Marketing & Culture [soon's story]

사업 분야의 창조적 전환은 (1) 기존 사업에 대한 발상의 전환, (2) 빅사이언스의 상업화, (3) 미개척 신사업의 발굴, (4) 신흥시장 선점에서 이루어진다.

"기존 사업을 재해석하라" 

미래 유망 산업을 개척하는 것만이 신성장동력을 확보하는 유일한 길은 아니다. 끊임없이 기존 사업에 대한 재해석이 이루어질 때 기업은 가장 자신 있는 분야에 집중하면서도 또 다른 비즈니스 모델을 구축할 수 있다.

기존 사업의 재해석을 통해 새로운 성장동력을 얻기 위해서는 소비자의 기호와 경영 환경을 끊임없이 관찰하고 분석해야 한다. 기존 제품의 핵심 기능에 부가 서비스를 추가해 가면서 사업의 외연을 확장해 나가는 성공 사례도 속속 등장하고 있다. 때로는 기업 스스로가 소비자의 기호 변화를 주도해 나가는 경우도 있다.

필요하다면 현재의 주력 사업까지 전환하는 것도 불사해야 한다. 3세기에 걸쳐 세계 최고 기업으로 생명력을 이어 가고 있는 듀폰의 생존 비결이 여기에 있다. 1802년 화약기업으로 출발해 나일론으로 성장한 듀폰은 2004년에 섬유부문을 매각하고 대신 종자회사인 파이오니아를 사들였다. 21세기에는 기후 변화로 인해 식량산업이 새로운 성장동력이 될 것으로 보고 과감히 기존의 주력 사업을 처분한 것이다.  

섬유부문은 듀폰 매출의 25%를 차지하는 핵심 사업인 동시에 역대 대부분의 CEO를 배출해 낸 ‘성지'다. 하지만 듀폰은 섬유사업을 매각하고 파이오니아를 사들이는 등 1998년부터 7년간 무려 600억 달러에 달하는 인수·합병(M&A)을 단행하여 비즈니스 포트폴리오(사업 구조)를 바꿔 나갔다. 이 같은 ‘업의 전환'을 통해 듀폰은 화학기업에서 생명공학-산업소재-전자·정보통신 등을 중심으로 한 ‘종합 과학기업'으로 탈바꿈했다. 듀폰의 전체 매출 중 34%가 최근 5년 안에 개발한 신제품에서 나올 정도다.

홀리데이 듀폰 회장은 “지난 206년간 듀폰은 스스로 과거와 결별하는 의사결정을 계속해 왔다”고 말했다. 그는 “‘성장이 있는 곳으로 간다(Go where the growth is.)'는 게 듀폰의 전략”이라며 “이에 따라 향후 100년간 가장 유망한 시장을 찾아 식량과 나노 바이오 등을 결합한 역동적인 과학기업으로 변신하고 있다”고 설명했다.

빅 사이언스를 상업화하라 

2007년 초 스위스 다보스포럼에 참석한 클라우스 클라인펠트 지멘스 회장은 상기된 표정으로 프레스룸에 들러 기자들에게 ‘메가시티(Megacity) 보고서'를 돌렸다. 서울, 도쿄, 뉴욕 등 세계 25개 도시의 주요 의사결정자를 대상으로 대도시의 현안을 심층 분석한 내용이 담겨 있었다. 기자들은 고개를 갸우뚱할 수밖에 없었다. 지멘스는 ‘도시 개발'이 아닌 전기·전자 솔루션업체이기 때문이다.

“지멘스가 도시 개발을 하지는 않지만 도시 현황을 분석하고 미래를 예측해 새로운 사업 기회를 엿볼 수 있었습니다. 실제로 보고서 발표 후 세계 여러 도시와 교통, 에너지, 환경 등의 분야에서 협력관계를 맺었지요.”

메가시티 담당 빌프리드 빈홀트 지멘스 부사장의 설명이다. 지멘스가 개발한 기술을 전 세계 대도시에 투입할 수 있는 이론적 배경이 담긴 종합보고서를 작성했고, 이를 통해 새로운 사업 기회를 찾았다는 것이다.

