 도구로 부각되고 있다.
이렇듯 대부분의 기업들이 디자인 경영을 내세우며 외형적으로 상당한 디자인 역량을 갖춰가고 있다. 그런데 여전히 디자인을 여러 제품 속성 중의 하나로 여기고 해당 기능의 강화에만 주력하는 경우도 적지 않다. 본 고에서는 디자인 개념의 변화와 함께 디자인 경영이 진화해 가는 방향성을 살펴보려 한다.
디자인은 스타일에 머물지 않는다
디자인이라면 일반적으로 특정 스타일을 떠올리게 된다. 그러나 디자인을 단순히 제품의 형태와 색상으로 이해하는 것은 매우 초보적인 수준이다. 디자인은 목적을 가지고 이를 실현하기 위한 아이디어를 구체화하는 행위이다. 초기에는 실용적이고 미적인 가치를 중시하다가 점차 창의적인 아이디어와 이를 실제 생활에 적용하는 기능으로 확산되고 있다.
P&G의 디자인 혁신 담당인 클라우디아 코치카는 디자인의 유형을 4단계로 제시한다. 첫번째는 디자인 마인드의 결여(Clueless) 단계로 제품의 기능 구현에만 치중하여 제품의 형태나 사용자의 편의가 고려되지 않는다. 이해하기 힘든 사용 설명서와 복잡한 기능들로 제품의 기능을 십분 발휘하지 못한다. 두번째는 스타일(Style) 단계로 디자인에 대한 개념이 반영되어 제품의 형태와 포장에서 사람의 시선을 끌게 된다. 그러나 여전히 기본적인 기능 구현이 우선이고 디자인은 외형과 최종 마무리를 맵시 있게 다듬는 수준에서 활용된다. 세번째는 기능 향상(Function) 단계로 디자인이 외형 꾸미기에만 머물지 않고 소비자가 좀 더 쉽게 제품을 이용할 수 있도록 형태를 변형시켜주는 단계이다. 디자인과 기술의 협업이 강조되고 디자인에 의해 제품의 형태가 수정되고 기능이 더욱 향상된다. 마지막 단계는 문제해결(Problem Solving) 단계로 디자인이 제품의 스타일과 형태에서 벗어나 소비자가 실제 제품을 통해 얻고자 하는 니즈를 파악하고 충족시켜주는 것이다. 디자인이 R&D와 회사 내부 역량을 결집하여 소비자의 소비 활동과 구매 경험을 디자인하는 것이다.
이러한 디자인 개념의 변화와 함께 디자인 경영에 대한 인식도 달라지고 있다. 전통적으로 기업의 목적은 사람과 돈, 물자, 기술 등을 이용하여 재화와 서비스를 만들어 이익을 거두는 것이었다. 여기서 더 나아가 피터 드러커는 기업의 역할은 고객을 창출하는 것이라고 하였다. 최근에는 디자인을 통해 새로운 세상을 만드는 것이 기업의 역할이라는 주장이 제기되고 있다. 생산에서 마케팅으로 그리고 궁극적으로는 디자인으로 경영의 중심이 옮겨지고 있는 것이다.
디자인 경영의 진화 포인트
디자인을 중심에 둔 경영 패러다임인 디자인 경영은 어떤 모습으로 진화하고 있을까? 디자인 개념의 확대로 인해 그 중요성이 더욱 증대되고 있는 디자인 경영의 변화 모습을 살펴보자.
● 스타일에서 고객의 구매 경험으로 확대
과거의 디자인이 눈으로 볼 수 있고 만질 수 있는 상품의 포장이나 외형을 다루었다면 이제 소비자의 문제 해결로 범위가 확대되고 있다. 이런 상황에서 디자인 경쟁력을 확보하기 위해서는 소비자가 생각하는 것을 갖게 해 주어야 한다. 디자인 경영은 제품을 구매하고 사용하고 폐기하는 전 과정에서 고객에게 좋은 경험을 제공하는 것을 목적으로 한다.
