Marketing & Culture [soon's story]

일본의 대표적 가전회사인 소니(Sony)가 요즘 풀이 죽어 있다. 세계 동시불황과 엔고라는 이중고로 인해 사상 최악의 적자가 예고된 상태인 데다, 최근 전격적인 사장 교체 인사로 뒤숭숭하기까지 하다. 일본 벤처기업 성공신화의 상징이었던 소니가 어느새 전형적인 대기업형 경영부진의 후유증에 시달리고 있다. 

일본에서 ‘캐논 배우기 붐'이 불고 있다. 도요타를 제치고 캐논이 ‘벤처마킹 대상 넘버원'이 되는 분위기다. 그 이유는 실적을 보면 잘 알 수 있다. 2007년 기준으로 매출액은 4조 4,800억 엔, 순이익이 4,900억 엔에 달하는데, 2005년부터 3년 연속 일본 기업 중 순이익 최고 기록을 갈아치웠다. 도요타가 매출에서 하강 곡선을 그릴 때도 캐논은 줄곧 성장세를 이어 왔다.

1990년대 이후 일본은 거품경제의 붕괴로 ‘잃어버린 10년'이라고 불리는 장기불황을 겪었다. 이 시기에 이른바 일본의 간판기업인 소니, 도시바, 히타치 등이 창사 이래 가장 심각한 위기에 직면했다. 하지만 캐논은 1999년 이후 지속적으로 최고 실적을 경신하며 도요타와 함께 일본의 대표기업으로 자리매김했다.

훗카이도대학 출신의 산부인과 의사였던 창업자가 1945년 소규모 렌즈공장을 사들여 카메라 생산을 시작한 것이 캐논의 시초다. 그리고 캐논은 창사 58년 만인 2003년 감히 쳐다보기도 어려웠던 일본 전기·전자 메이커 부동의 1위 기업이었던 소니를 제치고 최고의 자리에 올라섰다.

때문에 최근 글로벌 경제 위기가 심각한 가운데 불황을 벗어난 캐논의 전략에 관심이 집중되고 있는 것이다. 캐논의 부활에 빠질 수 없는 인물이 있다. 1993년 최고경영자의 자리에 올라 지금까지도 경영 일선에서 뛰고 있는 미타라이 후지오(Fujio Mitarai, 72) 회장이다.

그렇다고 일본식 경영을 배제한 게 아니다. 그는 종업원의 고용을 최우선으로 하며 인력 구조조정을 하지 않았다. ‘현실에 안주했다', ‘고용 유연성이 부족했다'는 등 비판이 제기됐지만 종신고용제를 고집했다. 복사기 생산라인의 생산성이 높아지면서 1,200명의 근로자가 필요 없게 됐을 때도 이들을 해고하지 않고 다른 부서로 재배치한 것이 좋은 예다. 그는 “인력을 키우는 데 비용이 많이 든다. 그러니 쉽게 해고하는 것보다는 함께 가는 게 낫다”고 줄곧 말해 왔다.

고용을 최대한 안정시켰지만 성과지향형 인사평가 시스템도 확실하게 운영했다. 엄격한 기준으로 승진과 급여에 철저하게 실적에 따른 차등을 두자, 임금격차가 크게 날 지라도 종업원 사이의 갈등은 없었고 대기업이 겪는 관료주의화도 없었다. 말하자면 ‘실력 종신주의' 체제를 갖추게 된 것이다.

그는 “기술개발, 회계 투명성 같은 세계 공통의 영역에서는 글로벌 스탠더드를 따라야 하지만 문화적, 정서적 특성이 필요한 분야에서는 로컬화가 필수”라는 논리로 기업을 이끌어 갔다. 한국 언론과의 인터뷰에서도 “미국 기업에서 효과를 거둔 방식이 한국에서 통한다는 법이 없다”며 “각각의 실정에 맞는 모델을 찾아내라”고 주문하기도 했다.

“PC는 중앙처리장치(CPU) 싸움인데 우리처럼 CPU를 조달해 쓰는 회사에는 승산이 없다고 판단했다. 핵심부품과 핵심기술 없이는 제조업에서 이기기 어렵다. 캐논이 카메라 사업이 강한 것은 렌즈공학에서 기술력이 있기 때문이다.”
그의 사업 구조조정에 대한 철학을 잘 알 수 있는 대목이다.

