Marketing & Culture [soon's story]

국가브랜드지수 높아지면 기업 영업이익도 동반 상승
 
이탈리아가 지난해 프랑스를 제치고 십 년 만에 세계 최대의 와인 생산국으로 등극했다. ‘와인 종주국'을 자처하는 이탈리아는 2007년보다 8% 증가한 47억 리터의 와인을 생산했다. 프랑스는 와인 생산량이 전년보다 5% 감소해 44억 리터에 그쳤다. 와인 전문가들 사이에는 이탈리아 와인이 가격이나 품질 면에서 프랑스 와인보다 낫다고 평가하는 사람도 많다.

하지만 전문가가 아닌 일반인의 뇌리에는 ‘와인=프랑스'라는 인식이 뿌리깊게 박혀 있다. 와인을 잘 마시지 않는 사람도 “와인은 프랑스가 최고”라고 생각한다. 이와 마찬가지로 기계산업은 독일, 전자제품은 일본이 최고라는 평을 듣는다. 이는 ‘국가브랜드'의 힘 때문이다.

외국 사람들은 삼성의 휴대전화를 쓰고, 현대의 자동차를 타면서도 그것이 한국 브랜드인지 모르는 경우가 많다. 일본 제품으로 생각하는 사람도 적지 않다. 기분 상하는 일이지만, 기업 입장에서는 일본이라는 국가브랜드의 덕을 보는 측면도 있다.

세계적으로 널리 활용되는 미국 조사기관 안홀트사(社)의 국가브랜드지수(NBI)에 따르면 우리나라의 국가브랜드 가치는 세계 33위 수준이다. 1위는 독일, 2위 프랑스, 3위 영국의 순서였다. 일본은 5위, 미국은 7위다. 아시아 국가 중에는 싱가포르(24위), 인도(27위), 중국(28위) 등이 우리보다 앞서 있다.

대통령 직속 국가브랜드위원회는 오는 2013년까지 우리나라의 국가브랜드지수를 세계 15위까지 끌어올린다는 목표를 최근 발표했다. 위원회는 “한국의 브랜드 가치는 선진국에 비해 30% 가량 저평가돼 있다”면서 “이를 10%만 개선해도 삼성, LG, 현대 등 3대 기업의 영업이익을 130억 달러 가량 증가시킬 수 있다”고 분석했다.

불황엔 더욱 똑똑해지는 소비자 마음 얻기
 
브랜드는 국가보다 개별 기업에 더 중요하다. 가령 요즘같은 불황기에 소비자는 믿을 수 있는 브랜드 하나를 선택하는 경우가 많다. 아무리 어려워도 소비를 안 할 수는 없기에 경제 실정이 빠듯한 소비자들은 구매를 하기 전에 한 번 더 생각하게 된다. 과연 이게 나에게 꼭 필요한 물건인지, 더 싸게 살 방법은 없는지, 같은 값이면 더 나은 게 없는지 등등 ‘가치(value)'를 더 따지고, ‘현명하게 돈을 쓰고 있다'는 생각이 들어야 지갑을 연다.

자동차, 가전, 식료품, 패션 등 여러 시장에서 제품 가치를 엄격하게 따지는 새로운 게임이 시작됐다. 이런 상황은 좋은 품질의 제품을 합리적인 가격으로 제공하는 기업에게 좋은 기회가 된다. 실제로 세계적 불황 속에서도 한국 자동차와 TV, 휴대전화 등은 세계 시장 점유율이 더 높아졌다.

물론 가격이 저렴한 물건이 제일 잘 팔리는 것은 아니다. 아무리 싸다고 해도 품질이나 고객만족도가 뒷받침되지 않으면 소비자의 선택을 받을 수 없다. 따라서 브랜드의 중요성은 더 높아진다. 제대로 된 브랜드에는 여러 고객들의 사용 경험이 녹아 있고, 그만큼 선택에 실패할 확률이 적기 때문이다. 그래서 불황에 동종 업계의 1등 브랜드 제품이 더 많이 팔리는 것이다.

