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[비즈니스 3.0시대의 무기, 창조적 전환 3] 글로벌 기업의 성공 전략: C&D, 감성, M&A / 사업방식의 창조적 전환
[비즈니스 3.0시대의 무기, 창조적 전환 3] 글로벌 기업의 성공 전략: C&D, 감성, M&A / 사업방식의 창조적 전환
사업방식의 창조적 전환은 크게 세 가지로 나뉜다. 첫째는 모든 것을 혼자 한다는 ‘자체 완결주의'를 버리고 글로벌 네트워크를 활용하는 것이다. 두 번째는 제품의 품질뿐 아니라 감성과 문화 등을 중시해야 부가가치가 높아진다는 점이다. 소비자들이 문화적 가치를 더욱 높게 사는 경향이 짙어지고 있기 때문이다. 마지막 세 번째로는 자생적 성장보다는 적극적인 기업인수합병(M&A)을 통해 사업을 키워야 한다는 점이다.
R&D에서 한 발 나아가 C&D로 승부하라
세계 최대 소비재 생산업체인 미국 P&G의 앨런 래플리 회장은 2000년 취임 당시 “R&D 비용을 무작정 늘리는 것은 해결책이 될 수 없다”며 “앞으로 P&G 혁신의 50% 이상을 회사 밖에서 해결하겠다”고 선언했다. 이는 연구개발(R&D; Research and Development)이 아닌 연결개발(C&D; Connect and Development) 전략의 시작이었다. C&D 전략의 핵심은 외부의 R&D 역량을 최대한 활용해 신속하게 상품을 만들어 내는 것이다.
보톡스가 유행하던 2003년 P&G는 프랑스의 소규모 벤처 기업인 세데르마(Sederma)가 피부재생기술을 갖고 있다는 것을 알아내 이 회사와 손잡고 ‘올레이(Olay)'라는 브랜드의 주름 개선 화장품을 출시했다. 이 제품의 연구개발에 걸린 기간은 18개월에 불과했다. 기존처럼 독자적으로 개발했을 경우보다 개발기간을 절반으로 단축한 것이다.
P&G는 2004년에 감자칩에 글씨와 그림을 그린 아이디어 제품 ‘프링글스 프린츠(Pringles Prints)'를 출시했는데, 이 또한 C&D 전략을 통해 만들어진 제품이다. 얇고 끈적이는 감자칩 반죽에 글씨를 새기는 기술이 필요했던 P&G는 당시 이 같은 내용을 인터넷에 올렸다. 링크를 타고 대서양 건너 이탈리아의 대학교수가 운영하는 한 제과점에서 답이 왔고 그 기술을 이용한 P&G의 프링글스 프린츠는 대박상품이 됐다.
P&G는 이같은 C&D 전략을 통해 150만 명 규모의 연구개발 인력을 활용하는 효과를 거뒀다. P&G 내부 연구개발 인력 9,000여 명의 167배에 달하는 규모다. P&G 내부 연구인력은 외부로 결코 유출돼서는 안 되는 몇 가지 핵심 기술 개발에만 역량을 집중할 수 있었다. 그 결과 P&G의 매출액은 2001년 392억 달러에서 2006년에 682억 달러로 두 배 가까이 늘었다. 반면 같은 기간 동안 연구개발 비용은 18억 달러에서 21억 달러로 소폭 느는 데 그쳤다.
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감성에 호소하라
할리데이비슨은 한 때 군수업체였다. 1·2차 세계대전 무렵 이 회사는 미군에 ‘전략물자'로 모터사이클을 공급했다. 그러나 지금 이 회사를 군수업체로 기억하는 사람은 아무도 없다. 독특한 할리데이비슨 문화를 공유하는 ‘헬스 엔젤스(Hell's Angels; 할리데이비슨 라이더들에 대한 애칭)'와 심장을 두드리는 북소리같은 독특한 배기음 소리를 떠올릴 뿐이다.
