Marketing & Culture [soon's story]

디즈니는 두 번의 큰 위기를 맞았다. 첫 번째는 창업주 월트 디즈니가 사망한 후에 찾아왔다. 1966년 탁월한 능력과 절대적인 카리스마로 기업을 이끌었던 월트 디즈니가 사망한 뒤 후계자들이 리더십을 제대로 발휘하지 못했다. 의사결정력이 떨어지면서 창의적인 사업 대신 테마파크를 중심으로 한 부동산 운용에 치중했다.

부실경영의 여파는 1980년대 초반에 찾아왔다. CBS가 1954년부터 방송해 오던 디즈니 방송을 끊으면서 텔레비전과의 인연이 사라졌고, 당시 인기를 끌었던 <스타워즈>에 완전히 밀려났다. 디즈니는 미국 중년의 사라져 가는 브랜드로 인식됐다.

1979년 시장점유율은 4%로 7개 대형 영화제작사 중 꼴찌로 전락했다. 1980년 1억 5,000만 달러에 달하던 이익이 1983년에는 9,000만 달러대로 하향곡선을 그렸고, 미국 캘리포니아와 플로리다에 있는 놀이공원 입장객 수는 절반으로 줄어들었다. 증권가에선 ‘월트 디즈니가 문을 닫을지도 모른다'는 전망이 파다했다.

이러한 위기 상황을 타개한 최고경영자(CEO)가 마이클 아이즈너 회장이다. 파라마운트사에서 전격 영입된 아이즈너 회장이 디즈니를 구한 비법은 한마디로 요약된다. 바로 ‘창의성 회복'이다. 그는 디즈니에 영입되자마자 비전부터 다시 세웠다. 5년의 장기 계획을 세워 매년 열두 편의 영화와 한 편의 만화영화를 만들겠다는 것.

그 뒤 창의성을 살리기 위해 ‘공쇼(Gong Show)'라는 제도를 도입했다. 공쇼는 1970년대 유행한 미국의 TV 쇼 이름. 아마추어들이 자유롭게 춤이나 노래 실력을 겨루는 무대였다. 이를 본떠 모든 직원들이 애니메이션에 대한 창의적인 아이디어를 자유롭게 발표하도록 했다. 모든 임직원들이 1년에 세 번의 공쇼에 참여하도록 유도해 늘어진 조직문화에 긴장감을 불어넣었다. 숨어 있던 직원들의 창조성을 되살렸던 것이다.

또 본업에 충실했다. 영화와 테마파크에 몰두한 것이다. 특히 영화산업에 매진했는데 한 영화의 성공이 엄청난 수익을 낸다는 점에서, 5년 주기로 극장에서 재개봉하던 기존의 영화 전략을 폐기하고 새로운 영화 개발에 전력을 쏟았다.

그는 미키마우스로 상징되는 디즈니의 브랜드 파워를 살리기 위해 캐릭터 사업을 추진했다. 아이즈너 회장의 전략은 성공적이었다. <인어공주>, <미녀와 야수>, <라이온 킹> 등 히트 작품을 잇따라 내놓을 수 있었다. 그가 위기 극복에 매진하는 동안 1984년부터 1997년까지 이익은 16억 달러에서 220억 달러로 눈에 띄게 증가했다. 시가총액도 20억 달러에서 670억 달러로 껑충 끌어올렸다.

후임 로버트 아이거, 제작자 아이디어 최대한 존중

그런데 또 다른 위기가 찾아왔다. 이번엔 아이즈너 회장 자신이 위기를 자초했다. 아이러니하게도 20년 이상 재직하는 동안 그토록 강조했던 창의적인 조직을 스스로 무너뜨린 것이다. 그는 독재자처럼 자신의 의견만을 고집했다. 디즈니의 모든 영화와 드라마 작품을 직접 선택했고, 심지어 디즈니 건물의 커튼 색깔까지 자신이 고를 정도로 지나친 개입이 계속되자 눈총을 받았다. 결국 아이즈너 회장은 내부 직원들의 반발과 경영진과의 다툼으로 인해 주주들의 신뢰를 잃고 2005년 사임했다.

다행스럽게도 후임자인 로버트 아이거 최고경영자(CEO)가 다시 한 번 창의성을 회복하는 데 성공했다. ABC방송 기상캐스터에서 출발해 최고의 자리까지 오른 그는 아이즈너 밑에서 일할 때 그의 문제점을 잘 알았고, 전제통치의 대명사로 불렸던 전략기획그룹을 해체했다. 아이즈너 회장과는 정반대의 길을 걸었다. 매사 뒤편에 서서 사람들을 독려했고, 말을 아끼고 주변의 말을 경청했다. 또한 제작자들의 아이디어를 최대한 존중해 사업을 추진했다.