브랜드 전략의 대가(大家)인 케빈 켈러(Kevin Keller) 미국 다트머스대 석좌교수는 “요즘 같은 때가 오히려 지속적이고 공격적인 브랜드 전략을 통해 기존 고객층을 튼튼히 다지는 동시에 새 시장을 개척할 수 있는 타이밍”이라고 역설한다.

같은 값으로 더 많은 가치를
 
1등 브랜드가 영원한 1등은 아니다. 글로벌 메이커와 브랜드가 홍수처럼 쏟아지는 요즘 소비자는 끊임 없이 선택의 기로에서 갈등한다. 가장 중요한 것은 누가 차별화된 가치를 제공하느냐에 달려 있다. 그 가치는 뛰어난 성능이나 저렴한 가격일 수도 있고 상징성, 감성, 매력 등 무형적 요소일 수도 있다. 유명 브랜드에는 대부분 여러 가지 가치가 복합적으로 들어있다.

‘포지셔닝(positioning)'이란 개념을 경영에 도입한 것으로 유명한 마케팅 전문가 잭 트라웃(Jack Trout)은 “제품이나 브랜드 아이디어가 ‘못'이라면 차별화 마케팅은 ‘망치'”라고 강조한다. 못이 아무리 좋아도 고객의 마음에 망치로 밀어 넣지 못하면 아무 소용이 없다. “소비자의 마음 속에, 머릿속에 파고들려면 메시지를 날카롭게 갈아야 한다”고 그는 설명한다.

메시지를 날카롭게 만들려면 애매모호하거나 불필요한 것은 빼고 단순화해야 한다. 한 제품에는 여러 특성이 섞여 있지만 그 제품을 독특하고 두드러지게 만드는 것은 결국 딱 하나의 특성이다. 자동차를 예로 들면 ‘벤츠는 기술력', ‘도요타는 품질', ‘볼보는 안전'이라는 메시지가 떠오른다.

아직까지는 세계 시장에서 한국 제품은 ‘가격이 싸다'는 이미지가 압도적이다. 이것은 브랜드 파워를 키우는 데는 약점으로 작용할 수 있다. 하지만 요즘 같은 불황기에는 다른 제품과 차별화되는 좋은 강점으로 바꿀 수도 있다. 예를 들어 “같은 돈으로 더 많은 가치를 준다(more value for the same money)”라는 메시지는 소비자에게 충분히 매력적으로 다가갈 수 있다.

최근 월마트나 맥도날드의 실적이 좋아지는 것도 이런 단순한 메시지로 소비자의 마음을 파고들기 때문이다. 이들을 ‘싸구려 브랜드'라고 폄하하는 사람은 없다. 소비자에게 지속적으로 좋은 가치를 주고 신뢰를 심어 주는 기업이 바로 ‘프리미엄 브랜드'인 것이다.

- 김희섭 / 조선일보 디지털뉴스부 차장대우로, 경제 및 산업 분야를 맡고 있다. 서울대 전기공학과를 나와 텍사스대 오스틴캠퍼스(UT Austin) 비즈니스스쿨에서 1년간 수학했다. 삼성전자, SK텔레콤, KT, 현대자동차 등 주요 기업 및 전경련, 정보통신부 등을 두루 취재했으며 산업부 IT팀장 및 미디어팀장을 지냈다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

적장과 인간적 관계를 맺는 협상의 달인, 고려의 서희장군
 
1000년 전 피 한 방울 흘리지 않고 80만 대군의 적을 물러나게 한 고려 서희 장군의 예에서 효과적인 협상은 전쟁으로 얻은 승리보다 값지다는 것을 알 수 있다. 고려의 일방적인 북진정책과 친송(親宋) 외교정책에 불만을 가진 거란은 80만 대군을 보내 고려를 침략했다. 이에 서희 장군은 적장 소손녕을 찾아가 담판을 벌인다. 또한 외교적 방법으로 고려 침탈을 막고 강동 6주를 획득하는 성과를 올린다. 말 한마디로 80만 대군을 물리친 서희의 협상 비결은 무엇일까?