할리데이비슨을 소유하고 있는 사람들의 커뮤니티 공식 명칭은 할리 오너스 그룹의 약칭인 ‘호그(H.O.G)'다. 호그의 총괄 담당자인 브루스 모타는 할리데이비슨의 감성과 문화에 매료된 대표적 마니아 고객인데, 그는 “이 친구(할리데이비슨)에게 심장은 없습니다. 하지만 영혼이 있어요. 라이딩할 때는 혼자가 아니라 둘이 같이 있는 것처럼 느껴집니다”라고 말한다. ‘두둠! 두둠!~ 두둠! 두둠!'하고 이어지는 리듬감 넘치는 V트윈 엔진(실린더가 두 개인 V자형 엔진)의 강렬한 소리가 소비자의 감성을 자극한다는 이야기다.
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1909년 처음 V트윈 엔진이 만들어진 이후 100년간 할리데이비슨은 단 한 번도 이 엔진의 소리를 바꾼 적이 없다. 심장 박동처럼 들리는 엔진 소리가 모터사이클을 살아 있는 존재로 느끼게 해주기 때문이다. 이에 힘입어 할리데이비슨의 매출은 2007년 총 27억 달러, 순이익은 9억 3,900만 달러를 기록했다. 2006년까지 10년간 평균 순익성장률은 18.3%에 이른다. 20년간 한 번도 적자를 낸 적이 없고 2000년 일본 혼다와 야마하를 제치고 세계 1위의 모터사이클 제조업체 자리에 올랐다.
제품 본래의 목적에 집중하라
일본의 게임 업체 닌텐도가 고객들의 마음을 사로잡는 방식은 할리데이비슨과 조금 다르다. 이 회사는 커뮤니티 위주의 고객관리 대신 ‘본연의 목적에 충실한 게임'으로 세계를 휘어잡았다. 2006년 11월 출시한 비디오 게임기 닌텐도 위(Wii)는 1년 만에 세계 시장에서 1,400만 대가 팔려 나갔다. 비슷한 시기에 선보인 소니의 차세대 게임기 플레이스테이션3의 세 배 규모다.
닌텐도의 휴대용 게임기 ‘DS라이트'도 소니의 플레이스테이션 포터블을 가볍게 눌렀다. 신제품이 속속 히트를 치면서 닌텐도는 도쿄 증시에서 도요타자동차와 미쓰비시UFJ파이낸셜그룹에 이어 시가총액 3위에 올랐다.
이같은 닌텐도의 성공 비결은 상식을 뒤집는 발상에 있다. 게임 업계가 성능 위주의 과다경쟁을 벌일 때 닌텐도는 가격을 대폭 낮추고 기능을 단순화했다. 재미로 승부한다는 콘셉트에 모든 것을 집중한 것이다. 그 결과 남녀노소가 모두 즐길 수 있는 게임이 나온 것. 닌텐도의 이와타 사토루 대표는 닌텐도의 타깃층을 “다섯 살부터 아흔 다섯 살까지”라고 지칭한다. 연령이나 성별, 게임 경험의 유무와 관계없이 누구나 할 수 있는 재미있는 게임을 만든다는 것이다.
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글로벌 M&A로 눈을 돌려라
룩셈부르크 신시가지에 자리잡은 다국적 기업 아르셀로 미탈은 전 세계 60여 개 국가에서 연간 1억1,800만 톤의 철강을 생산하는 세계 최대 철강업체다. 생산량만 놓고 보면 세계 2위 신일본제출보다 세 배나 많다. 하지만 10여 년 전만해도 아르셀로 미탈의 전신인 미탈을 아는 사람은 거의 없었다. 인도 변방의 꼬마기업에 불과했기 때문이다.
이 회사의 사장은 인도 북부 라자스탄 지방의 하층 상인계급 출신인 락시미 미탈이다. 그는 “공장 한 개를 짓는데 2~3년씩 걸리는 시간이 아깝다”며 창업 후 단 한 개의 용광로도 자체적으로 짓지 않고 오로지 M&A만으로 세계 최대의 철강회사를 만들어 ‘21세기 강철왕'이라는 별명을 얻었다.