지멘스는 1847년 창업 이후 기초과학을 상업화해 그룹의 핵심 성장엔진으로 삼아 온 대표적인 기업이다. 1958년 인공 심장 박동기를 개발한 데 이어 △1965년 실시간진단 초음파기계 △1980년 디지털 방식의 전화교환 시스템 △1997년 컬러액정의 GSM(유럽형 이동통신방식) 휴대전화 등을 세계 최초로 발명했다. 발명품을 상업화해 막대한 이익을 올린 것은 물론이다. 신규 특허등록 건수만 놓고 봐도 독일 내 1위, 유럽 내 3위 수준이다.  

미개척 유망 분야를 발굴하라 

신시장 개척을 위해 기업들에게 요구되는 능력은 ‘창의력'이다. 창의력을 바탕으로 시장에 단순한 변화가 아니라 ‘혁명'을 일으키는 기업만이 성공할 수 있다.

독일의 큐셀은 GT(Green Technology, 그린 기술)라는 새로운 분야에서 태양전지라는 신사업을 개척하여 설립 5년만에 매출을 540배나 늘렸다. 큐셀의 성공은 신사업 발굴 덕분이었다. 시대 흐름을 제대로 짚은 결과다.

컨설팅업체 맥킨지 출신 CEO 안톤 밀러는 태양광 모듈 제조업체 솔론의 엔지니어 두 명과 손잡고 이 회사를 창업했다. 밀러는 먼저 ‘태양은 무한하다'는 논리로 벤처캐피탈의 투자를 끌어냈다. 때마침 유럽연합(EU)의 환경규제가 강화되고 기름값이 뛰었다. 친환경 신재생에너지인 태양을 활용하는 태양전지가 집중 조명을 받기 시작했다. 정부도 세제혜택 등 적극적인 지원에 나섰다. 해외 바이어들이 물량을 먼저 확보하겠다며 몰려들었다.

이 회사의 스테판 디트리히 홍보책임자는 “지구온난화 논란이 거세지고 유가가 뛰면 뛸수록 회사의 수익성이 좋아지는 구조”라며 “큐셀의 성장 잠재력은 무궁무진하다”고 강조했다.  

새로운 엘도라도, 신흥 시장을 공략하라 

“인도가 미국을 제치고 노키아에게 두 번째 큰 시장이 됐다.”
노키아의 올리-페카 칼라스부오 CEO는 2007년 8월 23일 인도 뉴델리를 찾아 기자회견을 갖고 2007년 2분기 인도 시장에서의 매출이 드디어 미국 시장을 앞섰다고 발표했다. 당초 노키아는 2010년께 인도가 미국을 제치고 중국 다음의 시장이 될 것으로 내다봤지만 시점이 3년이나 당겨졌다.

인도에서 성공한 노키아의 비결은 무엇일까?

우선 인도 등 신흥 시장을 일찌감치 기회로 인식했단 점이다. 노키아는 인도에 가장 먼저 진출한 기업 중 하나이다. 1995년 인도에서 이동통신 전파가 처음 쏘아졌을 때 사용됐던 제품이 바로 노키아였다. 일찍부터 시장 잠재력을 보고 제품과 유통망 등에 투자해 온 것이다.

두 번째는 저가화 기술을 확보해 다양한 저가 상품 포트폴리오를 갖췄다는 점이다. 노키아의 인도 내 최대 베스트셀러인 ‘1110i' 모델은 흑백 LCD에 통화 기능 외엔 별다른 기능이 없다. 가격은 단돈 1,300루피(32달러)다. 노키아는 글로벌 공급체인망과 연간 4억 대에 이르는 대량 생산 능력, 부품 통합 및 재사용, 모듈화, 저가형 플랫폼 개발 등을 통해 저가화 기술을 성공적으로 확보하고 있다.

셋째는 현지화다. 노키아는 4년 전부터 방갈로르 디자인 스튜디오 등 연구 개발(R&D) 시설을 세 곳이나 세워 인도인의 입맛에 맞는 휴대폰을 개발해 왔다. 이를 통해 노키아는 저가이면서도 디자인을 강조한 슬림폰 ‘노키아2630'을 출시해 인도에서 큰 반향을 일으켰다.

남보다 한 발 앞서 신흥 시장을 개척, 선점하려는 노력과 철저한 현지화를 추구하는 과정 속에 ‘창조적 전환'의 기회가 숨어 있다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

불황기에 기업들은 무엇보다도 구조조정과 비용절감에 힘쓴다. 핵심사업 위주로 ‘선택과 집중'을 하는데 이때 비주력사업뿐만 아니라 주력사업도 매각할 수 있다는 자세를 가져야 한다. 다음으로 전략적인 비용절감에 주력해야 하는데 단기적 효과만을 고려한 비용감축은 기업의 근본적인 체질 개선에 도움이 되지 않고 오히려 미래 성장에 저해 요소로 작용할 수 있음을 주의해야 한다.