많은 사람이 서희가 거란 침략 직후 소손녕을 찾아가 즉석 담판을 지은 것으로 알고 있지만, 서희는 그 이전부터 정보 수집을 통해 정확한 상황 판단을 하고 있었다. 서희는 거란 침략 전 송과 여진을 잠행하여 동북아 정세를 파악했다. 그로 인해 거란은 고려의 북진정책이 두려운 것이 아니라 고려와 송, 여진이 연합해 거란을 압박할 것을 두려워한다는 것을 알고 있었다.

또한 그는 탁월한 군사적 식견을 가지고 있었는데 거란 진영에 도착해 상황을 살펴보니 실제 병사의 수는 80만 대군이 아니었고 그들은 상당히 지쳐 있었다. 이것을 간파한 서희는 신하의 예를 요구하는 소손녕에게 당당히 거절의사를 표하고 자기 막사로 돌아오는 기싸움을 벌였다. 이에 그치지 않고 적장과 인간적 신뢰를 쌓는 기지를 발휘했다. 연회에 참석하는 것이 전쟁 중 부적절한 것임에도 불구하고 적장의 배려를 생각해 융통성 있게 처신했다.

서희는 자신의 논리를 먼저 펴기보다는 상대방의 논리를 듣고 그에 맞춰 적절한 반박을 했다. 그는 상황을 정확히 판단하고 있었지만 상대방의 생각을 확인하기 전까지 입을 열지 않았다. 자신의 행동을 상대방이 어떻게 해석할 것인지가 관계형성에 매우 중요하게 작용하기 때문이다. 고려의 존폐가 달린 위급한 상황에서 상대를 배려하지 않는 경거망동한 말 한마디는 국가의 위기를 불러올 수도 있는 것이다.

고려사 <서희 열전>에 나온 소손녕과 서희의 대화 내용을 살펴보자.

소손녕: 그대의 나라는 신라 땅에서 일어났소. 고구려 땅은 우리의 소유인데 그대의 나라가 침식하였고 또 우리와 국경이 맞닿았는데도 바다를 넘어 송을 섬기고 있소. 그 때문에 오늘의 출병이 있게 된 것이니 만일 땅을 떼어서 바치고 조빙(朝聘)을 닦으면 무사할 수 있을 것이오.
서희: 아니오. 지금의 고려는 곧 고구려의 땅이오. 그러므로 국호를 고려라 하고 평양에 도읍하였소. 만일 영토의 경계로 따진다면, 그대 나라의 동경이 모두 우리 경내에 있거늘 어찌 침식이라 하리오. 그리고 압록강의 내외 또한 우리의 경내인데 지금 여진이 가로막고 있어 바다를 건너는 것과 같은 상황이오. …(중략)…만일 여진을 내쫓고 우리 옛 땅을 돌려보내어 도로를 통하게 하면 감히 조빙을 닦지 않으리오.

서희의 협상력은 결국 정보를 통한 정확한 판단력과 상황에 맞는 적절한 임기응변으로 정리할 수 있다.

 
대중을 자신의 추종자로 만드는 최고의 전략가, 히틀러

소통의 기술만 고려하면 최고의 전략가는 히틀러이다. 물론 진정성 없는 소통이 어떤 문제를 야기하는 지 보여 준 장본인이기도 하지만 지금의 커뮤니케이션 학문이 태동한 것은 아이러니하게도 히틀러 때문이다. 히틀러의 나치 정권은 선전, 선동의 정수를 보여 주었다. 그들은 최신 미디어를 이용해 사람들을 기만했다. 고립된 미군 부대에게 비행기를 통한 전단지와 방송으로 항복을 권유했다. 팝송을 들려주며 ‘미군이 항복했고 너희도 투항하면 고국으로 돌려보내 주겠다'는 달콤한 제안을 한 것이다. 정보 없이 고립된 미군은 그 말을 믿고 투항했다.

히틀러는 스피치 능력 역시 대단했다. 그의 연설을 들은 사람은 대부분 그의 광신도가 되었다고 한다.