미탈 사장은 1989년 부채 덩어리였던 트리니다드코바고의 국영 철강회사 캐리비언 이스팟을 인수, 1년만에 흑자 회사로 바꿔 놓았다. 이후 만성 적자에 시달리던 카자흐스탄의 국영 철강회사 카르멧을 인수했고 2004년에는 미국 최대 철강업체 인터내셔널스틸그룹을 사들여 세계 1위로 올라섰다. 이후 2006년에는 세계 2위인 아르셀로를 합병해 공룡을 탄생시켰다. 하지만 미탈 사장은 “세계 1위지만 시장점유율이 10%에 불과하다. 덩치를 키워야 한다”라고 말해 주위를 놀라게 했다.
이처럼 세계 정상에 오른 글로벌 기업들은 사업방식에 있어 각각의 전략으로 창조적 전환에 성공했다. 이는 기존의 사업방식을 과감하게 탈피하고 C&D, 감성, M&A 등 새로운 사업방식의 활용에 도전해볼 가치가 있다는 것을 시사한다.
- 최명수 / 한국경제신문 증권부 차장(한경닷컴 온라인뉴스국 증권팀장)
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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세계 초일류를 추구하는 기업이라면 어느 기업이나 새로운 패러다임을 이해하고 리드해 나갈 수 있는 창의성과 진취성, 기본기를 갖춘 인재를 필요로 할 것이다. 바로 현재로부터의 변화를 추구하며 새로운 미래를 향해 도전할 줄 아는 진취적이고 창의적인 인재다.
기업들은 그런 우수한 인재를 찾기 위해 인사 패러다임과 채용 방식을 바꿨음은 물론, 인종과 국적도 불문하며 글로벌 무대로 뛰어들고 있다. 이러한 인재 채용 활동은 글로벌 경영 환경에 유연하게 대응할 수 있는 창조적인 역량 흡인 활동으로, 그리고 사업 경쟁력 및 조직 역량 제고를 위한 전략적인 활동으로 지속 발전시켜 나갈 때 더욱 의미가 있다.
기업의 미래는 전략이 아니라 인재가 관건
“이제는 지식경제가 아닌 창조경제의 시대가 도래했다.”
세계 최고의 경영사상가로 알려진 게리 해멀이 향후 경영환경 변화를 예측하며 한 말이다. 농경사회, 산업사회, 지식사회를 거쳐 진화해 온 기존 패러다임의 변화는 지금 새로운 부가가치 창출을 위한 ‘창조경영'이란 화두로 많은 기업들에게 중요시되고 있다.
이제 기업들은 과거 벤치마킹을 통한 성장에서 탈피하여 창의력과 아이디어를 바탕으로 경쟁자와 확실히 차별화된 경쟁력 있는 사업과 시장을 창출해야만 살아 남을 수 있는 시대를 맞이하게 된 것이다.
이같은 새로운 패러다임 변화에 대응하기 위해 기업들은 ‘인재' 즉 ‘사람'에서 그 해법을 찾고 있으며 그 중요성은 더욱 강조되고 있다. 비단 ‘창조경영'이라는 이슈를 차치하더라도 세계 선도기업의 최고 경영자들은 ‘우리의 미래는 전략이 아니라 인재에 달려 있다.'고 역설하며, 기업 경영의 가장 핵심적인 요소로 우수인재 확보의 중요성을 강조하고 있다.
채용시 중요시되는 인재의 요건
우수 인재 확보에 총력을 기울이는 시대적 상황에서 기업들이 가장 필요로 하는 인재는 어떤 사람일까?
우선, 창의력과 진취성을 가진 사람이다.
과거에는 축적된 경험이 경쟁의 원천이었지만 창조경영 시대에서는 빠른 두뇌 회전과 독창적 사고가 경쟁력의 원천이기 때문이다. 따라서, 과거 관행과는 다르게 현재로부터의 변화를 추구하며 새로운 미래를 향해 도전할 줄 아는 진취적인 도전정신과 창의성을 가진 인재가 필요하다.