지난 1995년부터 캐논이 손을 뗀 사업만 일곱 건에 달한다. 하지만 장래성이 있다고 판단되면 투자를 포기하지 않는다. 컴퓨터 프린터용 버블젯 기술은 개발까지 10년이 걸렸지만 일본 내 시장 점유율 수위를 다툴 만큼 성장했다. 그 결과 사무기기 부분이 총 매출의 70% 이상을 차지하게 만들었고 디지털카메라는 세계 1위의 반열에 올라설 수 있었다.

이런 노력의 결과, 캐논은 일본에서는 마쓰시타전기에 이어 2위의 특허 보유 기업이 되었다. 매년 특허 건수가 3,000건을 넘어서고 있다. 미국에서 등록된 특허 건수를 보면 IBM과 마쓰시타전기에 이어 3위를 달려, HP와 마이크로소프트마저 따돌렸다.

독자기술을 중시하는 문화는 연구개발에 투자를 아끼지 않는 데서도 잘 나타난다. 연구개발비는 지난 1995년 이래 증가 일로다. 1995년 1,700억 엔대였던 개발비는 지난해 3,600억 엔 정도까지 뛰어올랐다.

공장 자동화 총력

마지막으로 캐논의 셀(cell, 세포) 방식의 생산현장에 주목해 볼 필요가 있다. 일본 이바라키현 아미지역에 위치한 복사기 생산공장에는 컨베이어 라인이 없다. 7~8명의 근로자가 U자형 작업대에서 복사기를 조립한다. 이른바 셀 방식 생산이다. 이 방식의 장점은 유연하다는 것. 예를 들어 300대만 생산하려는 복사기 A모델을 위해 컨베이어를 따로 만들 필요는 없다. 셀을 늘려 생산량을 맞추면 그만이다. 컨베이어 방식은 앞 공정이 늦어지면 뒷 공정도 늦어지지만 셀 방식에서는 이럴 염려가 없다.

이 셀 방식의 도입으로 도쿄돔 18개에 해당하는 공장 바닥면적을 절약했고, 3,000억 엔 이상의 재고비용을 절감하는 등 긍정적인 효과가 나타났다.

미타라이 후지오 회장은 셀 방식을 넘어 ‘공장 완전 자동화'에 주력했다. 전기가 꺼진 상태에서도 제품이 생산되는 공장을 만들라는 주문이다. 공장 무인화가 이뤄지면 중국 등 인건비가 싼 곳으로 공장을 이전할 필요도 없고 불황이 와도 직원 수를 줄일 필요가 없다는 장점이 있다.

2009년에도 글로벌 경제위기는 계속될 것 같다. 장기불황의 조짐마저 보인다. 그렇다고 움츠려 있을 수만도 없다.

자동차 경주를 생각해 보자. 대부분의 경기에서 승부는 직선코스보다 곡선 주로에서 결정됐다. 진정 강한 기업이 되기 위해서는 코너를 돌 때 승부를 걸어야 하는 법이다. 지금이 위기라고 모두들 얘기하지만 위기 속에 기회가 있는 것도 분명하다.


- 명순영 / 매경이코노미 기자

일본 기업들이 장기 불황에도 끄덕하지 않고 버틸 수 있었던 힘은 무엇일까? 10년 불황에도 연구개발 투자비만은 줄이지 않을 만큼 일본 제조업체들은 최고 품질을 추구한다. 거기에 제품에 혼을 담는 일본인 특유의 장인 정신 ‘모노츠쿠리'도 빼놓을 수 없다. 탄탄한 기초 과학과 기업의 뛰어난 응용 기술의 접목, 조직 결속력과 노사화합의 바탕이 되는 ‘한 식구 의식'도 제조업 경쟁력을 강화시키는 중요 요인이다.

도요타 자동차 본사가 있는 일본 아이치현 나고야시의 도요타산업기술기념관. 도요타 자동차의 모태인 도요타자동직기 옛 공장 터에 지어진 이 기념관은 언제 가도 도요타 그룹 계열 회사들의 신입사원들로 북적인다. 도요타 계열의 신입사원들은 연수 중 반드시 이곳을 들러 도요타 그룹 창시자 도요다 사키치가 1906년 발명한 환상형 직기 등을 견학해야 한다. 무라이 코지 산업기술기념관장은 “창업 가문인 도요다가(家)가 100여 년 전에 만들었던 직기를 보여 주면서 도요타의 ‘모노츠쿠리(최고 제품 만들기) 정신'을 가르치고 있다”고 소개했다.