디자인 경영이 추구하는 고객 지향적 프로세스는 소비자가 당면한 문제 인식에서 시작한다. 기존의 마케팅 조사는 통계 조사의 한계로 인해 고객의 잠재적인 니즈를 찾지 못하고 평균적인 요구 사항을 파악하는데 그치는 경향이 있다. 자연히 획기적인 아이디어는 시장성을 인정받지 못해 사장되고 범용적인 제품 기획이 진행되는 경우가 빈번했다.
고객이 표현하지 않는 문제를 파악하기 위해서는 사용자의 실제 사용 행태와 인지적 특성에 대한 분석이 필수적이다. 클라우디아 코치카는 P&G의 첫 ‘디자인 혁신 전략’ 담당 부사장으로 취임한 이후 브랜드 팀에 톱 디자이너들을 기용하였다. 이는 제품 디자인이나 패키지 등의 추상적인 업무를 지원하기 위한 목적이 아니라 소비자들이 어떻게 제품을 경험하는지 분석하기 위해서였다. P&G는 소비자들을 인터뷰하지 말고 직접 그들의 집을 방문하라고 한다. 실제 그 제품이 어떻게 쓰이는지 파악하여 소비자들이 불만족스럽지만 표출하지 않는 속성들을 끄집어 내는 것이다. 이렇게 파악한 소비자에 대한 이해를 바탕으로 디자인을 단순한 외형에만 한정하지 않고 사용자의 구매 과정이나 사용 패턴에 포괄적으로 적용하고 있다. 기저귀의 경우에도 기저귀 품질이나 형태에만 국한하지 않고 속옷 개념으로 인식하여 패션 디자이너까지 두고 있다.
LG 구본무 회장도 지금까지 개별 제품 위주의 디자인에서 벗어나 고객의 생활 공간 전반에 새로운 가치를 제공하는 총체적인 디자인 경영을 강조하고 있다. 이런 맥락에서 LG전자는 디자인을 제품의 아름다움과 독특함을 벗어나 제품과 고객 사이의 드라마로 규정한다. 제품에만 머물지 않고 고객의 마음에 감동과 웃음을 선사하는 것을 추구한다. 궁극적으로는 디자인을 통해 소비자에게 더 새로운 생활과 더 놀라운 세계를 경험하게 하려는 것이다.
고객에게 좋은 경험을 제공한다는 취지에서 디자인은 유형의 제품뿐만 아니라 무형의 서비스까지 그 범위가 확대되고 있다. 미국의 보건의료회사인 카이저 퍼머넌트는 2003년에 방문 환자의 증가와 비용 절감을 위한 중장기 성장 전략을 수립하였다. 디자인 컨설팅사 IDEO는 환자들이 의료 시설을 이용하는 일련의 프로세스를 환자의 입장에서 관찰하였다. 이런 과정에서 IDEO는 환자들이 진료를 받기 위한 체크인 과정이 복잡하고 대기 과정도 매우 불편함을 파악하였다. 어린 아이와 노인들, 그리고 이민자들은 병원을 방문할 때 대부분 부모나 친구들과 함께 오게 되는데 대기실에는 환자 이외에 출입이 금지되어 환자가 불안감을 느껴야만 했다. 진료실에서도 공포스런 의료 기기에 둘러 쌓인 채 20분 가까이 홀로 기다려야 했다. 이런 환자가 경험해야 하는 일련의 프로세스 분석을 통해 IDEO는 새로운 의료 장비 구매와 공간 확대를 성장 전략으로 도출하지 않고 환자의 치료 경험 개선을 제시하였다. 의료 서비스를 받는 과정을 쇼핑 공간처럼 환자에게 매력적인 경험을 제공하도록 권고하였다. 소비자의 문제 해결을 유형의 건물과 시설에서 찾는 것이 아니라 총체적인 고객 경험에서 찾은 것이다.
● 창의적 경영 체질 구현
디자인 경영은 회사 전반의 경영 프로세스와 조직 역량이 뒷받침되어야 한다. 선진 기업들은 창의성을 디자인 경영의 토대로 인식하며 조직 내에 창의적인 역량 강화를 위해 노력하고 있다.