둘째, 글로벌 경영 환경에 맞는 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재다.
유능한 인재는 국제적 대화(Communication)가 가능한 언어능력과 정보화 수준을 갖춘 사람이다. 그리고 주변 인프라를 잘 네트워킹하고 활용할 줄 알아야 한다. 세계가 가깝고 빠르게 움직이는 글로벌 환경에서, 이러한 환경에 잘 적응하고 이를 주도하는 회사로 성장하려는 기업은 글로벌 마인드와 프로세스를 잘 갖추고 실천할 수 있는 인재가 절실히 필요한 것이다.
셋째, 명확한 목표의식을 가지고 부단히 노력하는 인재다.
항상 명확한 목표와 목적의식을 가지고 자신의 위치를 입체적, 국제적으로 파악하며 언제나 새로운 부가가치 창출을 위해 끊임없이 노력하는 사람이다. 이러한 인재는 기업은 물론 사회 전체의 발전에도 크게 기여할 것으로 기대된다.
궁극적으로 세계 초일류를 추구하고 가치를 중시하는 기업이라면 어느 기업이나 새로운 패러다임을 이해하고 리드해 나갈 수 있는 창의성과 진취성, 기본기를 갖춘 인재를 필요로 한다.
인재 채용 방식의 흐름과 방향
과거의 인재 채용 방식은 기업 중심의 인사 패러다임을 기반으로 했다. 기업에서의 성장 가능성에 중점을 두어 지원자의 기본 자질을 검증하는 것에 중점을 둔 채용이었다. 면접 방식도 단순히 임원 면접과 실무진 면접으로 이원화하여 운영했다.
이에 반해, 현재는 직무 중심, 성과 중심의 인사 패러다임으로 인재를 선발하고 있다. 개인의 직무와 조직의 성과에 중심을 두어 지원자의 직무 수행 능력에 대한 비중을 늘렸다. 면접 방식도 전문성 평가, 조직 적합성 평가, 인성 평가 등으로 다양하게 구분하여 보다 세분화된 역량 검증 프로세스를 통해 인재를 선발하고 있다.
이러한 변화의 원인은 직장에 대한 사람들의 의식이 과거 평생 직장이라는 개념에서 평생 직업으로 전환되었기 때문이다. 또한 기업의 경영과 인사 패러다임도 진화하여 사람 중심에서 직무 중심으로 전환되고, 성과주의와 능력주의가 강화되었기 때문이다.
인재 확보를 위한 방안
미국발 금융위기에 따른 전 세계 경기 침체로 경제 전반의 위기와 불안감이 확산되고 있는 지금도 글로벌 핵심 인재들은 그들의 역량을 발휘하기 위한 최적의 기업을 찾아 국경을 넘나들고 있다.
이러한 글로벌 핵심 역량을 확보하기 위해 많은 기업에서는 미국, 일본 등 선진 국가들과 인재 풀(Pool)이 풍부한 중국, 인도, 러시아 등의 전략 국가들을 중심으로 고급 핵심 인재 확보를 위한 노력을 경주하고 있다. 또한 국내외 주요 대학과의 협력을 강화하며 우수 인력 풀을 확대해 가고 있다. 한편, 다양한 장학제도 도입 및 채용전담자 해외 파견 등을 통해 인종과 국적을 불문한 인재 확보에 역량을 집중해 가고 있다.
이러한 인재 채용 노력이 막연히 사람을 뽑는다는 단순한 사고를 전제로 한 채용 활동에 그쳐서는 안 된다. 글로벌 무대를 대상으로 한 다양한 채용 활동 전개는 글로벌 경영 환경에 유연하게 대응할 수 있는 창조적인 역량 흡인 활동이어야 한다. 그리고 이러한 인재 확보 노력을 사업 경쟁력 및 조직 역량 제고를 위한 전략적인 활동으로 지속 발전시켜 나가야 할 것이다.
- 김현도 / 삼성전자 인재개발연구소 부장
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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