첫째, 히틀러는 연설 전 철저히 계산된 장치를 활용했다. 주로 해가 지는 저녁시간 무대 뒤에서 등장하는 치밀함을 보였다. 그가 등장할 때는 항상 바덴바일 행진곡이 울려 퍼졌는데 히틀러가 등장할 때면 앞에 앉아 있는 사람은 콘서트장에 있는 것처럼 뒤에서 밀려오는 함성을 들었다.

히틀러는 둘째 청중 중심의 스피치를 했다. 소상공인들에게는 유태인의 가게 소유권 이전을, 부모들에게는 교육 문제 해결을 약속하는 등 청중의 구체적인 요구를 공약으로 사용했다.

셋째 의제는 명확했으며 이를 지속적으로 반복했다. 특히 위대한 게르만 국가의 건립을 반복 강조했다.

넷째, 스토리텔링과 비유, 은유를 즐겨 사용했다. 전쟁을 스포츠 경기에 비유했고, 유대인은 기생충, 자신은 기생충을 없애는 의사로 표현했다.

다섯째, 이야기 구조가 명확했다. 히틀러는 스피치가 성행위와 같다고 말하며 연설 구조에 심혈을 기울였다. 그의 연설은 ‘위기 상황 제시-청중의 흥분 유발-분위기 고조-자기 포장'이라는 구조를 가졌다. 히틀러는 이러한 자기 연출로 짧은 시간에 독일 국민을 자신의 광신도로 만드는 놀라운 능력을 발휘했다.

 
상황에 맞게 연출하는 소통의 대가, 스티브 잡스

프레젠테이션의 신, 애플의 스티브 잡스 또한 자기 연출이 뛰어난 사람이다. 애플의 브랜드 파워보다 잡스의 가치가 더 높은 이유는 그의 스피치 능력 때문이다. 그의 건강 이상설이 나올 때마다 애플 주가가 요동치는 현상은 그의 가치를 말해준다.

스티브 잡스의 프레젠테이션을 보면 한 편의 영화를 보는 느낌이다. 텍스트가 아닌 단순한 숫자와 비주얼로 자신의 메시지를 전하는 놀라운 능력을 가지고 있다. 그의 말 한마디와 행동은 철저히 준비된 것이다. ‘맥월드 2008' 기조연설에서 스티브 잡스는 무대 위에서 얇은 서류봉투를 하나 꺼내 들었다. 모든 시선이 서류봉투에 집중된 가운데, 그는 서류봉투에서 세계에서 가장 얇은 노트북 ‘맥북 에어'(MacBook air)를 꺼냈다. 그는 이번에 개발한 맥북 에어가 슬림하다는 것을 강조하기 위해 일부러 서류봉투에 넣어 와 시연장에서 꺼낸 것이다.

그의 스피치 구조는 ‘감성접근-이성접근-감성접근'이다. 처음부터 제품의 특징을 논리적으로 설명하지 않고 이 제품의 역할과 장점을 상상할 수 있도록 청중의 흥미를 유발한다. 이런 스피치 능력이 생기기까지 그의 노력은 실로 엄청났다. 프레젠테이션 2~3개월 전부터 자기역할을 대신할 사람들과 함께 합숙을 하며 프레젠테이션을 준비했고 당일에는 발전기를 동원하며 혹시 모를 정전까지 대비했다.

늘 철저하게 준비하는 스티브 잡스가 한 번은 원고를 보며 연설을 한 일이 있다. 2005년 6월 12일 스탠포드 대학의 졸업식 축사로, 지금까지 수많은 젊은이들에게 감동을 준 명 연설이다. 그는 준비한 원고를 차분히 읽으며 세 가지의 자기 이야기를 한다. 대학교 중퇴 이야기, 본인의 회사에서 해고된 이야기, 암에 걸린 이야기. 그는 자기노출을 통해 젊은이에게 메시지를 전한 것이다. 그는 상황에 따라 소통의 방법을 달리해야 한다는 원칙을 정확히 알고 있다.