일본 제조 기업을 방문하면 하나 같이 강조하는 말이 ‘모노츠쿠리 정신'이다. 최고 제품을 만들기 위해 혼신을 다한다는 것. ‘장인정신'의 다른 표현이기도 하다. 이를 위해 일본 기업들은 10년 불황기에도 다른 건 다 줄여도 연구개발(R&D) 투자비 만큼은 줄이지 않았다. ‘R&D를 통한 최고 품질의 추구는 제조회사의 생명선'이란 철학 때문이다. 일본 기업들이 장기 불황에도 쇠퇴하지 않고 버틸 수 있는 제조업 경쟁력의 비밀도 거기에 숨어 있는 셈이다.

기계 아닌 ‘장인의 손'이 경쟁력

도쿄 인근 오타구공단에 가면 ‘기타지마 시보리 제작소'란 중소기업이 있다. 종업원이 20명도 안 되는 작은 공장이지만 일본의 모노츠쿠리 파워를 상징하는 곳이다. 1947년 설립된 이 공장은 알루미늄을 재료로 못 만드는 게 없다. 일상 생활용품에서 항공기, 로켓 부품까지 주문만 들어오면 다 만든다. 미국의 항공우주국(NASA)도 로켓 부품의 정밀도를 올리는 최종 마무리 가공은 이 공장에 맡긴다.

놀라운 건 대부분의 공정이 자동화 기기가 아닌 기술자들의 손으로 이뤄진다는 것. 기타지마 가즈토시 사장은 “사람 손으로 만드는 게 기계보다 정확하다”고 말한다. 생산 현장의 근로자가 혼신을 다해 얻은 손재주와 미세한 감각 등의 노하우는 일본 부품·소재 산업의 핵심 경쟁력이다. “LCD(액정표시장치)나 하이브리드 자동차 등 첨단 제품도 기초는 현장 근로자의 모노츠쿠리에 있다”(후카가와 유키코 와세다대 교수)는 지적이다.

생산현장에서 모노츠쿠리가 가능한 건 일본 기업들의 끊임없는 R&D 투자가 뒷받침됐기 때문이다. 기술투자가 지속적으로 이뤄지기 때문에 현장에서 손기술과 노하우가 쌓이는 것. 그런 점에서 일본 기업들이 불황 때도 R&D 투자를 확대해 온 건 평가받을 만하다. 일본 기업들은 거품경제 붕괴 직후인 1992년부터 3년간 R&D 투자를 1~5% 소폭 줄인 것 외엔 지금까지 줄곧 R&D 투자를 늘려 왔다.

사상 최대 이익을 낸 지난해엔 R&D 투자를 더 늘렸다. 불어난 이익을 근로자들에게 임금인상으로 나누어 주는 대신 R&D에 쏟아 붓고 있다. 니혼게이자이 신문이 주요 254개 기업을 대상으로 조사한 결과 지난해 R&D 부문에 전년보다 7.4% 많은 11조 3,304억 엔을 투자했다.

이들 기업은 R&D 확대와 함께 연구원도 크게 늘릴 것으로 조사됐다. 조사대상의 56%에 이르는 기업이 앞으로 5년간 연구원을 늘리겠다고 답했다. 니와 아오 도쿄대 교수(기술경영학)는 “수익성이 개선된 기업들 사이에 장기 성장을 위해선 ‘신기술 개발'이 필수라는 인식이 다시 퍼져 R&D 투자 경쟁이 일고 있다”고 설명했다.

기초 과학과 현장 기술의 만남 - 교토카

일본의 모노츠쿠리가 강한 비결을 얘기할 때 빼놓을 수 없는 것이 산·학협동이다. 대학과 연구소의 탄탄한 기초 과학과 기업의 뛰어난 응용 기술이 접목돼 혁신적인 제품을 탄생시키는 나라가 일본이다. 최근 교토에서 개발되고 있는 차세대 전기자동차 ‘교토카(Kyoto Car)'가 대표적 사례다.

철저하게 환경친화형 자동차를 지향하는 교토카는 차체에 철판을 사용하지 않는다. 연료도 태양광을 이용한다. 이산화탄소 배출 억제를 위한 국제 협약인 ‘교토의정서'가 맺어졌던 도시로서 환경친화 이미지를 극대화하기 위해서다. 교토카엔 1,200년 역사를 자랑하는 교토의 전통 문화도 반영된다. 자동차 차체엔 밋밋한 단색 외장 대신 꽃무늬 등 일본의 전통 문양이 디자인될 예정이다.