그의 리더십으로 인해 창의적인 회사 분위기를 해치는 관료적 경영이 점차 사라졌다. 테마파크, 리조트, 스튜디오 등 각 사업부 단위는 스스로 권한을 갖고 책임 있게 일하게 됐다. 톰 스택스 월트 디즈니 최고재무책임자(CFO)는 “로버트 아이거는 신중한 자유방임형 스타일로 임직원의 잃어버린 창의성과 조화를 다시 이끌어 냈다”고 평가했다.

애니메이션 분야에서 디즈니 영화 프로덕션 파트너사인 픽사 애니메이션과의 관계를 회복시켰고, 나아가 2006년 1월 스티브 잡스 애플 CEO로부터 픽사 지분을 모두 인수해 애니메이션 분야의 위상을 굳건히 다졌다. 아이거 회장이 아니었더라면 사무실에서 스케이트보드를 타고 다닐 정도로 자유분방하고 재기 발랄한 픽사 직원들이 월트 디즈니의 압력에 눌려 제대로 일을 하지 못했을 것이라는 게 주변의 평가이기도 하다.

아이거 회장이 경영을 맡은 뒤 실적은 다시 상향세로 돌아섰다. 월트 디즈니의 2007 회계년도(2006년 10월~2007년 9월) 순이익은 전년보다 30% 가까이 늘어나 그가 부임한 2005년 회계연도 이후 3년 연속 두자릿수 성장을 이어갔다. 이러한 성장은 그가 창의력 양성에 초점을 맞추는 동시에 마케팅 목표 계층을 기존 유아 중심에서 10~20대, 나아가 중·장년층으로 확대시킨 것이 주효했다. 예를 들어 2006년 디즈니 채널에서 방영돼 10대들에게 큰 인기를 끌었던 TV 영화 <하이스쿨 뮤지컬>을 실제 뮤지컬과 콘서트, 아이스쇼 등으로 새롭게 각색해 총 1억 달러의 수익을 올렸다.

경영 컨설턴트 짐 콜린스는 방대한 양의 실증 조사를 통해 ‘단기간에 성장한 기업들은 오래 유지되기 어렵지만, 위대한 기업들은 대부분 수십 년간 꾸준히 성장하고 전환점을 거쳐 도약한다'고 했다. 그 전환점이란 바로 ‘위기와 극복의 모멘텀'이라는 말로 대체할 수 있다.

디즈니는 두 번의 위기를 맞아 마이클 아이즈너와 로버트 아이거라는 다소 다르지만 뛰어난 리더의 리더십으로 힘겨운 고비를 넘겼다. 낡은 리더십이 시대에 맞는 리더십으로 그 모습을 달리하면서 위기를 극복한 경우이다.

- 명순영 / 매경이코노미 기자

이매지니어링 센터는 ‘꿈을 현실로 만드는' 디즈니 월드의 심장부다. 디즈니 구성원들이 제안한 아이디어를 실제 테마파크에 적용하고, 영화에 반영하는 등 현실화하는 것이 WDI의 몫이다. 이매지니어링(Imagineering)은 ‘풍부한 상상력(Imagination)'과 ‘빼어난 기술력(Engineering)'의 합성어로, 1940년대 신문에서 가끔 사용됐던 문구지만 지금은 디즈니의 고유어처럼 사용된다.

이매지니어링 센터에서 일하는 이들은 ‘아티스트'와 ‘엔지니어' 구분 없이 모두 ‘이매지니어'로 불린다.글렌데일의 WDI에서 일하는 인원이 700명이고 세계 각국의 테마파크에서 일하는 400명까지 합하면 모두 1,100명의 이매지니어가 있는 셈이다. 이들은 디즈니의 전 세계 테마파크와 리조트를 디자인한다. 화려하고 정교한 불꽃놀이 시스템을 만드는 것이나 성의 첨탑 주변을 자유롭게 오르내리는 팅커벨의 가벼운 날갯짓, 갑작스레 눈을 떠서 관광객을 향해 목을 빼고 달려드는 공룡의 역동적인 움직임도 모두 이매지니어들의 아이디어에서 비롯되었다.