P&G의 래플리 회장은 2000년 CEO로 취임한 이후에 기술과 마케팅 중심에서 디자인 경영 중심으로의 전환을 강조하고 있다. 취임 이후 수천 명의 임원과 중간 관리자를 정리하였지만 디자인 관련 인원은 4배로 늘린 것으로 알려져 있다. 기존의 R&D에서 탈피하여 전세계 네트워크를 통해 외부 아이디어를 활용하는 C&D(Connect & Development) 전략은 디자인에도 유사하게 적용이 된다. P&G는 주요 디자인 작업은 외주로 주고 사내에서 디자인하지 않는다고 한다. 내부의 디자인 매니저들은 외부의 디자인 에이전시와 사내 제품 매니저, 마케팅팀, 개발팀 사이에 긴밀하게 정보를 주고 받으며 전체적인 동향을 파악하는 가교 역할을 한다. 디자이너를 R&D 부서에 파견하여 전체 프로세스의 초기 단계부터 디자인 통찰력을 가지고 제품 개발에 동참하도록 역할을 부여하고 있다. 또한 사내의 혁신 교육센터를 통해 디자인을 잘 알지 못하는 일반 관리자들에게 디자인 교육을 강화하고 있다. 디자인의 기능을 이해하지 못해 아이디어가 묵살되는 것을 방지하기 위함이다. 이런 조직적 지원과 협업을 통해 소비자가 제품을 구매하고 활용하는 프로세스를 총체적으로 개선할 수 있는 최적의 체계를 구축 중에 있다.
GE의 제프리 이멜트는 창의성과 상상력을 비즈니스에 적용하는 것이 혁신이라고 주장한다. 이런 취지로 상상력 약진 프로젝트를 전면으로 내세우며 창의와 혁신 문화를 전사적으로 촉진시키고 있다. 또한 시장과 고객을 잘 이해하기 위해서는 기업 활동이 내부 관리에 치우치지 않고 외부 중심으로 이루어져야 한다고 파악하고 마케팅과 디자인 역할 강화와 창의적 활동을 지원하기 위한 조직 개편을 단행하고 있다. 내부의 전문가들을 조직의 다양한 부문에 2년간 파견하여 마케팅 지식의 전파자 역할을 수행하도록 한다. 그 뿐 아니라 디자인 컨설팅 인력들을 영입하여 고객의 잠재 니즈를 파악하는데도 열심이다. 구성원들이 창의성을 발휘하도록 독려함으로써 새로운 성장 돌파구를 모색하는 것이다.
● 기존 혁신의 한계를 넘어
비즈니스위크誌는 보스턴컨설팅그룹과 공동으로 세계에서 가장 혁신적인 100대 기업을 선정하고 있다. 올해 두번째 진행된 조사에서는 애플이 1위를 차지하였고 국내 기업들은 LG전자, 삼성전자, SK텔레콤이 포함되었다.
혁신을 추구하는 국내외 기업들의 최고의 관심사는 새로운 성장 동력이다. 이를 위해 M&A를 통한 신사업 진출 등이 화두로 떠오르기도 했다. 그러나 새로운 조직 인수가 속속 실패로 이어지고 무리한 M&A가 오히려 기업의 생존을 위협하는 경우가 발생하였다. 이로 인해 인수합병이 아닌 회사 내부 자원을 활용한 자생적 성장에 관심이 높아지고 있다. 비즈니스위크誌의 조사에서도 91%의 기업이 자생적 성장을 통한 혁신을 중요하게 평가하였다.
자생적 성장을 위해서는 혁신적인 신상품 개발이 필수적이다. 그런데 기술적으로 뛰어나고 혁신적인 제품들이 반드시 성공하지 않는다는 것은 주지의 사실이다. 혁신 기술에 시장에서의 생명력을 부여하는 것은 바로 디자인이다. 디자인은 기술 혁신의 한계를 뛰어넘어 새로운 성장 돌파구와 비즈니스 기회를 창출한다.