2010년 개발을 목표로 한 이 교토카 프로젝트를 처음 제안한 사람은 일본의 명문 국립대인 교토대의 벤처비즈니스랩(VBL) 마쓰시게 카즈미 부학장. 쟁쟁한 자동차 기업들을 놔두고 대학 교수가 차세대 전기차를 개발한다니 얼핏 이해가 되지 않는다. 하지만 마쓰시게 부학장에겐 든든한 지원 그룹이 있다. 바로 교토 지역의 혁신적인 벤처·중소기업들이다.

마쓰시게 부학장은 벤처기업 여덟 곳과 교토카 개발 컨소시엄을 구성했다. 철판을 쓰지 않고 대나무 소재와 탄소섬유를 사용할 차체 개발엔 이 지역 최고의 나노기술 벤처기업이 참여했다. 전기자동차의 핵심인 태양광 전지와 연료전지 등도 지역 벤처기업이 직접 개발하고 있다. 교세라(정보통신기기), 옴론(전자부품), 덴소(자동차 부품) 등 일본 최고 부품 기업들의 고향인 교토의 기술력이 교토카에 집약된 셈이다.

일본의 기초 과학 수준은 세계 톱 클래스다. 이는 노벨상 실적이 증명해 준다. 올해 노벨 물리학상 수상자 3명은 모두 일본인이다. 노벨 화학상 수상자 3명 중 1명도 일본인이다. 일본은 지금까지 물리학 7명, 화학 5명, 의학 1명 등 13명의 과학 분야 노벨상을 배출했다. 2000년 이후로만 화학상 수상자가 4명째다.

중요한 것은 일본의 과학은 ‘연구실'에만 머물지 않는다는 점이다. 대학의 기술은 도요타 자동차, 소니, 파나소닉 등 세계적 기업들과 만나면서 더욱 빛을 발한다. 그 연결고리가 바로 산ㆍ학 협동이다.

일본식 종신고용과 노사협력도 한몫

현장의 모노츠쿠리가 이어진 요인 중 하나는 종신고용을 바탕으로 한 일본식 경영이란 분석도 있다. 고도켄지 고도경영연구소장은 “일자리가 안정되지 못하면 자기 일에 최선을 다하기 어렵고 현장의 기술 전수도 안 된다”며 “그런 점에서 일본의 종신고용은 장점이 있다”고 말했다.

종신고용은 임직원에게 ‘한 식구 의식'을 심어 주므로 조직 결속력과 노사화합의 바탕이 되기도 한다. 도요타는 노사가 한 식구란 의식을 심어 주기 위해 본사 식당에서 식사를 할 때 임직원이 목제 밥통에서 직접 밥을 퍼먹도록 하고 있을 정도다.

그렇다고 일본 기업들이 옛 경영 방식에만 안주하는 것은 아니다. 캐논은 종신고용이란 일본식 경영에 미국식 성과주의를 접목한 ‘하이브리드 경영'을 성공적으로 정착시켰다. 일자리는 보장하지만 승진과 급여는 철저하게 실적에 따라 차등을 둬 조직 경쟁력을 높이고 있다.

미타라이 후지오 게이단렌 캐논 회장은 “일본 기업들은 대차대조표와 현금 흐름 관리, 투명성, 비용 관리 등에선 글로벌 스탠더드를 받아들였지만 고용과 거래업체와의 유대 관계에서는 일본식 관행을 고수하고 있다”며 “그것이 바로 일본 기업의 강점”이라고 강조했다.

- 차병석 / 한국경제신문 도쿄특파원

[디자인 경영]

디자인은 경영이다 … 디자인은 유행이다

국내 소비자들이 휴대폰을 구입할 때 가장 중시하는 요소는 무엇일까. 정답은 디자인이다. 제일기획의 소비자 조사 결과에 따르면 '디자인'이라는 답은 1997년 13.7%에 불과했지만 지난해 35.2%로 높아졌다. 반면 성능이라는 답은 같은 기간 54.8%에서 31.5%로 줄어들었다. 주요 기업들이 내놓은 제품들의 품질이 상당한 수준으로 올라왔기 때문에 디자인만 꼼꼼히 살피면 된다고 판단하는 것이다.