최근 디즈니사의 주요 수입원이 된 영화와 애니메이션을 현실세계에 다시 구현하는 것 역시 이들이 담당한다. 예컨대 히트 애니메이션 <니모를 찾아서>의 잠수함을 실제로 타 볼 수 있게 만들고 유리창에 비치는 이미지를 통해 바닷속 여행을 구현하는 식이다. 지난 6월에 남캘리포니아 디즈니랜드 어드벤처 파크에서 첫 개장한 ‘토이 스토리 마니아'도 마찬가지. 입장객은 3D 안경을 끼고 레일을 따라 이동하면서 특수 제작된 세트를 보면 자신이 마치 영화 주인공인 우디와 버즈처럼 10분의 1정도로 줄어든 것 같은 느낌을 받게 된다.

WDI의 창조성부문 최고책임자(CCE)인 브루스 본은 “이매지니어링 센터에는 전 세계에서 가장 창조적인 사람들이 모여 있다. 매일매일 예술과 과학을 결합해 꿈과 환상을 현실로 만드는 우리는 문자 그대로 ‘마법사'들”이라고 표현한다.

블루 스카이 프로세스로 아이디어를 살린다

이매지니어들에게 가장 중요한 덕목은 무엇일까. 당연히 ‘창조성'이다. 디즈니는 직원들의 제안이 아무리 허황돼도 내치지 않는다는 ‘블루 스카이 프로세스'를 고수한다. 맑은 하늘을 날아가듯 제한 없이 아이디어를 마음껏 발산하도록 독려하는 것.

최근 개장한 ‘토이 스토리 마니아'가 만들어진 과정은 이를 잘 보여 준다. 2005년 케빈 래퍼티라는 이매지니어가 “디즈니랜드 입장객을 <토이 스토리> 주인공처럼 느끼게 하는 가상현실 게임을 만들자”고 주장했다. <토이 스토리> 주인공들은 인형이다. 10~20cm에 불과하다. 물론 비율을 맞춰 현실의 열 배 크기로 집을 만들면 사람도 ‘쪼그라든' 것처럼 느껴질 테지만 금전적·공간적 제약이 컸다. 가상현실로 가자니 기술적인 제약이 너무 많았다. 하지만 래퍼티와 같은 팀에 있었던 로버트 콜빈 이사는 이 아이디어를 적극 환영했다.

래퍼티의 아이디어는 쇼 프로듀서인 크리씨 앨런과 엔지니어 존 누난에게 제공됐다. 이들은 각각 구체적인 스토리와 기술로 아이디어에 살을 입혔다. 디즈니가 인수한 픽사의 컴퓨터 그래픽팀이 이들을 도왔다. 중요한 것은 이 과정에서 래퍼티에게 이의를 제기하거나 문제점을 해결하도록 요구하는 사람은 아무도 없었다는 것. 블루 스카이 프로세스에 어긋나기 때문이다.

실패한 아이디어는 없다

만약 당장 현실화하기가 어려운 아이디어가 제안된다면 어떨까. 디즈니는 이를 ‘실패한 아이디어'가 아니라 ‘나중에 실현할 아이디어'로 여겨 별도의 아카이브(아이디어 창고)에 보관한다.

아카이브는 온라인과 오프라인 두 가지로 구성된다. 온라인 아카이브는 과거 디즈니 구성원들이 내놓은 아이디어를 모두 검색할 수 있도록 한 DB다. 오프라인 아카이브는 WDI에 있다. 여기는 이매지니어들이 만들어 낸 각종 아이디어 스케치북과 미완성 캐릭터, 플라스틱 모형 등이 고스란히 남아 있다. 아이디어 개발이 벽에 부딪힐 때면 이매지니어들은 누구라도 얼마든지 아카이브를 참고할 수 있다. 이 중 일부는 많은 시간이 흘러 현실화되기도 한다.

일례로 디즈니는 1950년대 처음 개장한 ‘잠자는 숲속의 공주' 성을 지난 11월 재개장하면서 내부에 ‘가상현실 체험관'을 만들었다. 과거에는 휠체어를 탄 장애인들의 경우 계단을 따라 탑의 끝에 올라 공주의 모습을 발견하는 체험을 할 수 없었지만, 지금은 마치 공주를 찾는 왕자가 된 것처럼 성을 따라 걷는 체험이 가능하다.

스토리 텔링에 집중한다

이매지니어들에게 기술적 난제는 ‘동반자'나 다름없다. 기존에 없던 기술을 새롭게 만들어 내거나 여러 기술을 엮어 한 단계 업그레이드하는 것은 이들의 주요 업무 중 하나다.