2001~2003년에 미국 자동차 빅3는 인력 구조조정을 통해 불황기를 넘겼으나 체질개선 및 경쟁력 강화에 실패하여 오늘에 이르고야 말았다. 반면 도요타는 고가 부품을 통합하고 공정을 개선하여 절감한 28억 달러를 R&D에 투자하여 경쟁력이 크게 높아졌다.

일반적으로 비용삭감과 실적 개선은 다음과 같은 연관성을 가지고 있다. 즉 기업 실적의 90%가 10%의 활동에서 비롯되는 것에 비해, 비용의 90%는 실적을 내지 못하는 90%의 활동에서 비롯된다는 것이다. 경영학의 구루였던 피터 드러커는 ‘실적을 내는 사업은 일반적으로 자금이 충분치 않다. 따라서 일률적으로 비용을 삭감하면 실적을 올릴 수 없다.'라고 하며 일률적인 비용 삭감을 피해야 한다고 강조한 바 있다.

유연역량별로 맞춤형 불황 극복 전략을 구사

이러한 공통 전략과 함께 유연역량의 네 가지 유형별로 맞춤형 전략을 구사할 필요가 있다. 여기서 유연역량이란 기업이 보유하고 있는 재무적인 여유(현금)와 전략적 신축성을 발휘할 수 있는 소프트 경쟁력(브랜드, 디자인, 기술과 같은 무형자산)을 의미한다. 이 유연역량은 사전에 지속적으로 축적하는 것이 중요하며, 특히 위기 상황에서 큰 힘을 발휘한다.

먼저 재무 유연성과 소프트 경쟁력이 모두 양호한 그룹은 시장지배력을 더욱 강화한다. 불황은 좋은 매물을 싸게 살 수 있는 기회이므로 M&A 전략을 적극적으로 구사하는 것도 좋은 방법이다. 세계 1위의 철강기업인 아르셀로 미탈은 다수의 광산을 확보하여 원자재를 저가에 공급받고 철강업체를 인수함으로써 대형화를 추진하여 급속히 성장하였다.

둘째, 재무 유연성은 괜찮지만 소프트 경쟁력이 부족한 기업은 저렴한 가격에 부족한 역량을 보완하여 체질 강화에 주력한다. 성광전자는 외환위기 직후 ‘쿠쿠' 브랜드를 출시하여 마케팅에 주력한 결과 국내 압력밥솥 시장 1위로 등극하였다.

한편 불황기에는 싼 값으로 브랜드나 기술을 확보할 수 있으므로 자사가 부족한 소프트 경쟁력을 M&A를 통해 보완하는 전략을 구사할 수 있다. 롯데제과는 2008년 6월에 고디바(벨기에), 페레로 로쉐(이탈리아) 등과 더불어 명품 초콜릿으로 유명한 길리안(벨기에)을 1,700억 원에 인수하여 프리미엄 초콜릿 생산 라인을 확보하고 세계시장에서의 인지도를 제고하고자 하였다.

셋째, 재무 유연성과 소프트 경쟁력 모두 부족한 기업은 생존을 위한 재원 확보가 최우선이며 자력 생존이 어려우면 제휴 파트너를 적극적으로 물색한다. 1998년 하이트맥주는 미국 투자회사 캐피털그룹에 3,000만 달러의 무(無)의결권 우선주 전환사채를 팔고 1999년에 덴마크 칼스버그 그룹에서 외자 1억 달러를 유치하여 위기를 넘겼다.

마지막으로 재무력은 약하지만 소프트 경쟁력이 강한 기업은 강력한 구조조정 속에서도 소프트 경쟁력을 기반으로 전략적 신축성을 확보하여 지속성장을 추구한다.

IBM과 HP는 그 좋은 사례이다. 먼저 IBM은 강력한 소프트 경쟁력을 바탕으로 사업 변신에 성공하였다. 2000년대 초 IT 버블 붕괴로 시장이 침체되고 PC 가격의 하락으로 제조 분야의 수익성이 악화되자 비핵심분야를 지속적으로 매각함으로써 재무력을 회복했다. 또한 2002년에 하드디스크 부문을 히타치에, 2004년 PC 부문을 레노버에 매각하여 ‘하드웨어 회사'에서 지식 기반의 ‘서비스 회사'로 성공적으로 변신하였다.