- 김은성 / KBS 아나운서, 국내 1호 스피치 커뮤니케이션 박사, <오바마처럼 연설하고, 오프라처럼 대화하라>, <마음을 사로잡는 파워 스피치> 저자 서울대, 경희대, 국민대 정치 대학원 겸임교수.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

2000년대 초반 많은 사람들을 깜짝 놀라게 한 혁신적인 발명품이 미국에서 등장했다. ‘세그웨이(Segway)'라는 이름을 가진 1인용 전동 스쿠터가 바로 그 주인공. 이 혁신적인 제품에 사람들은 ‘세기의 발명품'이라는 칭송을 아끼지 않았다.

하지만 불과 10년도 지나지 않은 지금, 시중에서 이 제품을 찾아보기란 쉽지 않다. 미국에서도 일부 기관 등에서 특별한 용도로 사용하는 경우가 아니고서는 거의 팔리지 않고 있다. 한 때 세계를 떠들썩하게 했던 혁신적인 발명품이 왜 제대로 시장을 형성하지도 못하고 묻혀 버린 것일까?

세그웨이는 제품이 가진 놀라운 기능에도 불구하고 눈에 보이지 않는 여러 가지 불편한 요소들을 가지고 있었기 때문이다. 배터리 충전시간이 짧아 장시간 사용하기 어렵다는 점과 도난에 쉽게 노출되어 있다는 점이 대표적인 불편 요소였다.

그러나 무엇보다도 소비자의 마음을 끌어들일 수 없었던 것은 세그웨이를 타고 있는 모습이 볼품없다는 것이다. 오토바이의 대명사 ‘할리데이비슨'이나 삼각형 모양의 접이식 자전거인 ‘스트라이다'는 그 제품을 탄다는 사실만으로도 소비자들에게 큰 자부심과 함께 만족을 준다. 하지만 세그웨이는 편리한 이동이라는 기능성 외에 특별한 감성을 주지 못했다.

뛰어난 제품이 반드시 성공을 보장하는 것은 아니다. 혁신적인 제품 중에서 이처럼 소리 없이 사라지고 만 제품들의 사례는 많다. 그리고 이들 제품이 실패한 대표적인 이유는 고객과 공감하지 못했다는 점이다.

존경받는 기업은 뛰어난 제품을 만드는 것에 만족하지 않는다. 우수한 품질의 제품 개발뿐만 아니라 소비자들과 함께 호흡하고 공감하는 능력이 뛰어난 기업이 존경받는다.

독특한 만족감과 이미지를 제시하라

고객만족은 지금까지 없었던 새로운 만족을 적극적으로 창출할 때 가능하다. 단순히 고객이 원하는 기존의 욕구를 충족시키는 차원이 아니라 전혀 새로운 가치와 만족감을 제공할 수 있는 남다른 서비스를 창출해야 한다. 또한 기업은 서비스를 통해 고객이 예전에는 미처 생각하지 못했던 가치를 향유할 수 있고 생활도 윤택해질 수 있는 기회를 제공해 주어야 한다.

고객만족이란 기업이 제공하는 제품 및 서비스를 통해 고객이 더 큰 효용과 가치를 체감하도록 하는 기업활동이며, 이는 곧 기업의 목적이 되는 동시에 기업 혁신과도 맞닿아 있다. 따라서 기업의 고객 서비스 개선 활동은 고객만족에 더욱 기여하는 방향으로 설정되어야 하며, 고객들에게 기존에 경험하지 못한 전혀 새로운 만족을 제공하여 말 그대로 감동의 차원으로까지 승화시켜야 한다.

이를 위해 기업은 우선 고유한 서비스 아이덴티티를 구축해야 한다. 서비스 아이덴티티란 기업이 고객에게 전달하고자 하는 바가 무엇인가를 의미한다. 사우스웨스트항공은 미국의 대표적인 저가 항공사다. 그런데 소비자들에게 사우스웨스트항공을 이야기하면 저가 항공사라는 이미지를 먼저 떠올릴까? 반드시 그렇지만은 않다. 이 회사는 고객들을 위한 재미있는 일들을 많이 만들어 내는 ‘펀경영'으로 유명하다. 승객이 비행기에 타서 내릴 때까지 한 번은 크게 웃게 만드는 것이다. 그렇기 때문에 ‘저가 항공사'보다는 ‘즐거운 항공사'라는 이미지가 더욱 강하다.