하지만 이매지니어들의 강점은 ‘기술'에 있는 것이 아니다. 이들은 절대로 기술에 몰두하지 않는다. 대신 고객에게 ‘어떤 스토리를 전달할 것인가'에 집중한다. 그리고 그 과정에서 어려움이 있다면 스토리를 잘 전달할 수 있도록 기술적인 해결책을 찾아낼 뿐이다.

이는 디즈니의 굉장히 중요한 강점이다. 디즈니는 캐릭터 왕국이고, 새로운 캐릭터의 ‘세계'를 현실세계에 창조해 고객이 체험하도록 하는 것이 WDI의 주요 업무라는 것을 이매지니어들은 알고 있다. 이들은 부차적 요소인 ‘기술'이 핵심 요소인 ‘스토리'를 해치는 왝더독(Wag the Dog: ‘꼬리가 개의 몸통을 흔든다'는 뜻으로, 앞뒤가 바뀌었다는 말) 현상을 경계한다.

창조성은 협업에서 나온다

이매지니어들은 또 서로를 ‘가족'이라고 부른다. 늘 같이 작업하는 것이 일상화돼 있어 관계가 친밀할 수밖에 없다. WDI의 이직률은 높지 않으며, 은퇴한 직원들은 ‘컨설턴트'로서 도움이 필요할 때마다 조언을 하거나 일을 돕는다. 일종의 커뮤니티처럼 운영되고 있는 셈이다. 하나 하나가 창조적 인재들인 이매지니어들이 똘똘 뭉쳐 있으니 창조적인 아이디어의 산실이 될 수밖에 없다.

- 이상은 / 한국경제신문 기자

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

기업에서의 창조는 상업적 의미로 제한된다. 예술이나 과학과는 달리 기업이 아이디어를 활용해 사업으로 연결시킬 수 있는 유용성을 가져야 한다. 해당 기업의 정체성을 가미한 것이라면 금상첨화다.

하버드대학의 애머빌 교수는 창조를 “독창적이고(Original) 유용하며(Useful), 실행 가능한(Actionable) 아이디어를 창출하는 것”이라고 정의했다. 또 에모리대학교의 페리 스미스 교수는 “새로운 혁신적 아이디어나 기존 방식의 재해석을 통해 업무 수행상의 새로운 방식을 만들어 내는 것”이라고 설명했다.

창조와 혁신을 혼동하는 경우가 많지만, 사실 서로 다른 것이다. 창조는 아이디어의 창출 자체를 의미하는 반면 혁신은 사업화가 실행되어 구체적인 성과물이 나오는 것을 뜻한다. 따라서 창조적인 아이디어를 사업화함으로써 수익을 창출하는 것이 혁신인 것이다. 창조는 개인 수준에서도 가능하지만 혁신은 조직 내에서 이뤄지는 사회적 과정이라는 견해도 있다. 창조가 있어야 혁신이 가능하지만 창조가 반드시 혁신의 성공을 보장하는 것은 아니다. 아이디어 창출 능력과 실행 능력은 엄연히 별개의 영역이기 때문이다.

제록스의 팔로알토연구소(PARC)는 데스크톱 PC, 마우스, GUI(Graphic User Interface : 사용자가 쉽고 편리하게 사용할 수 있도록 입출력 등의 기능을 알기 쉬운 아이콘을 이용해서 그래픽으로 나타낸 것), 레이저프린터 등 역사에 남을 창조적 아이디어를 내놓았다. 하지만 제록스는 이 컴퓨터를 상용화하는 데 실패했다. 연구소는 다른 부서의 협력을 이끌어 내지 못했고 마케팅 부서도 설득하지 못했다. 결국 제록스는 이 컴퓨터를 창고에 방치한 채 수익성이 검증되지 않은 기업용 워크스테이션 개발에 매달렸다.

그러나 1980년 팔로알토연구소를 방문한 애플의 창업자 스티브 잡스는 달랐다. 잡스는 제록스의 기술이 미래 황금알을 낳는 거위가 될 것으로 내다봤다. 몇 년 뒤 애플이 내놓은 매킨토시는 전 세계시장을 석권하며 잡스를 일약 세계적인 기업인의 반열에 올려놓았다.

창조성은 훈련의 영역

그렇다면 어떻게 창조성을 키울 수 있을까. 창의적인 인물은 따로 있는 것일까. 이 질문에 답하기 전에 흥미있는 한 가지 연구 프로젝트를 소개한다.

미국 스탠포드대학은 지난 1921년부터 무려 한 세기에 걸쳐 IQ(지능지수)와 창조성의 상관관계를 연구해 오고 있다. 청소년기에 IQ를 측정한 실험 대상의 전 생애를 추적하는 방식이다. 아직 목표 연구기간인 100년에는 미치지 못했지만 스탠포드대학은 몇 년 전 중간 결과를 발표했다.