다음으로 HP는 기존 PC 사업의 고부가가치화를 통해 부활하였다. IBM도 철수하고 델사도 고전하던 PC업계에서 HP만이 승승장구하는 이유는 바로 ‘와우(WOW; 대성공, 열광시키는 상품)'에 있다. CEO 토드 브래들리는 ‘우리가 팔아야 할 것은 와우'라고 강조하며 디자인을 강조한 PC, 눈길을 끄는 독특한 광고 등을 통해 자사 제품에 대한 이미지를 쇄신했다. 또한 혁신에 대한 투자와 제품 가격의 인하 사이에서 절묘한 균형 전략을 구사하였다.

자신감을 갖고 맞춤형 불황 극복 전략 펴야

우리가 불황을 극복하고 글로벌 재계 판도 변화의 주역으로 부상하기 위해서는 우선 불황의 파고를 충분히 극복할 수 있다는 자신감을 가져야 한다. 한국 기업이 처한 상황이 글로벌 경쟁사보다 결코 불리하지 않고 과거 몇 차례의 위기를 겪으면서 역량도 크게 강화되었기 때문이다.

그런 가운데 앞에서 소개한 유연역량별 맞춤형 불황 극복 전략을 적절하게 구사한다면 이번 불황의 끝에서 다시 한 번 도약의 기회를 잡을 수 있을 것이다.

- 김종년 / 삼성경제연구소 수석연구원

많은 미래학자들은 창조력과 유연한 사고를 갖춘 인재가 기업 경쟁력에 미치는 영향이 더욱 커질 것이라고 예측한다. 맥킨지가 출판한 <인재전쟁(The War for Talent)>에서는 ‘인재가 회사의 성과와 성공을 결정짓는 핵심 요소라는 것'이 고성과(高成果) 기업 최고경영자들의 공통적 신념이라고 말한다. 또한 인재가 현재의 경쟁원천이라면, 인재를 유인, 개발, 보유할 수 있는 능력은 미래의 경쟁원천이라고 지적한다. 짐 콜린스도 에서 ‘위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력'이라며 인재경영의 중요성을 역설하였다.

경영 환경이 불확실해지고 위기가 커질수록 사람의 중요성은 더욱 커진다. 인재경영에 성공하지 않고서는 경영에 성공할 수 없다. 따라서 인재경영은 경영위기를 돌파하는 핵심 경쟁력이라 할 수 있다. GE와 IBM, MS, 인텔과 같은 글로벌 일류 기업들은 급변하는 경영환경 속에서도 지속가능한 성장을 추구하며 동시에 존경받는 기업으로 인정받고자 노력한다. 이들 모두 자신의 주요한 핵심 역량으로 인재경영을 꼽고 있다.

GE의 전 회장 잭 웰치는 ‘경영은 사람경영이다. 먼저 사람을 생각하고 전략은 그 다음'이라고 언급했다. 심지어 자신의 일과 중 70~80%는 좋은 사람을 뽑는 데 할애하고 있다고 할 만큼 인재경영의 중요성을 강조했다.

MS의 전 회장 빌 게이츠도 ‘핵심 인재가 없다면 MS는 평범한 기업'이라는 신념을 갖고 우수한 인재를 스카우트하기 위해서는 자신의 전용 비행기까지 동원했을 정도다. 특히 MS는 글로벌 우수인재 발굴을 위해 300명이 넘는 ‘Candidate Generator'라고 불리는 인재발굴단을 운영하고 있다. 이들은 인재가 있을 만한 곳이라면 국경을 넘어 어디든 찾아가는 열정을 보인다.

인텔의 크레이그 배럿 회장도 ‘창조적 인재는 이제 천연자원과 금융자원을 능가하는 새로운 필수자원이므로 기업이나 국가의 성공은 변화와 혁신을 이끌 수 있는 창조적 인재의 확보 여부에 달려 있다'고 말했다. 인텔은 세계 최고를 목표로 하고 있으며 이 목표를 달성하기 위해 인재 확보와 양성에 심혈을 기울이고 있다. 이처럼 우수인재 확보와 양성을 위한 글로벌 기업들의 경쟁은 눈에 보이지 않는 세계대전이라 할 만큼 치열하다.