서비스 아이덴티티를 수립한다는 것은 고객에게 궁극적으로 기업의 이미지를 어떤 모습으로 각인시킬 것인가를 결정하는 것인 동시에 서비스에 대한 장기적인 비전을 수립한다는 의미다. 이때 기업은 반드시 경쟁사와 차별화된 독특한 이미지를 구축하는 데 주력해야 한다. 이미 고객의 머릿속은 넘쳐 나는 수많은 정보들로 인해 극도로 복잡해져 있기 때문이다. 기업 특유의 독특한 그 무엇을 고객의 머릿속에 자리 잡게 만드는 노력, 그것이 고객만족경영의 첫걸음이다.

고객의, 고객을 위한, 고객에 의한 가치를 창출하라

고객만족경영이 산업계에 자리잡고 본격적으로 실행에 옮겨지면서 계속적인 변화와 진화가 이뤄지고 있다. 즉, 고객만족경영은 고객의 소리를 보다 잘 파악하고 고객 불만에 대응함으로써 고객 욕구를 충족시켜 왔으며, 고객만족도 조사를 통해 성과측정이 이루어졌다. 하지만 현재는 고객만족경영을 통한 기존 고객의 충성도 확보 차원을 넘어 고객들에게 새로운 가치를 전달하는 고객가치경영이 혁신의 중요한 방향으로 떠오르고 있다.

고객가치경영이란 고객을 잘 대하는 차원을 넘어 고객과 함께 발전할 수 있도록 서로의 가치를 공유하고 그 시너지 효과를 극대화시키는 것을 의미한다. 기존의 고객만족경영이 ‘고객을 위한 가치'에 중점을 뒀다면 고객가치경영은 ‘고객의 가치'와 ‘고객에 의한 가치'를 중시하는 것이다. 고객을 위한 가치란 말 그대로 기업이 고객을 위해 제공하는 가치를 말한다. 고객의 가치는 고객이 지니고 있는 가치이고, 고객에 의한 가치는 고객이 기업과의 관계에서 스스로 창출하는 가치를 의미한다.

또한 고객가치경영은 기존 고객만족경영을 포괄, 발전시켜 시장 확대를 꾀하는 전략이다. 기존의 고객만족경영은 고객의 변화하는 니즈에 대응해 유연한 경영체제를 갖추는 데까지 눈을 돌리지 못했다. VOC(Voice Of Customer: 고객의 소리)나 CSI(Customer Satisfaction Index: 고객만족도) 조사 등을 통해 파악된 고객의 니즈에 초점을 맞추어 왔기 때문이다. 이와 달리 고객가치경영은 고객의 니즈에 즉시 대응할 수 있는 체제를 중시한다.

또 고객만족경영이 기존 고객 유지를 목적으로 한다면 고객가치경영은 기존 고객뿐 아니라 신규 고객, 경쟁사 고객까지 대상을 확대한 경영 활동이다. 고객만족경영이 부족한 부분을 채워 기존 고객의 불만을 없애고 나아가 기존 고객을 유지하는데 주력했다면, 고객가치경영은 이와 함께 자사 고객이 아닌 미래의 잠재 고객들에게도 관심을 가질 만한 요소를 선보이는 데까지 확장된 개념이다.

지금의 어려운 국내외 여건은 어느 기업에게나 마찬가지다. 그러나 단기적인 생존을 목표로 하기보다는 존경받는 기업이라는 장기적인 비전 수립과 혁신이 더욱 절실한 때라는 점을 간과할 수 없다. 잠재 고객까지도 공감할 수 있는 고객가치 창출을 통해 고객과 함께 호흡하는 존경받는 기업의 길을 적극적으로 모색해야 할 시기이다.

- 김종립 / 한국능률협회컨설팅(KMAC) 대표이사 사장, <미래는 존경받는 기업을 원한다> 편저자