소니의 명예회장인 오가 노리오는 소니의 제품이 경쟁사와 비교해 기술력과 가격, 성능, 기능 면에서 큰 차이가 없다고 하였다. 소니의 제품을 돋보이게 하는 유일한 요소는 디자인이라는 것이다. 100대 혁신 기업의 공통된 혁신 요소도 디자인 차별화로 분석되고 있다.
애플의 경우도 마찬가지이다. 세계 1위의 혁신 기업으로 선정된 애플은 창업이래 최대의 전성기를 구가하고 있다. MP3 플레이어인 아이팟을 출시해 전세계 MP3 플레이어의 약 70%를 점유하였고 매출은 출시 이후에 두 배까지 성장하였다. 아이팟은 흰색의 선과 심플한 형태로 소비자의 시선을 끌었다. 그러나 깔끔한 스타일만으로 성공을 거둔 것은 아니다. 기존 MP3 플레이어 업체들은 성능과 음질을 강조하고 디자인도 개별 기기의 스타일에 주력하였다. 그러나 아이팟은 디자인과 소비자의 편리에 초점을 맞추었으며 더 나아가 소비자들이 곡을 구매하고 음악을 향유하는 소비 스타일까지 디자인하였다. 이로 인해 아이팟은 단순한 디지털 기기가 아니라 젊은이들의 새로운 문화 코드로까지 평가되고 있다. 애플이 고질적인 기술 집착증에 벗어나 디자인을 모든 혁신의 중심에 두고 재기에 성공한 것은 시사하는 바가 크다.
새로운 성장의 도구, 디자인 경영
기업들의 R&D 투자에 대한 관심이 높다. 신성장 엔진의 열쇠를 기술 개발에서 찾으려는 것이다. 그런데 기술적으로 우수한 제품이 항상 소비자의 관심을 끄는 것은 아니다. 오히려 더 좋은 제품을 개발하기 위한 기업들의 과잉 경쟁으로 고객의 기대 수준을 넘어버리는 오버슈팅이 문제가 되기도 한다. 또한 회사 내부적인 기술 로드맵에 따라 제품을 출시하면 창의적인 제품 아이디어에 제한을 받을 수 있다. 기술은 진화 발전하기 때문에 몇 단계를 뛰어 넘어 현상을 급격하게 타파하기는 힘든 것이다.
이에 반해 디자인은 기술 혁신에 비해 투자비가 상대적으로 적게 들고 회수 기간도 짧다. 특히 소비자가 인식할 수 있을 정도의 기술적 차별화가 한계에 이른 상황에서는 디자인이 획기적인 기회를 제공할 수 있다. 고객에게 사랑 받는 제품이 될 수 있도록 디자인이 창의성을 발휘하고, 디자인을 뒷받침하는 기술력을 확보하는 것이 투입 비용 대비 더 효과적이다. 애플은 디자이너는 창의적인 디자인에 전념하고 엔지니어는 그 디자인에 맞게 효율적으로 생산하는 방안을 끊임없이 찾아내도록 하는 생산 체제를 가동하고 있다.
디자인을 형태와 스타일로만 받아들이면 그만큼만 활용할 수 밖에 없다. 그러나 디자인 경영을 새로운 혁신의 툴로 인식하게 된다면 매우 저렴하고 효과적인 성장 도구를 얻을 수 있을 것이다. <끝>
출처 : LG경제연구원(www.lgeri.com)
디자인경영의진화패러다임ceo892_20060707133837.pdf'Design For Business' 카테고리의 다른 글
| 디자인의 진화와 기업의 활용 전략 (0) | 2008.10.25 |
|---|---|
| 디자인경영의 최근 동향과 시사점 (0) | 2008.10.25 |
| 글로벌 트렌드와 디자인 경영의 미래 (0) | 2008.10.25 |
| 디자인 경영의 11가지 성공 사례 (0) | 2008.10.25 |
| 소니, 일본식 디자인 경영이 만든 축약의 미학. (0) | 2008.10.25 |
Prev
Rss Feed