‘인재 제일'을 경영 이념으로 한 삼성

우리 삼성 앞에는 늘 ‘인재의 삼성'이라는 수식어가 붙어 다닌다. 삼성은 창업시부터 ‘인재 제일'을 경영 이념의 하나로 삼고, 다른 기업들보다 한발 앞서 우수인재 확보와 양성에 힘을 기울여 왔기 때문이다.

“기업은 사람입니다. 기업(企業)은 문자 그대로 업(業)을 기획(企劃)하는 것입니다. 그런데 세상의 많은 사람들은 사람이 기업을 경영한다는 이 소박한 원리를 잊고 있는 것 같습니다. 나는 내 일생을 통해서 80%는 인재를 모으고 육성시키는 데 시간을 보냈습니다. 내가 키운 인재들이 성장하면서 두각을 나타내고 좋은 업적을 쌓는 것을 볼 때 고맙고, 반갑고, 아름다워 보입니다.”

제 2 창업시 새로운 경영 이념 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌한다'에서 알 수 있듯이 인재를 경영의 출발점으로 보고 있다. 이렇게 일찍부터 ‘인재 제일, 인간 존중'을 경영 이념으로 삼아 인재를 널리 구하고, 아끼고, 키우는 것을 적극적으로 실천했던 최고경영자들의 인재에 대한 끝없는 욕심이야말로 오늘날의 삼성을 있게 한 뿌리라고 할 수 있다.

도전정신으로 기존의 상식과 틀을 깨는 창조적 인재상

그럼 지금과도 같은 변화와 위기의 시대에 필요한 창조적 인재는 어떤 사람일까?

창조이론의 대가로 꼽히는 테레사 아마빌 하버드대 경영대학원 교수는 창조적 인재의 요건으로 세 가지를 제시한다.

첫째, 체계적이고 전문적인 지식이다. 해당 분야에 대한 지식과 경험이 탄탄히 받쳐 주어야 창조의 꽃이 핀다는 것이다.

둘째, 창조적 사고다. 기존의 지식이나 상식을 뛰어넘는 발상의 전환을 의미한다. 똑같은 사건과 현상을 보고도 예사롭게 보지 않고 그곳에서 새로운 지혜를 발견하여 훌륭한 업적으로 연결시키는 능력이 있어야 한다.

셋째, 일에 대한 열정이다. 지금까지 세상에 없었던 것을 만들어 내겠다는 열정과 그것을 위해 몰입하고 끈기있게 도전하는 실행력이 있어야 한다는 것이다. 즉, 창조적 사고와 열정을 가지고 급격한 환경변화에 순발력 있게 적응하며 모험심과 도전정신으로 기존의 상식과 틀을 깨는 창조적 인재가 지식정보화시대에 기업이 바라는 인재상이라 할 수 있다.

우리 기업들이 이러한 창조적 인재들을 확보하고 유지하기 위해서는 많은 변화의 노력이 필요하다. 다양한 글로벌 우수 인재들이 마음 놓고 자신의 창의력과 열정을 발휘할 수 있도록 제반 여건을 조성해 주지 않으면 안 된다. 그러기 위해서는 과거 산업화시대에 사용되었던 획일적인 규정과 규칙에 얽매이지 말고, 모든 것을 인재에 맞추어 개선해야 한다.

국적과 인종에 관계없이 다양한 글로벌 우수인재들을 평등하게 채용할 수 있어야 하며, 인사제도와 시스템도 창조적 인재를 잘 다룰 수 있도록 유연하게 운영되어야 한다. 창조적 인재들이 글로벌 경영의 리더와 최고전문가로 커갈 수 있도록 체계적으로 양성해야 하며, 그들이 거둔 성과와 시장가치에 적합한 처우를 해야 한다. 또한 창조적 인재들이 두려움 없이 일할 수 있도록 창조적 실패를 용인할 수 있는 리더십이 있어야 하며, 자발적 몰입과 헌신을 유도할 수 있는 조직문화를 구축하는 것도 시급하다.

지식정보화시대에 더욱 커지는 인재 경영의 중요성을 제대로 인식하고 창조적 인재를 확보하고 유지함으로써 우리에게 닥친 위기를 다시 한 번 도약의 계기로 반전시켜야 할 때다.

- 정권택 / 삼성경제연구소 HR일류화팀 상무