창조적 성과를 내기 위한 IQ는 115∼120 수준으로, 그 이상을 넘어도 IQ와 창조성의 상관관계가 더 커지지 않는다는 것이다. 참고로, 우리나라 사람들의 평균 지능지수는 107 정도라는 연구결과가 나왔다. 결국 천재나 준재가 아닐지라도 세상과 미래를 바꿀 수 있는 사람은 우리 주변에 있는 평범한 사람들이라는 얘기다.

게다가 창조성은 선천적인 능력이 아니며 후천적인 학습에 의해 얼마든지 발현될 수 있다는 게 최근 학계의 주류 학설이다. 20세기 중반까지만 해도 창조적 활동은 천재의 영역이라는 것이 정설이었지만 1950년대 이후 본격적인 연구가 진행되면서 후천적 노력을 통해 창조성을 높일 수 있다는 결과가 나온 것이다. 실제 월트 디즈니는 평소 ‘용불용설(用不用說)'이라는 말을 자주 했다. 자꾸 사용하면 역량이 높아진다는 얘기다. 당연히 훈련도 가능하다.

미국 버팔로대학의 연구논문에 따르면 창조성을 체계적으로 훈련받은 사람과 그렇지 않은 사람 간의 아이디어 차이는 최고 1.7배까지 벌어진다. 더 중요한 것은 그 차이의 대부분을 생산적 아이디어가 차지하고 있다는 점이다.

따라서 ‘고독한 천재'라는 표현도 극히 제한적인 경우에만 사용할 수밖에 없다. 천재들의 예술작품도 결국은 그 사람이 접촉했던 수많은 사람들과의 상호관계에서 나왔다고 봐야 한다. 미켈란젤로가 그린 것으로 알려진 바티칸 시스틴 성당의 천장 벽화는, 사실 13명의 화가들이 협업을 통해 완성한 것이었다. 불세출의 스타인 비틀즈도 팀 내부에서 벌어진 폴 매카트니와 존 레논의 치열한 경쟁이 있었기에 음악성을 높일 수 있었다고 한다.

게으른 천재는 없다

물론 창조적 사고를 배양하는 데는 고통이 따른다. 세상에 공짜는 없는 법이다. 가만히 혼자서 침잠의 시간을 가져 보라. 선인들이 면벽 참선을 하는 것처럼…. 처음에는 ‘생각'을 생각한다. 나중엔 ‘한 번도 생각해 보지 않은 것'을 생각한다. 하지만 그 다음엔, ‘생각할 수 없는 것'까지 생각해야 하는 게 상상의 세계다.

더욱 고민스러운 것은 생각의 양에 비례해 ‘생각해 보지 않은 세계'가 계속 팽창한다는 점. 그래서 생각을 쥐어짜 내는 창조는 고통으로 가득차 있다. “천재는 99%의 노력으로 이뤄진다”는 에디슨의 얘기는 고통에 찬 비명일 뿐이다. 세상에 ‘게으른 천재'는 없다.

창의적인 사람들은 성격상 게으름을 피우기보다 일에 몰두하는 경향이 강하다. 세계적으로 유명한 예술가들은 놀랍도록 빠른 속도로 대작을 만들었다. 모짜르트와 피카소는 다작으로 유명했던 인물이다. 발자크와 디킨스는 매달 소설 한 편을 창작할 정도로 정력적으로 글을 썼다.

기업이 창의적인 사람을 필요로 하는 이유는 또 있다. 그들은 대부분 일을 즐긴다. 지시를 받아 떠밀려서 하는 게 아니라 스스로 생각하고 움직이기 때문에 성과물 또한 온전히 그들의 보람과 자부심이 된다. 그래서 즐기는 사람한테는 못 당한다는 얘기가 나오는 것이다.

기업과 조직을 움직여 가는 충성심이자 주인의식인 팀워크도 그렇게 모인다. 결론적으로 창조력(창의성)은 후천적으로 개발이 가능하지만 지루하고도 피를 말리는 고통이 뒤따른다. 하지만 일단 배양된 창조력으로 일을 시작하면 금전이나 명예보다도 훨씬 내적으로 충만한 즐거움을 누릴 수 있다. 그를 통해 IQ 115의 범인(凡人)들도 개인과 조직의 동반 성장을 목도하며 세상을 바꿔 나갈 수 있는 것이다.

- 조일훈 / 한국경제신문 산업부 차장

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)