이 같은 트렌드는 휴대폰뿐 아니라 전 산업분야에서 똑같이 나타나고 있다. 디자인 역량이 뛰어난 기업들이 높은 성과를 보이고 있는 것도 같은 이유 때문이다.

영국 디자인협회가 선정한 디자인 선도 기업(디자인상을 자주 받은 63개사)의 주가는 1994년 FTSE 100 기업(런던 국제증권거래소에 상장된 100대 기업)과 유사한 수준이었지만 2007년에는 두 배 수준으로 높아졌다. 애플은 아이팟 등 미려한 디자인의 신제품을 출시하면서 브랜드 가치와 매출이 2003년 대비 각각 2배와 1.7배 늘어났다.

국내 기업들도 엇비슷한 양상을 보이고 있다. 삼성전자 LG전자 등 국내 주요 기업이 내놓은 글로벌 히트상품들은 대부분 디자인이 미려한 제품이다. 삼성전자는 와인잔 이미지를 제품에 반영한 보르도 LCD(액정표시장치) TV를 출시해 2005년 4위였던 세계 LCD TV 시장 점유율을 2006년 1위로 끌어올렸다. LG전자 역시 고급스러운 디자인을 살린 프라다폰과 초콜렛폰을 히트시키며 메이저 휴대폰 업체로 발돋움했다. LG전자는 소니에릭슨 모토로라 등을 제치고 세계 휴대폰 업체 3위를 달리고 있다.

최근에는 건설,산업전자,서비스 등 소비재를 생산하지 않는 기업들도 '디자인 경영'에 관심을 보이고 있다. 디자인센터를 설립하고 산업용 디자인을 연구,독일 iF 전시회에서 디자인상을 받은 LS산전이 대표적인 기업이다. 중소기업들도 디자인 경영에 적극적이다. 디자인을 무기로 시장점유율을 높인 사례들이 늘어나면서 생긴 일이다. 엔유씨전자는 기존에 판매하던 '요구르트 & 청국장 제조기'의 디자인을 개선한 뒤 매출이 10배로 뛰어올랐다. 미국의 중소 TV 생산업체인 비지오는 스피커와 버튼의 소재를 금속으로 바꿨다. 저가 상품이라도 이미지가 고급스러워야 한다고 생각한 것.이 회사는 자사 브랜드로 제품을 판매한 지 2년째인 지난해 2분기 북미시장 점유율 1위에 올랐다.

최근에는 산업 디자인의 개념이 확장되는 추세다. 모양과 색상뿐 아니라 소리,냄새 등 오감의 요소가 디자인에 총동원된다. 노키아는 휴대폰을 열 때 고급 승용차의 배기음이 들리도록 제품을 설계했다. 벨 소리는 세계적인 음악가 사카모토 류이치에게 의뢰했다. 아우디는 '상쾌한 아우디만의 향기'가 나는 차량을 만들었다. 삼성전자는 LCD 화면을 터치해 휴대폰을 조작할 수 있는 '햅틱폰'을 설계할 때 소비자가 다양한 '손맛'을 느끼게 하는데 주안점을 뒀다.

개별 제품에서 벗어나 생활공간 전체를 디자인하는 움직임도 일고 있다. LG그룹은 전자,화학,생활건강 등 3개사가 공동으로 참여하는 'LG디자인협의회'를 운영하고 있다. 디자인 협의회는 미래 주거공간의 디자인 트렌드를 분석하고 가전제품과 인테리어제품 생활용품의 디자인을 미래 트렌드에 맞게 조율하는 역할을 맡는다.

전문가들은 국내 기업들에 남은 과제는 천재급 디자이너의 육성과 디자인 아이덴티티 정립이라고 입을 모은다. 천재급 디자이너를 확보함으로써 경쟁력을 높인 기업의 예로 B&O(뱅앤울슨)를 들 수 있다. 이 회사는 아르네 야콥센과 데이비드 루이스 두 명의 디자이너 덕분에 성공했다는 평을 듣고 있다. 두 디자이너가 만든 대표작은 CD 플레이어 '베오사운드 9000'.이 제품은 15년째 팔리고 있는 스테디 셀러다. '디자인 아이덴티티'는 상표를 보지 않고 제품 디자인만으로 어느 회사의 제품인지 구분할 수 있다는 뜻을 담은 말이다. 글로벌 기업 중 디자인 아이덴티티를 갖고 있는 기업은 BMW,B&O,볼보,애플 등이다.

송형석 기자 click@hankyung.com

춣처 : 한국경제신문